PERENCANAAN STRATEGIS. Roedhy Poerwanto Departemen Agronomi & Hortikultura Faperta-IPB

PERENCANAAN STRATEGIS Roedhy Poerwanto Departemen Agronomi & Hortikultura Faperta-IPB

Audit External Visi & Misi Audit Internal Tujuan Jangka Panjang Strategi Implementasi Strategi Isu Manajemen Implementasi Strategi Isu Pemasaran, Produksi, Keuangan, Penelitian, dst Evaluasi

Audit Internal Menganalisis kekuatan dan kelemahan dari perusahaan Mencari kompetensi yang unik, yg tidak dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing Mencari faktor 2 penentu keberhasilan (critical sucsess factors) Membuat Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI). Dari matriks ini akan diketahui posisi internal perusahaan, lemah atau kuat. Nilai tertimbang dijumlahkan: <2.5 organisasi lemah secara internal >2.5 posisi internal kuat

Faktor-faktor internal yang perlu diaudit Keuangan Budaya Manajemen Pemasaran Produksi Penelitian & Pengembangan Sistem Informasi Manajemen Rantai Nilai

Audit Eksternal Untuk mengembangkan daftar terbatas tentang peluang yg dapat memberi manfaat & ancaman yang harus dihindari: Terbatas: mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respon yang dapat dijalankan Perusahaan harus dapat merespon secara agresif atau defensif terhadap faktor 2 tsb dengan memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial. Nilai tertimbang dijumlahkan: 4.0 = perusahaan merespon dengan sangat baik = strategi perusahaan efektif dalam memanfaatkan peluang & meminimalkan ancaman 1.0 = perusahaan tidak meminimalkan ancaman & memanfaatkan peluang

Kekuatan eksternal kunci Kekuatan ekonomi: Kredit, bunga, nilai tukar $, inflasi, pasar saham, ekonomi LN Pola konsumsi, tingkat pendapatan masyarakat, pengangguran PDB, APBN, expor-impor, kebijakan moneter, fiskal, pajak dsb Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan: Jumlah penduduk, anak, harapan hidup, gaya hidup, lalu lintas Perilaku masyarakat thd kualitas, waktu luang, layanan konsumen Program sosial, polusi, BBM, dsb, kondisi negara lain Kekuatan politik, pemerintah dan hukum: Rencana kenaikan harga BBM, listrik, Kebijakan energi, Kebijakan expor-impor, subsidi, SUN, kebijakan kontrak, dsb Kebijakan negara lain (tujuan ekspor, impor bahan baku, kreditor) Kekuatan teknologi: Bioteknologi, TI, dsb Kekuatan kompetitif:

Kekuatan kompetitif Beberapa karakter perusahaan paling kompetitif di USA: Pangsa pasar itu penting: Pasar pasar 90% tidak sepenting menjadi 91% Tidak ada yg lebih berbahaya dari pada kejatuhan menjadi 89% Pahami & ingat baik-baik bisnis yang dijalani Entah rusak atau tidak, masih jelek atau sudah baik, perbaiki & buat yang lebih baik (tidak hanya produk, tetapi kalau perlu keseluruhan perusahaan) Berinovasi atau hilang: dalam bisnis terkait teknologi, tidak ada yang lebih cepat dan mudah hilang kecuali kesuksesan Akuisisi penting untuk pertumbuhan Orang membuat perbedaan Tidak ada substitusi untuk kualitas Tidak ada ancaman yang lebih besar daripada kegagalan mencapai biaya yang bersaing secara global

Pertanyaan penting mengenai kompetitor Apa kekuatan pesaing utama? Apa kelemahan pesaing utama? Apa tujuan & strategi pesaing utama? Bagaimana pesaing utama akan merespon tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi & kompetitor? Seberapa rentan pesaing utama menghadapi alternatif strategi perusahaan? Seberapa rentan alternatif strategi perusahaan menghadapi tindakan balasan pesaing utama yang berhasil? Bagaimana positioning produk/jasa kita relatif thd pesaing utama? Sejauh mana perusahaan baru masuk & perusahaan lama akan meningggalkan industri ini? Faktor penting apa yang dihasilkan dari posisi kompetitif kita saat ini? Bagaimana peringkat penjualan & laba pesaing berubah tahun 2 terakhir? Bagaimana karakteristik hubungan pemasok & distributor dlm industri ini? Sejauh mana produk/jasa substitusi menjadi ancaman bagi pesaing?

Potensi Pengembangan Produk Substitusi Kekuatan tawarmenawar penjual/pemasok Persaingan Antar Perusahaan Sejenis Kekuatan tawarmenawar pembeli/konsumen Kemungkinan masuknya pesaing baru Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter

Tujuan Jangka Panjang Hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya Karakter tujuan jangka panjang: Kuantitatif Terukur Realistis Dapat dimengerti Menantang Hierarkis Dapat dicapai Selaras antar unit organisasi Harus diasosiasikan dengan kerangka waktu

Tujuan Jangka Panjang Dinyatakan dalam bentuk: Pertumbuhan aset Pertumbuhan penjualan Profitabilitas Pangsa pasar Tingkat & sifat diversifikasi Tingkat & sifat integrasi vertikal Laba bersih per saham Tanggung jawab sosial

Tujuan Jangka Panjang Manfaat: Memberi arah Memungkinkan sinergi Membantu evaluasi Menetapkan prioritas Menurunkan ketidakpastian Meminimalkan konflik Menciptakan sinergi Membantu dalam alokasi sumberdaya dan pekerjaan

Strategi Alat untuk mencapai tujuan jangka panjang: Ekspansi Diversifikasi Akuisisi Pengembangan produk Penetrasi pasar Pengurangan bisnis Divestasi Likuidasi Joint venture

Strategi Membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas Membutuhkan sumberdaya perusahaan Mempengaruhi kondisi perusahaan jangka panjang Berorientasi pada masa depan Multifungsi & multi dimensi Perlu mempertimbangkan faktor eksternal & internal

Langkah-langkah Analisis Strategi Tahap Masukan: Tentukan Kekuatan (S), Kelemahan (W), Peluang (O) dan Ancaman (T) dengan cara brain storming Bila daftar ini terlalu banyak, lakukan Cross Impact Analysis sehingga faktor internal, maupun eksternal masing-masing tidak lebih dari 20 Buat Matrik Analisis Faktor Strategis Eksternal (EFAS) dan Matrik Analisis Faktor Internal Strategis (IFAS) Tahap Analisis/Pencocokan Buat Matrik SWOT Tahap Pengambilan Keputusan Buat Matrik Perencanaan Strategis Quantitatif (QSPM)

Matrik Faktor Strategi Eksternal Kolom 1: identifikasi 5 10 peluang & ancaman paling utama Kolom 2: bobot masing-masing faktor 1.0 = sangat penting, 0.0 = tidak penting. Jumlah bobot dari seluruh faktor = 1.0 (dasar pemberian bobot adalah pada tingkat industri; misal industri sawit) Kolom 3: peringkat masing 2 faktor; 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon perusahaan di atas rata 2, 2 = respon perusahaan rata 2, 1= respon perusahaan jelek (dasar peringat adalah perusahaan, misal PT Astra Agro Lestari) Kolom 4: nilai tertimbang = perkalian antara kolom 2 x Kolom 3 Nilai tertimbang dijumlahkan: 4.0 = perusahaan merespon dengan sangat baik = strategi perusahaan efektif dalam memanfaatkan peluang & meminimalkan ancaman 1.0 = perusahaan tidak meminimalkan ancaman & memanfaatkan peluang

Contoh Evaluasi Faktor Eksternal untuk UST Inc. Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai Tertimbang Peluang 1. Pasar global belum tersentuh pasar rokok tanpa asap 0.15 1 0.15 2. Naiknya permintaan karena larangan merokok di public area 0.05 3 0.15 3. Pertumbuhan iklan di Internet yang sangat tinggi 0.05 1 0.05 4. Pinkerton adalah pemimpin dalam pasar rokok diskon 0.15 4 0.60 5. Tekanan sosial yang lebih tinggi untuk tidak merokok 0.10 3 0.30 Ancaman 1. Peraturan menentang industri rokok 0.10 2 0.20 2. Pembatasan produksi tembakau meningkatkan persaingan 0.05 3 0.15 3. Pasar rokok tanpa asap berpusat di US tenggara 0.05 2 0.10 4. Pemberitaan negatif di media oleh FDA 0.10 2 0.20 5. Administrasi Clinton 0.20 1 0.20 Total 1.00 2.10

Matrik Profil Kompetitif (CPM) Mengidentifikasi pesaing utama serta kekuatan & kelemahan mereka dalam hubungannya dng posisi strategis Cara membuat spt pada EFE, tetapi: Kolom 1 berisi: Critical Sucsees Factors yg mencakup isue eksternal & internal Kolom 3, peringkatnya sbb: 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, 1 = kelemahan utama Kolom berikut membandingkan perusahaan kita dengan pesaing 2 utama

Matrik Faktor Strategi Internal Kolom 1: identifikasi 10-20 kekuatan & kelemahan paling utama Kolom 2: bobot masing-masing faktor 1.0 = sangat penting, 0.0 = tidak penting. Jumlah bobot dari seluruh faktor = 1.0 (dasar pemberian bobot adalah pada tingkat industri; misal industri sawit). Jumlah seluruh bobot = 1 Kolom 3: peringkat masing 2 faktor; 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, 1= kelemahan utama (dasar peringat adalah perusahaan, misal PT Astra Agro Lestari) Kolom 4: nilai tertimbang = perkalian antara kolom 2 x Kolom 3 Nilai tertimbang dijumlahkan: <2.5 organisasi lemah secara internal >2.5 posisi internal kuat

Analisis SWOT EFI STRENGTHS (S) Tentukan 5 10 faktor kekuatan internal WEEKNESSES (W) Tentukan 5 10 faktor kelemahan internal EFE OPPORTUNITIES Tentukan 5 10 faktor peluang eksternal STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang TREATHS (T) Tentukan 5 10 faktor ancaman eksternal STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk mengatasi ancaman

Strategi Strategi SO: Growth Oriented Strategy (Pertumbuhan agresif). Menggunakan kekuatan internal untuk meraih dan memanfaatkan peluang yang ada. Strategi ST: memanfaatkan peluang jangka panjang dengan diversifikasi. Menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman. Strategi WO: meminimalkan masalah internal sehingga dapat merebut pasar. Memperkecil kelemahan dengan memanfaatkan peluang. Strategi WT: defensif, mempertahankan pelanggan yang ada. Mengurangi kelemahan internal, serta menghindari ancaman dari luar.

Quantitative Startegic Planning Matrix (QSPM) Kolom 1: Faktor eksternal & Internal (dari Matriks EFAS & IFAS) Kolom 2: Rating (angka dari kolom 2 Matriks EFAS & IFAS) Kolom 3 dst: Alternatif Strategi (dari hasil analisis SWOT). Pada masing-masing alternatif strategi terdapat 2 kolom, ialah AS & TAS. Nilai AS (Atractiveness Score) ditentukan dari peran Faktor (kolom 1) terhadap perannya dalam proses pemiliahn strategi: 1=tidak menarik, 2=agak menarik, 3=secara logis menarik, 4=menarik. TAS= rating x AS. Jumlahkan TAS ke bawah (TAS dari masing-masing alternatif strategi pada seluruh faktor) Jumlah TAS terbesar menunjukkan alternatif strategi ini menjadi alternatif utama.

Tujuan Jangka Panjang Hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya Karakter tujuan jangka panjang: Kuantitatif Terukur Realistis Dapat dimengerti Menantang Hierarkis Dapat dicapai Selaras antar unit organisasi Harus diasosiasikan dengan kerangka waktu Dinyatakan dalam bentuk: Pertumbuhan aset Pertumbuhan penjualan Profitabilitas Pangsa pasar Tingkat & sifat diversifikasi Tingkat & sifat integrasi vertikal Laba bersih per saham Tanggung jawab sosial Manfaat: Memberi arah Memungkinkan sinergi Membantu evaluasi Menetapkan prioritas Menurunkan ketidakpastian Meminimalkan konflik Menciptakan sinergi Membantu dalam alokasi sumberdaya dan pekerjaan

Strategi Alat untuk mencapai tujuan jangka panjang: Ekspansi Diversifikasi Akuisisi Pengembangan produk Penetrasi pasar Pengurangan bisnis Divestasi Likuidasi Joint venture Membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas Membutuhkan sumberdaya perusahaan Mempengaruhi kondisi perusahaan jangka panjang Berorientasi pada masa depan Multifungsi & multi dimensi Perlu mempertimbangkan faktor eksternal & internal

Tujuan Tahunan Target jangka pendek yang harus dicapai perusahaan untuk mewujudkan tujuan jangka panjang Karakter tujuan tahunan: Terukur, kuantitatif, menantang, realistis, konsisten, memiliki prioritas

Tujuan Tahunan Dibuat dalam bentuk: Pencapaian manajemen, Pencapaian pemasaran, Pencapaian keuangan, Pencapaian produksi, Pencapaian lainnya. Sangat penting dalam implementasi strategi Menjadi dasar dalam alokasi sumberdaya

Kebijakan Alat untuk mencapai tujuan tahunan Mencakup: Pedoman Peraturan Prosedur Untuk mendukung usaha mencapai tujuan

Tugas Membuat Analisis Strategi Astra Agro Lestari Kelompok 1 & 2 Bakri Sumatera Plantation Kelompok 3 & 4 Sampurna Agro Kelompok 5 & 6 PP London Sumatera Kelompok 7 SMART Tbk Kelompok 8 Informasi perusahaan tersebut dicari dengan internet