PENYUSUNAN ANGGARAN A. Hakikat Anggaran

Transkripsi

1 1 PENYUSUNAN ANGGARAN A. Hakikat Anggaran Suatu anggaran operasi merupakan pernyataan tentang pendapatan dan beban yang direncanakan untuk satu tahun yang akan datang. Proses penyusunan anggaran merupakan proses penetapan peran (role setting) dalam usaha pencapaian tujuan organisasi dan penetapan sumber ekonomi yang tersedia bagi pemegang peran tersebut, untuk memungkinkan pelaksanaan perannya. Sumber ekonomi yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian tujuan organisasi diukur dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi. Penyusunan anggaran dapat dilakukan jika tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban, yang mengukur sumber ekonomi yang tersedia bagi setiap manajer dalam usaha pencapaian tujuan yang telah ditetapkan dalam tahun anggaran. Dengan demikian, anggaran berisi informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur sumber ekonomi yang tersedia bagi manajer yang diberi peran untuk mencapai tujuan perusahaan selama tahun anggaran. Dalam proses penyusunan anggaran, informasi akuntansi pertanggungjawaban berfungsi sebagai alat pengirim peran (role sending device) kepada manajer yang diberi peran dalam pencapaian tujuan organisasi. Proses penyusunan anggaran merupakan proses penetapan peran yang menggunakan informasi akuntansi pertanggungjawaban untuk menyampaikan nilai sumber ekonomi yang disediakan bagi setiap manajer pusat pertanggungjawaban guna melaksanakan perannya masing-masing. Partisipasi para manajer dalam penyusunan anggaran merupakan faktor yang menimbulkan self control dalam pelaksanaan anggaran. Partisipasi merupakan suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua pihak atau lebih yang mempunyai dampak masa depan bagi pembuat keputusan tersebut. Partisipasi dalam penyusunan anggaran berarti keikutsertaan operating manager dalam membuat keputusan bersama dengan komite anggaran mengenai rangkaian kegiatan di masa yang akan datang, yang akan ditempuh oleh operating manager tersebut dalam pencapaian tujuan perusahaan. Tingkat pertisipasi operating manager dalam penyusunan anggaran akan mendorong moral kerja yang tinggi dan inisiatif para manajer. Moral kerja yang tinggi merupakan kepuasan seorang terhadap

2 2 pekerjaan, atasan, dan rekan kerjanya. Moral kerja ditentukan oleh seberapa besar seorang mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi. Agar proses penyusunan anggaran dapat menghasilkan anggaran yang dapat berfungsi sebagai alat pengendalian, maka proses penyusunan anggaran harus mampu menanamkan sense of commitment dalam diri penyusunnya. Proses penyusunan anggaran yang tidak berhasil menanamkan sense of commitment dalam diri penyusunnya berakibat anggaran yang disusun tidak lebih hanya sekedar sebagai alat perencanaan; yang jika terjadi penyimpangan antara realisasi dari anggarannya, tidak satupun manajer yang merasa bertanggungjawab. Karakteristik-karekteristik anggaran adalah sebagai berikut: Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis. Anggaran dinyatakan dalam satuan moneter didukung dengan jumlah non-moneter (contoh: unit yang terjual atau diproduksi). Pada umumnya, anggaran mencakup waktu satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, kemungkinan ada dua anggaran per tahun. Misalnya, perusahaan busana memiliki anggaran musin panas dan anggaran musim dingin. Anggaran merupakan komitmen manajemen. Manajer setuju untuk menerima tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran Setelah disetujui anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu. Secara berkala, kinerja keuangan aktual (sesungguhnya) dibandingkan dengan anggaran, dan perbedaan yang terjadi dianalisis serta dijelaskan. Tujuan penyusunan anggaran operasi adalah sebagai berikut: 1. Menyelaraskan dengan rencana strategis Rencana strategis dibuat pada awal tahun, dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat itu, penyusunannya melibatkan relatif sedikit manajer, dan dinyatakan dalam istilah yang relatif luas. Anggaran yang disusun sebelum awal tahun, memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer di semua tingkatan organisasi. Hasil pertama penyusunan

3 3 anggaran mungkin mengungkapkan kinerja organisasi secara keseluruhan atau kinerja suatu unit bisnis dalam organisasi yang mungkin tidak memuaskan. Oleh karena itu, penyusunan anggaran memberikan peluang membuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum suatu komitmen dibuat untuk suatu cara operasi yang spesifik selama tahun tersebut. 2. Koordinasi aktivitas dari beberapa bagian organisasi Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Ketika staf merangkai potongan-potangan anggaran menjadi suatu rencana keseluruhan, maka inkonsistensi mungkin muncul. Penyebab yang paling umum adalah kemungkinan rencana dari organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan, baik secara total maupun untuk lini produksi tertentu. Selama proses penyusunan anggaran, berbagai inkonsistensi tersebut diidentifikasi dan dicari solusinya. 3. Penugasan tanggung jawab kepada manajer Anggaran yang telah disetujui memperjelas tanggung jawab dari setiap manajer. Anggaran memberikan wewenang kepada para manajer pusat tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu dana untuk tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari pejabat yang lebih tinggi. 4. Dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual (sesungguhnya) manajer Anggaran mencerminkan suatu komitmen antara pembuatnya dengan atasannya. Oleh karena itu, anggaran menjadi tolok ukur (benchmark) terhadap kinerja aktual. Anggaran merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggung jawab ke setiap pusat tanggung jawab organisasi. Pada tingkat puncak, rangkuman anggaran menugaskan tanggung jawab ke pusat laba individual. Dalam pusat laba, anggaran menugaskan tanggung jawab pada area fungsional (seperti pemasaran). Dalam area fungsional, anggaran menugaskan tanggung jawab pada pusat tanggung jawab individual (seperti kantor penjualan regional dalam organisasi pemasaran).

4 4 Kategori anggaran operasi suatu organisasi adalah sebagai berikut: 1. Anggaran pendapatan Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan. Anggaran pendapatan biasanya didasarkan pada prediksi beberapa kondisi dimana manajer penjualan tidak dapat dianggap bertanggungjawab. Sebagai contoh, kondisi perekonomian harus diantisipasi dalam menyusun anggaran pendapatan, tetapi manajer penjualan tidak mempunyai kendali atas hal itu. 2. Anggaran biaya produksi dan harga pokok penjualan (cost of goods sold) Dalam anggaran ditampilkan biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat volume yang direncanakan dari bauran standar atas produk. Manajer produksi membuat rencana untuk memperoleh kuantitas bahan baku dan tenaga kerja, dan menyusun anggaran pembelian barang-barang yang waktu pengirimannya atau waktu tunggunya (lead time) lama. Manajer produksi juga mengembangkan jadwal produksi untuk memastikan bahwa sumber daya yang dibutuhkan akan tersedia untuk menghasilkan kuantitas yang dianggarkan. Anggaran yang disusun oleh manajer produksi mungkin tidak untuk kuantitas produksi yang sama seperti disusun dalam anggaran penjualan. Perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atau pengurangan dari persediaan barang jadi. Namun demikian, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran keseluruhan merupakan biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual. 3. Anggaran beban pemasaran Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar jumlah yang tercantum dalam anggaran telah dikomitmenkan sebelum tahun anggaran dimulai. Misal, rencana membuka ataupun menutup kantor penjualan dan merekrut maupun melatih karyawan baru haruslah direncanakan jauh sebelum dimulai tahun anggaran. Iklan harus dipersiapkan berbulan-bulan di muka sebelum diluncurkan, dan kontrak dengan media juga dibuat berbulan-bulan di muka. 4. Anggaran beban logistik Pada umumnya, beban logistik dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. Beban logistik mencakup entri pesan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. Banyak perusahaan yang memasukkan

5 5 beban-beban tersebut dalam anggaran pemasaran, karena beban tersebut cenderung menjadi tanggung jawab dari organisasi pemasaran. 5. Anggaran beban umun dan administratif Beban umum dan administratif merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis. Dalam penyusunan anggaran, banyak perhatian diberikan dalam kategori ini. Oleh karena pos ini merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk diotorisasikan sering diperdebatkan. 6. Anggaran beban penelitian dan pengembangan Dua pendekatan penyusunan anggaran penelitian dan pengembangan (R&D) yaitu sebagai berikut: a. Jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah total merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi. Kalaupun, jumlahnya lebih besar harus dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, dengan asumsi perusahaan memperkirakan suatu peningkatan pendapatan penjualan atau terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru secara signifikan. b. Mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang disetujui, ditambah cadangan untuk pekerjaan yang akan dilaksanakan, walaupun saat penyusunan anggaran waktu pelaksanaan pekerjaan tersebut belum teridentifikasi. 7. Anggaran Pajak Penghasilan Beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal tersebut disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor pusat. Isi dari anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis lain dari dokumen perencanaan: rencana strategis, anggaran modal, anggaran kas, anggaran neraca dapat ditampilkan sebagai berikut:

6 6 Rencana Strategis 1. Pendapatan dan beban untuk tiap program utama 2. Tidak perlu bagi pusat tanggung jawab 3. Rincian tidak sebanyak seperti dalam anggaran operasi 4. Lebih banyak beban yang bersifat variabel 5. Untuk beberapa tahun 6. Jumlah totalnya sama dengan anggaran operasi Anggaran Operasi 1. Pendapatan dan beban untuk organisasi secara keseluruhan dan untuk tiap unit bisnis 2. Diklasifikasikan berdasar pusat tanggung jawab 3. Umumnya meliputi: Pendapatan Biaya produksi dan CGS Beban pemasaran Beban logistik Beban umum dan adm. Beban R&D Pajak penghasilan Laba bersih 4. Beban dapat bersifat : Fleksibel Diskresioner Komitmen 5. Untuk waktu satu tahun yang dibagi per bulan atau per kuartal 6 Jumlah totalnya sama dengan rencana (strategis kecuali direvisi) Anggaran Modal Masing-masing proyek modal yang utama didaftarkan secara terpisah Total pengeluaran proyek per kuartal B. Anggaran Lain Prediksi Kas Anggaran Neraca Fokus utama proses penyusunan anggaran adalah penyusunan anggaran operasi, namun anggaran yang lengkap juga meliputi anggaran berikut ini: 1. Anggaran modal Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkatan yang lebih tinggi. Biasanya, anggaran modal disusun terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Selama tahun tersebut, usulan-usulan pengeluaran modal dipertimbangkan di berbagai tingkatan dalam organisasi, dan beberapa diantaranya akhirnya disetujui. Pada waktu penyusunan anggaran modal, proyek-proyek dirangkai menjadi satu paket secara keseluruhan dan diperiksa secara total. Apabila jumlah totalnya melampaui jumlah yang ingin dikeluarkan oleh perusahaan untuk pengeluaran modal, maka beberapa proyek dihapus dari anggaran, beberapa lagi dikurangi ukurannya, dan lainnya ditunda. Untuk proyek-proyek yang masih dipertahankan, disusun estimasi kas yang akan dikeluarkan setiap kuartanlnya untuk mempersiapkan laporan arus kas.

7 7 2. Anggaran neraca Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermanfaat untuk pengendalian. Manajer operasi yang dapat mempengaruhi tingkat persediaan, piutang usaha, ataupun utang usaha sering kali dianggap bertanggungjawab atas tingkat dari pos-pos tersebut. 3. Anggaran laporan arus kas Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan jika ada berapa banyak yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya. Laporan arus kas menunjukkan arus kas masuk dan arus kas keluar selama tahun itu. Biasanya, laporan arus kas dibuat per kuartal. Bendaharawan memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan (atau bahkan lebih pendek lagi) sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek. C. Proses Penyusunan Anggaran 1. Organisasi a. Departemen Anggaran Fungsi Departemen Anggaran adalah sebagai berikut: Menerbitkan prosedur dan formulir penyusunan anggaran. Mengkoordinasikan dan menerbitkan asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran (misalnya: asumsi-asumsi mengenai perekonomian) setiap tahunnya. Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasi yang saling terkait. Memberikan bantuan pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran. Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior. Menangani proses pembuataun revisi anggaran selama tahun tersebut. Mengkoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih rendah (misalnya: unitk bisnis dari departemen anggaran).

8 8 Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretasikan hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk menajemen senior. b. Komite anggaran Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti Chief Executive Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), Chief Financial Officer (CFO). Komite anggaran meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masingmasing anggaran. Dalam perusahaan besar yang terdeversifikasi, komite anggaran bertemu dengan Chief Operating Officer untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis. Di beberapa perusahaan, masing-masing manajer unit bisnis bertemu dengan komite anggaran dan mempresentasikan usulan anggarannya. 2. Penerbitan pedoman Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini dinyatakan secara implisit dalam rencana program dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi akhir. Staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajemen senior menyetujuinya. Staf anggaran juga mengembangkan jadwal untuk langkah-langkah dalam proses penyusunan anggaran. Departemen anggaran kemudian menyebarkan bahan ini keseluruh organisasi. Semua pusat tanggung jawab harus mengikuti pedoman ini, seperti asumsi inflasi secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu seperti upah; kebijakan korporat mengenai berapa banyak karyawan yang dapat dipromosikan; kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan; dan kemungkinan untuk membekukan perekrutan. 3. Usulan awal anggaran Dengan menggunakan pedoman penyusunan anggaran, manajer pusat tanggung jawab dibantu stafnya melakukan penyusunan anggaran. Oleh karena sebagian besar pusat tanggung jawab memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang dimiliki saat ini, maka anggaran yang disusun didasarkan pada tingkatan kinerja saat ini, yang kemudian dimodifikasi sesuai pedoman penyusunan anggaran. Perubahan dari tingkatan kinerja saat ini mencakup hal-hal sebagai berikut:

9 9 a. Perubahan dalam kekuatan eksternal Perubahan aktivitas ekonomi yang mempengaruhi volume penjualan (misalnya: perkiraan pertumbuhan dalam permintaan suatu lini produk). Perkiraan perubahan harga beli bahan baku dan jasa. Perkiraan perubahan tarif upah tenaga kerja. Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner (misalnya: pemasaran, R&D, dan administrasi). Perubahan harga jual. Biasanya, hal ini sesuai dengan perubahan pengeluaran terkait, yang mengasumsikan bahwa perubahan biaya dapat ditutup oleh harga jual karena perubahan-perubahan yang serupa akan dialami oleh para pesaing. b. Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal Perubahan biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru. Perubahan biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan dalam beban kerja. Perubahan pangsa pasar dan bauran produksi. Beberapa perusahaan mengharuskan agar perubahan-perubahan spesifik dari tingkatan pengeluaran saat ini diklasifikasikan berdasarkan penyebab-penyebab di atas. Walaupun hal ini melibatkan pekerjaan ekstra, namun hal tersebut merupakan alat yang berguna untuk menganalisis validitas usulan perubahan. 4. Negosiasi Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Ini merupakan inti dari proses penyusunan anggaran. Atasan cenderung menilai validitas dari tiap penyesuaian. Pertimbangan yang mempengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Atasan menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran ini di tingkat berikutnya dari proses penyusunan anggaran, oleh karena itu atasan harus siap untuk mempertahankan anggaran yang pada akhirnya disetujui. Banyak pembuat anggaran cenderung menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi dari estimasi terbaik mengenai jumlah-jumlah tersebut. Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi terbaik disebut slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha menemukan dan menghilangkan slack, namun ini merupakan tugas yang berat.

10 10 5. Tinjauan dan persetujuan Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan potonganpotongan anggaran bersama-sama dan memeriksa totalnya. Sebagian, analis mempelajari konsistensi misalnya, apakah anggaran produksi konsisten dengan rencana volume penjualan? Sebagian lagi, analis mempertanyakan apakah anggaran akan menghasilkan laba yang memuaskan. Jika tidak, maka usulan anggaran akan dikirim kembali untuk dikerjakan ulang. Analisis yang sama juga akan terjadi di kantor pusat. Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan. Hal tesebut terjadi sebelum awal tahun anggaran. 6. Revisi anggaran Ada dua jenis umum revisi anggaran: a. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis (misalnya: kuartalan). b. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi anggaran dalam keadaan tertentu. Jika revisi anggaran terbatas pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi anggaran harus ditinjau dengan memadai. Secara umum, izin untuk revisi anggaran sebaiknya sulit untuk didapat. Revisi anggaran harus dibatasi pada keadaan-keadaan dimana anggaran yang disetujui sedemikian tidak realistisnya sehingga tidak lagi menjadi alat pengendalian yang berguna. Revisi anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang kondisi yang ada ketika anggaran asli disetujui. 7. Anggaran kontinjensi Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran kontinjensi yang mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika terjadi penurunan volume penjualan yang signifikan dari apa yang telah diantisipasi pada saat penyusunan anggaran (misalnya: tindakan yang akan diambil berdasarkan penurunan 20% dari estimasi terbaik atas volume penjualan). Anggaran kontinjensi menyediakan cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba.