BAB V HASIL DAN ANALISIS

Transkripsi

1 66 BAB V HASIL DAN ANALISIS 5.1 Analisis Hasil Perhitungan (awal) Analisis perhitungan waktu baku Dari hasil pengukuran diperoleh waktu baku untuk menyelesaikan siklus pekerjaan dari karyawan, yang mana waktu ini digunakan sebagai standar penyelesaian pekerjaan bagi semua pekerja yang akan melakukan pekerjaan yang sama. Pengukuran Waktu kerja (Time Study) pada dasarnya merupakan suatu usaha untuk menentukan lamanya waktu kerja yang diperlukan oleh seorang operator untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.(wignjosoebroto, 1995: 340). 66

2 67 Dari hasil pengukuran waktu baku pada karyawan di Departemen Call center kemudian dihitung kembali untuk % working hournya, yaitu dengan contoh perhitungannya : KAA Supervisor : Diketahui : Total waktu aktivitas dari tabel 4.8 tabel waktu baku = 29386,88 detik, Working hour untuk KAA Supervisor = 7,5 jam Maka untuk % working hour KAA supervisor adalah : = Waktu baku / jam efektif bekerja x 100 % = 29386,88 detik / (7.5 x 3600) x 100% = 108,84 % working hour Jadi, % working hour untuk KAA supervisor adalah % Berikut adalah untuk % working hour dari Departemen Call center terdapat pada tabel 5.1 total waktu baku dan % working hour untuk karyawan Departemen Call center, sebagai berikut : 67

3 68 Tabel 5.1 Total waktu baku dan % working hour Departemen Call center Divisi Sr. RCC Specialist Data Analyst & Complain Feedback KAA Call Agent Trace Departemen Call Center Total waktu average working Personil baku Total working hour hour(%) (detik) (%) Specialist ,47 126,27% 126,27% KAA Supervisor 29386,88 108,84% KAA Agent ,59 91,57% KAA Agent ,33 99,12% KAA Agent ,04 96,08% KAA Agent ,45 95,80% KAA Agent ,38 95,95% Call agent Supervisor 26584,46 60,67% Call Agent ,96 55,22% Call Agent ,82 60,50% Call Agent ,75 59,65% Call Agent ,94 46,14% Call Agent ,63 49,39% Trace Supervisor 15557,94 27,39% Trace Agent 17729,86 65,67% 97,89% 55,26% 46,53% CS Branch Spv. Staff 35777,79 57,17% 57,17% Insurance & Claim Agent Staff 93056,02 98,40% 98,40% Berdasarkan tabel diatas ada beberapa perhitungan yang berbeda untuk karyawan yang pekerjaannya berdasarkan siklus waktu untuk pekerjaan harian, 2 mingguan dan bulanan dapat dilihat pada tabel 4.8 waktu baku dan tabel 4.2 jam kerja Departemen Call center sebagai waktu efektifnya yaitu meliputi:

4 69 1. Sr. RCC Specialist Dengan perhitungan waktu efektifnya berdasarkan tabel 4.2 jam kerja Departemen Call center yaitu sebagai pembagi pada perhitungan % working hour seperti contoh perhitungan sebelumnya adalah Tugas hariannya = 8 jam kerja x 3600 detik Tugas 2 mingguan = (8 jam kerja x 10 hari) x 3600 detik Tugas bulanan = (8 jam kerja x 21 hari) + (5 jam x 1 hari) x3600 detik Perbedaan tersebut disebabkan karena adanya beban kerja (workload) yang berbeda untuk Job Description untuk setiap karyawan. 2. Call Agent supervisor Job Description untuk Call Agent Supervisor dengan adanya pembagian untuk tugas harian dan tugas bulanan. 3. Trace supervisor Job Description untuk Trace Supervisor dengan adanya pembagian untuk tugas harian, tugas 2 mingguan dan tugas bulanan. 4. CS Branch Supervisor Job Description untuk CS Branch Supervisor dengan adanya pembagian untuk tugas harian dan tugas bulanan.

5 70 5. Insurance and claim agent Job Description untuk Trace Supervisor dengan adanya pembagian untuk tugas harian, tugas 2 mingguan dan tugas bulanan. Untuk penggunaan waktu efektif dengan waktu standar kerja yaitu 40 jam seminggu, untuk bagian Call Agent supervisor, Trace supervisor, CS Branch Supervisor dan Insurance and claim agent yaitu sebagai berikut: Tugas hariannya = 7,5 jam kerja x 3600 detik Tugas 2 mingguan = (7,5 jam kerja x 10 hari) + (5 jam x 1 hari) x 3600 detik Tugas bulanan = (7,5 jam kerja x 21 hari) + (5 jam x 2 hari) x3600 detik. Gambar 5.1 % working hour Departemen Call center.

6 71 Gambar 5.2 Rata rata working hour (%) Departemen call center. Berdasarkan gambar 5.2 diatas dapat dilihat bahwa rata- rata working hour untuk Departemen Call center cenderung variatif, working hour merupakan banyaknya presentasi dari waktu jam kerja yang digunakan setiap harinya dari jam efektif yang seharusnya, maka analisis untuk ratarata tersebut yaitu: 1. Sr. RCC Specialist, dengan working hournya adalah % yang artinya seorang karyawan tersebut lebih dari 8 jam setiap harinya untuk menyelesaikan pekerjaannya, berarti karyawan tersebut harus menghabiskan waktu kerja sebanyak jam setiap harinya. Berdasarkan perhitungan dari konversi jam efektifnya yaitu: = 126,27% / 100,00 % x 8 jam kerja = 10,10 jam kerja 2. KAA (Key Acount Agent), dengan rata rata pekerjaan yaitu 97,89 %, hal tersebut menunjukkan bahwa dari % working hour untuk divisi ini

7 72 berarti jam kerja tersebut sudah efektif sesuai dengan jam kerja yang seharusnya. 3. Call agent, dengan rata rata % working hournya adalah 55,26%, hal tersebut menunjukkan bahwa dari % working hour untuk divisi ini, jika berdasarkan jam kerja belum efektif, namun untuk bagian call agent ada target kinerja lain dari divisi ini dengan berdasarkan Key performance indicator (KPI) sehingga achievement dari divisi ini tidak berdasarkan keefektifan waktu pekerjaan namun berdasarkan call performance dan akan dilihat pada analisis KPI di sub bab berikutnya. 4. Trace, dengan rata rata working hournya adalah 46,53%, hal tersebut menunjukkan bahwa dari % working hour untuk divisi ini, jika berdasarkan jam kerja belum efektif, karena divisi Trace merupakan divisi baru di Departemen Call Center sehingga masih menunggu perbaikan dan pengembangan sistem untuk menunjang kinerja dan operasionalnya. 5. CS Branch Supervisor, dengan rata-rata working hournya adalah 57.17%, hal tersebut menunjukkan bahwa dari % working hour untuk divisi ini, jika berdasarkan jam kerja belum efektif, karena divisi CS Branch supervisor merupakan divisi baru di Departemen Call center sehingga masih menunggu perbaikan dan pengembangan system untuk menunjang kinerja dan operasionalnya karena harus memperbaiki system yang ada di branches (cabang-cabang di Indonesia)

8 73 6. Insurance and Claim Agent, dengan rata rata working hour adalah 98.40%, hal tersebut menunjukkan bahwa pada bagian ini sudah efektif untuk working hournya Analisa kebutuhan karyawan optimal berdasarkan perhitungan beban kerja (workload measurement) Setelah melakukan perhitungan beban kerja untuk tiap posisi. Maka dilakukan juga perhitungan beban kerja untuk seluruh karyawan pada Departemen Call center, dengan cara menjumlahkan semua total waktu aktifitas ditambah dengan allowance setiap posisi dan dibagi total waktu yang tersedia / standar kerja (Nehemia, 2004). Karena angka yang tidak bulat maka perlu dilakukan pembulatan ke atas dari beban kerja tiap posisi / jabatan. Tabel 5.2 Jumlah karyawan yang diusulkan Karyawan Workload karyawan yang diusulkan Sr. RCC Specialist 1,936 2 KAA (Key Account Agent) 6,858 7 Call Agent 3,694 4 Trace Agent 1,233 2 CS Branch SPV 0,663 1 Insurance&Claim agent 1,149 1

9 Perbandingan Jumlah Karyawan Awal dan Usulan Perbaikan Jumlah Karyawan Pada bagian ini dilakukan perbandingan antara jumlah karyawan sebelum penelitian dengan usulan perbaikan setelah dilakukan penelitian dengan menggunakan konsep Analisa Beban Kerja (Workload Analysis). Tabel 5.3 Perbandingan Jumlah Karyawan Awal dan yang Diusulkan Karyawan Jumlah pada Kondisi Awal karyawan yang diusulkan Sr. RCC Specialist 1 2 KAA (Key Account Agent) 6 7 Call Agent 6 4 Trace Agent 2 2 CS Branch SPV 1 1 Insurance&Claim agent 1 1 Berdasarkan tabel 5.3 diatas menunjukkan bahwa ada penambahan dan pengurangan karyawan pada Departemen Call Center berdasarkan pengukuran pada pengolahan data untuk kebutuhan karyawan optimal yaitu: 1. Sr. RCC Specialist, Jumlah pada kondisi awal yaitu 1 orang, beban kerja yang dicapai adalah 126,27% dari perhitungan working hour dari waktu standarnya. Dan dilihat dari beban kerja diatas jumlah karyawan yang efisien adalah sebesar 2 orang.

10 75 Prosentase job description yang menunjukkan porsi terbesar adalah pada tugas hariannya 96,42%. Artinya 96,42% tersebut digunakan untuk melaksanakan pengawasan tentang complain dan feedbacknya, kemudian jika hanya tugas harian saja beban kerja dari Sr. RCC Specialist tersebut akan lebih efisien namun berdasarkan dari penelitian yang dilakukan penambahan prosentase dari beban kerja yaitu memicu dari adanya kelebihan beban kerja dari tugas bulanan yaitu mencapai 16,00% dan tugas report 2 mingguan untuk Report complaint feedback & Response time mencapai 13,85%, yang artinya tugas tersebut dapat menghabiskan waktu sampai 2 hari, karena hal tersebut yang menyebabkan overload dan perlu adanya penambahan orang untuk bagian Sr. RCC Specialist. 2. KAA (Key Account Agent) Jumlah pada kondisi awal untuk divisi KAA adalah 6 orang, 1 orang supervisor dan 5 orang KAA Agent dengan total working hour untuk divisi ini adalah 587,35%. Dilihat dari beban kerja diatas jumlah karyawan yang efisien adalah sebanyak 7 orang. Dilihat dari job description KAA Supervisor maka perlu adanya penambahan 1 orang karyawan baru KAA karena

11 76 sampai saat ini KAA Supervisor masih melakukan monitoring pengiriman project tetapi tidak membuat Report KAA Performance setiap bulannya karena selama ini masih diback up oleh Call Center manager untuk report tersebut. 3. Call Agent Jumlah kondisi awal untuk Call agent adalah 6 orang, 1 orang Supervisor dan 5 orang Call agent. Dengan total working hour adalah 331,57% Dilihat dari beban kerja diatas jumlah karyawan yang efisien adalah sebanyak 4 orang. Sedangkan tenaga kerja saat ini adalah 6 orang, jika berdasarkan perhitungan beban kerja perlu adanya pengurangan namun pada penelitian ini tidak berdasarkan perhitungan beban kerja namun berdasarkan peningkatan KPI (Key Performance Indicator) dari sebelumnya. 5.3 Evaluasi terhadap Pengurangan Tenaga Kerja Analisa Perbaikan Kinerja dengan Peningkatan Key Performance Indicator (KPI) Berdasarkan hasil dari perhitungan beban kerja untuk kebutuhan karyawan yang optimal dapat dilihat pada tabel 5.3 bahwa menunjukkan jumlah

12 77 perbandingan karyawan dengan hasil perhitungan beban kerja yang terdapat selisih 2 orang untuk pengurangan tenaga kerja. Pada bab ini akan menjelaskan alasan tidak adanya pengurangan untuk Call Agent karena untuk Call Agent pengukuran kinerja dari penelitian ini yaitu tidak berdasarkan banyaknya beban kerja namun berdasarkan Call performance. Akan tetapi melihat KPI yang ada pada call agent dan diarahkan pada bentuk peningkatan KPI dari KPI sebelumnya. Berdasarkan dari hasil pengolahan data untuk beban kerja Departemen Call Center, maka di bagian ini akan dinyatakan dari keberhasilan proses dari suatu output Departemen Call Center untuk Key Performance Indicator (KPI) untuk beberapa divisi yang telah ditargetkan untuk KPI-nya. Sebuah matrik dikatakan sebagai Key Performance Indicators ketika memenuhi kriteria berikut ini: 1. Memiliki target. Yakni target apa yang hendak dicapai serta waktu yang diperkukan untuk meraih target tersebut. Target yang dicapai untuk call performance yaitu 97,75% (perbandingan antara banyaknya telpon yang masuk dengan banyaknya telpon yang diangkat) 2. Berorientasi pada outcome. Jadi tidak sekedar output (hasil dari proses) sebab outcome berpengaruh secara signifikan. 3. Memiliki nilai threshold (ambang batas). Yakni untuk membedakan antara nilai target dengan nilai aktual. Untuk Call Performance terdapat nilai threshold (ambang batas) dapat dilihat pada tabel 5.6 yaitu:

13 78 a. Call Offered merupakan Jumlah telpon yang masuk pada sistem Call Agent. b. Call Answered merupakan jumlah telpon yang terjawab sebelum atau setelah 20 detik dengan pendistribusian perhitungan before threshold dan after threshold. c. Call Abandoned merupakan jumlah telpon yang terabaikan sebelum atau setelah 20 detik dengan pendistribusian perhitungan before threshold dan after threshold. Berikut adalah KPI (Key Performance Indicator) untuk Divisi Call Agent adalah sebagai berikut : Call Agent 1. Call performance Call performance adalah jumlah banyaknya telpon atau incoming call yang masuk selama periode 1 bulan, dengan perhitungan pada sistem komputerisasi yang ada PT.R, telpon terangkat tersebut berarti kurang dari 20 detik. Call performance merupakan penilaian kinerja dengan prosentase keberhasilan mencapai target yang telah ditentukan pada Departemen Call Center dari PT. R, pada tahun 2012 ini target yang ditentukan untuk call performance adalah 99.70%.

14 79 Dibawah ini merupakan simulasi dari Pencapaian (Achievement) Call Performance untuk Call Agent dari tahun 2011 hingga tahun Lihat tabel 5.4 dan gambar 5.3. Tabel 5.4 Call Performance untuk tahun 2011 dengan tahun Bulan Jan 98.00% 99.02% Feb 98.09% 99.53% Mar 96.12% 98.09% Apr 96.43% 99.18% May 96.45% 98.75% Jun 96.40% - Jul 96.81% - Aug 97.40% - Sep 98.16% - Oct 98.10% - Nov 98.19% - Dec 97.93% - Target 97.90% 97.75% Service Level CY12 Vs CY % 99.00% 98.00% 97.00% 96.00% 95.00% 94.00% 93.00% Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec YTD CY % 99.53% 98.09% 99.18% 98.75% 98.91% CY % 98.09% 96.12% 96.43% 96.45% 96.40% 96.81% 97.40% 98.16% 98.10% 98.19% 97.93% 97.34% Goal CY % 97.90% 97.90% 97.90% 97.90% 97.90% 97.90% 97.90% 97.90% 97.90% 97.90% 97.90% 97.90% Goal CY % 97.75% 97.75% 97.75% 97.75% 97.75% 97.75% 97.75% 97.75% 97.75% 97.75% 97.75% 97.75% % 99.00% 98.00% 97.00% 96.00% 95.00% 94.00% 93.00% Gambar 5.3 Perbandingan Call Performance tahun 2011 dengan Tahun 2012 Berdasarkan gambar diatas dapat dilihat bahwa call performance untuk tahun 2011 adanya beberapa titik dibawah target pencapaian yaitu

15 80 pada bulan maret sampai agustus Dengan target yang 97.90%. Dengan jumlah tenaga kerja yaitu 5 orang. Berdasarkan evaluasi KPI (Key Performance Indicator) pada tahun 2011, kemudian pihak manajemen mengusulkan untuk menambahkan tenaga kerja pada divisi Call Agent sebanyak 1 orang sehingga total dari tenaga kerja di divisi Call Agent pada tahun 2012 adalah 6 orang dengan penurunan target call performance menjadi 97,75 %. 2. Abandoned Call Abandoned Call merupakan banyaknya telpon atau Incoming calls yang terabaikan selama periode 1 bulan tersebut, dari perhitungan telpon yang ada. Perhitungan untuk telpon terangkat tersebut berdasarkan perhitungan waktu yaitu 20 detik, jika lebih dari 20 detik maka masuk ke dalam abandoned call. Berikut adalah simulasi dari periode banyaknya abandoned call pada tahun 2011 dan tahun Gambar 5.4 Total Abandoned Call Tahun 2011 dan Tahun 2012 Abandoned Calls CY12 Vs CY % 2.00% 1.50% 1.00% 0.50% 0.00% Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec YTD CY % 0.35% 0.81% 0.48% 0.64% 0.53% CY % 1.35% 2.00% 1.78% 2.15% 1.92% 2.01% 1.50% 0.57% 1.04% 1.13% 1.38% 1.51% Goal 1.32% 1.32% 1.32% 1.32% 1.32% 1.32% 1.32% 1.32% 1.32% 1.32% 1.32% 1.32% 1.32%

16 81 Tabel 5.5 Total Abandoned Call Tahun 2011 dan Tahun 2012 Bulan Jan 1.31% 0.38% Feb 1.35% 0.35% Mar 2.00% 0.81% Apr 1.78% 0.48% May 2.15% 0.54% Jun 1.92% - Jul 2.01% - Aug 1.50% - Sep 0.57% - Oct 1.04% - Nov 1.13% - Dec 1.38% - Target 1.32% 1.32% Berdasarkan data diatas bahwa total abandoned call dari tahun 2011 dari bulan maret hingga agustus 2012 lebih dari 1,32 %, hal tersebut sesuai dengan tidak tercapainya target pada tahun 2011 untuk call performance atau banyaknya jumlah telpon yang terangkat dari jumlah telpon yang masuk. Namun untuk tahun 2012 abandoned call berada dibawah target dengan rata-rata 0,53% dari target yaitu 1,32%, hal tersebut menunjukkan bahwa tahun 2012 adanya peningkatan dari tahun 2012.

17 82 3. Calls Offered VS Calls Abandoned VS Call Abn after Treshold (SQI Abn Calls) SUMMARY selama periode Jan mar 2012 Call Offered Call Answered Calls Offered VS Calls Abandoned VS Call Abn after Treshold (SQI Abn Calls) SUMMARY Call Abandoned Before Treshold Call Answered Call Abandoned % Call Answered % Call Abandoned After Treshold Before Treshold After Treshold Jan Feb Mar Before Treshold After Treshold Before Treshold After Treshold % Service Level % Abandoned 99.02% 0.60% 0.11% 0.27% 99.02% 0.38% 99.53% 0.12% 0.06% 0.29% 99.53% 0.35% 98.09% 1.10% 0.32% 0.49% 98.09% 0.81% Apr % 0.34% 0.10% 0.37% 99.18% 0.48% May % 0.61% 0.34% 0.13% 98.75% 0.64% Tabel 5.6 Calls Offered VS Calls Abandoned VS Call Abn after Treshold (SQI Abn Calls) SUMMARY selama periode Jan mar

18 Evaluasi terhadap Pengurangan Tenaga Kerja terhadap Peningkatan Key Performance Indicator (KPI) untuk Call Performance Berdasarkan analisis pada bab 5.4 maka pada bagian ini akan dijelaskan mengenai evaluasi beban kerja yaitu akan mengarahkan pengaturan beban kerja bukan kepada pengurangan tenaga kerja tetapi kepada peningkatan target untuk Call Performance dari sebelumnya. Sehingga peningkatan tahun 2012 yaitu dengan target yang dicapai adalah menjadi 98.00%, berdasarkan dari evaluasi jan may 2012 mencapai ratarata 98.91% dengan peningkatan mencapai 0.25%. Berikut adalah sebuah pencapaian target yang telah ditingkatkan dengan target sebelumnya 97.75% menjadi 98.00%. Gambar 5.5 Peningkatan call performance 83

19 Evaluasi terhadap Penambahan Tenaga Kerja Berdasarkan perhitungan pada bab 5.2 menunjukkan bahwa terdapat usulan penambahan orang berdasarkan hasil analisis beban kerja pada kedua bagian tersebut yaitu untuk divisi KAA (Key Account Agent) dan Sr. RCC Specialist karena ada deskripsi pekerjaannya yang dapat dikerjakan oleh karyawan baru dilakukan distribusi pekerjaan untuk memenuhi beban kerja dan peningkatan ini dilakukan dengan penekanan pada perbedaan diskripsi kerja, berikut adalah peningkatan untuk penambahan tenaga kerja sebagai berikut: a. Sr RCC specialist, untuk pembagian deskripsi pekerjaan (Job description) Tabel 5.7 Deskripsi pekerjaan Sr.RCC Specialist sebelum penambahan tenaga kerja Posisi Sr. RCC Specialist Data Analyst & Complain Feedback 1. Score Card RCC (bulanan) 2. SRR for call performance (bulanan) Deskripsi Pekerjaan 3. SRR Dom Com (bulanan) 4. Report Branch and Station complaint summary (cost failure, total cost) / bulanan 5. Report complaint feedback & Response time (2 mingguan) 6.Explanation Letter for Dom-Complaint process (on request) 7. Check (customer complaint and feedback) /harian'

20 85 Tabel 5.8 Deskripsi pekerjaan Sr.RCC Specialist setelah penambahan tenaga kerja Posisi Sr. RCC Specialist 1 Sr. RCC Specialist 2 Deskripsi Pekerjaan 1. Score Card RCC (bulanan) 2. SRR Dom Com great branches(bulanan) 3. Report Branch and Station complaint summary (cost failure) / bulanan 4. Report complaint feedback & Response time great branches (2 mingguan) 5.Explanation Letter for Dom-Complaint process (on request) 6. Check (customer complaint and feedback) /harian' 1. SRR for call performance (bulanan) 2. SRR Dom Com great jakarta (bulanan) 3. Report Branch and Station complaint summary (total cost) / bulanan 4. Report complaint feedback & Response time great jakarta (2 mingguan) 5. Check (customer complaint and feedback) /harian' 6.Follow up complaint Tabel diatas menunjukkan ada jenis pekerjaan yang sama namun area dari pekerjaan tersebut berbeda, contohnya untuk pembuatan report complaint feedback untuk Sr.RCC specialist 1 untuk menindaklanjuti komplain untuk daerah cabang diluar Jakarta, sedangkan untuk Sr. RCC specialist 2 untuk daerah Jakarta dengan demikian pendistribusian pekerjaan tersebut dapat lebih optimal. Sehingga prediksi tersebut tepat dan lebih efisien dalam penyelesaian pekerjaan posisi tersebut. b. KAA (Key Account Agent), posisi atau divisi ini merupakan posisi yang menangani untuk barang-barang projek sehingga distribusinya berdasarkan banyaknya dan karakteristik dari customer / pelanggan projek tersebut.

21 86 Tabel 5.9 Deskripsi pekerjaan KAA sebelum penambahan tenaga kerja CUSTOMER Monitoring all projects HINHOA P&G AXA AIA YAMAHA VFS Delivery Idemitsu NISP Blibli.com HCPT Altrak Manulife Merck Indotruck BDF TAM IDL KAA KAA Spv KAA agent 1 KAA Agent 2 KAA Agent 3 KAA Agent 4 KAA Agent 5 mengundurkan diri Tabel 5.10 Deskripsi pekerjaan KAA setelah Penambahan tenaga kerja CUSTOMER Monitoring all projects HINHOA AXA AIA YAMAHA VFS Delivery Idemitsu NISP Blibli.com HCPT Altrak Manulife Merck Indotruck BDF P&G TAM IDL KAA KAA Spv KAA agent 1 KAA Agent 2 KAA Agent 3 KAA Agent 4 KAA Agent 5 KAA Agent baru

22 87 Tabel diatas menunjukkan ada pengurangan pembagian projek untuk KAA (key account agent) yaitu pada KAA Supervisornya projek untuk P&G akan dibebankan pada karyawan baru untuk menggantikan 1 karyawan yang sebelumnya mengundurkan diri dengan penambahan satu projek. Sehingga pekerjaan tersebut akan lebih efektif dengan peningkatan untuk pembagian projek yang cukup merata dan dapat dilihat dari segi karakteristik customer.