Perencanaan Kapasitas MANAJEMEN OPERASIONAL FTP UB - RDY Contents 31 2 3 4 PENDAHULUAN PERENCANAAN KAPASITAS KAPASITAS DESAIN & EFEKTIF KAPASITAS DAN STRATEGI 1
PENDAHULUAN Kapasitas (capacity) adalah hasil produksi atau volume pemrosesan (throughput) atau jumlah unit yang dapat ditangani, diterima, disimpan, atau diproduksi oleh sebuah fasilitas dalam suatu periode waktu tertentu. PENDAHULUAN Kapasitas menentukan : a) Persyaratan modal sehingga mempengaruhi sebagian besar biaya tetap b) apakah permintaan dapat dipenuhi atau apakah fasilitas yang ada berlebihan Jika kapasitas terlalu besar, sebagian fasilitas akan menganggur dan akan terdapat biaya tambahan yang dibebankan pada produksi yg ada Kapasitas dihitung berdasarkan = (jumlah dari mesin atau pekerja) x (jumlah waktu kerja) x (waktu penggunaan) x (efisiensi) 2
PERENCANAAN KAPASITAS PERENCANAAN KAPASITAS adalah proses untuk memutuskan kebutuhan kapasitas produksi oleh perusahaan untuk mempertemukan perubahan permintaan setiap produk TUJUAN : pencapaian tingkat utilitas tinggi dan tingkat pengembalian investasi yg tinggi, penetapan ukuran fasilitas yang sangat menentukan PERENCANAAN KAPASITAS BERDASARKAN WAKTU > 1 THN Kapasitas jangka panjang 3-18 BLN Kapasitas Jangka menengah < 3 BLN Kapasitas Jangka pendek 3
a. Kapasitas jangka panjang (>1 tahun) Perencanaan kapasitas jangka panjang (long time) lebih dari satu tahun. Di mana sumber daya produktif memakan waktu lama untuk memperoleh atau menyelesaikan, seperti bangunan, peralatan atau fasilitas. Perencanaan kapasitas jangka panjang memerlukan partisipasi dan persetujuan manajemen puncak. b. Kapasitas jangka menengah (3-18 bulan) Perencanaan kapasitas jangka menengah ( intermediet range) - rencana- rencana bulanan atau kuartalan untuk 3 sampai 18 bulan yang atau yang akan datang. Dalam hal ini, kapasitas juga bervariasi karena alternative alternative seperti penarikan tenaga kerja, pemutusan kerja, peralatan peralatan bukan utama. c. Kapasitas jangka pendek (< 3 bulan) Perencanaan kapasitas jangka pendek kurang dari tiga bulan. ini dikaitkan pada proses penjadwalan harian atau mingguan dan menyangkut pembuatan penyesuian penyesuian untuk menghapus variance antara keluaran yang direncanakan dan keluaran nyata. keputusan perencanaan mencakup alternatif alternatif seperti kerja lembur, pemindahan personalia, penggantian routing produksi PERENCANAAN KAPASITAS JANGKA PENDEK Perencanaan kapasitas jangka pendek digunakan untuk menangani secara ekonomis hal-hal yang sifatnya mendadak di masa yang akan datang, misalnya untuk memenuhi permintaan yang bersifat mendadak atau seketika dalam jangka waktu pendek 4
PERENCANAAN KAPASITAS JANGKA PENDEK Meningkatkan jumlah sumber daya a) Penggunaan kerja lembur b) Penambahan regu kerja c) Memeriksa kesempatan kerja secara part-time d) Sub-kontrak e) Kontrak kerja Memperbaiki penggunaan sumber daya a) Mengatur regu kerja b) Menetapkan skedul PERENCANAAN KAPASITAS JANGKA PENDEK Memodifikasi produk a) Menentukan standar produk b) Melakukan perubahan jasa operasi c) Melakukan pengawasan kualitas Memperbaiki permintaan a) Melakukan perubahan harga b) Melakukan perubahan promosi Tidak memenuhi permintaan a) Tidak mensuplai permintaan 5
PERENCANAAN KAPASITAS JANGKA PANJANG Perencanaan kapasitas jangka pajang merupakan strategi operasi dalam menghadapi segala kemungkinan yang akan terjadi dan sudah dapat diperkirakan sebelumnya STRATEGI YANG DAPAT DITEMPUH Strategi melihat dan menunggu Strategi ini dapat dikatakan pula sebagai strategi hati-hati, karena kapasitas produksi akan dinaikkan apabila yakin permintaan konsumen sudah naik. Strategi ini diperoleh dengan pertimbangan bahwa, setiap kali terjadi kelebihan kapasitas perusahaan harus menanggung risiko karena investasi yang dilakukan hanya ditanggung dalam unit yang sedikit, akibatnya biaya produksi menjadi tinggi. Strategi ekspansionis Strategi ekspansionis yaitu kapasitas selalu melebihi atau diatas permintaan. Dengan strategi perusahaan berharap tidak terjadi kekurangan produk di pasaran yang dapat menyebabkan adanya peluang masuknya produsen lain. Selain itu perusahaan untuk memberikan pelayanan terbaik dengan cara menjamin tersedianya produk di pasaran. 6
PERENCANAAN KEBUTUHAN KAPASITAS 1 2 3 Melakukan forecast penjualan dan merencanakan perubahan perubahan cenderung terjadi tiba tiba dan drastic menyusun skedul produksi induk (master production schedule)dan untuk mengecek permintaan kapasitas diwaktu yang akan datang kapasitas mene tapkan batasan batasan atas skedul skedul produksi, selama periode penjualan rendah adalah tidak ekonomik untuk mengurangi kapasitas KAPASITAS DESAIN Kapasitas desain (design capacity) adalah output maksimum sistem secara teoritis pada suatu periode waktu tertentu dengan kondisi ideal. Kapasitas desain biasanya dinyatakan dlm tingkatan tertentu spt jumlah bahan baku yg dapat diproduksi setiap minggu, setiap bulan, atau setiap tahun. Banyak perusahaan, pengukuran kapasitas dapat dilakukan secara langsung, yaitu jumlah maksimum dari unit yg diproduksi dalam suatu waktu tertentu. Contoh : banyak tempat tidur (rumah sakit), jumlah anggota aktif (dlm sebuah pengajian), ukuran ruang kelas (sekolah) 7
KAPASITAS EFEKTIF Organisasi lain menggunakan waktu kerja total yg tersedia sebagai sebuah pengukuran kapasitas keseluruhan Kapasitas efektif : kapasitas yang diperkirakan dapat dicapai oleh perusahaan dgn keterbatasan operasi yg ada sekarang. Kapasitas efektif biasanya lebih rendah dari kapasitas desain, karena fasilitas yang ada mungkin telah direncanakan untuk versi produk sebelumnya atau ukuran bauran produk yg berbeda yg sekarang sedang diproduksi. Pengukuran kapasitas : (1). Utilitas : % kapasitas desain yang sesunguhnya telah dicapai. Output Utilitas = (%) Kapasitas desain (2). Efisiensi : % kapasitas efektif yang sesungguhnya telah dicapai Output Efisiensi = Kapasitas Efektif (%) 8
CONTOH-1 Perusahaan Bakery memiliki pabrik yang memproduksi roti Deluxe untuk sarapan dan ingin memahami kapasitasnya dgn lebih baik. Tentukan kapasitas desain (utilitas) dan kapasitas efisiensi, jika fasilitas memproduksi = 148.000 roti, kapasitas efektif pabrik = 175.000 roti. Lini produksi beroperasi 7 hari/ minggu dgn 3 giliran kerja masing-masing 8 jam/hari. Lini tsb dirancang utk memproduksi roti isi kacang hijau dan keju dgn tingkat output = 1.200 roti/jam. Penyelesian : Kapasitas desain =(7hari x 3giliran kerja x 8)x (1.200 roti/jam) =201.600 roti. Utilitas = Output Kapasitas desain = 148.000 201.600 = 73,4% Efisiensi= Output Kapasitas Efektif = 148.000 175.000 = 84,6% 9
CONTOH-2 Manajer produksi menetapkan output yg diperkirakan dari lini produksi kedua bagi departemen penjualan. Kapasitas efektif lini kedua = 175.000 roti. Lini pertama berope-rasi dgn tingkat efisiensi 84,6% (spt contoh-1), sedangkan output lini kedua akan lebih sedikit drpd lini pertama karena pekerja yg tersedia baru direkrut shg efisiensi yg diperkirakan tdk lebih dari 75%. Berapa output yg diperkirakan! Penyelesaian : Output =(kapasitas efektif)(efisiensi) =(175.000)(0,75)=131.250 roti. 10
KAPASITAS DAN STRATEGI keuntungan yang terus menerus berasal dari pembentukan keunggulan bersaing, tidak hanya berasal dari return finansial dari proses tertentu. Keputusan kapasitas harus terintegrasi dengan misi dan strategi organisasi. Investasi tidak boleh dipandang sebagai pengeluaran tersendiri, melainkan sebagi bagian rencana terkoordinasi yang akhirnya akan menempatkan perusahaan pada kedudukan yang menguntungkan. Elemen organisasi seperti pemasaran dan keuangan dipengaruhi oleh perubahan kapasitas, Perubahan kapasitas mempengaruhi aliran kas dan penjualan, sebagai mana perubahan kapasitas mempengaruhi kualitas, supply chain, sumber daya, dan impilkasi pemeliharaan. Pertimbangan Kapasitas : Selain integrasi dan investasi yang ketat, ada 4 pertimbangan khusus bagi terciptanya kapasitas yg baik mengenai kapasitas : (1). Ramalkan permintaan secara ketat (2). Memahami teknologi dan peningkatan kapasitas (3). Temukan volume yg optimal (skala ekonomis dan non ekonomis) (4). Dibuat utk perubahan 11
Desain Kapasitas : Peramalan Kebutuhan Kapasitas Ramalan Permintaan Ramalan Permintaan Perolehan Kapasitas Baru Perolehan Kapasitas Baru Perolehan Kapasitas Baru Permintaan Permintaan 1 2 3 Waktu (thn) (a) 1 2 3 Waktu (thn) (b) Mengelola Permintaan Walaupun terdapat peramalan yang baik dan kapasitas yg dibangun sesuai dengan peramalan tsb, dapat terjadi ketidakcocokan antara permintaan aktual dan kapasitas yang tersedia. Ketidakcocokan tsb dapat berarti : 12
(a). Permintaan > Kapasitas Jika kondisi terjadi, perusahaan dapat membatasi permintaan dengan menaikkan harga, membuat penjadwalan dgn lead time yg panjang dan mengurangi bisnis dgn keuntungan marjinal. Solusi jangka panjang adalah meningkatkan kapasitas. (b). Kapasitas > Permintaan Jika kondisi ini, perusahaan mungkin perlu merangsang permintaan melalui pengurangan harga atau pemasaran yg agresif atau mungkin menyesuaikan diri thdp pasar melalui perubahan produk. Saat permintaan menurun digabungkan dgn proses yg kuno dan tdk fleksibel, pemutusan hub kerja dan penutupan pabrik mungkin harus dilakukan untuk menyesuaikan kapasitas dgn permintaan. 13
c) Penyesuaian dengan demand musiman Pola musiman atau siklus dari demand merupakan tantangan kapasitas lain. Pada kasus ini manajemen menemukan menawarkan produk dengan pola demand komplementer produk yang demandnya tinggi ketika yang lain rendah- sangat membantu. Dengan melengkapi produk yang tepat, mungkin pemanfaatan fasilitas, peralatan, dan personel dapat optimalkan. Taktik untuk menyesuaikan kapasitas dengan permintaan 1) Membuat Perubahan staf (menambah atau mengurangi jumlah pegawai) 2) Menyesuaikan peralatan dengan proses, mungkin melalui pembelian mesin tambahan atau penjualan atau menyewakan peralatan yang ada. 3) Peningkatan metode untuk meningkatkan throughput, dan atau 4) Merancang kembali produk untuk memfasilitasi throughput yang semakin besar 14
Perencanaan kapasitas a) Fase pertama demand di masa yang akan datang diramalkan dengan model tradisional, b) fase kedua peramalan ini digunakan untuk menentukan kebutuhan kapasitas dan ukuran penambahan pada masing-masing kapasitas, karena pertumbuhan demand biasanya secara bertahap dalam unit-unit kecil, sedangkan penambahan kapasitas biasanya terjadi dengan cepat dengan jumlah besar METODE Analisa Titik Impas (Break Even Point Analysis) Decission Tree 15
Analisis Titik Impas (Break Even) Titik Impas : titik dimana biaya total sama dengan penerimaan/pendapatan total Biaya : Biaya Tetap, Biaya Variabel, Biaya Rata-Rata Pendapatan : Jumlah output, Harga Asumsi : Biaya dan pendapatan bersifat linier terhadap output Metode Analisis Titik Impas : Metode Grafik Metode Aljabar Metode Grafik Pendapatan Total Biaya Total Biaya dan Pendapatan (Rp) Titik Impas Biaya Tetap? Volume (unit/periode) 16
Metode Aljabar : Konsep Jika : BEP(x) : Titik impas dalam unit output BEP(Rp) : Titik impas dalam Rupiah P : Harga per unit X : Jumlah unit output TR : Pendapatan total (TR = PX) F : Biaya Tetap V : Biaya Variabel TC : Biaya Total (TC = F + VX) Maka : TR = TC atau PX = F + VX BEP(X) = F/(P-V) BEP(Rp) = (F/(1-V)) P = F/((P-V)/P) = F/(1-V/P) PROFIT = TR TC = PX (F+VX) = PX F VX = (P V) X - F Contoh-3 Techno Co Ltd memproduksi barang yang dijual $ 4.00/unit. Biaya tetap $10.000, Biaya tenaga kerja $1,50/unit dan biaya bahan baku $0,75/unit : Berapa titik impas dalam unit? Beberapa titik impas dalam Rp? 17
Contoh-3 Techno Co Ltd memproduksi barang yang dijual $ 4.00/unit. Biaya tetap $10.000, Biaya tenaga kerja $1,50/unit dan biaya bahan baku $0,75/unit : Berapa titik impas dalam unit? Beberapa titik impas dalam Rp? BEP(x) = F/(P-V) = 10.000/(4-(1,50+0,75)) = 10.000/(4,00-2,25) = 10.000/1,75= 5.714 BEP(Rp) = F/(1-(V/P)) = 10.000/(1-2,25/4.00) =10.000/0,4375 = $ 22.875,44 BEP Produk Tunggal 18
Contoh - 4 Harga penjualan produk A adalah Rp 100.000,- per unit dan biaya bahan mentah dan tenaga kerja langsung sebesar Rp 80.000,- per unit dan biaya tetap per bulan Rp 20.000.000,- Titik break even dalam unit keluaran sebesar BEP - Multi Produk 19
BEP - Multi Produk BEP - Multi Produk 20
BEP Multi Produk Kontribusi Laba Istilah ( P V ) disebut kontribusi yaitu jumlah kelebihan atau selisih harga jual per unit diatas biaya variable per unit atau penghasilan total melebihi biaya variable total. 21
Contoh - 5 Contoh jika harga jual satu produk A memberikan kontribusi sebesar Rp 20.000,- terhadap penutupan biaya tetap sampai titik break even tercapai. Diatas 1.000 unit, kontribusi Rp 20.000,- akan berupa laba sebelum pajak. Bila manajer ingin mengetahui pada valume berapa laba akan sebesar Rp 5.000.000,- dengan cara termudah adalah membagi Rp 5.000.000,- dengan Rp 20.000,- maka akan diperoleh 250 unit diatas valume break even atau 1.250 unit dalam total yang harus dihasilkan Kontribusi Laba Q = F + laba yang di inginkan : ( P - V ) Q = 20.000.000 + 5.000.000 : ( 100.000-80.000 ) Q = 25.000.000 ; 20.000 Q = 1.250 unit Dimisalkan tingkat pajak 40 % yang harus dihasilkan untuk memperoleh laba Rp 5.000.000,- maka dapat dirumuskan Q = [ F + (laba yang di inginkan : (1-tingkat pajak )] : ( P - V ) Q = [20.000.000 + (5.000.000 : ( 1-0,4)] : (100.000-80.000) Q = (20.000.000 + 8.333.333,- ) : 20.000 Q = 28.333.333 : 20.000 Q = 1.417 unit 22
Rasio kontribusi variabel laba Rasio ini mengukur kontribusi relative produk sebagi persentase harga per unit. Rumusan tersebut adalah : Rasio kontribusi = [( P V ) : P ] x 100 Dari soal diatas dapat diperoleh kontribusi sebesar Rasio kontribusi = [( 100.000 80.000 ) : 100.000 ] x 100 = 20 % Rasio-rasio kontribusi yang rendah sering diakibatkan tingginya biaya-biaya bahan mentah dan tenaga kerja relative dibanding harga yang dapat ditetapkan. Perubahan-perubahan dalam volume total tidak akan berpengaruh banyak pada laba atau rugi bila biayabiaya relative tinggi dibanding harga jual. DECISSION TREE Pohon keputusan membutuhkan spesifikasi alternatif dan sifat dasar dari masing-masing keadaan. Untuk situasi perencanaan kapasitas, sifat dasar keadaan biasanya adalah selera pasar atau demand di masa yang akan datang. Dengan menentukan nilai-nilai probabilistik untuk sifat dasar masing-masing keadaan, kita dapat membuat keputusan yang dapat memaksimalkan nilai-nilai alternatif yang diinginkan 23
Southern Hospital Supplies Example DT Expected Monetary Value (EMV) Example 24
Decision Tree 25