Salah satu tantangan terbesar perusahaan dalam persaingan di pasar global. engaged menjadi sangat berharga dalam mendukung kinerja perusahaan karena

Transkripsi

1 1 Salah satu tantangan terbesar perusahaan dalam persaingan di pasar global adalah mempertahankan karyawan yang berkualitas. Karyawan potensial yang engaged menjadi sangat berharga dalam mendukung kinerja perusahaan karena mereka memiliki energi yang tinggi dan antusias dalam pekerjaannya (Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris, 2008). Karyawan yang memiliki work engagement tinggi akan memberikan potensi yang dimikinya secara penuh di dalam pekerjaan. Tingkat work engagement berpotensi untuk mempengaruhi secara signifikan retensi karyawan, produktivitas dan loyalitasnya, tetapi juga merupakan penghubung utama terhadap kepuasan pelanggan, reputasi perusahaan, dan nilai saham secara keseluruhan (Sundaray, 2011). Work engagement menjadi kunci sukses dan kemampuan daya saing organisasi (Gruman & Saks, 2011). Work engagement mampu untuk meningkatkan produktivitas perusahaan, mengurangi turnover, dan menciptakan kondisi perilaku dan emosi yang positif pada karyawan. Kondisi tersebut dapat menjadi faktor pendukung untuk efektivitas organisasi. Work engagement berkorelasi negatif dengan burnout (Leiter & Maslach, 1997; Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2006), dan keinginan karyawan untuk meninggalkan perusahaan (Attridge, 2009; Schaufeli & Bakker, 2004). Perusahaan yang sedang bertumbuh, seringkali harus menghadapi kondisi di mana karyawan memiliki tingkat engagement yang belum optimal sampai pada kondisi ekstrim yaitu karyawan memutuskan untuk keluar dari perusahaan (Chalofsky & Krishna, 2009). Hal yang kemudian dihadapi adalah tingkat employee turnover yang tinggi dan terkadang juga penurunan kinerja akibat dari

2 2 keluarnya karyawan tersebut (swamajalah.co.id). Studi Global Workforce yang meneliti 1005 karyawan di Indonesia, mengungkapkan bahwa 27% karyawan ingin meninggalkan pekerjaannya. Sekitar 38% karyawan yang tergolong disengaged, juga berkeinginan untuk meninggalkan pekerjaan mereka (Towers Watson, 2012). Penelitian lain yang dilakukan oleh Pwc Indonesia (2013), hasilnya menunjukkan bahwa sekitar 30% responden menyatakan tingkat turnover staf mereka berkisar 10-20%. Persentase tersebut meningkat 5% di tahun berikutnya (PwC Indonesia, 2013). Kondisi senada dialami juga oleh PT X yaitu salah salah satu perusahaan farmasi yang bergerak dalam bidang health food dan skin care dimana tingkat turnover karyawannya cukup tinggi. Data menunjukkan turnover karyawan tahun 2014 adalah 38.14%, dan tahun 2015 (Januari sampai Oktober) 30.20%. Hal yang menjadi permasalahan lebih genting adalah karyawan yang meninggalkan perusahaan adalah karyawan yang unggul (talent). Kepergian para karyawan talent ini menyebabkan keguncangan bagi perusahaan jika tidak segera mendapatkan pengganti yang setara dengan potensi dan kompetensinya (Adryanto, 2014). Kasus pelanggaran (undisipliner) yang terjadi dari bulan Januari sampai dengan Oktober 2015 sejumlah 70 kasus terkait absensi seperti terlambat, ijin lebih dari 5 kali dalam sebulan dan mangkir. Kasus PHK karena karyawan mangkir 5 hari berturut-turut mencapai 10% dari keseluruhan kasus undisipliner. Fenomena tersebut memperlihatkan bahwa karyawan yang tidak engaged akan merugikan bagi perusahaan. Oleh karenanya, engagement karyawan menjadi hal yang krusial untuk mendukung kinerja perusahaan. Kondisi menuntut

3 3 perusahaan untuk memprioritaskan pada pengembangan karyawan dalam tingkat keterikatannya/ engaged terhadap pekerjaan dan perhatian perusahaan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi work engagement. Karyawan dengan work engagement tinggi adalah karyawan yang merasa happy dan memiliki kebermaknaan dalam bekerja. Hal tersebut membuat karyawan mampu menunjukkan kinerja yang optimal. Mereka akan merasakan kepuasan dan tidak mencari-cari kesempatan untuk berpindah ke perusahaan lain. Karyawan yang engaged mempunyai motivasi intrinsik dan akan betah bekerja karena memiliki komitmen yang tinggi (Adryanto, 2014). Engagement dimulai dari dalam diri individu. Deci dan Ryan (1985) menjelaskan bahwa engagement bersumber dari teori motivasi intrinsik yang dijelaskan melalui Self-Determination Theory (SDT). Motivasi intrinsik individu yang engaged berkaitan dengan actively engagement yaitu ketertarikan terhadap tugas-tugas yang akan mampu mendorong individu untuk berkembang. Actively engagement terjadi ketika individu merasa tertarik dengan pekerjaannya dan memiliki kepuasan, yang nantinya dapat memprediksi munculnya engagement dan kesejahteraan (Deci & Ryan, 2000). Salanova & Schaufeli (2008) menjelaskan bahwa adanya motivasi dari dalam diri tersebut akan memunculkan keaktifan perilaku individu dalam pekerjaannya meliputi pencapaian tujuan, dan gigih dalam orientasi target bersama. Selain itu individu juga semangat dan merasa antusias, dan merasa bangga terhadap pekerjaan individu (dedikasi), identifikasi dan bertujuan. Engagement yang muncul dari dalam diri akan melibatkan kognisi, emosi, dan keasyikan mental seorang karyawan (Kahn, 1990; Saks, 2006). Engagement

4 4 bukan keadaan yang sesaat tetapi merupakan keadaaan afeksi-motivasi yang menetap dan tidak fokus terhadap objek, peristiwa atau perilaku tertentu. Definisi work engagement yang dipakai dalam penelitian ini adalah definisi yang diajukan oleh Schaufeli dan Bakker (2004), yaitu suatu keadaan yang dipenuhi emosi positif dan keterlibatan penuh dalam pekerjaan yang ditandai dengan vigor (semangat), dedication (dedikasi), dan absorption (keasyikan terhadap pekerjaan). Definisi ini dipakai di dalam penelitian karena konsep ini pengukurannya konsisten terhadap karakteristik definisinya. Vigor atau semangat mencerminkan usaha untuk terus energik saat bekerja dan kecenderungan untuk tetap berusaha dalam menghadapi kesulitan atau kegagalan yang ditandai dengan kekuatan, resiliensi mental dan kesediaan untuk berusaha dengan sungguhsungguh di pekerjaan serta gigih dalam menghadapi kesulitan. Dedication ditandai oleh suatu perasaan yang penuh makna, antusias, inspirasi, kebanggan dan tantangan. Absorption/ penyerapan, dimana seseorang menjadi benar-benar tenggelam dalam pekerjaan, dengan penuh konsentrasi dan minat yang mendalam terhadap pekerjaan sehingga waktu terasa begitu cepat dan individu sulit melepaskan diri dari pekerjaan. Work engagement dapat diterangkan oleh faktor-faktor pendukung. Salah satu teori yang paling popular digunakan untuk menjelaskan work engagement adalah JD-R Model. Berdasar teori JD-R Model, terdapat dua faktor utama yang mempengaruhi work engagement yaitu job demands dan job resourses (Bakker & Demerouti, 2007). Definisi yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah job demands sebagai aspek fisik, sosial, atau organisasional dari pekerjaan yang

5 5 membutuhkan usaha fisik atau mental yang berkelanjutan dan kemudian dihubungkan dengan biaya fisiologis dan psikologis (Schaufeli & Bakker, 2004). Dimensi yang digunakan untuk mengukur job demands adalah work pressure, cognitive demands, emotional demands, role conflict dan hasless. Work pressure, mengacu pada sejauh mana karyawan dituntut melakukan banyak tugas dalam jangka waktu yang singkat. Cognitive demands adalah tuntutan tugas yang memerlukan banyak konsentrasi. Emotional demands adalah tuntutan pekerjaan yang mempengaruhi karyawan secara pribadi dan menguras emosi, misalnya customer marah (Bakker, Brummelhuis & Heijden, 2010). Maslach et al., (2001) menyebutkan role conflict terjadi ketika terdapat tuntutan yang pekerjaan yang berkonflik (bertentangan) dan adanya ambiguitas pekerjaan (terdapat informasi yang kurang mengenai bagaimana melakukan tugas dengan baik). Bakker & Demerouti (2014) menambahkan satu faktor yaitu hasless yaitu tuntutan tugas yang berkaitan dengan kerepotan administrasi. Penelitian-penelitian terkait job demands sebagai salah satu prediktor dari work engagement masih sedikit dilakukan, sehingga literatur mengenai hubungan antara work engagement dan demands sangat terbatas (Rothmann & Jordaan, 2006). Oleh karena itu, diperlukan penelitian lebih lanjut untuk membuktikan penemuan ini dan untuk pemahaman yang lebih baik mengenai pengaruh job demands terhadap work engagement. Fourie, Rothmann, dan Van de Vijver (2008) yang sedikit banyak memulai melakukan penelitian dengan hasil bahwa adanya hubungan negatif antara job demands dan work engagement. Job demands memiliki pengaruh yang besar terhadap kesejahteraan karyawan dan hasil yang

6 6 berkaitan dengan pekerjaan, seperti kelelahan emosional dan intensi untuk keluar dari pekerjaan. Job demands secara positif dan signifikan berkorelasi dengan burnout dan secara negatif berkorelasi dengan engagement. Semakin tinggi job demands, maka semakin tinggi burnout dan semakin rendah engagement (Lorente, Salanova & Schaufeli, 2008). Bakker dan Sanz-Vergel (2013) menyatakan bahwa karyawan dapat memelihara kesejahteraan psikologis mereka dan mengatasi tuntutan pekerjaan yang dihadapi dikarenakan adanya interaksi antara tuntutan pekerjaan dan resources (termasuk di dalamnya personal resources dan job resources). Kedua hal tersebutlah yang menjadi kunci dari work engagement. Job resources (JR) merujuk pada aspek fisik, psikologis, sosial, atau organizational dari pekerjaan yang (a) berfungsi untuk mencapai tujuan kerja, (b) mengurangi job demands dan biaya fisiologis dan psikologis yang terkait, dan (c) menstimulasi pertumbuhan dan perkembangan personal (Schaufeli & Bakker, 2004). Hal tersebut senada penelitian JD-R sebagai kerangka berpikir ditemukan bahwa work engagement secara signifikan diprediksi oleh job resources (Rothmann & Joubert, 2007; Schaufeli & Bakker, 2004) khususnya ketika job demands tinggi (Hakanen, et.al., 2008). Job resources yang tinggi dikombinasikan baik tingkat tinggi atau rendah dari tuntutan pekerjaan (job demands) dapat mengakibatkan motivasi tinggi dan keterlibatan. (Hakanen & Roodt, 2010). Job resources dapat menangkal pengaruh dari job demands terhadap reaksi stres, termasuk burnout. Asumsi ini konsisten dengan model demand control (Karasek, 1998 dalam Bakker dkk, 2005).

7 7 Salah satu job resources yang menangkal pengaruh job demands adalah kondisi lingkungan kerja yang berkualitas (quality of work life) yaitu kondisi yang penuh dengan dukungan sosial, otonomi kerja, managerial support, kesempatan pengembangan, dan sebagainya. Menjadi puas dengan posisi pekerjaan dan mengalami quality of work life (QWL) tinggi adalah faktor kunci dalam menjelaskan tentang semangat (vigor) dan dedikasi (dedication). QWL memiliki peran penting dalam mengembangkan work engagement. Karyawan yang engaged, memiliki rasa semangat dan koneksi efektif dengan aktivitas kerjanya dan mereka melihat dirinya mampu untuk menghadapi tuntutan tugas secara menyeluruh. QWL menjadi lebih menonjol/ penting dan menambah potensi motivasi ketika karyawan menghadapi tuntutan pekerjaan yang tinggi. Kondisi dengan QWL tersebut sangat kondusif bagi individu untuk melaksanakan pekerjaan. QWL adalah istilah yang bermakna luas dan melingkupi berbagai bentuk program, teknik, teori, dan gaya manajemen dimana organisasi dan pekerjaan dirancang agar karyawan dapat memperoleh otonomi, tanggung jawab, dan otoritas yang lebih banyak dari pada biasanya. Banyak faktor yang berkontribusi terhadap QWL, yaitu antara lain: upah yang tepat dan adil, kondisi kerja yang aman dan sehat, dan integrasi sosial dalam lingkungan kerja yang membuat karyawan dapat mengembangkan dan menggunakan seluruh kapasitasnya. Istilah ini mencakup makna bahwa karyawan adalah sumber daya paling penting dalam organisasi karena mereka dapat dipercaya, bertanggung jawab dan mampu

8 8 memberikan kontribusi bermakna serta mereka harus diperlakukan dengan hormat dan mulia (Straw & Heckscher, 1984 dalam Gupta & Sharma, 2011). Kebanyakan studi QWL menggunakan konsep yang dikembangkan oleh Walton, yaitu: (1) kompensasi yang tepat dan adil, (2) kondisi kerja yang aman dan sehat, (3) kesempatan untuk segera menggunakan dan mengembangkan kapasitas diri, (4) kesempatan untuk terus bertumbuh dan keamanan, (5) integrasi sosial dalam organisasi kerja, (6) konstitusionalisme dalam organisasi kerja, (7) ruang kerja dan kehidupan, (8) relevansi sosial dari work life (Gupta and Sharma, 2011). Menurut Cascio (1998) sembilan komponen penting dalam QWL adalah keterlibatan karyawan, kompensasi yang seimbang, rasa aman terhadap pekerjaan, keselamatan lingkungan kerja, rasa bangga terhadap institusi, pengembangan karir, fasilitas yang tersedia, penyelesaian masalah, dan komunikasi. Riyono (2012) memaparkan bahwa QWL terwujud dalam suasana kerja yang membuat karyawan merasa benar-benar terlibat dalam organisasi, rasa aman, komunikasi baik antar karyawan dan juga atasan, karir berkembang, rasa bangga terhadap organisasi dan pekerjaan. Kunci dari QWL adalah kebermaknaan dalam kehidupan kerja. Karyawan berkualitas tidak akan loyal pada satu perusahaan jika dia tidak merasakan kebermaknaan yang kuat. QWL diimplementasikan dalam bentuk budaya perusahaan di mana mencerminkan strategi integrative yang mengintegrasikan sistem performance management dengan kepedulian terhadap kesejahteraan karyawan (Riyono, 2012). Istilah dari Herzberg (1968) bahwa QWL sebagian didefinisikan sebagai hygiene factor yaitu hal-hal yang berkaitan dengan kesejahteraan fisik atau lingkungan kerja. Ada juga yang mendefinisikan QWL

9 9 sebagai variable yang terkait dengan kesejahteraan psikologis menyangkut kepuasan kerja dan ketenangan dalam bekerja. Definisi QWL yang digunakan dalam penelitian ini adalah yang diungkapkan oleh Riyono (2012) di mana QWL sebagai nilai-nilai budaya organisasi yang menciptakan suasana kerja yang kondusif bagi kesejahteraan psikologis dan sekaligus kondusif terhadap kinerja karyawan. Kesejahteraan yang dimaksud adalah subjective well being yaitu kesejahteraan yang berdimensi psikologis meliputi kepercayaan (trust), kepedulian (care), saling menghormati (respect). Produktivitas mencakup sikap dan perilaku yang mendorong pencapaian kerja optimal, yaitu kemauan untuk belajar (learn) dan komitmen untuk berkontrubusi (contribute). Trust adalah sikap saling percaya antar anggota organisasi baik antara atasan bawahan maupun rekan kerja, melibatkan sikap keterbukaan dan kejujuran yang melibatkan ketulusan dalam berkomunikasi, adanya kekonsistenan antara apa yang diucapkan dengan tindakan. Trust dijelaskan juga sebagai suatu harapan positif bahwa orang lain tidak akan melakukan perbuatan yang bersifat memanfaatkan atau mengambil keuntungan. Care adalah sikap saling peduli dan tolong menolong antar anggota organisasi, adanya kesukarelaan dalam membantu melakukan tugas tambahan serta menjaga reputasi perusahaan, mencegah terjadinya masalah antar individu yang berkaitan dengan pekerjaan serta semua anggota organisasi bertanggung jawab dan perhatian serta peduli dengan kehidupan dalam organisasi. Respect adalah sikap saling menghargai antar anggota organisasi baik atasan atau bawahan serta rekan kerja, ketika anggota

10 10 organisasi merasa diperlakukan adil dan terhormat, ketika antar individu mempunyai kewajiban untuk tidak melanggar atau mengganggu otonomi pribadi dan hak individual serta meliputi tanggung jawab untuk meningkatkan kemampuan dalam mendapatkan pengetahuan yang lebih mendalam tentang orang lain, bukan hanya sekedar toleransi, kekaguman, dan campur tangan pada individu lain. Learn adalah ketika adanya semangat belajar terus menerus pada seluruh anggota organisasi, adanya kesempatan untuk mengembangkan diri seluasluasnya, diberdayakan untuk menangani berbagai tugas, memberikan ruang dan sistem yang mendorong adanya pembelajaran di tempat kerja. Contribute yaitu adanya semangat dari dalam diri (self) untuk berkontribusi demi kemajuan bersama dalam organisasi yang diwujudkan dengan memelihara hubungan kerjasama dalam pekerjaan, berbagi fungsi kepemimpinan, menggunakan kompetensinya untuk menyelesaikan masalah-masalah penting dalam organisasi, mendukung pengembangan kepemimpinan dan organisasi. Anggota organisasi memiliki semangat untuk melakukan hal-hal yang bermanfaat bagi organisasi. Gupta & Sharma (2011) menyatakan bahwa karyawan dapat dikatakan memiliki QWL yang tinggi pada saat mereka memiliki perasaan positif terhadap pekerjaannya dan prospek masa depannya, termotivasi untuk bertahan dalam pekerjaannya, berkinerja baik dan merasakan bahwa pekerjaannya cocok dengan kehidupan pribadinya yang membuatnya dapat menyeimbangkan keduanya dalam hal nilai-nilai personal yang ia miliki. Peningkatan dalam QWL memiliki potensi yang pasti dalam meningkatkan produktivitas dan efektivitas keseluruhan organisasi dan juga menurunkan keluh kesah, turnover dan absenteisme serta

11 11 kecelakaan industrial. Kondisi tersebut diasumsikan akan mendukung perasaan puas dalam diri karyawan. Penelitian yang dilakukan Kanten & Sadullah (2012) menunjukkan bahwa ada hubungan yang signifikan antara dimensi QWL dan work engagement dimana QWL mempengaruhi work engagement. Dapat dikatakan bahwa QWL mempengaruhi WE secara positif. Studi terbaru menunjukkan bahwa emosi positif merupakan kunci utama dalam menentukan kinerja dan komitmen organisasi. Memahami perasaan karyawan merupakan manajemen sumber daya manusia yang penting karena perilaku karyawan dipengaruhi oleh praktek managerial dan iklim organisasi. QWL meningkatkan kinerja dan komitmen, serta juga memfasilitasi karyawan dalam mengatur kehidupan personal mereka. Studi terbaru menunjukkan bahwa emosi positif merupakan kunci utama dalam menentukan kinerja dan komitmen organisasi. QWL berhubungan dengan kesejahteraan karyawan pada pekerjaan dan berbeda dengan kepuasan kerja. Domain QWL bukan hanya mempengaruhi kepuasan karyawan namun juga mempengaruhi hidup di luar, seperti : keluarga, kesenangan, dan kebutuhan sosial. Ketika kebutuhan pada pekerjaan karyawan tidak terpenuhi, kemungkinan mereka akan mengalami banyak stress dan akan memberikan konsekuensi terhadap kesejahteraan dan kinerja mereka (Emadzadeh, et al., 2012 dalam Kanten & Sadullah, 2012). QWL akan menumbuhkan karyawan yang lebih loyal, fleksibel, dan termotivasi. QWL mempunyai peran yang penting dalam mengubah iklim organisasi kepada kualitas kehidupan kerja yang lebih baik. Wujud QWL yang

12 12 efektif mampu mendorong sumber daya manusia untuk menyumbangkan kemampuan dan pengetahuannya pada organisasi. QWL yang tinggi akan membantu organisasi dalam menarik dan mempertahankan para karyawan (Riyono, 2012). Bila karyawan memiliki perasaan yang positif terhadap faktorfaktor tersebut, maka mereka akan termotivasi tetap tinggal dalam organisasi dan melakukan pekerjaannya dengan baik serta merasa kehidupan kerjanya seimbang dengan kehidupan pribadinya. QWL sebagai salah satu bentuk dalam meningkatkan engagement karyawan sehingga perusahaan mampu mempertahankan karyawan yang unggul. Faktor lain yang juga mendukung kondisi kualitas hidup kerja adalah karakteristik pekerjaan (job characteristic) yang menimbulkan emosi positif pada karyawan. Secara konsep bahwa job characteristic sebagai salah satu faktor yang dapat meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja. Salah satu pendekatan motivasi untuk merancang pekerjaan adalah karakteristik pekerjaan. Job Characteristic Model dikembangkan oleh Hackman dan Oldham (1976). Karakteristik pekerjaan merupakan atribut dari pekerjaan yang dapat memiliki pengaruh motivasional bagi karyawan. Pekerjaan yang memiliki karakteristik skill variety, task identity, task significance, autonomy, dan feedback, akan memunculkan perasaan bermakna pada diri karyawan (meaningfullness), tanggung jawab, dan pengetahuan mengenai hasil pekerjaannya (Hackman & Oldham, 1980). Hal ini kemudian akan mendorong motivasi dan kepuasan kerja karyawan sehingga karyawan akan menunjukkan berbagai bentuk perilaku dan sikap positif terhadap organisasinya termasuk keterlibatan dalam bekerja dan

13 13 keinginan untuk tidak meninggalkan perusahaan (Nguyen, 2010). Hal tersebut pada akhirnya akan mendukung kemampuan kompetisi organisasi di pasar kerja global (Garg & Rastogi, 2006). Core Job Dimensions Critical Psychological States Personal and Work Outcomes Skill Variety Task Identity Task Significance Autonomy Feedback Pemahaman tentang Kerja Merasakan tanggung jawab atas pekerjaan Mengetahui Hasil Aktual dari Aktivitas Kerja Motivasi kerja internal Kinerja kualitas tinggi Kepuasan kerja tinggi Tingkat absensi dan turn over rendah Kebutuhan Karyawan untuk Berkembang Gambar 1. Model Pendekatan Karakteristik Pekerjaan Sumber: Hackman & Oldham (1976) Skill variety merujuk pada sejauh mana sebuah pekerjaan menuntut aktivitas yang berbeda dalam melaksanakan sebuah pekerjaan, yang melibatkan penggunaan keterampilan yang berbeda dari individu. Task Identity merujuk pada sejauh mana pekerjaan membutuhkan penyelesaian secara keseluruhan dan

14 14 bagian-bagian pekerjaan yang dapat diidentifikasi dari awal hingga akhir dengan hasil ataupun output yang terlihat. Task significance merujuk pada sejauh mana sebuah pekerjaan memiliki pengaruh pada hidup atau pekerjaan orang lain, baik di dalam organisasi atau lingkungan eksternal. Autonomy merujuk pada sejauh mana sebuah pekerjaan menyediakan kebebasan, kemandirian, dan kesukarelaan dari individu dalam menjadwalkan pekerjaan dan menentukan prosedur yang akan digunakan untuk menyelesaikannya. Feedback merujuk pada sejauh mana aktivitas kerja dibutuhkan dalam mendapatkan hasil kerja yang dilakukan oleh individu mendapatkan informasi yang jelas mengenai efektivitas dari kinerjanya (Hackman & Oldham, 1976). Model karakteristik pekerjaan termuat dalam Gambar 1. Hackman & Oldham (1974) menambahkan bahwa seseorang dengan pekerjaan yang melibatkan skill variety, task identity, dan task significance akan menganggap pekerjaannya sangat berarti atau penuh makna. Pekerjaan yang memiliki tingkat otonomi tinggi akan membangkitkan rasa tanggung jawab yang lebih besar. Sedangkan pekerjaan yang menyediakan feedback atau umpan balik yang memadai akan meningkatkan pemahaman yang berguna mengenai peran dan fungsi mereka dalam pekerjaan (Djastuti, 2011). Pekerjaan yang didesain dengan lima karakteristik tersebut akan berpengaruh positif terhadap kepuasan karyawan dan juga kualitas dari kinerjanya. Job characteristic akan menghasilkan motivasi instrinsik yang tinggi di mana secara intrinsik akan memotivasi karyawan untuk lebih terlibat dalam pekerjaan mereka (Hackman & Oldham, 1980). Melalui teori ini pula, disebutkan

15 15 bahwa tingginya tingkat dimensi-dimensi pekerjaan menyebabkan tingkat kepuasan yang tinggi, motivasi, dan kinerja, serta rendahnya tingkat absensi, dan turnover karyawan. Secara umum, penelitian ini terdiri dari empat variabel, yaitu work engagement, job demands, job characteristic dan quality of work life. QWL ditempatkan sebagai mediator yang menghubungkan antara JD dan JC terhadap WE karena variabel ini secara teoritis memiliki peran yang kuat dalam meningkatkan WE. Peran variabel mediator menurut Baron & Kenny (1986) adalah sebagai variabel yang menjadi perantara hubungan antara variabel bebas dan variabel tergantung. Sebuah variabel dapat menjadi mediator yang efektif ketika dalam peranan total, porsi jalur peranan tidak langsung (ada variabel mediator) lebih besar dibandingkan dengan peranan secara langsung. Model konseptual hipotesis penelitian terpapar dalam Gambar 2. Job Demands (JD) Job Characteristic (JC) Quality of Work Life (QWL) Work Engagement (WE) Gambar 2. Model konseptual hipotesis penelitian Hipotesis dalam penelitian ini adalah work engagement (WE) karyawan ditinjau dari job demands (JD) dan job characteristic (JC) dengan dimediasi oleh quality of work life (QWL).

16 16 Tujuan dari penelitian ini diharapkan dapat menunjukkan secara empiris besarnya pengaruh job demands dan job characteristic terhadap work engagement dengan dimediasi oleh quality of work life. Selanjutnya dari hasil tersebut dapat menjadi dasar bagi perusahaan untuk merancang program pengembangan atau perbaikan yang dapat meningkatkan work engagement karyawan. Secara teoritis dalam lingkup Psikologi Industri Organisasi, temuan dari penelitian ini harapannya dapat memberikan pengembangan terkait penerapan konsep work engagement, job demands, job characteristic dan quality of work life.