BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS 2.1 Kajian Pustaka 2.1.1 Pengertian Manajemen Sumberdaya Manusia Adapun pengertian Manajemen Sumberdaya Manusia, penulis kutip dari beberapa ahli sebagai berikut : Mangkunegara (2005) mengemukakan bahwa Manajemen Sumberdaya Manusia adalah suatu pengelolaan dan pendayagunaan sumberdaya yang ada pada individu (pegawai), pengelolaan dan pendayagunaan tersebut dikembangkan secara maksimal didalam dunia kerja untuk mencapai tujuan organisasi dan pengembangan individu pegawai. Rahmawati (2007) mengemukakan bahwa Manajemen Sumberdaya Manusia adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan, kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pelepasan sumberdaya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat. Dari beberapa pengertian di atas maka Manajemen Personalia merupakan bagian dari manajemen yang memfokuskan kepada urusan kepegawaian atau seni mengatur dalam hal kepegawaian dengan melaksanakan proses pencapaian, pelaksanaan dan pengontrolan yang berhubungan dengan mendapatkan, mengembangkan, memelihara dan memanfaatkan. Ini berarti meliputi kegiatan mulai dari penetuan, penarikan, menseleksi, menempatkan, mendidik dan melatih, memberikan balas jasa sampai kepada memotivasi para pegawai untuk mendapatkan kepuasan kerja sehingga menimbulkan semangat kerja yang tinggi terhadap para pegawai dalam pencapaian tujuan. Dalam perkataan lain manajemen personalia menyangkut usaha penciptaan
kondisi pekerjaan yang lebih baik serta hubungan kemanusiaan yang layak sehingga tujuan perusahaan, pegawai dan masyarakat dapat terwujud. 2.1.2 Fungsi-fungsi Manajemen Sumberdaya Manusia Penyelenggaraan manajemen sumberdaya manusia mengandung beberapa macam kegiatan yang harus dilaksanakan untuk memperoleh gambaran kerja tentang pembagian kerja/fungsi dan aktivitas manajemen personalia, sebagaimana pendapat beberapa ahli, yang diantaranya : Safaria (2004), mengemukakan bahwa fungsi-fungsi manajemen tersebut adalah sebagai berikut : 1. Managerial function a. Planning (Perencanaan) b. Organizing (Pengorganisasian) c. Staffing (Penempatan) d. Directing (Pengarahan) e. Controlling (Pengendalian) 2. Operative function a. Procurement (Pengadaan) b. Development (Pengembangan) c. Compentsation (Pengaturan Balas Jasa) d. Integration (Integrasi) e. Maintenance (Pemeliharaan) f. Separation (Pemberhentian) Penerapan dari fungsi manajerial tersebut dalam manajerial personalia dapat diuraikan sebagai berikut : a. Planning Planning bertujuan untuk mendefinisikan tujuan dan sasaran organisasi, mengembangkan strategi untuk mencapainya, membuat alokasi pendanaan, menciptakan kebijakan dan prosedur. b. Organizing Bertujuan untuk membentuk struktur organisasi, memberikan wewenang dan tanggung jawab serta hubungan antara struktur organisasi dan menetapkan tugastugas yang harus dikerjakan, mengelompokan beberapa pekerjaan menjadi satu departemen yang akan berbeda dengan lainnya.
c. Staffing Mencakup proses seleksi dan rekruitmen calon karyawan untuk posisi yang sudah ditetapkan di dalam struktur organisasi, memberikan pengetahuan dan pelatihan agar mereka mampu bekerja secara baik dalam tugasnya. d. Directing Termasuk menggunakan pengaruh dan memberikan hadiah untuk memotivasi karyawan agar bekerja dengan maksimal dan menuju arah yang telah ditetapkan oleh organisasi e. Controlling Bertujuan untuk menetapkan standar kerja, membangun system pelaporan, memonitor aktivitas karyawan, dan melakukan tindakan korelasi jika melakukan kesalahan. Selanjutnya penerapan dari fungsi operatif dalam manajemen personalia dapat diuraikan sebagai berikut : a. Procurement Fungsi ini bertujuan untuk memperoleh jumlah dan berbagai karyawan yang tepat untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam fungsi ini tercakup penentuan tenaga kerja dan penarikannya, seleksi dan penempatannya. b. Development Setelah pegawai diperoleh, maka tugas selanjutnya adalah meningkatkan pengetahuan, keterampilan serta kecakapannya melalui pendidikan dan latihan untuk melaksanakan pekerjaan-pekerjaan sebaik mungkin. Kegiatan ini menjadi penting sehubungan dengan perkembangan teknologi dan makin kompleksnya tugas manajer. c. Compensation Fungsi ini dirumuskan sebagai pemberian balas jasa atau imbalan yang memadai dan layak kepada karyawan dengan kontribusi yang telah mereka berikan kepada perusahaan. d. Integration Intergrasi merupakan suatu tindakan yang menyangkut penyesuaian keinginan dari para pegawai dengan keinginan organisasi, untuk itu para manajer perlu memahami sikap dari karyawan untuk mempertimbangkan dalam pembuatan berbagai kebijaksanaan organisasi. e. Maintenance Fungsi ini bertujuan untuk mempertahankan dan meningkatkan kondisi-kondisi yang telah ada, yang meliputi pemeliharaan kesehatan dan keselamatan kerja serta komunikasi dengan pegawai.
f. Separation Merupakan fungsi terakhir, jika pada fungsi operasional yang pertama, perusahaan berusaha untuk memperoleh/menarik tenaga kerja maka fungsi terakhir untuk meningkatkan efektivitas kerja karyawan diperlukan penyempurnaan dalam pelaksanaan tugas, apabila tindakan-tindakan lain dalam dalam penyempurnaan tugas tidak efektif, maka pemutusan hubungan kerja (PHK) merupakan jalan terakhir setelah sebelumnya diberi surat peringatan terlebih dahulu, yang pada akhirnya perusahaan harus mengembalikannya lagi kedalam kondisi yang sebaik mungkin. 2.2 Gaya Kepemimpinan 2.2.1 Pengertian Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin yang mengangkut kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu. Pemimpin yang efektif dalam menerapkan gaya kepemimpinan harus terlebih dahulu memahami siapa bawahan yang dipimpinnya, mengerti kekuatan dan kelemahan bawahannya, dan mengerti bagaimana cara memanfaatkan kekuatan bawahan untuk mengimbangi kelemahan yang mereka miliki. Menurut Husnan (2002) gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Selanjutnya menurut Hasibuan (2007) gaya kepemimpinan adalah suatu cara pimpinan untuk mempengaruhi bawahannya, agar mereka mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi. Berdasarkan definisi-definisi para ahli tersebut, maka penulis dapat menarik kesimpulan bahwa secara garis besar gaya kepemimpinan adalah suatu pola tingkah laku yang digunakan oleh seseorang untuk mempengaruhi perilaku orang lain untuk mencapai tujuan tertentu. 2.2.2 Kepemimpinan Transformasional Bass, 1999 (dalam Brahmana dan Sofyandi, 2007) mengemukakan pemimpin transformasional menyangkut bagaimana mendorong orang lain untuk berkembang dan menghasilkan performa melebihi standar yang diharapkan. Lebih lanjut lagi menurut Benjamin dan Flyinn, 2006 (dalam Brahmana dan Sofyandi, 2007) pemimpin yang memiliki gaya transformasional mampu menginspirasi orang lain untuk melihat masa depan dengan optimis, memproyeksikan visi yang ideal, dan mampu mengkomunikasikan bahwa visi tersebut dapat dicapai. Pemimpin transformasional mampu menyatukan seluruh bawahannya dan mampu mengubah keyakinan, sikap, dan tujuan pribadi masing-masing bawahan demi mencapai tujuan,
bahkan melampaui tujuan yang ditetapkan. Humphreys, 2002 (dalam Nugraheny, 2009) menegaskan bahwa hubungan antara atasan dengan bawahan dalam konteks transformasional lebih dari sekedar pertukaran komoditas (pertukaran imbalan secara ekonomis), tapi sudah menyentuh sistem nilai. 2.2.3 Sifat-sifat Kepemimpinan Menurut Husnan (1997) mengemukakan lima sifat kepemimpinan adalah sebagai berikut : 1. Keinginan untuk menerima tanggung jawab Seorang pemimpin menerima kewajiban untuk mencapai suatu tujuan, berarti dia bersedia untuk bertanggung jawab kepada pimpinannya terhadap apa yang dilakukan bawahannya. Pemimpin harus mampu mengatasi bawahannya, mengatasi tekanan kelompok informal, bahkan kalau perlu juga dari organisasi buruh. 2. Kemampuan untuk bias persceptive Perception (persepsi) menunjukkan kemampuan untuk mengamati atau menemukan kenyataan dari suatu lingkungan. Pemimpin haruslah mengenal tujuan perusahaannya sehingga mereka bias bekerja untuk membantu mencapai tujuan tersebut. 3. Kemampuan untuk bersikap obyektif Obyeksitas adalah kemampuan untuk melihat secara rasional, dan tidak bias. Obyeksitas merupakan perluasan dari kemampuan perceptive. Obyeksitas membantu pimpinan untuk meminimumkan faktor-faktor emosional dan pribadi yang mengaburkan realitas. 4. Kemampuan untuk menentukan prioritas Pemimpin haruslah memiliki kemampuan untuk memilih/menentukan mana yang penting dan mana yang tidak. Kemampuan ini sangat diperlukan karena pada kenyataannya masalah-masalah yang harus dipecahkan bukanlah dating satu per satu, tetapi bersamaan dan berkaitan antara satu dengan yang lain. 5. Kemampuan untuk berkomunikasi Pemimpin adalah orang yang bekerja dengan bantuan orang lain. Karena itu pemberian perintah, penyampaian informasi kepada orang lain mutlak perlu dikuasai. 2.2.4 Indikator kepemimpinan transformasional Berdasarkan model yang dikembangkan oleh Bass, 1985 : Rafferty & Griftin, 2004 (dalam Brahmana dan Sofyandi, 2007) menemukan lima sub dimensi kepemimpinan
transformasional yang terdiri dari : Vision, inspirational communication, suportive leadership, intellectual stimulation, dan personal recognition. House (dalam Brahmana dan Sofyandi, 2007) Vision didefinisikan sebagai suatu idealisme bawah sadar yang mengekspresikan shared value, yang pada dasarnya merupakan idiologi dalam organisasi. Inspirational Communication didefinisikan sebagai tindakan atau kekuatan untuk menggerakan intelektual atau emosi bawahan (Downtown, 1973). Supportive leadership didefinisikan sebagai perilaku yang diarahkan kepada kepuasan atas kebutuhan preferensi bawahan, penciptaan lingkungan kerja yang nyaman, akrab, aman, dan penuh dukungan psikologis (House, 1996). Intellectual stimulation didefinisikan sebagai sesuatu yang ditujukan untuk minat, kesadaran, kewaspadaan, bawahan, masalah-masalah dalam organisasi, dan untuk meningkatkan kemampuan bawahan untuk memikirkan masalah-masalah tersebut dengan cara pandang yang baru (Bass, 1985). Personal recognition didefinisikan sebagai pemberian reward dalam bentuk pujian dan pengakuan terbuka untuk usaha yang dilakukan atas pencapaian sasaran tertentu (Rafferty & Griffin, 2004). 2.3 Kepuasan kerja 2.3.1 Pengertian kepuasan kerja Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan ekspresi bagaimana perasaan seseorang atas pekerjaan dan berbagai aspek lain dari pekerjaannya. Dengan kata lain, kepuasan kerja merupakan sikap seseorang terhadap pekerjaannya (Brahmana dan Christina, 2008). Menurut Hariandja (2005) kepuasan kerja adalah sejauh mana individu merasakan secara positif atau negative berbagai macam faktor atau dimensi dari tugas-tugas dalam pekerjaannya. Pendapat lain adalah dari Mangkunegara (2004) yang mengemukakan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan variabel-variabel, diantaranya : Turnover Kepuasan kerja lebih tinggi dihubungkan dengan turnover pegawai yang rendah. Sedangkan pegawai-pegawai yang kurang puas biasanya turnover lebih tinggi. Tingkat ketidakhadiran (absen) kerja Pegawai-pegawai yang kurang puas cenderung tingkat ketidakhadiran (absen) tinggi. Mereka sering tidak hadir kerja dengan alasan yang tidak logis dan subjektif. Umur Ada kecendrungan pegawai yang berumur tua lebih merasa puas daripada pegawai yang berumur relative muda. Hal ini diasumsikan bahwa pegawai yang
lebih tua lebih berpengalaman menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaan nya. Tingkat pekerjaan Pegawai-pegawai yang menduduki tingkat jabatan yang lebih tinggi cenderung lebih puas daripada pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan yang lebih rendah. Ukuran organisasi perusahaan Ukuran organisasi perusahaan dapat mempengaruhi kepuasan pegawai. Hal ini karena besar kecil suatu perusahaan berhubungan pula dengan koordinasi, dan partisipasi pegawai. 2.3.2 Indikator kepuasan kerja Celluci dan De Vries, 1978 (dalam Brahmana dan Christina, 2008) merumuskan dimensi-dimensi kepuasan kerja dalam 5 dimensi sebagai berikut : 1. Kepuasan dengan gaji 2. Kepuasan dengan promosi. 3. Kepuasan dengan rekan kerja. 4. Kepuasan dengan penyelia. 5. Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri. 2.4 Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Kepuasan Kerja Tiap-tiap pimpinan mempunyai gaya kepemimpinan yang berbeda-beda. Menurut Benyamin dan Flyin, 2006 (dalam Brahmana dan Sofyandi, 2007) pemimpin dapat mempengaruhi perilaku bawahan melalui gaya atau pendekatan yang digunakan untuk mengelola orang. Dengan melalui gaya tersebut, pemimpin dapat menerapkan segala peraturan dan kebijakan organisasi serta melimpahkan tugas dan tanggung jawab dengan tepat. Hal ini sejalan dengan usaha untuk menumbuhkan komitemen organisasi dari diri karyawan. Sehingga pemimpin nantinya dapat meningkatkan kepuasan karyawan terhadap pekerjaannya. Gaya dan sikap kepemimpinan adalah salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja (Ostroff, 1992). Selanjutnya menurut Miller et al (1991) menunjukan bahwa gaya kepemimpinan mempunyai hubungan yang positif terhadap kepuasan kerja para pegawai.
Bass dalam Marselius dan Rita (2004) menyatakan bahwa salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang paling komprehensif berkaitan dengan kepemimpinan adalah teori kepemimpinan transformasional dan transaksional. Gaya kepemimpininan transformasional merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi, dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi dan kepuasan kerja serta mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi. Benyamin dan Flyinn, 2006 (dalam Brahmana dan Sofyandi, 2007) mengungkapkan dalam masa dua dekade terakhir ini, ini ada dua gaya kepemimpinan yang menjadi perhatian para pakar organisasi, yaitu gaya kepemimpinan transaksional dan transformasiona. Menurut Benyamin & Flyinn dan Judge & Piccolo (dalam Brahmana dan Sofyandi, 2007) transformasional leadership lebih efektif dibanding dengan transaksional leadership. Bass dan Avolio (1990) menunjukan bahwa kepemimpinan transformasional mendekati persepsi bawahan atas kepemimpinan yang ideal. Selain itu, Rokhman dan Harsono (2002) menyimpulkan bahwa faktor-faktor kepemimpinan transformasional mampu memberikan penjelasan tambahan variasi dalam kepuasan bawahan sebesar 19,7 percent lebih dari yang dapat dijelaskan oleh faktor-faktor kepemimpinan. Lebih lanjut lagi Brahmana dan Sofyandi (2007) menemukan bahwa terdapat korelasi yang sangat kuat antara Gaya kepemimpinan transformasional dengan persepsi bawahan atas efektivitas pimpinannya dan kepuasan kerja bawahannya. Kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individu. Setipa individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan system nilai-nilai yang berlaku pada dirinya. Ini disebabkan oleh adanya perbedaan pada dirinya dan masing-masing individu. Semakin banyak aspek-aspek dalam pekerjaan sesuai dengan keinginan individu tersebut, maka semakin tinggi tingkat kepuasan dirasakan dan sebaliknya. Kepuasan kerja dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan, sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari organisasi kerja.