1 STRATEGI ORGANISASI Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Setiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, oleh karena itu pengendalian manajemen harus disesuikan dengan syarat spesifik strategi setiap organisasi. Yang harus diperhatikan dalam desain sistem pengendalian manajemen adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem pengendalian manajemen tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi. Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. A. Tujuan Organisasi Tujuan organisasi ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive officer CEO) dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Pada banyak organisasi, tujuan organisasi dirancang oleh para pendirinya, serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya. Berbagi tujuan umum organisasi dapat dijelaskan antara lain berikut ini: 1. Profitabilitas. Dalam bisnis, kemampuan menghasilkan laba merupakan tujuan yang paling penting. Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan mengurangi laba periode berjalan, namun meningkatkan laba jangka panjang. Misalnya, pengeluaran untuk iklan atau pengeluaran untuk riset dan pengembangan. Profitabilitas dalam arti dan konsep yang luas dinyatakan melalui persamaan dua rasio berikut ini: Pendapatan Beban Pendapatan ROI = ---------------------------- x ----------------- Pendapatan Investasi Dalam perhitungan tersebut, rasio pertama disebut profit margin percentage, sedangkan rasio kedua disebut investment turnover. Perkalian dua rasio tersebut disebut return on investment. Investasi adalah total utang dan modal.
2 2. Memaksimalkan nilai pemegang saham (shareholder value). Konsepnya adalah tujuan yang semestinya sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa pencapaian tingkat laba yang memuaskan merupakan cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. 3. Risiko. Upaya sebuah organisasi untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh kemauan manajemen mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian masing-masing individu di jajaran manajemen. 4. Pendekatan banyak steakholder. Sebuah perusahaan bertanggungjawab kepada banyak steakholder yaitu: para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat. Idealnya, sistem pengendalian manajemen harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok dan mengembangkan sistem pernilaian (scorecard) untuk menilai kinerja mereka. Organisasiorganisasi terlibat dalam tiga jenis pasar yaitu: a. Pasar modal (capital market). Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal, dimana para pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting. b. Pasar produk (product market). Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk, dimana para konsumen yang menjadi konstituennya. c. Pasar faktor (factor market). Perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya (seperti sumber daya manusia dan bahan mentah ) di pasar faktor, dimana yang menjadi konstituennya adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan. B. Konsep Strategi Walaupun banyak definisi yang berbeda satu sama lain, namun ada kesepakatan umum yang bisa disimpulkan bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan cara mencocokkan kompetensi inti perusahaan dengan peluang industri. Menurut Kenneth R. Andrew: perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada di lingkungan perusahaan, kemudian memutuskan strategi yang
3 menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan. (Kenneth R. Andrew, The Concept of Corporate Strategy, Home, IL: Dow Jones-Irwin, 1971) Analisis lingkungan Pesaing Konsumen Pemasok Regulator Sosial /Publik Analisis internal Pengetahuan teknologi Pengetahuan manufaktur Pengetahuan pemasaran Pengetahuan distribusi Pengetahuan logistik Peluang dan ancaman Identifikasi peluang Keunggulan dan kelemahan Identifikasi kompetensi inti Cocokkan kompetensi internal dengan peluang eksternal Gambar 3.1. Perumusan Strategi Strategi dapat ditentukan pada dua tingkatan: (1)strategi untuk organiasi keseluruhan (korporat); (2)strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, namun ada konsistensi dalam strategi di seluruh tingkatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat). Tingkatan Strategi Isu Strategi Kunci Opsi Strategi Generik Tingkatan Organisasi Primer yang terlibat Corporate level (tingkat korporat/organisasi keseluruhan) Kantor korporat Business unit level (tingkat unit bisnis) Strategi-strategi perusahaan Apakah organisasi ada dalam bauran industri yang tepat? Industri atau subindustri apa yang harus dimasuki oleh organisasi? Apa yang menjadi misi dari unit bisnis? Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujudkan misinya? Industri tunggal. Diversifikasi yang berhubungan. Diversifikasi yang tidak berhubungan. Membangun Mempertahankan Memanen Menjual Biaya rendah Deferensiasi Gambar 3.2. Dua Tingkatan Strategi Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis Manajer umum unit bisnis
4 C. Strategi Tingkat Korporat Strategi korporat berkaitan dengan keberadaan organisasi di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan dimana sebaiknya organisasi bersaing. Pada tingkat korporat, masalah organisasi adalah: (1)definisi bisnis, dimana perusahaan akan berpartisipasi; (2)pengalokasian sumber daya antar bisnis-bisnis perusahaan. Analisis strategi tingkat korporat akan menghasilkan keputusan yang melibatkan: bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang akan didivestasi (dijual). Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kategori yaitu: 1. Perusahaan dengan industri bisnis tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. 2. Perusahaan dengan diversifikasi bisnis yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industri, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum. 3. Perusahaan dengan diversifikasi bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain, hubungan antar unit-unit bisnis bersifat murni finansial. Penelitian menunjukkan bahwa secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang (Richard P. Rumself, Strategy, Structure and Economic Performance, Boston: Division of Reserch, Harvard Business School, 1974, hal. 128-142). Strategi korporat merupakan satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung spektrum lain (diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spekturm). Oleh karena itu, masalah kunci bagi desainer sistem pengendalian adalah: bagaimana struktur dan bentuk pengendalian akan berbeda antara perusahaan dengan industri tunggal, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan, atau perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan.
5 Jenis strategi korporat Perusahaan dengan industri tunggal Perusahaan dengan industri yang saling berhubungan Perusahaan dengan industri yang tidak saling berhubungan Penyajian strategi dalam gambar Fitur yang membedakan Bersaing hanya dalam satu industri Membagi kompetensi inti secara lintas unit bisnis Merupakan perusahaan yang memiliki otonomi penuh di pasar yang sangat berbeda Contoh McDonal s Corporation Perdue Farma Iowa Beef Wrigley Crown, Cork & Seal Maytag Texas Air Ford Motor NuCor Procter & Gamble Emerson Electric Corning Glass Johnson & Johnson Philip Morris Dow-Corning Du Pont General Foods Gillette Texas Instruments AT & T ITT Textron LIV Litton Rockwell General Electric Gambar 3.3. Strategi Tingkat Korporat: Ikhtisar dari Tiga Strategi Generik D. Strategi Unit Bisnis Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi berlangsung pada tingkat unit bisnis antara unit bisnis satu perusahaan dengan unit bisnis pada perusahaan lain. Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri, melainkan pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam uni-unit bisnis. Strategi unit bisnis berkaitan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi bisnis unit bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan yaitu:
6 1. Misi unit bisnis Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yaitu membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan yang memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori diidentifikasi dengan misinya. Strategi yang tepat ditetapkan untuk setiap kategori yang berbeda. Sacara bersama-sama, beberapa unit bisnis membentuk satu portofolio yang komponennya berbeda dalam hal karakteristik return dan risiko seperti halnya komponen portofolio investasi. Kantor korporat dan manajem umum unit bisnis terlibat dalam mengidentifikasikan misi unit bisnis individual. 2. Keunggulan kompetitif unit bisnis Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya. Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis: (1)Bagaimana struktur industri, dimana unit bisnis beroperasi? ;(2)bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri? ;(3)apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis?. Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analisis untuk membantu dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan (Michael E. Porter, Competitive Advantage, New York: The Free Press, 1985) yaitu: a. Analisis industri (industry analysis) Struktur industri harus dianalisis dengan lima kekuatan persaingan, yaitu: 1) Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri. 2) Daya tawar pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.
7 3) Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi ke depan, kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok. 4) Ancaman dari barang substitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang substitusi adalah harga/kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi. 5) Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengeruhi kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaa-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah. Pendatang baru Pemasok Pesaing dalam industri Pelanggan Produk pengganti Gambar 3.4. Analisis Struktur Industri: Model Lima Kekuatan Porter b. Analisis rantai nilai (value chain analysis) Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan kompetitif. Unit bisnis mempunyai dua cara untuk mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu: 1) Biaya rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya. 2) Diferensiasi. Focus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan pada diferensiasi produk meliputi: loyalitas merek, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringan dealer, desain produk dan fitur produk, dan teknologi.
8 Unit-unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif yang didasarkan pada biaya rendah, diferensiasi, atau keduanya. Secara intuitif maupun teoritis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai merupakan sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu produk, mulai dari ekstraksi bahan baku dan berakhir pada dukungan pasca pengiriman pada pelanggan. Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan dari desain produk sampai distribusi nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi. Pengembangan produk produksi Pemasaran dan penjualan Layanan/ logistik Aktivitas pendukung: keuangan, sumber daya manusia, teknologi informasi Gambar 3.5. Rantai Nilai Tipikal untuk Sebuah Bisnis