BAB II KAJIAN PUSTAKA. Setiap organisasi mengharapkan karyawannya memiliki kemampuan menghasilkan

Transkripsi

1 BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1 Kinerja Pengertian Kinerja Setiap organisasi mengharapkan karyawannya memiliki kemampuan menghasilkan kinerja yang tinggi. Simamora (2006:339) menyatakan bahwa kinerja (performance) mengacu pada kadar pencapaian tugas tugas yang membentuk sebuah pekerjaan karyawan. Mathis dan Jackson (2006:378) mengungkapkan bahwa kinerja pada dasarnya merupakan apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan.. Asri Nur Fadillah, dkk (2010) menyatakan bahwa guna meningkatkan kinerja karyawan di suatu tempat maka tidak cukup untuk melihat kemampuan dan kompetensi dari suatu individu melainkan dibutuhkan juga ketepatan dalam menempatkan karyawan sesuai dengan kompetensi dan kemampuan nya. Sujawan (2002) menemukan bahwa faktor pendidikan, pelatihan, motivasi dan kepuasan kerja secara bersama-sama mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan di PDAM Kabupaten Gianyar. Penelitian lain yang dilakukan oleh Al-Ahmadi (2009) menemukan bahwa kinerja berkorelasi positif dengan komitmen organisasional, kepuasan kerja, variabel pribadi dan profesional. Kinerja karyawan yang tinggi sangat diperlukan dalam setiap usaha kerja sama karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Tohardi (Mudiartha 2003:3) ada beberapa alasan atau jawaban yang dapat dikemukakan berkenan dengan pentingnya kinerja bagi suatu organisasi atau perusahaan yaitu: 1) Dengan adanya kinerja yang tinggi buruh dan karyawan, pekerjaan yang diberikan kepadanya atau ditugaskan kepadanya dapat diselesaikan dengan waktu yang lebih singkat atau lebih cepat. 11

2 12 2) Dengan kinerja yang tinggi, tentunya dapat mengurangi angka absensi atau tidak bekerja karena malas 3) Dengan kinerja yang tinggi, pihak organisasi atau perusahaan memperoleh keuntungan dari sudut kecilnya angka kerusakan, karena seperti yang diketahui bahwa semakin tidak puas dalam bekerja, semakin tidak bersemangat dalam bekerja semakin besar pula angka kerusakan. 4) Dengan kinerja yang tinggi, otomatis membuat pekerja atau karyawan akan merasa betah bekerja. Kecil kemungkinan karyawan atau pekerja tersebut akan pindah bekerja ditempat lain. Karyawan yang memilki semangat kerja yang tinggi mempunyai kecendrungan bekerja dengan hati-hati dan teliti sehingga selalu sesuia dengan prosedur kerja yang ada di organisasi atau perusahaan tersebut, untuk itu pula pekerjaan tenaga kerja yang mempunyai kinerja yang tinggi tersebut dapat menghindar dari kemungkinan terjadinya kecelakaan. Berdasarkan beberapa pengertian di atas, maka dapat dinyatakan bahwa kinerja merupakan hasil kerja atau prestasi kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya. Menurut Ivancevich M.John (2007:85) kinerja individu merupakan pondasi kinerja organisasi. Faktor penting dalam keberhasilan suatu organisasi adalah adanya karyawan yang mampu dan terampil serta mempunyai semangat kerja yang tinggi, sehingga dapat diharapkan suatu hasil kerja yang memuaskan. Kenyataannya tidak semua karyawan mempunyai kemampuan dan ketrampilan serta semangat kerja sesuai dengan harapan organisasi. Seorang karyawan yang mempunyai kemampuan sesuai dengan harapan organisasi, kadang-kadang tidak mempunyai semangat kerja tinggi sehingga kinerjanya tidak sesuai dengan yang diharapkan. (Sumarsono, 2004:168).

3 Indikator Kinerja Wibowo (2007) mengemukakan bahwa terdapat tujuh indikator kinerja, dua diantaranya mempunyai peran yang sangat penting, yaitu tujuan dan motif, karena kinerja ditentukan oleh tujuan yang hendak dicapai dan untuk melakukannya diperlukan adanya motif. Namun kinerja juga memerlukan adanya dukungan sarana, kompetensi, peluang, standar dan umpan balik. 1) Tujuan Tujuan merupakan keadaan yang berbeda yang secara aktif dicari oleh seorang individu atau organisasi untuk dicapai. Tujuan menunjukkan arah ke mana kinerja harus dilakukan. Untuk mencapai tujuan, diperlukan kinerja individu,kelompok dan organisasi. Kinerja individu maupun organisasi berhasil apabila dapat mencapai tujuan yang ditetapkan. 2) Standar Standar mempunyai arti penting karena memberitahukan bagaimana dan kapan suatu tujuan dapat diselesaikan. Standar merupakan suatu ukuran apakah tujuan yang diinginkan dapat dicapai. Standar menjawab pertanyaan tentang apakah kita sukses atau gagal. Kinerja seseorang dikatakan berhasil apabila mampu mencapai standar yang ditentukan atau disepakati bersama antara atasan dan bawahan. 3) Umpan Balik Umpan balik menyampaikan kemajuan, baik kualitas maupun kuantitas dalam mencapai tujuan yang didefinisikan oleh standar. Umpan balik merupakan masukan yang dipergunakan untuk mengukur kemajuan kinerja, standar kinerja dan pencapaian tujuan.

4 14 Dengan umpan balik dilakukan evaluasi terhadap kinerja dan sebagai hasilnya dapat dilakukan perbaikan kinerja. 4) Alat atau Sarana Alat atau sarana merupakan sumber daya yang dapat dipergunakan untuk membantu menyelesaikan tujuan dengan sukses. Alat atau sarana merupakan faktor penunjang untuk pencapaian tujuan. Tanpa alat atau sarana, tugas pekerjaan spesifik tidak dapat dilakukan dan tujuan tidak dapat diselesaikan sebagaimana mestinya. 5) Kompetensi Kompetensi merupakan persyaratan utama dalam kinerja. Kompetensi merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang untuk menjalankan pekerjaan yang diberuikan kepadanya dengan baik. Kompetensi memungkinkan seseorang mewujudkan tugas yang berkaitan dengan pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai tujuan. 6) Motif Motif merupakan alasan atau pendorong bagi seseorang untuk melakukan sesuatu. Manajer memotivasi karyawan dengan insentif berupa uang, memberikan pengakuan, menetapkan tujuan menantang, menetapkan standar terjangkau, menyampaikan umpan balik, memberikan kebebasan melakukan pekerjaan termasuk waktu melakukan pekerjaan, menyediakan sumber daya yang diperlukan dan menghapuskan tindakan yang mengakibatkan disintensif. 7) Peluang Pekerja perlu mendapatkan kesempatan untuk menunjukkan prestasi kerjanya. Terdapat dua faktor yang berkontribusi terhadap kurangnya kesempatan untuk berprestasi, yaitu ketersediaan waktu dan kemampuan untuk memenuhi syarat. Jika pekerja tidak diberikan kesempatan karena supervisor tidak percaya terhadap kualitas kerjanya, mereka secara efektif akan dihambat dari kemampuan memenuhi syarat untuk berprestasi.

5 15 Menurut Mathis dan Jackson (2006:378), pada umumnya terdapat beberapa elemen kinerja karyawan antara lain: 1) Kuantitas dari hasil 2) Kualitas dari hasil 3) Ketepatan waktu dari hasil 4) Kehadiran 5) Kemampuan bekerja sama Aspek Penilaian Kinerja Secara umum aspek aspek yang dinilai dalam penilaian kinerja karyawan adalah seperti yang diuraikan sebagai berikut (Gorda, 2004:98) 1) Kejujuran karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. 2) Kesetiaan (loyalitas) karyawan terhadap pekerjaannya, jabatannya dan organisasi. 3) Kreatifitas karyawan, yaitu merupakan sikap dan perilaku karyawan di dalam menggunakan kemampuan berfikir yang rasional ke arah mencari berbagai alternatif di dalam memecahkan berbagai masalah. 4) Kinerja karyawan, dititik beratkan terhadap hasil kerja baik kuantitas maupun kualitas sesuai dengan standar yang ditetapkan dalam uraian pekerjaan. 5) Kerjasama, dititik beratkan pada kesediaan untuk bekerjasama dengan para karyawan yang terkait dengan pelaksanaan tugas dan tanggung jawab serta kesediaan untuk memotivasi karyawan lain untuk bekerjasama. 6) Kedisiplinan, dititik beratkan pada penilaain terhadap ketaatan dan kepatuhan terhadap peraturan peraturan, kebijaksanaan kebijaksanaan yang dikeluarkan oleh perusahaan serta pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan uraian pekerjaan. 7) Kepemimpinan, dititik beratkan pada penilaian terhadap kemampuan merencanakan, mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan tugas dan tanggung jawab disamping

6 16 mampu membimbing dan menggerakkan bawahan ke arah pencapaian tujuan secara iklas. 8) Kecerdasan, dititik beratkan pada penilaian terhadap kecerdasan karyawan yang menyangkut aspek kecerdasan intelegensia, kecerdasan emosional dan kecerdasan dalam mengubah kendala menjadi peluang. Sedarmayanti (2007:369) menyatakan ada beberapa dimensi yang harus diikuti dalam penilaian kinerja yaitu: 1) Quantity of work (banyaknya pekerjaan) 2) Quality of work (kualitas pekerjaan) 3) Job knowledge (pengetahuan tentang pekerjaan) 4) Creativeness (kreativitas) 5) Coorperation (kerjasama) 6) Dependability (dapat diandalkan) 7) Initiative (inisiatif) 8) Personal qualities ( kualitas pribadi) Tujuan Penilaian Kinerja Rivai (2006) menyatakan pada dasarnya tujuan penilaian kinerja karyawan dapat dibedakan menjadi dua yaitu tujuan penilaian yang berorientasi pada masa lalu dan tujuan penilaian yang berorientasi pada masa depan. 1) Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa lalu Banyak perusahaan yang menerapkan penilaian kinerja yang berorientasi pada masa lampau. Hal ini disebabkan kurangnya pengertian tentang manfaat penilaian kinerja sebagai sarana untuk mengetahui potensi karyawan. Tujuan penilaian kinerja yangberorientasi pada masa lalu adalah:

7 17 1. Mengendalikan perilaku karyawan dengan menggunakannya sebagai instrumen untuk memberikan ganjaran, hukuman dan ancaman 2. Mengambil keputusan mengenai kenaikan gaji dan pengembangan karyawan, 3. Menempatkan karyawan agar dapat melaksanakan pekerjaan tertentu. 2) Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa depan 1. Membantu tiap karyawan untuk semakin banyak mengerti tentang perannya dan mengetahui secara jelas fungsi-fungsinya, 2. Membantu tiap karyawan mengerti kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan sendiri yang dikaitkan dengan peran dan fungsi dalam perusahaan, 3. Menambah adanya kebersamaan antara masing-masing karyawan dengan penyelia sehingga tiap karyawan memiliki motivasi kerja dan merasa senang bekerja dan sekaligus mau memberikan kontribusi sebanyak banyaknya pada perusahaan, 4. Merupakan instrumen untuk memberikan peluang bagi karyawan untuk mawas diri dan evaluasi diri serta menetapkan sasarn pribadi sehingga terjadi pengembangan yang direncanakan dan dimonitor sendiri, 5. Membantu mempersiapkan karyawan untuk memegang pekerjaan pada jenjang yang lebih tinggi dengan cara terus menerus meningkatkan perilaku dan kualitas bagi posisi-posisi yang lebih tinggi, 6. Membantu dalam berbagai keputusan SDM dengan memberikan data tiap karyawan secara berkala. Tujuan pokok dari sistem penilaian kinerja karyawan adalah menghasilkan informasi yang akurat dan valid berkenaan dengan perilaku dan kinerja anggota organisasi atau perusahaan. Menurut Simamora (2006:344), tujuan diadakannya penilaian kinerja bagi para karyawan dapat kita ketahui dibagi menjadi dua, yaitu: 1) Tujuan evaluasi

8 18 Hasil penilaian kinerja sering berfungsi sebagai basis evaluasi reguler terhadap kinerja anggota organisasi. Apakah seorang individu dinilai kompeten atau tidak kompeten, efektif atau tidak efektif, dapat dipromosikan atau tidak dapat dipromosikan dan seterusnya berpijak pada informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kinerja. Seorang manajer menilai kinerja dari masa lalu seorang karyawan untuk menilsai kinerja dan dengan data tersebut berguna dalam keputusan-keputusan promosi, demosi, terminasi, dan kompensasi. 2) Tujuan pengembangan Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian dapat pula digunakan untuk memudahkan pengembangan pribadi anggota organisasi. Dalam pendekatan pengembangan, seorang manajer mencoba untuk meningkatkan kinerja seorang karyawan dimasa akan datang Faktor Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Tohardi (2002), berpendapat bahwa terdapat berbagai macam faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu : 1) Sikap mental, berupa motivasi kerja, disiplin kerja, dan etika kerja 2) Pendidikan, pada umumnya orang yang memiliki pendidikan yang lebih tinggi akan mempunyai wawasan yang lebih luas, terutama penghayatan akan arti produktivitas. 3) Ketrampilan, pada aspek tertentu karyawan akan semakin terampil melalui pelatihan, sehingga akan mampu bekerja serta menggunakan fasilitas kerja dengan baik. Karyawan akan lebih terampil apabila kecakapan (ability) dan pengalaman (experience) yang cukup. 4) Manajemen, sistem yang diterapkan oleh pimpinan untuk mengelola ataupun memimpin serta mengendalikan bawahannya. Manajemen yang tepat akan menimbulkan semangat yang lebih tinggi sehingga dapat mendorong karyawan untuk melakukan tindakan yang produktif.

9 19 5) Hubungan Industrial Pancasila (HIP), dengan menerapkan HIP akan menciptakan ketenagaan kerja, memberikan motivasi, menciptakan hubungan kerja yang serasi dan dinamis, serta menciptakan harkat dan martabat karyawan. 6) Tingkat penghasilan, apabila penghasilan memadai maka dapat menimbulkan konsetrasi kerja dan kemampuan yang dimiliki dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan kinerja. 7) Gizi dan kesehatan, apabila karyawan dapat dipenuhi kebutuhan gizinya dan berbadan sehat, maka akan lebih kuat bekerja, apalagi bila mempunyai semangat yang tinggi maka akan dapat meningkatkan kinerjanya. 8) Jaminan sosial, organisasi memberikan jaminan sosial kepada karyawannya dengan maksud untuk meningkatkan pengabdian, semangat kerja dan mendorong pemanfaatan kemampuan yang dimiliki untuk meningkatkan kinerjanya. 9) Lingkungan dan iklim kerja, lingkungan dan iklim kerja yang baik akan mendorong karyawan senang bekerja dan meningkatkan rasa tanggung jawab untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik menuju ke arah peningkatan kinerja. 10) Sarana produksi, mutu sarana produksi berpengaruh terhadap peningkatan kinerja 11) Teknologi, apabila teknologi yang dipakai tepat dan lebih maju tingkatannya, maka akan memungkinkan tepat waktu dalam menyelesaikan proses produksi, jumlah produksi lebih banyak dan bermutu, memperkecil terjadinya pemborosan bahan. Dengan memperhatikan hal tersebut maka penerapan teknologi dapat meningkatkan kinerja. Malik dan Ghafoor (dalam Golung, 2012) menyatakan bahwa kinerja karyawanpada dasarnyatergantung pada banyak faktorseperti motivasi kerja karyawan, kepuasan karyawan, kompensasi, pelatihan dan pengembangan, keamanan kerja, struktur organisasidan lain-lain 2.2 Kepuasan Kerja Pengertian Kepuasan Kerja

10 20 Kepuasan kerja merupakan orientasi individu yang berpengaruh terhadap peran dalam bekerja dan karakteristik dari pekerjaanya. Karyawan akan merasa memiliki loyalitas pada organisasi dan rasa nyaman dalam bekerja, apabila dalam organisasi mereka memperoleh kepuasan kerja sesuai dengan apa yang diinginkan. Mathis dan Jackson (2006;121) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang positif dari evaluasi pengalaman kerja seseorang. Handoko (2001;193) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Mahmud (2014) menyebutkan definisi kepuasan kerja adalah sikap seorang karyawan selama periode pekerjaan mereka. Kepuasan kerja menunjukkan bentuk perasaan seseorang terhadap pekerjaannya, situasi kerja dan hubungan dengan rekan kerja. Dengan demikian kepuasan kerja merupakan hal yang penting untuk dimiliki seseorang sehingga mereka dapat berinteraksi dengan lingkungan kerjanya sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik sesuai dengan tujuan organisasi. Greenberg dan Baron (2003) menyatakan bahwa kepuasan kerja sebagai sikap positif atau negatif yang dilakukan individu terhadap pekerjaan mereka. Pennington dan Riley (dalam Malik, 2010) menyatakan pandangan mengenai kepuasan kerja sebagai nilai eksternal atau internal. Dalam pandangan mereka, seseorang secara umum menilai seberapa puas dia pada pekerjaan yang dibuat sesuai dengan kerangka acuan mutlak, sementara penilaian orang terhadap tingkat kepuasan dengan aspek kerja individu didasarkan pada standar relatif yang spesifik sesuai dengan konteks kerja dan melibatkan perbandingan dengan situasi karyawan lain. Sutrisno (2009;74) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap karyawan terhadap pekerjaan yang berhubungan dengan situasi kerja, kerjasama antar karyawan, imbalan yang diterima dalam kerja dan hal hal yang menyangkut faktor fisik dan psikologis. Ondulade (2012) menyatakan bahwa kepuasan kerja sebagaikeadaan emosionalyang

11 21 menyenangkanyang dihasilkan dari penilaian pekerjaan seseorang ataureaksiafektif terhadapcpekerjaan seseorang. Kepuasan kerja biasanya terkait dengan hubungan pekerjaan dan hasil seperti kinerja komitmen terhadap organisasi, ( Hulin dan Judge, 2003 ; Johns. 2001: Judge et al., 2001; War dalam Cohrs et al., 2006). Menurut pendekatan situasional terhadap kepuasan kerja yang disebabkan oleh karakteristik dari suatu pekerjaan dan karakteristik pekerjaan yang lebih baik yang mampu menjadikan kepuasan kerja yang lebih baik (Cohrs et al.,2006) kepuasan kerja secara langsung atau secara tidak langsung berhubungan dengan niat untuk pindah seorang tenaga pemasaran (Brown et al., 1994; Demicco dan Reid, 1998, Pasewark dan Strawser, 1996). Berdasarkan beberapa pengertian diatas maka dapat dinyatakan kepuasan kerja merupakan sikap dan perasaan seseorang terhadap pekerjaan mereka dalam organisasi Teori Kepuasan Kerja Sunyoto (2012;211) menyatakan bahwa ada tiga macam teori tentang kepuasan kerja yang umum dikenal menurut Wexly dan Yukl, yaitu: 1) Discrepancy Theory Teori ini pertama kali dikemukakan oleh Porter (dalam Sunyoto, 2012;211). Ia mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya didapat dengan kenyataan yang dirasakan. Locke (dalam Sunyoto, 2006;211) juga menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang tergantung pada discrepancy antara should be (expectation needs or value) dengan apa yang menurut perasaannya atau persepsinya telah diperoleh melalui pekerjaan. Menurut penelitian yang dilakukan Wanous dan Lawer yang dikutip dari Wexley dan Yukl, menemukan bahwa sikap karyawan terhadap pekerjaan tergantung bagaimana discrepancy itu dirasakannya. 2) Equity Theory

12 22 Teori ini dikembangkan oleh Adams (dalam Sunyoto, 2012;211) pendahulu dari teori ini adalah Zalzenik (dalam Sunyoto, 2012;211). Prinsip teori ini adalah bahwa orang akan merasa puas dan tidak puas, tergantung apakah ia merasakan keadilan (equity). Perasaan equity dan inequity atas situasi, diperoleh orang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor dan pemerintah dipengaruhi oleh motivasi. 3) Two Factor Theory Prinsip teori ini bahwa kepuasan dan ketidakpuasan kerja merupakan dua hal yang berbeda, artinya kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan tidak merupakan variabel yang kontinyu. Teori ini pertama kali dikemukan oleh Frederick Herzberg (dalam Sunyoto,2012;211). Teori ini membagi situasi yang mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaan menjadi dua kelompok, yaitu: a) Satisfiers atau motivator adalah situasi yang membuktikannya sebagai sumber kepuasan kerja, yang terdiri dari achievement, recognition, work itself, responsibility and advencement. b) Dissatisfiers (hygiene factors) adalah faktor faktor yang terbukti menjadi sumber ketidakpuasan, yang terdiri dari company policy and administration, supervision, technical, salary, interpersonal, relation, working condition, job security and status Faktor- Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Funmilola et al. (2013) menyatakan bahwa dimensi kepuasan kerja seperti pembayaran, promosi, pengawasan, pekerjaan itu sendiri serta kondisi kerja secara bersama sama maupun secara independen dapat memprediksi kepuasan kerja seseorang. Dimensi dimensi ini harus dimanfaatkan oleh organisasi sebagai instrumen kebijakan untuk mempertahankan karyawan dan strategi mengurangi turnover dan meningkatkan kinerja karyawan.

13 23 Menurut Luthans (2006;243), faktor aktor utama yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah sebagai berikut: 1) Pekerjaan itu sendiri, yang termasuk pekerjaan yang memberikan kepuasan adalah pekerjaan yang menarik dan menantang, pekerjaan yang tidak membosankan serta pekerjaan yang dapat memberikan status. 2) Upah. Upah dan gaji merupakan hal yang signifikan, namun merupakan faktor yang kompleks dan multidimensi dalam kepuasan kerja. 3) Promosi, kesempatan dipromosikan hal yang signifikan, namun memiliki pengaruh yang beragam terhadap kepuasan kerja, karena promosi bisa dalam bentuk yang berbeda-beda pula imbalannya. 4) Pengawasan, kemampuan penyelia untuk memberikan bantuan teknis dan dukungan perilaku. 5) Rekan Kerja, pada dasarnya, kelompok kerja akan berpengaruh pada kepuasan kerja. Rekan kerja yang ramah dan kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja bagi karyawan individu. 6) Kondisi Kerja, jika kondisi kerja bagus (misalnya, lingkungan sekitar bersih dan menarik), maka karyawan akan lebih mudah mengerjakan pekerjaan mereka, namun bila kondisi kerja rapuh (misalnya, lingkungan sekitar panas dan berisik), karyawan akan lebih sulit menyelesaikan pekerjaan mereka. Menurut Gilmer (dalam Sutrisno, 2009;77), faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah: 1) Kesempatan untuk maju. Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja. 2) Keamanan kerja. Faktor ini disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi karyawan. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan karyawan selama kerja.

14 24 3) Gaji. Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasaan, dan jarang orang mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya. 4) Perusahaan dan manajemen. Perusahaan dan manajemen yang baik adalah mampu memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil. Faktor ini yang menentukan kepuasan kerja karyawan. 5) Pengawasan. Sekaligus atasannya. Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi dan turn over. 6) Faktor intrinsik dari pekerjaan. Atribut yang ada dalam pekerjaan mensyaratkan keterampilan tertentu. Sukar dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas dapat meningkatkan atau mengurangi kepuasan. 7) Kondisi kerja. Termasuk di sini kondisi tempat, ventilasi, penyiaran, kantin, dan tempat parkir. 8) Aspek sosial dalam pekerjaan. Merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang sebagai faktor yang menunjang puas atau tidak puas dalam kerja. 9) Komunikasi. Komunikasi yang lancar antar karyawan dengan pihak manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami dan mengakui pendapat ataupun prestasi karyawannya sangat berperan dalam menimbulkan rasa puas terhadap kerja. 10) Fasilitas. Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun atau perumahan merupakan standar suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa puas. 2.3 Motivasi Pengertian Motivasi Motivasi dalam bekerja sangat penting bagi tinggi rendahnya produktivitas sebuah organisasi. Tanpa adanya motivasi dari para karyawan untuk bekerja, maka tujuan perusahaan yang telah ditetapkan tidak akan tercapai. Dengan adanya motivasi atau suatu

15 25 dorongan, seseorang diharapkan akan dapat terus berusaha untuk dapat meningkatkan semangat dalam bekerja pada suatu organisasi. Sutrisno (2009:146) menyatakan bahwa motivasi adalah suatu faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu aktivitas tertentu. Menurut Siagian (2002:102), motivasi adalah daya dorong bagi seseorang untuk memberikan kontribusi yang sebesar mungkin demi keberhasilan organisasi mencapai tujuannya. Sedarmayanti (2008:233) juga mengungkapkan bahwa motivasi merupakan kesediaan mengeluarkan tingkat upaya tinggi kearah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi kebutuhan individual. Menurut Chaudhary, et al (2012) motivasia dalah tentang antusiasme intrinsik karyawan serta dorongan untuk mencapai kegiatan yang berhubungan denganbekerja. Sedangkan Buchori (2004:14) menyatakan motivasi berasal dari kata motif yang dalam psikologi berarti tenaga yang mendorong seseorang untuk berbuat sesuatu. Berdasarkan beberapa pengertian diatas maka dapat dinyatakan dengan motivasi adalah suatu keinginan dari dalam diri yang mendorong seseorang untuk melakukan sesuatu untuk mencapai tujuan yang diinginkan Teori Motivasi Dalam Robbins (2008 : 117) dikemukakan teori dua faktor dari Frederick Herzberg. Teori itu mengatakan bahwa ada 2 faktor yang mendorong seseorang untuk mencapai kepuasan dan menjauhkan diri dari ketidakpuasan yaitu faktor hygiene (faktor ekstrinsik) dan faktor motivator (faktor intrinsik). Faktor hygiene (maintenance factor) mendorong seseorang untuk keluar dari ketidakpuasan terutama yang berhubungan dengan faktor ekstrinsik dan berfungsi mempertahankan keberadaan karyawan seperti misalnya: Kompensasi (payment dan status) : atasan berkewajiban menilai skala upah/gaji yang diterapkan pada bawahannya sudah sesuai dengan beban pekerjaannya

16 26 Keamanan dan keselamatan kerja ( job security) : kedua hal ini ditekankan pada karyawan dengan memberikan contoh yang baik dan diterapkan standar keselamatan kerja dengan tegas. Kondisi kerja (working condition) : atasan dapat membuat kondisi lingkungan kerja karyawannya agar nyaman dan dapat mendukung peningkatan produktifitas. Kebijakan (company policy & administration) : kebijakan yang dibuat lebih apik secara tertulis dan dilaksanakan seadil-adilnya. Supervisi teknis ( supervision technical) : atasan diharapkan mampu melakukan supervisi ini dengan selalu memperbaiki diri melalui pelatihan dan pendidikan. Hubungan interpersonal antar teman, sejawat dan atasan (interpersonal relation) : untuk menjaga hubungan ini atasan diharapkan memiliki kecakapan teknis (technical skill), kecakapan konseptual (conseptual skill) dan kecakapan humanistic (human skill). Faktor-faktor ini tidak mengarah pada kepuasan positif jangka panjang tapi bila faktor ini tidak ada akan menimbulkan ketidakpuasan. Disebut juga dengan dissatisfier atau faktor pemelihara supaya tidak muncul ketidakpuasan. Faktor motivator mendorong sesorang untuk berusaha mencapai kepuasan seperti : Prestasi yang diraih (achievement): karyawan akan merasa puas bila berprestasi dalam pekerjaannya. Atasan berkewajiban memperhatikan karyawan sehingga dapat berprestai dalam pekerjaannya. Pengakuan orang lain (recognition) : keberhasilan seorang karyawan harus diberikan penghargaan, dapat dilakukan dengan pemberian pujian, pemberian surat penghargaan, hadiah uang tunai dan kenaikan gaji. Tanggung jawab (responsibility) : dengan penerapan prinsip partisipasi diharapkan karyawan akan bekerja dengan sungguh-sungguh terhadap pekerjaannya.

17 27 Peluang untuk maju (advancement) : seorang pemimpin harus memberikan peluang pada karyawannya untuk maju dengan secara bertahap memberikan pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. Kepuasan kerja itu sendiri (the work it self): merupakan tugas atasan untuk menghindarkan karyawan dari kebosanan pada pekerjaannya dan menempatkan karyawan pada pekerjaannya yang tepat Model Pengukuran Motivasi Model-model pengukuran motivasi telah banyak dikembangkan. Salah satunya oleh McClelland (Mangkunegara, 2005:68) mengemukakan 6 karakteristik orang yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi yaitu memiliki tingkat tanggung jawab pribadi yang tinggi, berani mengambil dan memikul resiko. memiliki tujuan realistik, memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasikan, memanfaatkan umpan balik yang konkrit dalam semua kegiatan yang dilakukan clan mencari kesempatan merealisasikan rencana yang telah diprogramkan. Edward Murray dalam Mangkunegara (2005:67) berpendapat bahwa karakteristik orang yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi adalah melakukan sesuatu dengan sebaikbaiknya, melakukan sesuatu dengan mencapai kesuksesan, menyelesaikan tugas-tugas yang memerlukan usaha, berkeinginan menjadi orang yang terkenal dan menguasai bidang tertentu, melakukan hal yang sukar dengan hasil yang memuaskan, mengerjakan sesuatu yang sangat berarti dan melakukan sesuatu yang lebih baik dibandingkan orang lain. Robbins (2008:370) menyebutkan bahwa pengukuran motivasi dapat dilakukan dengan melihat aspek-aspek : mempunyai sifat agresif, kreatif dalam melaksanakan pekerjaan, mutu pekerjaan meningkat dari hari ke hari, mematuhi jam kerja, tugas yang diberikan dapat diselesaikan sesuai kemampuan, inisiatif kerja yang tinggi dapat mendorong prestasi kerja, kesetiaan dan kejujuran.

18 Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja Salah satu hal yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah motivasi kerja. Seorang karyawan yang mempunyai motivasi kerja yang tinggi akan memberikan suatu dorongan psikologis yang meningkat, yang akan menentukan arah prilaku seorang karyawan dan tingkat kegigihan dan ketahanan dalam menghadapi suatu permasalahan. Kondisi seperti itu akan menghasilkan kepuasan kerja pada karyawan. gambar 2.1 Menurut Gomes (1995:179) hubungan antara kepuasan kerja dapat dilihat pada Kepuasan Kerja Tinggi Rendah Motivasi Tinggi I. Nilai positif bagi organisasi dan bagi karyawan II. Nilai positif bagi organisasi dan negatif bagi karyawan Motivasi Rendah III. Nilai negatif bagi organisasi dan positif bagi karyawan IV. Nilai negatif bagi organisasi dan bagi karyawan Gambar 2.1 : hubungan antara motivasi dan kepuasan Pada kuadran I menampilkan suatu keadaan yang ideal bagi karyawan dan suatu organisasi. Motivasi yang tinggi dengan kepuasan kerja yang tinggi. Kaadaan ini dapat tercapai bila apa yang diharapkan oleh karyawan dan organisasi sama-sama dapat tercapai. Organisasi dapat mencapai tujuannya karena didukung oleh karyawan yang mempunyai motivasi yang tinggi dan kepuasan kerja yang tinggi. Karyawan berada dalam kondisi dimana segala harapan mereka dapat dipenuhi oleh organisasi. Dalam kuadran kedua terlihat bahwa karyawan mempunyai motivasi kerja yang tinggi tapi tidak memiliki kepuasan kerja. Kondisi ini terjadi karena karyawan merasa tidak mendapat sesuatu yang lebih atas apa yang sudah diberikan terhadap organisasi. Dalam kondisi itu, karyawan tetap bekerja sehingga masih memberikan nilai positif terhadap organisasi. Kuadran ketiga menunjukkkan keadaan bahwa karyawan memiliki kepuasan kerja

19 29 yang tinggi karena apa yang diharapkan dari organisasi telah terpenuhi. Tapi mereka tidak memiliki motivasi kerja yang tinggi sehingga tidak menghasilkan kinerja yang baik. Situasi seperti itu tentunya memberikan nilai negatif bagi organisasi. Kuadran keempat menunjukkan suatu situasi yang akan menyebabkan terjadinya intention to quit. Karyawan merasa tidak ada manfaat yang diperoleh dari organisasi. Dengan timbulnya perasaan itu, tidak ada motivasi kerja dari karyawan yang akan juga mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Kondisi ini juga akan merugikan organisasi sendiri. 2.4 Penempatan Karyawan Pengertian Penempatan Menurut Schuler dan Jackson (1997:227) penempatan (placement) berkaitan dengan pencocokan jabatan seseorang yang dipegangnya, berdasarkan pada kebutuhan jabatan dan pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, prefensi dan kepribadian karyawan tersebut. Seleksi dan penempatan yang efektif meliputi pencarian kesesuaian anatara kebutuhan organisasi atau perusahaan untuk mendapatkan karyawan yang memenuhi syarat, serta kebutuhan calon karyawan akan pekerjaan yang diinginkannya. Menurut Rivai (2005:15) penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada posisi kerja tertentu, hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada para karyawan lama yang telah menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penempatan dalam arti mempertahankan posisinya atau memindahkan pada posisi lain. Dari pengertian diatas maka penempatan berarti mengalokasikan karyawan baik yang baru maupun karyawan lama pada posisi atau jabatan yang sesuai dengan kebutuhan jabatan dan pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, prefensi serta minat karyawan tersebut Memilih orang yang tepat untuk posisi yang tepat

20 30 Menurut Schuler dan Jackson (1997:227) keputusan penempatan dimaksudkan untuk menmpatkan orang yang tepat pada jabatan yang tepat. Tepat tidaknya penempatan seseorang bergantung pada kesesuaian antara pengetahuan, ketrampilan, kemamuan seseoarang dan tuntutan pekerjaan, juga kecocokan anatara kepribadian, minat, kesukaan, serta kesempatan, dan budaya yang terkait dengan perusahaan. Menurut Rivai (2005:15) para karyawan baru yang tekah selesai menjalankan program orientasi harus segera mendapatkan tempat pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan keahlian yang dimilikinya. Salah satu fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia untuk mengurus hal ini adalah placement atau penempatan karyawan Tujuan penempatan Menurut Schuler dan Jackson (1997:227) beberapa tujuan yang ingin dicapai melalui penempatan yang tepat adalah sebagai berikut. 1. Memungkinkan perusahaan menerapkan strategi bisnis khususnya. 2. Memastikan bahwa investasi keuangan pada karyawan dapat kembali. 3. Mengevaluasi, mempekerjakan, dan menempatkan karyawan pada jabatan yang sesuai dengan minat mereka. 4. Memperlakukan pelamar secara adil dan oleh karena itu memperkecil kobnsekuensi negative berhubungan dengan diskriminasi. 5. Memperkecil kesalahan dan tuntutan dari pelanggan akibat kelalaian yang dilakukan oleh karyawan yang seharusnya tidak terima atau dipertahankan jobnya. 6. Membantu memenuhi tujuan penerimaan karyawan dan jadwal yang telah ditentukan dalam program afirmatif Menurut Rivai (2005) penempatan memiliki manfaat sebagai berikut. 1. Mengurangi ketidaksesuaian

21 31 Preview terhadap pekerjaan yang realistis dapat menutup kesenjangan psikologis antara harapan pendatang baru dengan kenyataan yang ada. Perbedaan antara harapan dan kenyataan disebut kognitif. 2. Mencegah berhentinya pekerja baru Berhentinya pekerja baru adalah mahal harganya. Disamping biaya rekrutmrn dan seleksi, biaya yang terkait dengan administrasi pekerja baru pada departemen sumber daya manusia, pembuatan gaji pada catatan akuntansi dan biaya pelatihan akan hilang begitu pekerja berhenti Jenis Penempatan Menurut Rivai (2005:15) penempatan staffing terdiri daari dua cara, yaitu sebagai berikut. 1. Karyawan baru dari luar perusahaan 2. Penugasaan di tempat baru bagi karyawan lama (inplacement/penempatan internal). Sering terjadi penempatan internal tanpa ada orientasi karena karyawan lama dianggap telah mengenal segala sesuatu tentang perusahaan. Namun anggap ini hanya setengahnya benar, karena karyawan belum tentu mengetahui hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan dan lingkungan kerja yang baru. Ada tiga jenis penempatan internal sebagai berikut. a. Promosi Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan yang lain yang lebih tinggi dalam hal pembayaran, tanggung jawab dan tingkatan. b. Transfer

22 32 Transfer terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang tugas ke bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik dalam hal gaji, yanggung jawab maupun struktural. c. Demosi Demosi terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang tugas ke bidang tugas lainnya yang lebih rendah baik dalam hal gaji, tanggung jawab maupun struktural. Biasanya hal ini terjadi karena masalah displin, kinerja yang rendah atau ketidaktaatan terhadap aturan yang ada.