ANALISIS PENERAPAN QUALITY OF WORK LIFE (QWL) TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN KOMITMEN KARYAWAN INDAH KUSUMA HAYATI

Transkripsi

1 ANALISIS PENERAPAN QUALITY OF WORK LIFE (QWL) TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN KOMITMEN KARYAWAN INDAH KUSUMA HAYATI SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011

2 PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN SUMBER INFORMASI Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul Analisis Penerapan Quality of Work Life (QWL) Terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Karyawan. Penelitian yang dilaksanakan di Perusahaan PT PGN (Perusahaan Gas Negara) Tbk ini adalah karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Dafta Pustaka di bagian akhir tesis ini. Bogor, Desember 2011 Indah Kusuma Hayati H

3 ABSTRACT INDAH KUSUMA HAYATI. The Analysis of The Quality of Work Life (QWL) Application to The Commitment and Job Satisfaction of Employees. Under direction of AIDA VITAYALA HUBEIS dan SUKISWO DIRDJOSUPARTO. Increased productivity needs being in line with the increase in employee performance. To be able to improve employee performance, companies must create working conditions that offer incentives for employees to satisfy them with the system running in the company. The purpose application of Quality of Work Life (QWL) in an enterprise is to improve employee satisfaction on the job. Employee job satisfaction is one important aspect to consider in efforts to improve the human resources quality of an enterprise. Employees who have high job satisfaction, will generally have a high commitment to the company. High employee commitment will give beneficial contribution to the company to increase productivity of both employees and companies. This study aims to analyze the effects of application of QWL on job satisfaction and employee commitment, to analyze the influence of job satisfaction on employee commitment and analyze the differences in levels of job satisfaction and commitment of employees by gender. The study is conducted by giving questionnaire to 120 employees SBU (Strategic Business Unit) 1 PT. PGN, which is present in three areas, namely Hosbun, Bogor and Banten. Hypothesis testing method using the model Structural Equation Model (SEM) with PLS. QWL measurement consists of 9 (nine) factors: adequate compensation, conflict resolution, communication, occupational health, job security, workplace safety, employee participation, career development, and pride (Cascio, 2006). Measurement of job satisfaction by using the method of the Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ). Factors that shape employee satisfaction in this study was restricted to 5 (five) factors, namely the employee, promotion, salary, supervision and co-workers (Luthans, 2006). The three components of employee commitment model and measurements was adopted from Meyer and Allen (1997) in Suhendi (2010) ie affective, continuance and normative commitment. The results of the analysis indicate that the application of QWL hypothesis has no effect on job satisfaction of employees. Application of QWL and job satisfaction significantly influence employee commitment. The better implementation of QWL and the higher levels of job satisfaction will increase employee commitment to the company. The research shows that there is no difference between job satisfaction and commitment of employees by gender. Key Words : Quality of work life, job satisfaction and employee commitment, SEM PLS

4 RINGKASAN INDAH KUSUMA HAYATI. Analisis Penerapan Quality of Work Life (QWL) Terhaadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Karyawan. Dibimbing oleh AIDA VITAYALA HUBEIS dan SUKISWO DIRDJOSUPARTO. Tujuan utama sebuah perusahaan adalah meningkatkan keuntungan dengan cara meningkatkan produktivitas. Peningkatan produktivitas harus sejalan dengan peningkatan kinerja karyawan. Untuk dapat meningkatkan kinerja karyawan, perusahaan harus mampu menciptakan kondisi kerja yang mampu memberikan rangsangan bagi karyawan agar mereka merasa puas terhadap sistem yang berjalan di perusahaan. Kepuasan kerja merupakan salah satu faktor utama dalam peningkatan produktivitas perusahaan. Salah satu tujuan penerapan Quality of Work Life (QWL) dalam suatu perusahaan adalah untuk meningkatkan kepuasan karyawan terhadap karyawanan. Penerapan QWL yang baik merupakan perhatian perusahaan dalam membentuk kepuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja karyawan merupakan salah satu aspek penting yang perlu diperhatikan dalam usaha peningkatan kualitas sumber daya manusia suatu perusahaan. Komitmen karyawan yang tinggi akan memberikan kontribusi kepada perusahaan untuk meningkatkan produktivitas baik karyawan maupun perusahaan. Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh penerapan QWL terhadap kepuasan kerja dan komitmen karyawan PT PGN Tbk serta menganalisis perbedaan tingkat kepuasan kerja dan komitmen karyawan PT PGN Tbk berdasarka gender. Penelitian ini dilakukan dengan memberikan kuesioner kepada 120 karyawan Strategic Business Unit (SBU) 1 PT. PGN, yang terdiri dari tiga wilayah, yaitu Hosbun, Bogor dan Banten. Metode pengambilan sampel pada setiap wilayah dilakukan dengan metode proporsional sampling. Metode pengujian hipotesis dengan menggunakan Structural Equation Model (SEM) dengan software SmartPLS. Pengukuran QWL terdiri dari 9 (sembilan) faktor : kompensasi yang layak, penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keamanan kerja, keselamatan kerja, partisipasi karyawan, pengembangan karir, dan kebanggaan (Cascio, 2006). Pengukuran kepuasan kerja dengan mengunakan metode Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ). Faktor yang membentuk kepuasan karyawan pada penelitian ini dibatasi pada 5 (lima) faktor yaitu karyawan itu sendiri, promosi, gaji, pengawasan dan rekan kerja (Luthans, 2006). Tiga komponen model dan pengukuran komitmen karyawan diadopsi dari Meyer dan Allen (1997) dalam Suhendi (2010) yaitu afective commitment, countinuance commitment dan normative commitment. PT PGN Tbk telah menerapkan 9 faktor QWL dengan serius. Diantara penerapan QWL yang sangat memuaskan karyawan adalah mereka belajar banyak dari pekerjaan dan kebanggaan terhadap perusahaan. Namun demikian, masih ada yang perlu diperhatikan oleh pihak perusahaan berkaitan dengan penerapan QWL dikarenakan menurut persepsi karyawan terdapat beberapa kebijakan pelaksanaan faktor QWL yang dianggapkan kurang memuaskan. Berdasarkan hasil analisis menunjukkan bahwa penerapan QWL tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan, dimana t hitung = lebih kecil dari t tabel = Peningkatan kualitas penerapan QWL dalam perusahaan

5 tidak diikuti peningkatan tingkat kepuasan kerja karyawan yang berarti. Terdapat beberapa kemungkinan yang menyebabkan penerapan QWL tidak berpengaruh terhadap kepuasan karyawan, diantaranya adalah (1) Desain QWL tidak sesuai dengan kebutuhan karyawan, (2) implikiasi QWL tidak berjalan dengan baik, (3) QWL lebih merupakan hygiene factor yang apabila ada hanya menghasilkan tidak ada dissastifaction bukan menghasilkan satisfaction, (4) Karyawan tidak mengetahui dan memahami tujuan penerapan faktor QWL dan (5) Tingkat motivasi karyawan terletak pada 5 faktor kepuasan kerja, yaitu pekerjaan, gaji, promosi, supervisi dan rekan kerja, yang mereka butuhkan (extrinsic motivation). Pada hasil penelitian, penerapan QWL dan kepuasan kerja berpengaruh positif secara signifikan terhadap komitmen karyawan, didukung dengan t hitung = lebih besar dibanding t tabel = Semakin baik penerapan QWL dan Semakin tinggi tingkat kepuasan kerja akan semakin meningkat komitmen karyawan terhadap organisasi atau perusahaan. Berdasarkan hasil analisis PLS, tidak terdapat perbedaan yang berarti antara kepuasan kerja dan komitmen karyawan baik wanita maupun pria. Hal ini diperkuat dengan hasil pengujian anova yang menunjukkan bahwa perbedaan tingkat kepuasan kerja dan komitmen karyawan antara wanita dan pria tidak signifikan. Merupakan suatu hal yang sangat positif bagi PGN adalah bahwa karyawan memiliki komitmen yang sangat tinggi terhadap perusahaan. Memiliki karyawan dengan komitmen tinggi sangat bermanfaat, sehingga pemeliharaan dan peningkatan komitmen karyawan perlu menjadi prioritas bagi manajemen. Kompetensi tanpa disertai komitmen terhadap perusahaan tidak akan membawa hasil yang optimal. Penelitian menunjukkan bahwa penerapan QWL yang baik dan peningkatan kepuasan kerja akan meningkatkan komitmen karyawan, sehingga ke dua hal tersebut seharusnya menjadi bagian penting dari kebijakan perusahaan. Dengan melakukan perbaikan penerapan QWL serta meningkatkan kepuasan karyawan, peusahaan akan memperoleh komitmen lebih kuat dari karyawan sehingga akan lebih mampu bertahan terhadap tantangan perubahan lingkungan. Kebijakan yang menyangkut QWL dan kepuasan karyawan hendaknya menjadi bagian dari rencana strategis perusahaan. Kata kunci : Quality of Work Life (QWL), kepuasan kerja, komitmen karyawan, SEM PLS

6 @ Hak Cipta milik IPB, tahun 2011 Hak Cipta dilindungi Undang-undang 1. Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumber a. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah b. Pengutipan tidak merugikan kepentingan yang wajar IPB 2. Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis dalam bentuk apapun tanpa izin IPB

7 ANALISIS PENERAPAN QUALITY OF WORK LIFE (QWL) TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN KOMITMEN KARYAWAN INDAH KUSUMA HAYATI TESIS Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh Magister Sains pada Program Studi Ilmu Manajemen SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011

8 Penguji Luar Komisi pada Ujian Tesis : Drs. Muhammad Syamsun, M.sc

9

10 KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah Swt. Atas karunia dan rahmat yang telah dilimpahkan khususnya dalam penyusunan laporan penelitian Ini. Tesis ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains pada Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Judul Tesis ini adalah Analisis Penerapan Quality of Work Life (QWL) Terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Karyawan. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu penyelesaian tesis ini : 1. Prof. Dr. Ir. Aida Vitayala Hubeis dan Dr. Sukiswo Dirdjosuparto selaku dosen pembimbing, yang telah memberikan pengarahan dan saran dalam penyelesaian tesis ini. 2. Ahmad Dhany, suami tercinta, serta seluruh keluarga yang telah memberikan dukungan dan doa. 3. Bapak Ramdan Hidayat, M.Si selaku Direktur Akademi Telekomunikasi Bogor beserta rekan-rekan kerja yang selalu memberikan dukungan dan bantuannya. 4. Ketua dan seluruh anggota Yayasan Telekomunikasi Nasional yang selalu memberikan dukungan baik materil maupun non materil. 5. Pimpinan PT PGN Tbk, Ibu Limar dan seluruh karaywan PT PGN Tbk khususnya karyawan SBU 1 Bogor, Hosbun dan Banten yang telah berpartisipasi dalam kesusksesan penelitian ini. 6. Ami Pujiawati, yang selalu setia membantu penulis 7. Mbak Ety, Mbak Mia, Mbak Dewi dan seluruh teman-teman Pascasarjana Ilmu Manajemen tingkat tiga, yang selalu memberikan semangat dan doa. Terakhir pada semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah membantu dan mendukung selama perkuliahan dan penyusunan Tesis. Semoga segala kebaikan dan keiklasan mereka semua mendapatkan balasan dari Allah SWT.

11 Penulis menyadari bahwa dalam penulisan tesis ini masih jauh dari sempurna namun penulis berharap karya ini dapat bermanfaat bagi semua pihak. Pada akhirnya, tiada gading yang tak retak karena sempurna hanya milik Tuhan YME, mudah mudahan Ia senantiasa membantu penulis dalam mencari kesempurnaan. Bogor, Desember 2011 Indah Kusuma Hayati

12 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 23 Januari 1980 dari pasangan Ir. Ahmad Sumedji dan Dr. Ai Kuraisin. Penulis merupakan anak ke 4 dari lima bersaudara. Penulis memulai pendidikan formalnya pada tahun 1986 di SDN Setiabudhi Bandung dan lulus pada tahun 1992, setelah itu penulis melanjutkan pendidikannya di SMPN 1 Singaparna Tasik Malaya pada tahun Pada tahun 1995, pendidikan formal dilanjutkan ke tingkat sekolah menengah umum di SMUN 1 Singaparna Tasik Malaya jurusan IPA (Ilmu Pengetahuan Alam) dan lulus pada tahun Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur SPMB pada tahun 1998 pada Departemen Agronomi Fakultas Pertanian dan memperoleh gelar sarjana pertanian pada tahun Kemudian pada tahun 2009 melanjutkan pendidikan program Magister Sains di Sekolah Pascasarjana pada Program Studi Mayor Ilmu Manajemen, Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Bogor, Desember 2011 Indah Kusuma Hayati NRP. H

13 DAFTAR ISI Halaman DAFTAR ISI... i DAFTAR TABEL... iii DAFTAR GAMBAR... v DAFTAR LAMPIRAN... vi BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Kegunaan Penelitian Batasan Penelitian... 6 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pendekatan Teoritis Quality of Work Life (QWL) Persepsi Kepuasan Kerja Komitmen Karyawan Gender Tinjauan Hasil Penelitian sebelumnya Pendekatan Teori Analisi Metode dan Penentuan Ukuran Sampel Validasi dan Reliabilitas Instrumen Structural Equation Modelling (SEM) Perumusan Hipotesis Kerangka Pemikiran BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Penentuan Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Pengambilan Sampel Metode Pengumpulan Data Analisis Data Analisis Deskriptif analisis SEM dengan PLS BAB IV GAMBARAN UMUM OBJEK PENELITIAN 4.1. Gambaran Umum PT. Perusahaan Gas Negara, Tbk Sejarah Singkat Perkembangan PT Perusahaan Gas Negara, Tbk Visi dan Misi PT. Perusahaan Gas Negara, Tbk Budaya Perusahaan Kegiatan Usaha Wilayah Usaha... 50

14 4.7. Struktur Organisasi Perusahaan Sumber Daya Manusia Implementasi Quality of Work Life dalam PT PGN Tbk BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1. Uji Validitas dan Reliabilitas Uji Validitas Uji Reliabilitas Analisis Indikasi Awal Karakteristik Responden Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja Hasil Analisis Partial Least Square (PLS) : Pengaruh Quality of Work Life (QWL) Terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Karyawan Evaluasi Outer Model Pada Konstruk Laten First Order dengan Indikator Evaluasi Model Struktural atau Inner Model Analisis Partial Least Square (PLS) Berdasarkan Perbedaan Gender Pembahasan Hasil Penelitian Implementasi Manajerial BAB VI KESIMPULAN DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN 6.1. Kesimpulan Implikasi Kebijakan DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

15 DAFTAR TABEL No. Halaman 1. Perbedaan Covariance Based SEM (LISREL) dengan Component Based SEM (PLS) Kriteria dan Standarisasi dalam Evaluasi Outer Model Refleksi Proposi Jumlah Sampel Berdasarkan Wilayah Penelitian Konstruk Second order, Konstruk First order dan Indikator Penelitian Sejarah Perkembangan PT. Perusahaan Gas Negara (Persero)Tbk Jumlah Pelanggan PT. Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk Pada Tahun Volume (MMScfd) per Kategori Pelanggan PT. Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk Pada Tahun Jumlah Karyawan PGN SBU 1 Berdasarkan Wilayah Pada Tahun Jumlah Karyawan PGN SBU 1 berdasarkan Jenis Kelamin Pada Tahun Implementasi Penerapan Qualility of Work Life (QWL) di PT. Perusahaan Gas Negara (Persero), Tbk Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 7 : Penilaian Kinerja di Perusahaan Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 9 : Kesempatan Menjadi Orang Penting di Perusahaan Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 23 : Program Rekreasi Perusahaan Cukup Baik Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 24 : Program Konseling Perusahaan Berjalan Baik Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 28 : Puas Terhadap Sistem Pensiun Perusahaan Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 30 : Gaji Yang Diterima Sudah Memenuhi Kebutuhan Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 31 : Sistem Tunjangan di Perusahaan Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 32 : Sistem Intensif yang di Perusahaan... 61

16 19. Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 6 : Pekerjaan Menambah Pengetahuan dan Keterampilan Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 12 : Atasan Meminta Informasi Kepada Karyawan Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 18 : Saya Bangga dengan Identitas Perusahaan Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 19 : Perusahaan Berperan Aktif dalam Program Sosial Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 22 : Fasilitas Kesehatan dari Perusahaan Cukup Baik Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 59 : Perusahaan Memiliki Arti yang Sangat Besar Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 63 : Sangat Bahagia Menghabiskan Sisa Karir di Perusahaan Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 69 : Alasan Utama untuk Melanjutkan Bekerja pada Perusahaan Bahwa Loyalitas adalah Penting Indikator indikator Yang Harus didrop Nilai Tertinggi Interelasi Refleksi Indikator Dengan Konstruk First Order Nilai Loading Faktor faktor Quality of Work Life ( QWL ) Berdasarkan Jenis Kelamin Nilai Loading Factor Bentuk Komitmen Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin Koefisien Parameter Faktor faktor Kepuasan Kerja Berdasarkan Jenis Kelamin Analisis Path Coefficients Berdasarkan Jenis Kelamin Nilai Cross Loading Pada Indikator Quality of Work Life (QWL) Berdasarkan Jenis Kelamin... 81

17 DAFTAR GAMBAR No. Halaman 1. Quality of Work Life Model Minnesota Satisfaction Questionnaire Konsep Kerangka Pemikiran Konseptual Kerangka Pemikiran Penelitian Penerapan Kerangka Pemikiran Pada Model Persamaan Struktural Komposisi Pelanggan Per Sektor Industri Volume Gas Unit Transmisi dan Distribusi Pada Tahun Presentase Karakteristik Responden Model Pengaruh Penerapan Quality of Work Life (QWL) Terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Karyawan Model Pengaruh Penerapan Quality of Work Life (QWL) Terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Karyawan Setelah 8 Indikator Didrop Model Analisis Partial Least Square (PLS) Untuk Wanita Model Analisis Partial Least Square (PLS) Untuk Pria. 77

18 DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 13. KuisionerPenelitian Struktur Organisasi Korporat PT. Perusahaan Gas Negara, Tbk Struktur Organisasi Strategic Bussiness Unit (SBU) Distribusi 1 PT. PGN, Tbk Hasil Validitas Hasil Reliabilitas Distribusi Frekuensi Rekapitulasi Karakteristik Responden Analisis Varian (Anova) Kepuasan Kerja dan Komitmen Karyawan Berdasarkan Karakteristik Responden Analisis Deskriptif Tingkat Kepuasan Kerja dan Tingkat Komitmen Karyawan Berdasarkan Karakteristik Responden Crossloading Overview PLS Analisis Path Coefficient Analisis Path Coefficient Berdasarkan Jenis Kelamin Pria Analisis Path Coefficient Berdasarkan Jenis Kelamin Wanita Rataan Skor Penerapan Faktor faktor Quality of Work Life Berdasarkan Persepsi Karyawan. 136

19 BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Era Globalisasi dan perubahan-perubahan ekonomi membawa dampak cukup besar bagi dunia bisnis di Indonesia. Persaingan domestik maupun internasional yang semakin ketat menyebabkan perusahaan dituntut mempunyai keunggulan produk, jasa, biaya dan sumber daya manusia untuk mempertahankan eksistensi perusahaan di dalam dunia bisnis. Salah satu aspek terpenting dalam menciptakan suatu keunggulan bersaing adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki. Sumber daya manusia merupakan penggerak utama dalam pencapaian visi dan misi suatu perusahaan. Pencapaian tujuan perusahaan akan terwujud apabila ditunjang oleh sumber daya manusia yang berkualitas. Sumber daya manusia yang berkualitas diharapkan mampu merespon dengan cepat dan mampu menghadapai berubahan di dalam dunia bisnis. Keterkaitan karyawan dalam perusahaan adalah sangat dominan, sehingga perhatian yang serius terhadap pengelolaan sumber daya manusia (SDM) mutlak diperhatikan. Karyawan sebagai sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan adalah manusia yang mempunyai sifat kemanusiaan, perasaan dan kebutuhan yang beraneka ragam. Kebutuhan ini bersifat fisik maupun nonfisik yang harus dipenuhi oleh perusahaan agar dapat hidup secara layak dan manusiawi. Mengingat sumber daya manusia merupakan aset penting dalam suatu perusahaan, usaha untuk memelihara hubungan yang berkesinambungan dan serasi dengan para karyawan dalam setiap perusahaan menjadi sangatlah penting. Selain menciptakan hubungan yang serasi, kesetaraan gender di dalam perusahaan sangat penting dalam pengelolaan SDM. Berdasarkan hakikat kesetaraan dan keadilan gender terdapat kesamaan kondisi bagi pria maupun wanita untuk memperoleh kesempatan serta hak-haknya sebagai manusia, agar mampu berperan penuh dalam berkontribusi pada kegiatan pembangunan, politik, ekonomi, sosial dan budaya (Vitayala, 2009). Hal ini berarti termasuk melaksanakan peran dan

20 tanggung jawab sebagai karyawan perusahaan sesuai dengan keadilan struktural di dalam organisasi. Pada umumnya, tujuan utama sebuah perusahaan adalah meningkatkan keuntungan dengan cara meningkatkan produktivitas. Peningkatan produktivitas harus sejalan dengan peningkatan kinerja karyawan. Artinya, produktivitas yang tinggi tidak akan tercapai apabila kinerja karyawan menurun. Untuk dapat meningkatkan kinerja karyawan, perusahaan harus mampu menciptakan kondisi kerja yang mampu memberikan rangsangan bagi karyawan agar mereka merasa puas terhadap sistem yang berjalan di perusahaan. Kepuasan kerja merupakan salah satu faktor utama dalam peningkatan produktivitas perusahaan. Salah satu tujuan penerapan Quality of Work Life (QWL) dalam suatu perusahaan adalah untuk meningkatkan kepuasan karyawan terhadap karyawanan. Penerapan QWL yang baik merupakan perhatian perusahaan dalam membentuk kepuasan kerja karyawan. Faktor faktor usaha QWL bukan hanya pada bagaimana perusahaan dapat menyebabkan karyawan menjadi lebih baik, melainkan juga menyebabkan karyawanannya menjadi lebih baik. Unsur QWL yang dapat digunakan untuk mengukur kepuasan karyawan adalah melalui tingkat partisipasi karyawan, pengembangan karir, penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja, lingkungan yang aman, kompensasi yang layak, serta faktor kebanggaan terhadap organisasi (Cascio, 2006). QWL secara operasional menggambarkan aktivitas yang dapat dirasakan oleh karyawan sebagai usaha-usaha yang mengarah pada terciptanya kualitas kehidupan kerja yang lebih baik. Kepuasan kerja karyawan merupakan salah satu aspek penting yang perlu diperhatikan dalam usaha peningkatan kualitas sumber daya manusia suatu perusahaan. Kepuasan karyawan terpenuhi, mereka akan cenderung memiliki motivasi untuk meningkatkan kinerjanya, sebaliknya ketidakpuasan akan mengakibatkan menurunnya kinerja yang diperlihatkan dengan perlakuanperlakuan negatif seperti keterlambatan bekerja, ketidakhadiran, pemogokan, tingginya tingkat keluar masuk karyawan dan tindakan negatif lainnya yang dapat merugikan perusahaan.

21 Kepuasan merupakan hal yang bersifat individual, setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda, sehingga pengukurannya pun sangat bervariasi. Salah satu cara dalam mengukur tingkat kepuasan karyawan yaitu dengan mengetahui perasaan atau persepsi karyawan terhadap penerapan QWL. Penerapan QWL merupakan suatu upaya untuk mencapai kinerja yang unggul, yang tinggi dan upaya untuk mencapai kepuasan diri dan lingkungan kerja yang optimal (Arifin, 1999). Karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi, pada umumnya akan memiliki komitmen yang tinggi terhadap perusahaan. Komitmen karyawan sangatlah penting bagi perusahaan. Komitmen karyawan yang tinggi akan memberikan kontribusi kepada perusahaan untuk meningkatkan produktivitas baik karyawan maupun perusahaan. Kebutuhan karyawan yang telah terpenuhi oleh perusahaan akan memberikan rasa puas karyawan. Tingkat kepuasan dan komitmen sangat dipengaruhi oleh karakteristik individu masing-masing. Karakteristik individu tersebut salah satunya adalah jenis kelamin yang telah membedakan individu sebagai sifat dasar pada kodrat manusia. PT Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk, atau lebih dikenal dengan sebutan PGN, merupakan Badan Usahan Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang distribusi dan transmisi gas. PT PGN merupakan salah satu BUMN yang telah go public. Pada pertengahan tahun 2011, kinerja laba bersih 18 BUMN yang sudah go public secara agregat juga mengalami peningkatan sebesar 36,44% dibanding Lima BUMN terbuka yang memiliki kinerja terbaik adalah PT Telkom Tbk, PT Bank BRI Tbk, PT Bank Mandiri Tbk, PT PGN Tbk, dan PT Bank BNI Tbk 1. Di tahun 2010, PGN mencatat peningkatan laba usaha sebesar 17,7% menjadi Rp 9,04 triliun dari Rp 7,676 triliun, hal ini memperlihatkan pertumbuhan bisnis Perseroan 2. Tinggi rendahnya kinerja perusahaan tidak lepas dari dukungan para karyawan. Peningkatan daya saing, kinerja dan masalah produktivitas perusahaan terletak pada kualitas SDM. Semakin tinggi kualitas SDM makan akan semakin tinggi kinerja perusahaan. 1 2 BUMN Track. 12 September Kinerja Tengah Tahun Menggembirakan. Laporan Annual Tahhun 2010 PT PGN Tbk

22 Salah satu aspek utama yang menjadi fokus Manajemen PGN untuk mendukung peningkatan kinerja perusahaan adalah Sumber Daya Manusia (SDM). Seiring persaingan yang semakin meningkat, PGN melakukan optimalisasi dalam pengelolaan sumber daya manusia dengan tetap memperhatikan kepentingan karyawan, baik berupa kepentingan yang bersifat material maupun non material. Sebagai bagian dari pelaksanaan kebijakan pengelolaan SDM yang berkualitas dan memperhatikan kepentingan kedua belah pihak, manajemen menjaga hubungan dengan karyawan secara baik. PGN memandang karyawan sebagai mitra dalam upaya meningkatkan laba, mitra dalam melaksanakan tugas operasional dan mitra dalam meningkatkan produktivitas. PGN merasa sangatlah penting menciptakan kondisi kerja yang kondusif bagi karyawannya, dalam menciptakan kepuasan dan komitmen karyawan terhadap perusahaan. Berdasarkan penjelasan di atas, maka peneliti tertarik untuk meneliti kualitas kehidupan kerja yang diterapkan oleh PT. PGN Tbk. Oleh karena itu penelitian ini berjudul ANALISIS PENERAPAN QUALITY OF WORK LIFE (QWL) TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN KOMITMEN KARYAWAN (STUDI KASUS PADA PT PERUSAHAAN GAS NEGARA (PERSERO) Tbk) 1.2. Perumusan Masalah Sumber daya manusia (SDM) merupakan faktor penting dalam menggerakkan jalannya operasional perusahaan untuk mencapai tujuan. Tujuan perusahaan dapat tercapai apabila karyawan memiliki komitmen untuk menjalankan strategi pencapaian tujuan. Komitmen karyawan tercipta dikarenakan adanya rasa puas karyyawan baik terhadap karyawanannya maupun lingkungan kerja. Agar kepuasan kerja karyawan selalu konsisten maka setidak tidaknya perusahaan selalu memperhatikan lingkungan dimana karyawan melaksanakan tugasnya. Lingkungan kerja yang kondusif sangat berpengaruh terhadap kepuasan karyawan. Penerapan Quality of Work Life merupakan salah satu upaya untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif dan salah satu bentuk keperdulian perusahaan dalam membentuk kepuasan kerja bagi karyawan. Faktor-faktor QWL yang diterapkan oleh perusahaan apa saja yang sangat

23 berpengaruh terhadap kepuasan kerja dan komitmen karyawa. Mengingat bahwa, tidak semua karyawan beranggapan bahwa uang merupakan faktor kepuasan. Dalam menciptakan kepuasan kerja serta komitmen karyawan terhadap perusahaan, perusahaan harus memperhatikan karakteristik dari setiap individu karyawannya. Tingkat kepuasan dan komitmen dipengaruhi oleh karakteristik individu masing-masing karyawan. Karakteristik individu tersebut salah satunya adalah jenis kelamin yang telah membedakan individu sebagai sifat dasar pada kodrat manusia. Berdasarkan hal ini, akan menjadikan dasar bagaimana perusahaan harus memperlakukan karyawan-karyawannya berdasarkan status gender tersebut. Perumusan permasalahan pada penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Faktor apa yang dapat merefleksikan penerapan QWL pada PT PGN berdasarkan persepsi karyawan? 2. Bagaimana tingkat kepuasan kerja dan komitmen karyawan terhadap perusahaan pada PT PGN Tbk? 3. Bagaimana pengaruh penerapan QWL terhadap kepuasan kerja dan komitmen karyawan pada PT PGN Tbk? 4. Bagaimana pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen karyawan PT PGN? 5. Apakah terdapat perbedaan antara tingkat kepuasan kerja dan komitmen karyawan PT PGN Tbk berdasarka gender? 1.3. Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk : 1. Mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat merefleksikan penerapan QWL pada PT PGN Tbk. 2. Menganalisis tingkat kepuasan kerja dan komitmen karyawan terhadap perusahaan pada PT PGN Tbk. 3. Menganalisis pengaruh penerapan QWL terhadap kepuasan kerja dan komitmen karyawan pada PT PGN Tbk. 4. Menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen karyawan PT PGN Tbk. 5. Menganalisis perbedaan tingkat kepuasan kerja dan komitmen karyawan PT PGN Tbk berdasarkan gender.

24 1.4. Kegunaan Penelitian Penelitian ini berguna untuk : 1. Hasil penelitian Kualitas kehidupan kerja (Quality of Work Life (QWL)), dan kepuasan kerja terhadap komitmen karyawan diharapkan dapat memberikan kontribusi pada pengembangan ilmu manajemen khususnya manajemen sumber daya manusia. 2. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan masukan, khususnya untuk perusahaan yang mengelola sumber daya manusia dalam perpatokan hasil pengujian empiris konstruk tersebut, seperti : 1) Dapat digunakan sebagai bahan evaluasi bagi pimpinan perusahaan untuk melakukan perbaikan kualitas kehidupan kerja (QWL) dalam lingkungan perusahaan, sehingga kepuasan dan komitmen karyawan dapat ditingkatkan. Peningkatan kepuasan dan komitmen karyawan diharapkan dapat meningkatkan produktivitas karyawan; 2) Membantu pihak manajemen dalam menyusun formulasi ideal dari sebuah kualitas kehidupan kerja, sesuai dengan ciri dan karakteristik yang dibutuhkan Batasan Penelitian Agar pembahasan penelitian lebih fokus, penelitian ini lebih mengarah kepada persepsi karyawan terhadap penerapan Quality of Work Life (QWL) pada perusahaan PT PGN Tbk. Terdapat 9 (Sembilan) faktor Quality of Work Life (QWL) yang diteliti berdasarkan Cascio (2006) yaitu partisipasi karyawan, pengembangan karir, penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja, keamanan kerja, kompensasi yang layak dan kebanggaan karyawan. selanjutnya faktor-faktor QWL akan digunakan untuk melihat pengaruh kualitas kehidupan kerja suatu perusahaan terhadap tingkat kepuasan kerja dan komitmen karyawan. Pengukuran kepuasan kerja dengan mengunakan metode Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ). Faktor yang membentuk kepuasan karyawan pada penelitian ini dibatasi pada 5 (lima) faktor yaitu karyawanan itu sendiri, promosi, gaji, pengawasan dan rekan kerja (Luthans, 2006).

25 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pendekatan Teoritis Quality of Work Life (QWL) Menurut Davis et al (1994), QWL mengacu kepada keadaan menyenangkan atau tidak menyenangkan lingkungan pekerjaan bagi karyawan. Tujuan utama penerapan QWL adalah pengembangan lingkungan kerja yang sangat baik bagi karyawan dan juga produksi. Fokus utama QWL adalah lingkungan kerja dan semua pekerjaan di dalammya harus sesuai dengan orangorang dan teknologi. Flippo (2005) mendefinisikan QWL sebagai setiap pekerjaan (perbaikan) yang terjadi pada setiap tingkatan dalam suatu organisasi untuk meningkatkan efektivitas organisasi yang lebih besar melalui peningkatan martabat dan pertumbuhan manusia. Menurut Cascio (2006), QWL dapat diartikan menjadi dua pandangan yaitu : pandangan pertama menyebutkan bahwa QWL merupakan sekumpulan keadaan dan praktek dari tujuan organisasi (contohnya : pemerkayaan pekerjaan, kebijakan promosi dari dalam, kepenyeliaan yang demokratis, partisipasi karyawan dan kondisi kerja yang nyaman). Pandangan kedua menyatakan bahwa QWL merupakan persepsi-persepsi karyawan seperti karyawan merasa aman, secara relative merasa puas serta mendapatkan kesempatan tumbuh dan berkembang sebagai layaknya manusia. QWL menghasilkan lingkungan kerja yang lebih manusiawi. Penerapan QWL bertujuan untuk berusaha memenuhi kebutuhan tingkat tinggi karyawan dan kebutuhan pokok karyawan. Mengelola dengan menyediakan sarana dan prasarana yang berusaha mewujudkan lingkungan kerja dan iklim kerja yang kondusif yang dapat mendorong karyawan selalu berinovasi dan berkreasi, serta struktur yang fleksibel dengan pembagian tugas dan wewenang dan tanggung jawab yang jelas dan manusiawi, memperhatikan kemampuan karyawan dan usahanya dalam mencapai kariernya. Pengelolaan manajemen sumber daya manusia dengan menerapkan QWL ditujukan untuk mewujudkan kehidupan kerja

26 yang berkualitas sehingga pada akhirnya mencapai kinerja yang unggul, produktivitas yang tinggi dan mencapai kepuasan diri dan lingkungan kerja. Pada prakteknya belum banyak perusahaan yang menerapkan QWL sebagai salah satu misinya. Pihak manajemen masih lebih memperhatikan kepentingan dalam pencapaian tujuan perusahaan ketimbang kepentingan karyawan. Menurut Cascio (2006) untuk merealisasikan QWL secara berhasil diperlukan beberapa persyaratan, sebagai berikut : 1. Manajer seharusnya menjadi seorang pemimpin yang baik dan dapat menjadi pembimbing bagi karyawannya. 2. Keterbukaan dan kepercayaan, merupakan persyaratan utama dalam penerapan QWL. 3. Informasi yg berkaitan dengan kegiatan dan manajemen harus diinformasikan kepada karyawan dan saran-saran dari para karyawan harus diperhatikan secara serius. 4. QWL harus dilakukan secara berkelanjutan mulai dari proses pemecahan masalah hingga membentuk mitra kerja antara manajemen dengan karyawan. 5. QWL tidak dapat dilaksanakan secara sepihak oleh manajemen saja, malainkan peran serta seluruh karyawan perlu ditingkatkan. Menurut Cascio (2006), terdapat Sembilan indikator dalam penerapan Quality of Work Life, yaitu : 1. Partisipasi karyawan Partisipasi adalah keterlibatan metal dan emosional orang-orang dalam situasi kelompok yang mendorong mereka untuk memberikan konstribusi kepada tujuan kelompok dan berbagai tanggung jawab pencapaian tujuan itu (Davis, et al, 1994). Menurut Cascio (2006) partisipasi karyawan dapat diimplementasikan melalui : (1) kerjasama dengan karyawan, (2) partisipasi karyawan dalam rapat dan (3) Peningkatan kualitas tim. Menurut Davis et al (1994), bahwa keberhasilan partisipasi langsung berkaitan dengan seberapa baiknya terpenuhinya 7 (tujuh) prasyarat, yaitu : (1) Waktu yang cukup untuk berpartisipasi, (2) Maslahatnya lebih besar dari kerugian, (3) Relevan dan kepentingan pegawai, (4) Kemampuan pegawai

27 memadai untuk menangani bidang garapan partisipasi, (5) Kemampuan berkomunikasi timbal balik, (6) Tidak timbul perasaan teracam bagi kedua belah pihak, dan (7) Masih dalam bidang keleluasaan pekerjaan. 2. Penyelesaian Konflik Konflik merupakan suatu gejala ketika individu atau kelompok menunjukkan sikap atau perilaku bermusuhan terhadap individu atau kelompok lain, sehingga mempengaruhi kinerja dari salah stu atau semua pihak yang terlibat (Suhendi, et al. 2010). Menurut Robbins (2003) bahwa konflik merupakan suatu proses yang bermula ketika satu pihak merasakan bahwa pihak lain telah mempengaruhi secara negatif, sesuatu yang menjadi keperdulian pihak pertama. Tingkat konflik yang berlebihan dapat merintangi efektivitas organisasi/perusahaan, yang dapat mengakibatkan berkurangnya kepuasan kerja karyawan, meningkatnya keabsenan dan pengunduran diri karyawan. Hal tersebut dapat menyebabkan menurunnya produktivitas. Penyelesaian terhadap konflik-konflik yang terjadi di lingkungan kerja sangat diperlukan. Menurut Cascio (2006), beberapa hal yang dapat dilakukan oleh anggota organisasi/perusahaan dalam menyelesaikan konflik adalah (1) keterbukaan, (2) proses penyampaian keluaran secara formal, dan (3) pertukaran pendapat. 3. Komunikasi Setiap manajer dan karyawan perlu memiliki kemampuan membangun komunikasi yang efektif sebagai dasar esensial di dalam memimpin dan mengelola organisasi/perusahaan. Kemampuan berkomunikasi karyawan merupakan salah satu bentuk mutu sumber daya manusia (Mangkuprawira, et al. 2007). Menurut Davis, et al (1994), organisasi tidak mungkin terjadi apabila tidak terdapat proses komunikasi. Apabila tidak ada komunikasi, para pegawai tidak dapat mengetahui apa yang dilakukan rekan sekerjanya, pimpinan tidak dapat menerima masukan informasi, dan para penyelia tidak dapat memberikan instruksi. Koordinasi kerja tidak mungkin dilakukan dan organisasi akan runtuh karena tidak terbentuknya komunikasi. Maka setiap tindakan

28 komunikasi mempengaruhi organisasi dengan cara tertentu. Sebagai akibat dari perbedaan pekerjaan dan peringkat karyawan dalam Perbedaan peran akan mempengaruhi pola komunikasi antara mereka (pimpinan dan karyawan). Komunikasi yang baik antara pimpinan dengan karyawan dan karyawan dengan karyawan dapat menciptakan motivasi kerja bagi karyawan, yang pada akhirnya akan meningkatkan kepuasan dan kinerja dari karyawan. Menurut cascio (2006) komunikasi di dalam organisasi/perusahaan dapat dilaksanakan melalui 3 (tiga) kegiatan, yaitu : (1) pertemuan tatap muka, (2) pertemuan kelompok dan (3) publikasi. 4. Kesehatan kerja Dalam Pasal 86 ayat (1) huruf (a) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang kesehatan kerja merupakan salah satu hak pekerja atau buruh untuk itu pengusaha wajib melaksanakan secara sistematis dan terintergrasi dengan sistem manajemen perusahaan. Upaya kesehatan kerja bertujuan untuk melindungi pekerja atau buruh guna mewujudkan produktivitas kerja yang optimal, dengan cara pencegahan kecelakaan dan penyakit akibat kerja, pengendalian bahaya ditempat kerja, promosi kesehatan, pengobatan, dan rehabilitasi (Santoso, 2004). Sebagai akibat dari proses bekerja, tenaga kerja atau karyawan dapat mengalami stress. Stress yang berlebihan dapat menyebabkan sakit, gangguan pada fisik dan mental dari karyawan yang menyebabkan karyawan tidak dapat bekerja secara optimal. Menurut Soewondo (1992) dalam Suhendi et al (2010) menyatakan bahwa penyebab stres kerja terdiri atas empat hal utama, yaitu : (1) kondisi dan situasi pekerjaan, (2) pekerjaannya, (3) Job requirement seperti status pekerjaan dan karir yang tidak jelas, dan (4) hubungan interpersonal. Oleh karena itu, untuk menghindari dampak stres akibat pekerjaan, perusahaan harus memperhatikan kesehatan karyawan dengan cara memyediakan beberapa fasilitas, yaitu : (a) pusat kesehatan, (b) pusat kesehatan gigi, (c) Program pusat senam kebugaran, (d) program rekreasi dan (e) program konseling.

29 5. keselamatan kerja Dengan majunya industrialisasi, mekanisme, dan modernisasi, maka dalam kebanyakan hak berlangsung pulalah peningkatan intesitas kerja operasional dan tempat kerja para pekerja. Hal ini memerlukan pengerahan tenaga kerja secara intensif pula dari para pekerja. Kelelahan, kurang perhatian akan hal-hal ini, kehilangan keseimbangan dan lain-lain merupakan akibat dari padanya dan menyebabkan terjadinya kecelakaan. Oleh karena itu perlu adanya jaminan keselamatan bagi karyawan dalam menjalankan pekerjaannya (Santoso, 2004). Perusahaan harus dapat menjamin keselamatan karyawannya. Menurut Cascio (2006), keselamtan kerja yang dilaksanakan oleh perusahaan yaitu : (1) komite keselamatan, (2) tim penolong gawat darurat dan (3) program keselamatan kerja (seperti asuransi kecelakaan). 6. Keamana kerja Keamanan bekerja sangat penting bagi karyawan. Perlunya kesepakatan mengenai pekerjaan antara karyawan dengan perusahaan. Kesepakatan tersebut berkenaan dengan gaji, kontrak kerja dan sebagainya. Hal ini ditujukan agar tidak ada pemecatan secara sepihak yang dapat dilakukan oleh pihak perusahaan. Cascio (2006) mengelompokkan rasa aman karyawan terhadap perusahaan adalah : (1) jaminan tidak ada pemberhentian karyawan tetap dan (2) program pensin bagi karyawan yang telah mengabdi kepada perusahaan 7. Kompensasi yang layak Kompensasi meliputi bentuk pembayaran tunai langsung, pembayaran tidak langsung dalam bentuk manfaat karyawan, dan insentif untuk memotivasi karyawan agar bekerja keras untuk mencapai produktivitas yang semakin tinggi. Kompensasi merupakan sebuah komponen penting dalam hubungannya dengan karyawan (Mangkuprawira, 2009). Pemberian kompensasi dapat meningkatkan prestasi kerja dan memotivasi karyawan. Oleh karena itu, perhatian perusahaan terhadap pengaturan kompensasi secara rasional dan adil sangat diperlukan. Bila

30 karyawan memandang pemberian kompensasi tidak memadai, prestasi kerja, motivasi maupun kepuasan kerja cenderung menurun. 8. Kebanggaan Karyawan yang punya rasa bangga dan memiliki akan bekerja optimal untuk kemajuan perusahaan. Menumbuhkan rasa bangga dan memiliki atas perusahaan di mana kita bekerja sangat mengaruhi kinerja dan totalitas seseorang terhadap perusahaannya. Walaupun caranya berbeda-beda, esensinya adalah satu: meningkatkan rasa bangga karyawan yang mampu menyulut produktivitas perusahaan ke titik optimal. Dari masa bekerja, praktisi SDM berharap karyawan akan lebih lama berkarya, lebih loyal. Namun, komitmen bukan berarti aman-aman saja. Kebanggaan selayaknya membuat karyawan selalu ingin meningkatkan diri dan memberi kontribusi yang besar ke perusahaan. Menurut Cascio (2006), kebanggaan karyawan terhadap perusahaannya dipengaruhi oleh tiga hal yaitu : (1) identitas perusahaan, (2) partisipasi perusahaan dalam bidang kemasyarakatan dan (3) keperdulian perusahaan terhadap lingkungan. 9. Pengembangan Karir Pengembangan karir adalah suatu yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam dalam suatu organisasi dalam jalur karir yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan (Robbins, 2003). Pengembangan karir merupakan pendekatan formal yang dilakukan organisasi untuk menjamin orang-orang dalam organisasi mempunyai kualifikasi dan kemampuan serta pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan. Berdasarkan hal di atas, perusahaan perlu mengelola karir dan mengembangkannya dengan baik supaya produktivitas karyawan tetap terjaga dan mampu mendorong karyawan untuk selalu melakukan hal yang terbaik dan menghindari frustasi kerja yang berakibat penurunan kinerja perusahaan. Pengelolaan dan pengembangan karir akan meningkatkan efektifitas dan kreatifitas sumber daya manusia dalam upaya mendukung perusahaan untuk mencapai tujuannya (Robbins, 2003). Pengelolaan dan pengembangan karir

31 karyawan oleh perusahaan berupa perlindungan jabatan, pelatihan/pendidikan, penilaian kegiatan dan promosi (Cascio, 2006). Gambar 1, memberikan gambaran singkat mengenai indikator-indikator Quality of Work Life (Cascio, 2006). Gambar 1. Quality of Work Life Sumber : Cascio (2006) Persepsi Manusia sebagai makhluk sosial yang sekaligus juga makhluk individual, maka terdapat perbedaan antara individu yang satu dengan yang lainnya. Adanya

32 perbedaan inilah yang antara lain menyebabkan mengapa seseorang menyenangi suatu objek, sedangkan orang lain tidak senang bahkan membenci objek tersebut. Hal ini sangat tergantung bagaimana individu menanggapi objek tersebut dengan persepsinya. Pada kenyataannya sebagian besar sikap, tingkah laku dan penyesuaian ditentukan oleh persepsinya. Persepsi pada hakikatnya adalah merupakan proses penilaian seseorang terhadap objek tertentu. Persepsi dapat didefinisikan sebagai suatu proses dimana individu-individu mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indera mereka agar memberi makna kepada lingkungan mereka (Robbins, 2003). Terbentuknya persepsi diawali dengan adanya informasi tentang lingkungan yang ditangkap oleh panca indera kemudian dengan melibatkan proses kognitif dan keadaan emosional, seseorang akan memberikan tanggapan atau tindakan atas suatu objek. Persepsi adalah proses memberi makna pada sensasi sehingga manusia memperoleh pengetahuan yang baru. Di dalam proses persepsi individu dituntut untuk memberikan penilaian terhadap suatu objek yang dapat bersifat positif/negatif, senang atau tidak senang dan sebagainya. Dengan adanya persepsi maka akan terbentuk sikap, yaitu suatu kecenderungan yang stabil untuk berlaku atau bertindak secara tertentu di dalam situasi yang tertentu (Polak, 1976) Kepuasan Kerja Pengertian Kepuasan Kerja Menutut Davis et al (1994) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sekumpulan perasaan yang menyenangkan atau tidak menyenangkan yang dirasakan oleh karyawan, dimana kepuasan kerja tersebut bersumber dari keinginan, kebutuhan, pengalaman masa lalu yang diharapkan dapat terpenuhi dalam pekerjaannya. Kepuasan kerja adalah keseimbangan antara harapan dan imbalan, sehingga bisa dikatakan bahwa kepuasan kerja berkaitan dengan keadilan dan juga motivasi. Kepuasa kerja menurut Hasibuan (2006) adalah sikap emosional seseorang yang menyukai dan mencintai pekerjaan yang dilakukannya. Kepuasan kerja karyawan merupakan sarana pendorong moral, 3

33 kedisiplinan dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung tercapainya tujuan perusahaan. Kepuasan kerja merupakan sikap (positif) karyawan terhadap pekerjaannya yang timbul berdasarkan penilaian terhadap situasi kerja. Penilaian dilakukan sebagai rasa menghargai dalam mencapai salah satu nilai-nilai penting dalam pekerjaannya. Karyawan yang puas lebih menyukai situasi kerjanya daripada karyawan yang tidak puas, yang tidak menyukai situasi kerjanya (Suhendi, 2010). Menurut Mangkuprawira (2010), kepuasan kerja adalah bentuk perasaan dan ekspresi seseorang ketika dia mampu/tidak mampu memenuhi harapan dari proses kerja dan kinerjanya. Timbul dari proses transformasi emosi dan pikiran dirinya yang melahirkan sikap atau nilai terhadap sesuatu yang dikerjakan dan diperolehnya. Setiap karyawan akan memiliki tingkat derajat kepuasan kerja yang berbeda. Semakin tinggi derajat kepuasan kerja semakin bersahabat sang karyawan dengan lingkungan kerja. Dengan kata lain dia memperoleh nilai pengakuan dari lingkungan kerja. Namun dalam prakteknya derajat tentang kepuasan kerja di antara karyawan sangat berkait dengan beberapa faktor yakni (1) sudut pandang tentang bekerja, (2) pandangan tentang makna kepuasan, (3) karakteristik seseorang, (4) jenis pekerjaan, dan (5) lingkungan kerja Teori tentang kepuasan kerja Teori Pertentangan (Discrepancy Theory) Teori Pertentangan yang dikemukan oleh Locke menyatakan bahwa kepuasan atau ketidakpuasan terhadap beberapa aspek dari pekerjaan mencerminkan penimbangan dua nilai. Pertama, pertentangan yang dipersepsikan antara apa yang diinginkan seseorang individu dengan apa yang diterima. Kedua, pentingnya apa yang diinginkan bagi individu. Kepuasan kerja secara keseluruhan bagi seorang individu adalah jumlah dari kepuasan kerja dari setiap aspek pekerjaan dikalikan dengan derajat pentingnya aspek pekerjaan bagi individu. Menurut Locke, seorang individu akan puas atau tidak puas merupakan sesuatu yang pribadi, tergantung bagaimana

34 kesesuaian atau pertentangan antara keinginan-keinginan dan hasil keluarannya (dalam Sunyoto, 2001). Model Kepuasan Bidang (Facet Satisfaction) Menurut model Lawler, orang yang akan puas dengan bidang tertentu dari pekerjaan mereka (misalnya dengan rekan kerja, atasan, gaji) jika jumlah dari bidang mereka persepsikan harus mereka terima untuk melaksanakan kerja mereka sama dengan jumlah yang mereka persepsikan dari yang secara aktual mereka terima. Artinya, jika individu mempersepsikan jumlah yang ia terima sebagai hasil pekerjaan ternyata lebih besar daripada yang sepatutnya ia terima, maka individu tersebut akan merasa salah. Sebaliknya jika ia mempersepsikan bahwa yang ia terima kurang dari yang sepatutnya ia terima, maka ia akan merasa tidak puas (dalam Sunyoto, 2001). Teori Proses Bertentangan (Opponent-Process Theory) Teori proses bertentangan yang dikemukan oleh Landy dalam Sunyoto (2001) memandang bahwa kepuasan kerja dari perspektif yang berbeda secara mendasar daripada pendekatan lain. Teori ini menekankan bahwa orang ingin mempertahankan suatu keseimbangan emosional (emotional equilibrium). Teori ini berasumsi bahwa kondisi emosional yang ekstrim tidak memberikan kemaslahatan. Kepuasan atau ketidakpuasan kerja memacu mekanisme fisiolagi dalam sistem pusat syaraf yang membuat aktif emosi yang bertentangan. Teori ini meyatakan bahwa jika seorang memperoleh ganjaran atas pekerjaannya, ia akan merasa senang sekaligus ada rasa tidak senang. Setelah beberapa saat, perasaan senang tersebut akan menurun sedemikian rupa sehingga ia merasa agak sedih sebelum kembali kepada perasaan normal. Menurut Landy (Sunyoto, 2001) kepuasa kerja bervariasi berdasarkan waktu, akibatnya pengukuran kepuasan terhadap pekerjaan perlu dilakukan secara periodik Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Menurut Mangkunegara (2000) ada 2 faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu:

35 1) Faktor karyawan, yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi dan sikap kerja. 2) Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja. Hal tersebutlah yang kemudian dijelaskan Luthans (2006) dalam bukunya Perilaku Organisasi secara rinci sebagai dimensi terjadinya suatu kepuasan kerja, dan merupakan pengembangan dari ketiga dimensi sebelumnya, yaitu : 1. Pekerjaan itu sendiri Kepuasan pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama kepuasan, dimana pekerjaan tersebut memberikan tugas yang menarik, kesempatan untuk belajar, kesempatan untuk menerima tanggung jawab dan kemajuan untuk karyawan. Penelitian terbaru menemukan bahwa karakteristik pekerjaan dan kompleksitas pekerjaan menghubungkan antara kepribadian dan kepuasan kerja. Jika persyaratan kreatif pekerjaan terpenuhi, maka mereka cenderung menjadi puas. Selain itu, perkembangan karir (tidak perlu promosi) merupakan hal penting untuk karyawan muda dan tua. 2. Gaji Gaji sebagai faktor multidimensi dalam kepuasan kerja merupakan sejumlah upah/ uang yang diterima dan tingkat dimana hal ini bisa dipandang sebagai hal yang dianggap pantas dibandingkan dengan orang lain dalam organisasi. Uang tidak hanya membantu orang memperoleh kebutuhan dasar, tetapi juga alat untuk memberikan kebutuhan kepuasan pada tingkat yang lebih tinggi. Karyawan melihat gaji sebagai refleksi dari bagaimana manajemen memandang kontribusi mereka terhadap perusahaan. Jika karyawan fleksibel dalam memilih jenis benefit yang mereka sukai dalam sebuah paket total (rencana benefit fleksibel), maka ada peningkatan signifikan dalam kepuasan benefit dan kepuasan kerja secara keseluruhan.

36 3. Kesempatan promosi Kesempatan promosi adalah kesempatan untuk maju dalam organisasi, sepertinya memiliki pengaruh yang berbeda pada kepuasan kerja. Hal ini dikarenakan promosi memiliki sejumlah bentuk yang berbeda dan memiliki penghargaan, seperti promosi atas dasar senioritas atau kinerja dan promosi kenaikan gaji. Lingkungan kerja yang positif dan kesempatan untuk berkembang secara intelektual dan memperluas keahlian dasar menjadi lebih penting daripada kesempatan promosi. 4. Pengawasan (Supervisi) Pengawasan merupakan kemampuan penyelia untuk memberikan bantuan teknis dan dukungan perilaku. Ada 2 (dua) dimensi gaya pengawasan yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja. Yang pertama adalah berpusat pada karyawan, diukur menurut tingkat dimana penyelia menggunakan ketertarikan personal dan peduli pada karyawan, seperti memberikan nasehat dan bantuan kepada karyawan, komunikasi yang baik dan meneliti seberapa baik kerja karyawan. Yang kedua adalah iklim partisipasi atau pengaruh dalam pengambilan keputusan yang dapat mempengaruhi pekerjaan karyawan. Secara umum, kedua dimensi tersebut sangat berpengaruh pada kepuasan kerja karyawan. 5. Rekan kerja Pada umumnya, rekan kerja yang kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja yang paling sederhana pada karyawan secara individu. Kelompok kerja, terutama tim yang kuat bertindak sebagai sumber dukungan, kenyamanan, nasehat, dan bantuan pada anggota individu. Karena kelompok kerja memerlukan kesalingtergantungan antar anggota dalam menyelesaikan pekerjaan. Kondisi seperti itulah efektif membuat pekerjaan menjadi lebih menyenangkan, sehingga membawa efek positif yang tingggi pada kepuasan kerja.

37 Mengukur Kepuasan Kerja Karyawan Menurut Luthan (2006) terdapat empat cara yang dapat dipakai untuk mengukur kepusan kerja, yaitu : 1. Rating Scale Pendekatan yang sering digunakan untuk mengukur kepuasan kerja dengan menggunakan Rating Scale antara lain: (1) Minnessota Satisfaction Questionare, (2) Job Descriptive Index, dan (3) Porter Need Satisfaction Questionare. Minnesota Satisfaction Questionare (MSQ) adalah suatu instrumen atau alat pengukur kepuasan kerja yang dirancang demikian rupa yang di dalamnya memuat secara rinci unsur-unsur yang terkategorikan dalam unsur kepuasan dan unsur ketidakpuasan. Skala MSQ mengukur berbagai aspek pekerjaan yang dirasakan sangat memuaskan, memuaskan, tidak dapat memutuskan, tidak memuaskan dan sangat tidak memuaskan. Karyawan diminta memilih satu alternatif jawaban yang sesuai dengan kondisi pekerjaannya. Job descriptive index. adalah suatu instrumen pengukur kepuasan kerja yang dikembangkan oleh Kendall, dan Hulin. Dengan instrumen ini dapat diketahui secara luas bagaimana sikap karyawan terhadap komponenkomponen dari pekerjaan itu. Variabel yang diukur adalah pekerjaan itu sendiri, gaji, kesempatan promosi, supervisi dan mitra kerja. Porter Need Satisfaction Questionare adalah suatu intrumen pengukur kepuasan kerja yang digunakan untuk mengukur kepuasan kerja para manajer. Pertanyaan yang diajukan lebih memfokuskan diri pada permasalahan tertentu dan tantangan yang dihadapi oleh para manajer. 2. Critical Incidents Critical Incidents dikembangakan oleh Frederick Herzberg. Dia menggunakan teknik ini dalam penelitiannya tentang teori motivasi dua faktor. Dalam penelitiannya tersebut, Frederick mengajukan pertanyaan kepada para karyawan tentang faktor-faktor apa yang saja yang membuat mereka puas dan tidak puas.

38 3. Interview Untuk mengukur kepuasan kerja dengan menggunakan wawancara yang dilakukan terhadap para karyawan secara individu. Dengan metode ini dapat diketahui secara mendalam mengenai bagaimana sikap karyawan terhadap berbagai aspek pekerjaan. 4. Action Tendencies Action Tendencies dimaksudkan sebagai suatu kecenderungan seseorang untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Kepuasan kerja karyawan dapat dilihat berdasarkan action tendencies Dalam penelitian ini, kepuasan kerja diukur dengan menggunakan cara Minnesota Satisfaction Questionare (MSQ). MSQ merupakan instrumen yang dirancang oleh Weiss, Dawis, England dan Lofquist pada tahun Metode MSQ menilai tingkat kepuasan kerja karyawan berdasarkan 20 variabel kepuasan kerja yang terbagi atas faktor internal dan eksternal. Keduapuluh variabel kepuasan kerja tersebut dapat dilihat pada Gambar 2. Internal 1. Pengunaan kemampuan 2. Promosi 3. Wewenang 4. Kreativitas 5. Independensi 6. Tanggung jawab 7. Aktivitas sosial 8. Variasi 9. Status sosial 10. Aktivitas 11. Prestasi 12. Moral Eksternal 1. Perusahaan 2. Gaji 3. Rekan kerja 4. Penghargaan 5. Keamanan 6. Pengawasan (operasional) 7. Pengawasan (teknis) 8. Kondisi kerja Kepuasan kerja Gambar 2. Model Minnesota Satisfaction Questionnaire

39 Komitmen Karyawan Pengertian Komitmen Keberhasilan pengelolaan organisasi sangatlah ditentukan oleh keberhasilan dalam mengelola SDM. Dalam studi manajemen sumber daya manusia, komitmen organisasional sebagai salah satu aspek yang mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi telah menjadi hal penting yang telah banyak didiskusikan dan diteliti. Alasannya sangat sederhana, contohnya sebaik apapun visi, misi, dan tujuan organisasi, tidak akan tercapai jika tidak ada komitmen dari anggota organisasinya. Seberapa jauh komitmen karyawan terhadap organisasi tempat mereka bekerja sangatlah menentukan organisasi itu dalam mencapai tujuannya. Menurut Robbins (2003) mendefinisikan komitmen sebagai suatu keadaan dimana seorang individu memihak organisasi serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keangotaannya dalam organisasi. Komitmen merupakan suatu hal yang harus diperhatikan oleh perusahaan jika perusahaan tersebut menghendaki karyawan dapat bekerja lebih baik untuk mencapai tujuan perusahaan. Karyawan dengan komitmen yang tinggi selalu memiliki semangat, tanggung jawab yang tinggi dalam melaksanakan setiap tugasnya dan selalu melindungi dan berpikir memajukan perusahaan semaksimal mungkin. Sebaliknya, karyawan yang tidak memiliki komitmen akan cenderung tidak bertanggung jawab, mengerjakan pekerjaan seadanya dan tidak setia terhadap perusahaan. Mowday et al (1982) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai kekuatan relatif dari identifikasi individu dan keterlibatan dalam organisasi khusus, meliputi kepercayaan, dukungan terhadap tujuan dan nilai-nilai organisasi, dan keinginan yang kuat untuk menggunakan upaya yang sungguhsungguh untuk kepentingan organisasi, dan kemauan yang kuat untuk memelihara keanggotaan dalam organisasi. Sikap komitmen karyawan tersebut ditandai dengan 3 (tiga) hal, yaitu : (1) penerimaan karyawan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi, (2) kesiapan dan kesediaan pegawai untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama perusahaan, dan (3) keinginan pegawai untuk

40 mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi (menjadi bagian dari organisasi). Sebagai definisi yang umum, Luthans (2006) mengartikan komitmen organisasional merupakan sikap yang menunjukkan loyalitas karyawan dan merupakan proses berkelanjutan bagaimana seorang anggota organisasi mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan kebaikan organisasinya. Meyer et al (1997) menambahkan bahwa karyawan yang memiliki komitmen organisasi akan bekerja dengan penuh dedikasi karena karyawan yang memiliki komitmen tingi menganggap bahwa hal yang penting yang harus dicapai adalah pencapaian tugas dalam organisasi. Karyawan yang memiliki komitmen organisasi yang tinggi juga memiliki pandangan yang positif dan akan melakukan yang terbaik untuk kepentingan organisasi. Hal ini membuat karyawan memiliki keinginan untuk memberikan tenaga dan tanggung jawab yang lebih menyokong kesejahteraan dan keberhasilan organisasi tempatnya bekerja Berdasarkan definisi-definisi di atas dapat disimpulkan bahwa dalam komitmen karyawan terhadap organisasi tercakup unsur loyalitas terhadap organisasi, keterlibatan dalam pekerjaan dan identifikasi terhadap nilai dan tujuan organisasi. Disamping itu komitmen karyawan terhadap organisasi mengandung pengertian sebagai sesuatu hal yang lebih dari sekedar kesetiaan yang pasif terhadap organisasi, namun menunjukkan bagaimana hubungan antara karyawan dengan organisasi Komponen Komitmen Karyawan terhadap Organisasi Meyer dan Allen (1997) dalam Suhendi (2010) merumuskan tiga komponen komitmen dalam organisasi, yaitu : (1) Affective commitment, berkaitan dengan hubungan emasional anggota terhadap organisasinya, identifikasi dengan organisasi, dan keterlibatan anggota dengan kegiatan di organisasi. Anggota organisasi dengan Affective commitment yang tinggi akan terus menjadi anggota dalam organisasi karena memang memiliki keinginan untuk itu, (2) Continuance commitment, berkaitan dengan kesadaran anggota organisasi sehingga akan mengalami kerugian jika meninggalkan organisasi. Anggota

41 organisasi dengan Continuance commitment yang tinggi akan terus menjadi anggota dalam organisasi karena mereka memiliki kebutuhan untuk menjadi anggota organisasi tersebut. (3) Normative commitment, menggambarkan perasaan keterikatan untuk terus berada dalam organisasi. Anggota organisasi dengan Normative commitment yang tinggi akan terus menjadi anggota karena merasa dirinya harus berada dalam organisasi tersebut. Setiap karyawan memiliki dasar dan perilaku yang berbeda tergantung pada komitmennya terhadap organisasi. Karyawan yang memiliki komitmen terhadap organisasi dengan dasar affective memiliki tingkah laku yang berbeda dengan karyawan yang berdasarkan continuance. Karyawan yang ingin menjadi anggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha yang sesuai dengan tujuan organisasi. Sebaliknya mereka yang terpaksa menjadi anggota akan menghindari kerugian finansial dan kerugian lain, sehingga mungkin hanya melakukan usaha yang tidak maksimal. Sementara itu, komponen normative yang berkembang sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi, tergantung dari sejauh apa perasaan kewajiban yang dimiliki pegawai. Komponen normative menimbulkan perasaan kewajiban pada pegawai untuk memberi balasan atas apa yang telah diterimanya dari organisasi Pengukuran Komitmen Karyawan terhadap Organisasi Salah satu pengukuran komitmen organisasi yang terkenal adalah Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) yang disusun oleh Porter dan Smith pada tahun Kemudian dikembangkan oleh Meyer dan Allen (1997) bahwa OCQ terdiri dari 15 item pertanyaan yang mengukur komitmen seorang individu terhadap organisasi tempat ia bekerja, sebagaimana halnya tiga dimensi komitmen organisasional yang dikemukakan Allen dan Meyer (1997). Untuk mengukur komitmen organisasi yang terdiri dari tiga komponen, Allen dan Meyer telah beberapa kali merevisi alat ukur yang telah disusun. Revisi terakhir dilakukan Meyer dan Allen pada tahun Alat ini terdiri dari 18 item, dimana setiap komponen diwakili oleh 6 item.

42 Gender Gender is the wide set of characteristics that are seen to distinguish between male and female entities, extending from one's biological sex to, in humans, one's social role or gender identity. As a word, it has more than one valid definition. (Wikipedia, Free Encyclopedia, 2010). Menurut Vitalaya (2009), istilah gender masih dimaknai sebagai perbedaan biologis antara laki-laki dan wanita yang membedakan mereka secara dikotomi: dimana peran laki-laki di publik (mencari nafkah keluarga) dan peran wanita di domestik (melahirkan, mengasuh anak serta memelihara rumah). Istilah Jenis kelamin (seks) berbeda dengan gender. Pengertian jenis kelamin merupakan pensifatan atau pembagian dua jenis kelamin manusia yang ditentukan secara biologis yang melekat pada jenis kelamin tertentu (seperti jenis alat kelamin yang berbeda antara laki-laki dan wanita). Sedangkan konsep lainnya adalah konsep gender, yakni sifat-sifat yang melekat pada kaum laki-laki maupun perempuan yang dikonstruksi secara sosial maupun kultural. Misalnya, bahwa perempuan itu dikenal lemah lembut, cantik, emosional dan keibuan. Sementara itu, laki-laki dianggap kuat, rasional, jantan dan perkasa. Gender merupakan perbedaan dan fungsi peran sosial yang dikonstruksikan oleh masyarakat, serta tanggung jawab laki-laki dan perempuan. Gender tercipta melalui proses sosial budaya yang panjang dalam suatu lingkup masyarakat tertentu, sehingga gender belum tentu sama di tempat yang berbeda dan dapat berubah dari satu generasi ke generasi berikutnya. Meningkatnya kesadaran bahwa peran perempuan perlu dilihat dalam hubungannya dengan kaum laki-laki, maka gender dan pembangunan merupakan suatu konsep, strategi dan perencanaan yang tepat. Konsep gender merupakan konsep sosial budaya yang digunakan untuk menggambarkan peran, fungsi dan perilaku laki-laki dan perempuan dalam suatu masyarakat yang merujuk pada pemahaman bahwa identitas, peran, fungsi, pola perilaku, kegiatan dan persepsi baik tentang perempuan maupun laki-laki ditentukan oleh masyarakt dan kebudayaan dimana mereka dilahirkan dan dibesarkan.

43 2.2. Tinjauan Hasil Penelitian Sebelumnya Beberapa penelitian terdahulu menemukan adanya hubungan antara kepuasan kerja, komitmen kerja, kinerja dan kualitas kehidupan kerja. Riset yang dilakukan oleh Bruce, Lau dan Johnson (1999) membandingkan 88 perusahaan yang diidentifikasi sebagai perusahaan terbaik di Amerika dengan 88 perusahaan yang tergabung dalam Standar and Poor s one Hundred (S dan P 100). Sampel dari perusahaan terbaik mewakili perusahaan dengan praktek kualitas kehidupan yang tinggi sementara perusahaan dalam S dan P 100 digunakan sebagai kelompok pengendali untuk tujuan perbandingan. Temuan dalam studi empiris mereka menemukan bahwa perusahaan dengan praktek kualitas kerja yang tinggi akan menikmati pertumbuhan yang tinggi (yang diukur melalui pertumbuhan aset dan penjualan selama 5 tahun) dan juga keuntungan (diukur dengan ROA dan ROE selama 5 tahun). Kualitas kehidupan kerja seperti yang ditunjukkan penelitian sebelumnya juga menunjukkan bahwa kualitas kehidupan kerja juga berpengaruh terhadap kinerja karyawan yang diukur dengan produktivitas, rendahnya turnover serta meningkatnya kepuasan kerja. Kontribusinya tidak hanya pada kemampuan perusahaan untuk merekrut SDM yang handal tetapi juga meningkatkan daya saing perusahaan. Penelitian yang dilakukan Husnawati (2006) mengenai analisis pengaruh kualitas kehidupan kerja terhadap kinerja karyawan dengan komitmen dan kepuasan kerja sebagai intervening variabel (Studi Pada PERUM Pegadaian Kanwil VI Semarang). Penulis menggunakan 4 (empat) faktor QWL, yaitu : pertumbuhan dan pengembangan, partisipasi, sistem imbalan yang inovatif, dan lingkungan kerja dengan pengolahan data menggunakan analisis Structural Equation Modelling (SEM). Pengujian hipotesis yang dilakukan membuktikan bahwa ada pengaruh yang searah antara kualitas kehidupan kerja dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi, yang dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,000 (signifikan pada level 5%). Dalam penelitian yang lain tentang hubungan komitmen dengan kualitas kerja, Zin (2004) menemukan adanya hubungan antara program kualitas kehidupan kerja terhadap komitmen organisasi. Penelitian yang menggunakan sampel insinyur professional di Malaysia ini mengukur 8 dimensi dalam kualitas

44 kehidupan kerja yang diadaptasi dari 37 penelitian Walton (1974) yaitu pertumbuhan dan pengembangan, partisipasi, lingkungan fisik, pengawasan, upah dan keuntungan, hubungan sosial, integrasi tempat kerja. Dengan alat faktor analisis diperoleh hasil ada 3 dimensi dalam kualitas kerja yang mempengaruhi affective commitment, yaitu pengawasan, upah dan keuntungan, serta integrasi tempat kerja. Sementara variabel yang secara signifikan mempengaruhi normative commitment adalah pengawasan, upah dan keuntungan serta hubungan sosial. Variabel partisipasi, pengawasan, upah dan keuntungan serta hubungan sosial secara signifikan mem pengaruhi continuance commitment. Dalam penelitian Bhaesajsanguan (2010) tentang The Relationships among Organizational Climate, Job Satisfaction and Organizational Commitment in the Thai Telecommunication Industry yang salah satu tujuan penelitiannya adalah menganalisis pengaruh kepuasan terhadap komitmen organisasi. Penelitian ini menggunakan analisis SEM yang menunjukkan bahwa perdapat pengaruh yang prostif antara kepuasan dengan komitmen organisasi. Kepuasan kerja karyawan tinggi menyebabkan komitmen karyawan terhadap perusahaan akan tinggi. Hasil penelitian Setiawati et al (2007) menunjukkan terdapat perbedaan yang signifikan dalam hal komitmen antara karyawan yang memiliki kecenderungan orientasi peran gender feminism dengan maskulin pada karyawan yang bekerja di bidang non tradisional. Hasil menunjukkan bahwa karyawan dengan kecenderungan berorientasi peran gender maskulin memiliki tingkat komitmen yang tinggi dibanding dengan karyawan yang berorientasi peran gender feminism Pendekatan Teori Analisis Metode dan penentuan ukuran sampel Metode sampling adalah cara pengumpulan data yang hanya mengambil sebagian dari populasi dan kesimpulan yang diperoleh dapat digeneralisasikan pada populasi. Metode sampling ada 2 jenis, yaitu probability sampling dan non probability sampling (Istijanto, 2006). Probability sampling adalah pemilihan anggota populasi dilakukan secara random (acak), sehingga setiap anggota populasi memiliki peluang yang sama

45 untuk terpilih sebagai sampel. Dalam metode probability sampling dikelompokkan menjadi 4 (empat) kelompok, yaitu simple random, systematic sampling, stratified sampling dan cluster sampling. Non probability sampling adalah pemilihan elemen populasi tidak menggunakan proses random (acak), dimanan anggota populasi dipilih berdasarkan pertimbangan tertentu (Istijanto, 2006). Non Probability sampling dikelompokkan menjadi 4 (kelompok) yaitu : Convenience sampling, Judgmental sampling, Quota sampling, Snowball sampling (Istijanto, 2006) Validitas dan Reliabilitas Instrumen Uji validitas dilakukan untuk mengukur apakah instrument penelitian (alat pengukur) yang digunakan dapat mengukur apa yang akan diukur (Priyanto, 2008). Rumus dari korelasi ialah sebagai berikut : = ( ) ( )( ) ( ( ) ( ( ).(1) Keterangan : r = angka korelasi n = jumlah responden x = skor masing-masing pertanyaan dari setiap responden y = skor total semua penyataan dari tiap responden Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur di dalam pengukur gejala yang sama (Priyanto, 2008). Reliabilitas menunjukkan suatu hasil pengukuran relative konstan walaupun pengukuran dilakukan lebih dari satu kali. Teknik uju reliabilitas yang digunakan yaitu alpha cronbach. Rumus pengujuan rebialitas adalah : =.. (2) Keterangan : r 11 = reliabilitas instrument k = banyaknya butir pertanyaan = jumlah ragam butir = ragam total

46 Nilai alpha Cronbach dapat dihitung dengan menggunakan software SPSS data editor versi Reliabilitas suatu konstruk variabel dikatakan baik jika memiliki nilai alpha Cronbach > 0,60 (Priyanto, 2008) Structural Equation Modelling (SEM) Definisi Structural Equation Modelling (SEM) Structural Equation Modelling (SEM) merupakan suatu teknik statistika yang mampu menganalisi hubungan peubah laten, peubah indikator dan kesalahan pengukuran secara langsung. Disamping hubungan kausal searah, metode SEM memungkinkan untuk menganalisis hubungan dua arah (Ghozali et al, 2005). Konstruk laten adalah variabel-variabel yang yang tidak dapat diobservasi, sehingga tidak dapat diukur secara langsung. Pengamatan pada variabel laten melalui efek pada variabel-variabel terobservasi. Variabel terobservasi adalah indikator-indikator yang dapat diukur (Ghozali et al, 2005). Dalam model SEM, Konstruk laten berdasarkan fungsinya dibagi menjadi dua, yaitu : variabel eksogen dan variabel endogen. Variabel eksogen adalah suatu variabel yang tidak dapat dipengaruhi oleh variabel lain (atau disebut variabel independen didalam model regresi). Sedangkan variabel endogen adalah variabel yang dapat dipengaruhi variabel lain. Dalam model SEM, variabel endogen dapat berperan menjadi variabel independen apabila variabel tersebut dapat mempengaruhi variabel lain (Ghozali et al, 2005). Menurut Ghozali (2005), proses Structural Equation Modeling mencakup beberapa langkah yang harus dilakukan, yaitu: a. Konseptual model Tahap ini berhubungan dengan pengembangan hipotesis (berdasarkan teoriteori) sebagai dasar dalam menghubungkan variabel laten dengan variabel laten lainnya, dan juga dengan indikator-indikatornya. b. Penyusunan diagram alur Tahap ini memudahkan dalam proses menvisualisasikan hipotesis yang telah kita ajukan dalam konseptualisasi model di atas.

47 c. Spesifikasi model Spesifikasi model yaitu untuk menggambarkan sifat dan jumlah parameter yang diestimasi. Berkaitan dengan pembentukan awal persamaan struktur sebelum dilakukan estimasi. Model awal ini dilakukan berdasarkan suatu teori atau penelitian sebelumnya. d. Identifikasi model Informasi yang diperoleh dari data diuji untuk menentukan apakah cukup untuk mengestimasi parameter dalam model. Nilai yang unik harus diperoleh untuk seluruh parameter dari data yang telah diperoleh sebelumnya. e. Estimasi parameter Berkaitan dengan estimasi terhadap model untuk menghasilkan nilai-nilai parameter dengan menggunakan salah satu model estimasi yang tersedia. Pemilihan metode estimasi yang digunakan seringkali ditentukan berdasarkan karakteristik dari variabel-variabel yang dianalisis. f. Penilaian model fit Berkaitan dengan uji kecocokan antara model dengan data. Beberapa kriteria ukuran kecocokan atau Goodness Of Fit (GOF) dapat digunakan untuk melaksanakan langkah ini. g. Modifikasi model Setelah melakukan penilaian model fit, maka model penelitian diuji untuk menentukan apakah modifikasi model diperlukan karena tidak fitnya hasil yang diperoleh pada tahap sebelumnya. Semua modifikasi harus berdasarkan teori yang mendukung. h. Validasi silang model Tahap ini menguji fit-tidaknya model terhadap suatu data baru. Validasi silang ini penting apabila terdapat modifikasi yang substansial yang dilakukan terhadap model asli yang dilakukan pada langkah sebelumnya. Secara teknis SEM dibagi dalam 2 (dua) kelompok yaitu SEM berbasis kovarian yang diwakili oleh LISREL dan SEM variance atau sering disebut Component Based SEM yang mempergunakan software SmartPLS dan PLS Graph. Covariance Based SEM lebih bertujuan memberikan pernyataan tentang hubungan kausalitas atau memberikan deskripsi mekanisme hubungan kausalitas

48 (sebab akibat). Sedangkan Component Based SEM dengan PLS bertujuan mencari hubungan linear prediktif antar variabel (Ghozali, 2008). Pada Tabel 1 (pada halaman selanjutnya), menunjukkan perbedaan Covariance Based SEM dengan Variance based dengan PLS. Tabel 1. Perbedaan Covariance Based SEM (LISREL) dengan Component Based SEM (PLS) No Kriteria PLS LISREL 1 Tujuan Berorientasi prediksi Berorientasi pendugaan parameter 2 Pendekatan Berbasis varian (Ragam) Berbasis Covarian (peragam) 3 Hubungan antara peubah laten dan manifest/indikator Formatif atau reflektif Reflektif 4 Peubah Laten Setiap peubah laten Peubah laten diduga oleh merupakan kombinasi linear seluruh peubah dari peubah manifest/indikator manifest/indikator 5 Kompleksitas model Sampai kompleksitas besar 100 laten atau 1000 manifest Sampai kompleksitas sedang (kurang dari 100 laten) 6 Ukuran contoh Rekomendasi sekitar Rekomendasi sekitar Persyaratan teori Fleksibel, bebas sebaran Asumsi kuat, sebaran normal 8 Perlakuan missing Algoritma NIPALS Model kemungkinan data 9 Identifikasi Dalam model rekursif selalu teridentifikasi Sumber : Ghozali (2008) maksimum Bergantung kepada model idealnya, lebih dari 4 manifest per laten untuk over determinasi, 3 untuk identifikasi yang sesuai Bentuk Structural Equation Modelling (SEM) dengan Partial Least squares (PLS) PLS pertama kali dikembangkan oleh Herman Wold (1966) sebagai metode umum untuk mengestimasi path model yang menggunakan konstruk laten dengan multiple indikator. Pendekatan PLS adalah distribution free (tidak mengasumsikan data berdistribusi tertentu, dapat berupa nominal, kategori, ordinal, interval dan rasio). PLS merupakan metode analisis powerfull karena tidak didasarkan banyak asumsi, jumlah sampel kecil dan residul distribusi. Walaupun PLS juga dapat digunakan untuk mengonfirmasi teori, tetapi juga untuk menjelaskan ada tidaknya hubungan antara variabel laten.

49 Model analisis jalur semua variabel laten dalam PLS terdiri dari 3 (tiga) set hubungan, yaitu : 1. Inner Model (Inner relation, structural model dan substantive theory) Inner Model menspesifikasikan hubungan antar variabel laten berdasarkan pada teori. Model struktural dievaluasi dengan melihat nilai R-Square untuk konstruk laten dependen, Stone Geisser Q-square test untuk predictive relevance dan uji t, serta signifikansi dari koefisien parameter jalur struktural. Perubahan nilai R-square dapat digunakan untuk menilai pengaruh variabel laten independen terhadap variabel laten dependen. 2. Outer Model (Outer Reletion atau Measurement Model) Outer Model menspesifikasikan hubungan antar variabel laten dengan indikator. Outer Model terdiri dari 2 (dua) macam mode, yaitu mode reflective (mode A) dan mode formative (mode B). merupakan relasi dari peubah laten ke peubah Mode reflektif indikator atau effect. Sedangkan mode formative merupakan relasi dari perubah indikator membentuk peubah laten causal. Menurut Ghozaly (2008) bahwa untuk evaluasi outer model-refleksi dilakukan berdasarkan 3 (tiga) kriteria yaitu convergent validity, discriminat validity dan composite reliability (Tabel 2). Tabel 2. Kriteria dan Standarisasi dalam Evaluasi Outer Model Refleksi Kriteria Standar Keterangan Nilai loading > 0.50 Converage validity (Reliabilitas indikator) Discriminat validity Composite reliability (ρ c ) Chin (1998) menyatakan jika di bawah 0.50 maka indikator harus di drop Nilai cross loading korelasi indikator ke variabel laten nya lebih besar dari variabel laten- laten lain ρ c > 0,6 Menilai kekuatan indikator dalam merefleksikan konstruklaten Mengukur ketepatan model refleksi kestabilan dan konsistensi internal indikator yang baik Model pengukuran dengan indikator formatif dievaluasi dengan menggunakan dua tahap yaitu signifikansi nilai weight dan multikolinearitas.

50 Nilai estimasi untuk model pengukuran formatif harus signifikan. Tingkat signifikansi ini dinilai dengan prosedur bootstraping, dengan membandingkan nilai t hitung dengan t Tabel pada taraf kepercayaan 95%, yaitu t hitung harus lebih besar dari Uji multikolinearitas digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya penyimpangan asumsi klasik multikolinearitas, yaitu adanya hubungan lineasr antar indikator (Priyanto,2008). 3. Weight Relation, Inner dan Outer model memberikan spesifikasi yang diikuti dalam estimasi algoritma PLS. Nilai kasus untuk setiap varibel laten diestimasi dalam PLS sebagai berikut : = = Dimana W kb dan W ki adalah k weight yang digunakan untuk membentuk estimasi variabel laten ξb dan ηi. Estimasi variabel laten adalah linear agregat dari indikator yang nilai weightnya didapat dengan prosedur estimasi PLS seperti dispesifikasi oleh inner dan outer model dimana η adalah vektor variabel laten endogen (dependen) dan ξ adalah vektor variabel laten eksogen (independen), ζ merupakan vektor residual dan β serta Γ adalah matrik koefisien jalur (path coefficient) Perumusan Hipotesis Quality of Work Life (QWL) dengan Kepuasan Kerja Setiap karyawan memiliki seperangkat keinginan, kebutuhan, hasrat dan pengalaman masa lalu yang menyatu dan berbentuk menjadi sebuah harapan. Harapan tersebut ditumpukan oleh karyawan kepada perusahaan dengan cara mengharapkan suatu imbahan atau perhatian perusahaan lainnya atas hasil pekerjaannya. Kepuasan kerja menunjukkan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul dan imbalan yang disediakan pekerjaan. Ketidakpuasan akan timbul, ketika harapan individu tidak terpenuhi (Kuswandi, 2004).

51 Quality of Work Life (QWL) merupakan salah satu upaya dari perusahaan dalam pengelolaan SDM yang berhubungan erat dengan dengan lingkungan kerja dan kepuasan kerja. Hipotesis 1 : Terdapat pengaruh penerapan QWL terhadap kepuasan kerja Quality of Work Life (QWL) dengan Komitmen Karyawan Kesuksesan penerapan QWL secara keseluruhan dalam suatu perusahaan akan berdampak positif terhadap tingkat komitmen karyawan terhadap perusahaan tersebut. Komitmen merupakan suatu proses yang timbul sebagai akibat keinginan untuk setia dan berbakti baik kepada pekerjaannya, kelompok, atasan maupun pada perusahaannya. Hipotesis 2 : Terdapat pengaruh penerapan QWL terhadap Komitmen Karyawan Kepuasan Kerja dengan Komitmen Karyawan terhadap Perusahaan Keterkaitan antara kepuasan kerja terhadap komitmen karyawan dimana karyawan yang puas baik terhadap pekerjaan atau kondisi perusahaan akan memunculkan sikap atau perilaku karyawan untuk lebih komitmen terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Komitmen merupakan sutu proses yang timbul akibat keinginan untuk setia dan berbakti baik itu kepada pekerjaannya, kelompok, atasan maupun pada perusahaan. Keinginan seseorang untuk berbakti inilah yang membuat seseorang bekerja tanpa menghiraukan besarnya imbalan. Hipotesis 3 : Terdapat pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen karyawan perusahaan 2.5. Kerangka Pemikiran PT Perusahaan Gas Negara Tbk merupakan atau lebih dikenal dengan sebutan PGN atau PGAS, merupakan BUMN yang didirikan untuk mendistribusikan gas dari sumur-sumur gas di kawasan eksploitasi minyak dan gas, ke daerah industri pengguna, maupun kawasan pemukiman. Strategi Sumberdaya Manusia (SDM) merupakan faktor yang sangat penting dalam suatu perusahaan karena manusia berperan aktif dalam menetapkan

52 rencana, sistem, proses dan tujuan yang diinginkan oleh suatu perusahaan. Bagi PGN, SDM sangat tenting peranannya dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka SDM perlu dikelola optimal. Untuk itu suatu organisasi perlu mengelola dan memenuhi kebutuhan maupun keinginan karyawan. Salah satu bentuk pengelolaan SDM adalah dengan berupaya menciptakan lingkungan kerja yang kondusif melalui peningkatan kualitas kehidupan kerja atau yang dikenal dengan istilah Quality of Work Life (QWL). QWL merupakan salah satu upaya dari manajemen perusahaan untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif dan berupaya untuk mengerti serta memahami kebutuhan karyawan. Peningkataan penerapan QWL diharapkan dapat memberikan rasa kepuasan karyawan baik terhadap pekerjaan maupun sistem perusahaan. Kepuasan kerja yang tinggi akan menjadikan motivasi bagi karyawan untuk memiliki komitmen terhadap pekerjaan/perusahaan. Pencapaian visi, misi dan tujuan perusahaan sangat tergantung pada komitmen karyawan terhadap perusahaan. Karyawan dengan komitmen terhadap perusahaan akan berusaha untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dalam menghadapi persaingan dunia bisnis (Gambar 3 dan Gambar 4). Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Strategi SDM SDM yang Unggul Quality of Work Life Kepuasan Kerja Komitmen Karyawan Gambar 3. Konsep Kerangka Pemikiran konseptual

53 Visi dan Misi PT Perusahaan Gas Negara, Tbk Tujuan Perusahaan Logistik dan Adm. Umum Operasi dan Pemeliharaan Keuangan dan SDM Penjualan dan layanan Integritas dan K3PL Enjiniring dan Pembangunan Faktor-faktor QWL : 1. Partisipasi karyawan 2. Pengembangan karir 3. Penyelesaian konflok 4. Komunikasi 5. Kesehatan kerja 6. Keselamatan kerja 7. Keamanan kerja 8. Kompensasi yang layak 9. kebanggaan Faktor-faktor Kepuasan kerja : 1. Pekerjaan itu sendiri 2. Gaji 3. Kesempatam promosi 4. Pengawasan 5. Rekan kerja Faktor-faktor Komitmen karyawan : 1. Affective commitment 2. Continuance commitment 3. Normative commitment Deskriptif SEM dengan PLS Tingkat komitmen dan kepuasan kerja berdasarkan karakteristik (gender, pendidikan dan lamanya bekerja, dll) Analisis penerapan QWL terhadap kepuasan kerja dan komitmen karyawan Implikasi manajerial bagi pimpinan untuk menerapkan quality of work life yang diharapkan karyawan sehingga akan terciptanya kepuasan kerja yang baik dan komitmen karyawan terhadap PT Perusahaan Gas Negara, Tbk Gambar 4. Kerangka Pemikiran Penelitian

54 BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Penentuan Lokasi dan waktu penelitian Penelitian dilaksanakan pada tiga wilyah SBU (Strategic Business Unit) 1 PT Perusahaan Gas Negara, Tbk yaitu wilayah Hosbu, Bogor dan Banten. SBU 1 terdiri dari enam departemen yaitu departemen keuangan dan SDM, penjualan dan layanan, dept operasional dan pemeliharaan, integritas dan K3PL, enjiniring dan pembangunan, serta logistik dan administrasi umum. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan dengan cara sengaja karena PGN merupakan salah satu perusahaan BUMN penting dan beroperasi di seluruh wilayah Indonesia dalam mendistribusikan gas kepada masyarakat. Pelaksanaan pengambilan data di SBU 1 PT Perusahaan Gas Negara Tbk pada bulan April 2011 sampai bulan Juni Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan pada penelitian ada dua jenis yaitu data primer dan data sekunder. Pertama, Data primer yaitu data penelitian yang diperoleh secara langsung dari sumber asli (tidak melalui sumber perantara) dan data dikumpulkan secara khusus untuk menjawab pertanyaan penelitian yang sesuai dengan Keinginan peneliti. Data primer dalam penelitian ini adalah data tentang profil sosial dan identifikasi responden, berisi data responden yang berhubungan dengan identitas responden dan keadaan sosial seperti : usia, jabatan, pendidikan terakhir, dan masa kerja dari seluruh karyawan pada SBU 1 PT. PGN, Tbk yang berkaitan dengan kualitas kehidupan kerja, kepuasan kerja dan komitmen karyawan. Kedua, data sekunder adalah data yang merupakan sumber data penelitian yang diperoleh peneliti secara tidak langsung melalui perantara (diperoleh dan dicatat oleh pihak lain). Data sekunder umumnya berupa bukti, catatan atau laporan historis yang telah tersusun dalam arsip (data dokumenter) yang dipublikasikan dan yang tidak dipublikasikan. Data sekunder dalam penelitian ini meliputi: data dari PT. Perusahaan Gas Negara Tbk tentang profil perusahaan, data jumlah karyawan pada SBU 1 berdasarkan unit kerja, jenis kelamin dan

55 jenjang pendidikan, serta data mengenai program-program yang dilaksanakan oleh perusahaan sebagai implementasi penerapan QWL Metode Pengambilan Sampel Populasi penelitian adalah seluruh karyawan yang bekerja di SBU 1. SBU 1 memiliki 5 area penjualan dan layanan. 5 area tersebut terdiri dari 10 wilayah yaitu wilayah Hosbu, Jakarta, Banten Barat, Banten Timur, Bogor, Bekasi, Karawang, Cirebon, Palembang dan Klender. Pada penelitian ini, pengambilan data dilakukan pada tiga wilayah, yaitu Hosbu, Banten dan Bogor. Penentuan wilayah SBU 1 berdasarkan penilaian peneliti terhadap kemampuannya dalam pengambilan sampel. Sampel adalah sebagian atau wakil dari populasi yang diteliti. Ukuran sampel sebagaimana dalam metode statistik menghasilkan dasar untuk mengestimasi kesalahan sampling. Besarnya ukuran sampel untuk metode analisis SEM dengan PLS adalah Jumlah sampel yang diambil pada penelitian ini adalah sebesar 100 sampel. Proses penarikan sampel harus disesuaikan dengan kondisi di lapangan. Tahap pertama pengambilan sampel yaitu dengan menentukan jumlah sampel untuk tiga wilayah SBU 1 yang telah ditetapkan dengan cara proprosional sampling (Tabel 3), yaitu : = Keterangan : n i = jumlah sampel per kelompok karyawan pada setiap wilayah n = jumlah total sampel N = jumlah populasi karyawan pada tiga wilayah SBU 1 PT PGN Tbk N i = jumlah populasi karyawan SBU 1 PT PGN Tbk pada setiap wilayah Tabel 3. Proposi Jumlah Sampel Berdasarkan Wilayah Penelitian No Wilayah Jumlah Populasi Jumlah Sampel Jumlah Responden yang Terkumpul 1 Hosbu Bogor Banten Total

56 3.4. Metode Pengumpulan Data Penelitian yang dilakukan menggunakan beberapa metode pengumpulan data, yaitu pengamatan langsung, kuisioner yang telah diuji validitas dan reliabilitasnya, wawancara dan studi pustaka. Pengamatan langsung dilakukan dengan melihat langsung di lapangan mengenai Penerapan QWL dan pengamatan mengenai kondisi kerja pada kantor SBU 1 PT PGN. Kuesioner akan diberikan kepada karyawan kantor SBU 1 PT PGN yang telah ditetapkan menjadi responden (Lampiran 1). Kuisioner yang digunakan pada penelitian ini mengadopsi dari hasil penelitian yang sedikit diberi modifikasi oleh peneliti : Kuisioner QWL mengadopsi dari penelitian Kartika (2009), kepuasan kerja mengadopsi penelitian Hayu (2000) dan komitmen mengadopsi dari penelitian Sunarsih (2010). Untuk menghindari terjadinya kesalahan dalam mengisian kuesioner maka distribusi kuisioner dilakukan kepada 150 responden. Peubah-peubah yang diukur dalam penelitian ini terdiri dari satu peubah laten eksogen dan dua peubah laten endogen. Peubah laten eksogen tersebut adalah QWL, Sedangkan peubah laten endogen adalah kepuasan kerja dan komitmen karyawan. Jenis skala pengukuran yang digunakan baik variabel eksogen dan variabel endogen adalah skala ordinal. Skala pengukuran instrument menggunakan skala Likert, yaitu pertanyaan tertutup yang mengukur sikap dari keadaan yang negatif ke jenjang yang positif. Pernyataan dalam bagian ini dibuat dengan menggunakan skala 1-5 untuk mendapatkan data yang bersifat interval dan diberi skor atau nilai seperti pada halaman berikut : Sangat tidak setuju sangat setuju Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang kejadian sosial. Cara penilaian terhadap hasil jawaban kuesioner dengan skala likert dilakukan dengan rumus : = ( )

57 Setelah memperoleh rataan skor dari masing-masing pertanyaan, kemudian dihitung skor rataan akhir dengan rumus : = Keterangan : = Skor rataan pernyataan = frekuensi yang memiliki pernyataan ke i n = jumlah responden = skor rataan akhir Wawancara dilakukan kepada karyawan-karyawan dan kepala bagian SDM untuk mengetahui persepsi mereka mengenai penerapan QWL terhadap kepuasan dan komitmen terhadap perusahaan. Wawancara yang dilakukan kepada manajer, ditujukan untuk mengetahui tanggapan mereka mengenai kinerja bawahannya yang berkaitan dengan penerapan QWL. Pengumpulan data melalui studi pustaka akan dilakukan berdasarkan hasil-hasil penelitian terdahulu dan teori-teori yang sudah ada Analisis Data Analisis Deskriptif Analisis deskriptif adalah analisis yang berkaitan dengan pengumpulan data dan penyajian suatu gugus data sehingga memberikan informasi yang berguna. Analisis deskriptif dilakukan dengan menggunakan software Statistical Product and Service Solution (SPSS) untuk menentukan rataan skore jawaban dari responden terhadap berbagai pilihan jawaban serta dilakukan uji oneway anova, bertujuan untuk mengetahui perbedaan tingkat kepuasan dan komitmen karyawan berdasarkan karakteristik responden seperti umur, jenis kelamin, tingkat pendidikan terakhir, dan masa bekerja. Selain itu, SPSS digunakan untuk menghitung validitas dan realibitas dari instrument penelitian yang digunakan Analisis SEM dengan PLS Analisa pengaruh penerapan QWL terhadap kepuasan dan komitmen karyawan terhadap perusahaan menggunakan model Structual Equation Model

58 (SEM) dengan PLS. Dikemukakan oleh Wold (1985) dalam Ghazali (2008) PLS merupakan metode analisis powerfull, karena tidak didasarkan pada banyak asumsi. Data juga tidak harus berdistribusi normal multivariate ( indikator dengan skala kategori, ordinal, interval sampai ratio dapat digunakan pada model yang sama), sampel tidak harus besar. PLS selain dapat mengkonfirmasi teori, namun juga untuk menjelaskan ada atau tidaknya hubungan antar variabel laten. Analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah second order confirmatory factors analysis (2ndCFA). second order factor analysis, yaitu analisis faktor di mana korelasi matriks faktor umum itu sendiri dianalisa untuk memberikan faktor urutan kedua. Konstruk laten yang digunakan terdiri dari dua macam yaitu konstruk first order dan konstruk second order. Pada tabel 4 (pada halaman selanjutnya), menunjukkan konstruk second order, konstruk first order dan indikator. Tabel 4. konstruk Second Order, Konstruk First Order dan Indikator Penelitian Konstruk Second Order 1. Quality of Work Life (X) Variabel. Eksogen Konstruk First Order Partisipasi karyawan (X1) Pengembanga n Karir (X2) Komunikasi (X3) Keselamatan Kerja (X4) Kebanggaan (X5) Kesehatan kerja (X6) Keamanan Kerja (X7) Indikator Reflektif X1.1 menyelesaikan permasalahan kerja X1.2 Memiliki jiwa kerja sama X1.3 Pendidikan mendukung partisipasi karyawan X1.4 Mendapatkan kepercayaan dari tim X1.5 Berusaha mempelajari hal baru X2.1 Penambah keterampilan dan pengeta X2.2 Penerapan Sistem penilaian kinerja X2.3 Karyawan bekerja keras untuk promosi X2.4 Kesempatan Promosi X3.1 Rekan kerja kooperatif X3.2 Hubungan baik dengan rekan kerja X3.3 Atasan selalu meminta infomasi X3.4 Atasan membantu karyawan dalam pekerjaan X4.1 Komite keselamatan kerja X4.2 Sarana keselamatan kerja X4.3 Program K3LL X4.4 Prosedur keselamatan kerja X5.1 Identitas Perusahaan X5.2 Program sosial kemasyarakatan perusahaan X5.3 Image Perusahaan X5.4 Program CSR perusahaan X6.1 Fasilitas Kesehatan X6.2 Program Rekreasi X6.3 Program Konseling X6.4 Manfaat program konseling X7.1 Khawatir kehilangan pekerjaan X7.2 Pemberhentian karyawan tetap X7.3 Program pensiun

59 Lanjutan Tabel 4. Konstruk Second Order 2. Kepuasan Kerja (Y1) Var. Endogen 3. Komitmen Karyawan (Y2) Var. Endogen Konstruk First Order Kompensasi yang Layak (X8) Penyelesaian Konflik (X9) Pekerjaan (Y1.1) Indikator Reflektif X8.1 Sistem penggajian sesuai dengan kinerja X8.2 Gaji memenuhi kebutuhan hidup X8.3 Sistem Tunjangan X8.4 Sistem insentif X8.5 Sistem Bonus X8.6 Birokrasi pengurusan klaim kompensasi X9.1 Penyelesaian konflik internal selalu terbuka X9.2 Penyelesaian konflik eksternal selalu terbuka X9.3 Proses penyampaian keluhan X9.4 Peran serikat kerja X9.5 Penyelesaian masalah dengan Win Solution Y1.1.1 Pekerjaan menarik Y1.1.2 Kesempatan mempelajari hal baru Y1.1.3 Tingkat tanggung jawab pekerjaan Y1.1.4 Kemajuan diri dalam pekerjaan Gaji (Y1.2) Y1.2.1 Puas terhadap gaji Y1.2.2 Puas terhadap tunjangan Y1.2.3 Gaji dan tunjangan lebih baik dari pesaing Kesempatan Y1.3.1 Puas dengan tingkat kemajuan kinerja Promosi Y1.3.2 Pedoman Promosi jabatan (Y1.3) Y1.3.3 kesempatan promosi kenaikan jabatan Y1.3.4 kesempatan promosi kenaikan gaji Supervisi Y1.4.1 Supervisor memberikan dukungan (Y1.4) Y1.4.2 Supervior memberikan motivasi Y1.4.3 Memberikan kebebasan dalam pengambilan keputusan Y1.4.4 Supervisor selalu bersifat jujur dan adil Rekan kerja Y1.5.1 Puas dengan tim kerja (Y1.5) Y1.5.2 Puas bekerja sama dengan rekan kerja Y1.5.3 Rekan kerja kooperatif Y1.5.4 Rekan kerja selalu memberikan dukungan Komitmen Y2.1.1 Perusahaan memiliki arti besar bagi karyawa afektif (Y2.1) Y2.1.2 Masalah perusahaan adalah masalah karyawan Y2.1.3 Karyawan bangga terhadap perusahaan Y2.1.4 Karyawan merasa menjadi bagian dari keluarga pada perusahaan Y2.1.5 Karyawan sangat bahagia menhabiskan sisa karir di perusahaan Komitmen Y2.2.1 Khawatir tidak memiliki pekerjaan yang serupa berkelanjutan jika berhenti dari perusahaan (Y2.2) Y2.2.2 Banyak hal dalam kehidupan karyawan yang Komitmen Normatif (Y2.3) terganggu jika berhenti dai perusahaan Y2.2.3 Karyawan akan rugi jika berhenti dari perusahaan Y2.2.4 Bekerja di perusahaan merupakan kebutuhan dan keinginan karyawan Y2.3.1 Karyawan harus loyal terhadap perusahaan Y2.3.2 Alasan utama melanjutkan pekerjaan di perusahaan, karna loyalitas sangat penting Y2.3.3 Karyawan tetap setia kepada perusahaan merupakan tindakan bijaksana Y2.3.4 Berpindah organisasi merupakan hal yang tidak etis

60 X2.4 X2.1 X1.5 X1.1 Y1.1.1 Y1.1.4 Y1.2.1 Y2.2.3 Y1.3.1 Y1.3.4 X3.1 d3 d12 Y1.4.1 X3.4 X4.1 X4.4 X5.1 X5.4 d4 d5 d2 d1 d d d13 d14 Y1.4.4 Y1.5.1 Y1.5.4 X6.1 X6.4 X7.1 d7 d X7.3 d8 d9 d17 d16 d15 X8.1 X8.6 X9.1 X9.5 Y2.3.4 Y2.3.1 Y2.2.4 Y2.2.1 Y2.1.5 Y2.1.1 Gambar 5. Penerapan Kerangka Pemikiran Pada Model Persamaan Struktural

61 Untuk persamaan model : 1. Outer model Hubungan antara konstruk laten first order dengan Indikator X1.1 = λ X1.1 Partisipasi + X1.1 s/d X1.5 = λ X1.5 Partisipasi + X1.5 X2.1 = λ X2.1 P. Karir + X2.1 s/d X2.4 = λ X1.5 P. Karir + X2.4 X3.1 = λ X3.1 Komunikasi + X3.1 s/d X3.4 = λ X3.4 Komunikasi + X3.4 X4.1 = λ X4.1 Keselamatan + X4.1 s/d X4.4 = λ X4.4 Keselamatan + X4.4 X5.1 = λ X5.1 Kebanggaan + X5.1 s/d X5.4 = λ X5.4 Kebanggaan + X5.4 X6.1 = λ X6.1 Kesehatan + X6.1 s/d X6.4 = λ X6.4 Kesehatan + X6.4 X7.1 = λ X7.1 Keamanan + X7.1 s/d X7.3 = λ X7.3 Keamanan + X7.3 X8.1 = λ X8.1 Kompensasi + X8.1 s/d X8.6 = λ X8.6 Kompensasi + X8.6 X9.1 = λ X9.1 P. Konflik + X9.1 s/d X9.5 = λ X9.5 P. Konflik + X9.5 Y1.1.1 = λ Y Pekerjaan + Y1.1.1 s/d Y1.1.4 = λ Y Pekerjaan + Y1.1.4 Y1.2.1 = λ Y Gaji + Y1.2.1 s/d Y1.2.3 = λ Y Gaji + Y1.2.3 Y1.3.1 = λ Y Promosi + Y1.3.1 s/d Y1.3.4 = λ Y Promosi + Y1.3.4 Y1.4.1 = λ Y Supervisi + Y1.4.1 s/d Y1.4.4 = λ Y Supervisi + Y1.4.4 Y1.5.1 = λ Y Rekan + Y1.5.1 s/d Y1.5.4 = λ Y Rekan + Y1.5.4 Y2.1.1 = λ Y Efektif + Y1.2.1 s/d Y2.1.5 = λ Y Efektif + Y1.2.5 Y2.2.1 = λ Y Continue + Y2.2.1 s/d Y2.2.4 = λ Y Continue + Y2.2.4 Y2.3.1 = λ Y Normative + Y2.3.1 s/d Y2.3.4 = λ Y Continue + Y Inner model : a. Hubungan antara konstruk laten first order dengan konstruk laten second order Partisipasi = Partisipasi QWL + 1 Pengembangan Karir = P. Karir QWL + 2 Komunikasi = Komunikasi QWL + 3 Keselamatan = Keselamatan QWL + 4 Kebanggaan = Kebanggaan QWL + 5 Kesehatan = Kesehatan QWL + 6 Keamanan = Keamanan QWL + 7 Kompensasi = Kompensasi QWL + 8 Penyelesaian Konflik = P. Konflik QWL + 9 Afektif = Afektif Komitmen + 15 Continue = Continue Komitmen + 16 Normative = Normative Komitmen + 17 Kepuasan Kerja ( 1 ) = Pekerjaan Pekerjaan + Gaji Gaji + Promosi Promosi + Supervisi Supervisi + Rekan Rekan b. Hubungan antar konstruk laten second order 1 = QWL 1 QWL =

62 Keterangan 2 = QWL 2 QWL = QWL 2 QWL + 2 = Ksi, konstruk latent first order dan second order berupa konstruk eksogen i = Eta, konstruk laten second order dimana i = 1 dan 2 = Lamnda (kecil), loading faktor konstruk latent berupa konstruk laten first order, 1 = Beta (kecil), koefisien pengaruh kepuasan (var.endogen 1) terhadap komitmen karyawan (var.endogen 2) i = Gamma (kecil), koefisien parameter antara konstruk laten second order ke konstruk laten first order dan koefisien parameter antar konstruk laten second order i = Zeta (kecil), galat model pada konstruk laten second order endogen dimana i = 1 dan 2 = Delta (kecil), galat model pada konstruk laten first order = Error, galat pengukuran (indikator) pada konstruk laten first order

63 BAB IV GAMBARAN UMUM OBJEK PENELITIAN 4.1. Gambaran Umum PT Perusahaan Gas Negara PT Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk, atau lebih dikenal dengan sebutan PGN atau PGAS, merupakan perusahaan publik yang memiliki kompetesi di bidang transmisi dan distribusi gas bumi. PT Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk merupakan salah satu BUMN yang bergerak di bidang infrastruktur yang menyediakan gas dalam memenuhi permintaan gas bumi di Indonesia yang semakin meningkat. Tugas utama PGN adalah menyediakan energi bersih dan bermutu tinggi bagi beragam aplikasi industri, dan menjadi keharusan untuk senantiasa mengutamakan kepuasan pelanggan setia di sektor rumah tangga, komersial dan industri serta niaga sejak tahun PGN mengupayakan terhubungnya sumber-sumber gas bumi denga sentra pengguna gas dalam negeri maupun regional melalui terwujudnya sistem jaringan transmisi dan distribusi gas bumi Indonesia terpadu Sejarah Singkat Perkembangan PT. Perusahaan Gas Negara PT Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk, atau lebih dikenal dengan sebutan PGN atau PGAS, merupakan BUMN yang didirikan untuk mendistribusikan gas dari sumur-sumur gas di kawasan eksploitasi minyak dan gas, ke daerah industri pengguna, maupun kawasan permukiman. Untuk mendistribusikan gas tersebut, Perseroan mengelola jaringan pipa distribusi dari kawasan pemboran, biasa disebut ladang gas/migas, hingga ke kawasan komersial, atau stasiun penampungan untuk kemudian dimuat ke kapal-kapal pengangkut. PGN telah berdiri sejak tahun 1859, dengan kegiatan utama pendistribusian gas ke kawasan pemukiman. Seiring dengan perkembangan jaman, PGN kini mendistribusikan gas dengan bidang kegiatan utama sebagai Distributor Gas dan Transporter Gas. Daerah operasional Perseroan kini melingkupi hampir seluruh kawasan Jawa bagian barat, sebagian Jawa bagian timur dan Sumatera bagian utara. Daerah operasional PGN dalam waktu dekat

64 akan melingkupi seluruh kawasan Indonesia. Sejarah singkat perkembangan Perseroan dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Sejarah Perkembangan PT. Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk Tahun Sejarah Perkembangan Perusahaan 1859 Didirikan untuk pertama kali sebagai perusahaan swasta Belanda dengan nama Firma L.I. Enthoven dan Co Nama Perseroan mengalami perubahan menjadi NV Nederlands Indische Gas Maatschappij (NV NIGM) Pemerintah Indonesia mengambil alih Perseroan menjadi Penguasa Perusahaan Peralihan Listrik dan Gas (P3LG) Perseroan dilebur ke dalam Badan Pimpinan Umum Perusahaan Listrik Negara (BPU-PLN) BPU-PLN diubah status hukumnya menjadi Perusahaan Negara Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 27 Tahun 1984, Perseroan berubah status hukumnya dari Perusahaan Negara (PN) menjadi Perusahaan Umum (Perum) Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 37 tahun 1994 status Perum berubah bentuk menjadi Perseroan Terbatas dengan tujuan mengembangkan dan memanfaatkan gas bagi kepentingan umum dan sekaligus memupuk keuntungan berdasarkan prinsip pengelolaan Perusahaan, dan dengan lahirnya Undang-Undang No.1 Tahun 1995, Anggaran Dasar Perseroan mengalami penyesuaian sehingga namanya menjadi PT Perusahaan Gas Negara (Persero) Jaringan pipa transmisi pertama dengan panjang 536 km Grissik-Duri selesai dibangun 2002 Perseroan mendirikan anak perusahaan PT Transportasi Gas Indonesia (TGI) yang bergerak dibidang penyediaan jasa transportasi gas bumi 2007 Perseroan mendirikan anak perusahaan PT PGAS Telekomunikasi Nusantara yang bergerak dibidang telekomunikasi dengan memanfaatkan jaringan serat optik. Pada tanggal 11 Maret 2007, Perseroan melakukan Gas-In (penyaluran gas pertama) yang dilanjutkan dengan komersialisasi gas dari lapangan gas Pertamina di Pagardewa melalui pipa Sumatera Selatan-Jawa Barat ke pelanggan Perseroan di Cilegon (PT Krakatau Daya Listrik). Pada tanggal 18 Oktober 2007, Perseroan melakukan Gas-In (penyaluran gas pertama) dilanjutkan dengan komersialisasi dari lapangan ConocoPhillips di Grissik ke Jawa Barat melalui jaringan pipa transmisi Sumatera Selatan-Jawa Barat Perseroan mendirikan anak perusahaan PT PGAS Solution yang bergerak di bidang jasa, perbengkelan, perdagangan dan pembangunan pada tanggal 6 Agustus 2009 Sumber : Laporan Tahunan PT. PGN 2010

65 4.3. Visi dan Misi PT Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk PT Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk memiliki visi Menjadi Perusahaan kelas dunia dalam pemanfaatan gas bumi. Misi perusahaan yaitu Meningkatkan nilai tambah Perusahaan bagi stakeholders melalui: 1. Penguatan bisnis inti di bidang transportasi, niaga gas bumi dan pengembangannya. 2. Pengembangan usaha pengolahan gas. 3. Pengembangan usaha jasa operasi, pemeliharaan dan keteknikan yang berkaitan dengan industri gas. 4. Profitisasi sumber daya dan aset perusahaan dengan mengembangkan usaha lainnya. Perseroan senantiasa mempertimbangkan pencapaian visi dan misi dalam setiap perencanaan dan pelaksanaan kegiatan operasional perusahaan. Untuk menjamin pencapaiannya, Perseroan mensosialisasikan visi dan misi kepada seluruh pegawai secara periodik, melalui tahap penerimaan, evaluasi kinerja pegawai, promosi dan rotasi. PGN memproyeksikan pencapaian visi melalui upaya-upaya transformasi dalam beberapa tahapan, yaitu: tahap perkuatan pondasi dan kapabilitas internal yang telah dimiliki, diikuti tahap perluasan kapabilitas pada area-area usaha baru. Area-area usaha baru dipilih untuk mencapai sasaran strategis pemenuhan pasokan gas, perkuatan usaha eksisting, peningkatan keuntungan, pemanfaatan kapabilitas yang dimiliki, dan diversifikasi usaha di luar usaha eksisting. Tahap selanjutnya merupakan tahap perbaikan yang berkelanjutan dan ekspansi usaha yang agresif sebagai tahap perwujudan sebagai perusahaan kelas dunia. Sebagai bagian dari pelaksanaan strategi jangka panjang, pada tahun 2009, Perseroan menerapkan beberapa strategi dasar yakni: memperkuat kinerja operasional dan posisi keuangan, membangun Budaya Perusahaan yang lebih berorientasi kelas dunia, restrukturisasi organisasi yang berorientasi kepada pelanggan dan sosialisasi yang semakin intensif untuk pemanfaatan gas bumi.

66 4.4. Budaya Perusahaan Ketahanan suatu perusahaan untuk terus maju dan berkembang bergantung pada sejumlah faktor, salah satunya adalah keselarasan tindakan, perilaku dari segenap insan organisasi dalam merepons suatu keadaan. Hal ini hanya dimungkinkan bila segenap jajaran insan organisasi memiliki pemahaman yang sama atas prinsip-prinsip yang diyakini baik dan benar yang berlaku dalam organisasi. Budaya perusahaan merupakan kombinasi dari nilai-nilai (values) dan keyakinan (beliefs) yaitu prinsip-prinsip yang diyakini baik dan benar dalam menjalankan bisnis dan organisasi, yang menjadi pegangan bagi setiap insan dalam berperilaku, bertindak dan mengambil keputusan untuk mencapai tujuan bersama. 5 (lima) Nilai Budaya PGN yang dikenal dengan sebutan PROCISE, memiliki makna sebagai berikut : 1. Professionalism (Profesionalisme), senantiasa memberikan hasil terbaik dengan meningkatkan kompetensi dibidangnya dan bertanggung jawab atas setiap keputusan yang diambil. 2. Continuous Improvement (Penyempurnaan terus menerus), berkomitment untuk melakukan penyempurnaan terus menerus. 3. Integrity (Integritas), jujur terhadap diri sendiri maupun orang lain. Konsisten antara pikiran, perkataan dan perbuatan berlandaskan standar etika yang luhur. 4. Safety (Keselamatan Kerja), senantiasa mengutamakan keselamatan dan kesehatan kerja, baik untuk diri sendiri maupun lingkungan sekitarnya. 5. Excellent Service (Pelayanan Prima), mengutamakan kepuasan baik pelanggan internal mapun eksternal dengan memberikan pelayanan terbaik Kegiatan Usaha PT PGN (Persero) Tbk merupakan perusahaan infrastruktur yang berpengalaman menyalurkan dan menyediakan gas bumi bagi kepentingan umum (public utility). Sebagai perusahaan infrastruktur, PGN memiliki jaringan pipa transmisi dan distribusi yang handal. Kegiatan usaha PGN adalah transporter, distributor dan trader di bidang gas bumi.

67 Sebagai transporter, PGN menyediakan infrastruktur jaringan pipa transmisi yang menghubungkan sumber-sumber gas ke konsumen akhir atau ke stasiun penerima di jaringan distribusi. Sebagai distributor, PGN menyediakan infrastruktur jaringan pipa distribusi yang menghubungkan stasiun penerima dengan konsumen akhir yaitu kepada pelanggan rumah tangga, komersial dan industri. Tugas utama PGN di bidang distribusi adalah untuk meningkatkan pemanfaatan energi melalui pendayagunaan gas bumi sebagai substitusi BBM. Sebagai trader/retailer, PGN melaksanakan pembelian gas dari produsen, dalam hal ini dari Pertamina dan KPS (Kontraktor Production Sharing) dan menjual ke pelanggan melalui jaringan pipa distribusi (termasuk jasa pelayanan teknis). Pada Tabel 6 dan 7 menunjukkan jumlah pelanggan pada tahun dan volume per kategori pelanggan PGN pada tahun Tabel 6. Jumlah Pelanggan PT Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk Pada Tahun Pelanggan Tahun Rumah Tangga Komersial Industri Total Sumber : Laporan Tahunan PT PGN 2010 Tabel 7. Volume (MMScfd) per Kategori Pelanggan PT Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk Pada Tahun Pelanggan Tahun (MMScfd) Rumah Tangga 1,98 2,06 Komersial 11,14 15,76 Industri 779,10 806,54 Total 792,22 824,35 Sumber : Laporan Tahunan PT PGN 2010

68 Makanan 37% 2% 8% 3% 5%0.04% 14% Tekstil kertas Kayu kimia keramik Kaca Logam Dasar 0.86% 5% 9% 6% 10% Logam pabrikasi semen Pembangkit Lisitrik Lain Gambar 6. Komposisi Pelanggan Per Sektor Industri Sumber : Laporan Tahunan PT PGN Wilayah Usaha Untuk mencapai target pengelolaan gas, pada bulan Januari 2002, PGN melakukan restrukturisasi usaha menjadi 3 (tiga) Strategic Business Unit (SBU), wilayah distribusi seperti SBU I, SBU II dan SBU III, dan pada tahun 2003 PGN membangun 1 (satu) Unit Transmisi Sumatera Tengah (UTST) yang kemudian menjadi anak perusahaan. Pada akhir tahun 2006 dibentuk juga Strategic Business Unit (SBU) Transmisi Sumatera-Jawa, dan pada awal Januari 2007 secara resmi didirikan anak perusahaan bidang telekomunikasi. Adapun secara lengkap, wilayah usaha PGN dapat dijelaskan sebagai berikut : Unit Distribusi Kegiatan usaha distribusi merupakan kegiatan utama Perseroan yang memberikan kontribusi pendapatan sebesar 88% dari seluruh pendapatan usaha tahun Strategic Business Unit (SBU) Distribusi merupakan unit yang secara langsung mengelola kegiatan usaha distribusi gas bumi. Pembentukan SBU bertujuan untuk meningkatkan efektivitas dan efesiensi pengelolaan jaringan dan fasilitas di wilayah SBU sehingga dapat meningkatkan kualitas pelayanan menuju kepuasan pelanggan serta mempercepat penetrasi dan ekspansi pasar.

69 Untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan, maka pada akhir tahun 2009 telah dilakukan perubahan terhadap organisasi SBU. Wilayah pelayanan di dalam SBU yang semula bernama Distrik diubah menjadi Area Penjualan dan Layanan. Pengelolaan jaringan distribusi dilakukan oleh tiga unit SBU Distribusi berdasarkan pengelompokan wilayah. Pengelompokan wilayah tersebut sebagai berikut : 1. SBU Distribusi Wilayah I, Jawa Bagian Barat SBU Distribusi Wilayah I memiliki 5 (lima) area penjualan dan layanan dengan panjang jaringan Km. Kelima area penjualan dan layanan tersebut adalah area penjualan dan layanan Jakarta-Bogor, Bekasi- Karawang, Banten, Cirebon-Klender, dan Palembang. 2. SBU Distribusi Wilayah II, Jawa Bagian Timur SBU Distribusi Wilayah II memiliki 3 (tiga) area penjualan dan layanan yaitu area penjualan dan layanan Surabaya, Sidoarjo-Mojokerto, dan Pasuruan-Probolinggo. SBU Distribusi di wilayah ini mengelola jaringan sepanjang 724 Km. 3. SBU Distribusi Wilayah III, Sumatera Bagian Utara. SBU Distribusi Wilayah III memiliki tiga area penjualan dan layanan, yaitu area penjualan dan layanan Medan, Batam dan Pekanbaru, dengan panjang jaringan 629 Km. Unit Transmisi Dalam bidang transmisi, PGN memiliki Strategic Business Unit (SBU) Transmisi Sumatera-Jawa melaksanakan bisnis operasi transmisi gas bumi PGN di wilayah Sumatera Selatan-Jawa Barat (SSWJ). PGN juga telah membentuk anak perusahaan yaitu PT Transportasi Gas Indonesia (PT. TGI) yang beroperasi di wilayah Sumatera Tengah, yaitu jaringan pipa transmisi yang telah beroperasi untuk jalur Gressik Duri, dan telah dijual 40% sahamnya kepada T Pipe-Line Company Pvt, yaitu perusahaan patungan yang terdiri dari Petronas, Conoco Philips, Singapore Petroleum Company, dan Talisman Energy Inc. Pada Gambar 7 (pada halaman selanjutnya) menunjukkan volume Distribusi dan transmisi PT Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk pada tahun

70 Transmisi Distribusi Total Gambar 7. Valume Gas Unit Transmisi dan Distribusi Pada Tahun Sumber : Laporan Tahunan PT PGN Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasii mendefinisikan cara tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal. Menurut Said dkk (2007), struktur organisasi merupakan alat manajemen untuk mengkoordinasikan penggunaan sumber daya yang tersedia dalam upaya mencapaian tujuan organisasi. Struktur organisasi disusun berdasarkan tujuan, strategi dan kondisi lingkungan tempat organisasi tersebut berada. Oleh karena itu, struktur organisasi sehanrusnya selalu fleksibel terhadap perubahan tujuan, strategi dan kondisi lingkungan. Struktur Organisasi Korporat dan Strategic Business Unit (SBU) Distribusi Wilayah I (SBU 1) dapat dilihat pada Lampiran 2 dan Sumber Daya Manusiaa PGN senantiasa melakukan berbagai inisiatif untuk menjagaa dan meningkatkan kinerja bisnisnya seiring dengan usaha bertransformasi menjadi perusahaan kelas dunia. Dari aspek bisnis, PGN mencoba mengoptimalkan bisnis transportasi dan distribusi gas bumi sebagai tulang punggung kinerja perusahaan. Untuk mendukung transformasi bisnis tersebut, PGN berupaya untuk melakukan transformasi di bidang kapabilitas internal (internal capability). Salah satu fokus

71 utama transformasi kapabilitas internal yang ditempuh adalah dalam aspek organisasi dan sumber daya manusia (SDM). Salah satu aspek utama yang menjadi fokus Manajemen PGN untuk mendukung peningkatan kinerja perusahaan adalah Sumber Daya Manusia (SDM). Seiring persaingan yang semakin meningkat, PGN melakukan optimalisasi dalam pengelolaan sumber daya manusia dengan tetap memperhatikan kepentingan pekerja. Sebagai bagian dari pelaksanaan kebijakan pengelolaan SDM yang berkualitas dan memperhatikan kepentingan kedua belah pihak, manajemen menjaga hubungan dengan pekerja secara baik. PGN tidak memandang asal-usul kedaerahan, latar belakang aliran politik atau keagamaan seseorang dalam pengelolaan SDM. Namun demikian PGN tetap mencantumkan spesifikasi latar belakang pendidikan dan usia calon pekerja. Hal ini semata-mata dilakukan demi pengembangan calon pekerja bersangkutan agar lebih mudah menjalankan tugas dan menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja dan tantangan yang dihadapi. Kondisi Sumber Daya Manusia (SDM) PT Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk Strategic Business Unit (SBU) 1 Karyawan PT Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk pada Strategic Business Unit (SBU) 1 terbagi atas 5 (lima) area penjualan dan layananan, dimana area tersebut terdiri dalam 10 wilayah yaitu Hosbu (Head office Strategic Business Unit) sebagai kantor pusat, Jakata, Banten Timur dan Barat, Bogor, Bekasi, Karawang, Cirebon, Palembang dan Klender. Jumlah keseluruhan sumber daya manusia yang dimiliki oleh Strategic Business Unit (SBU) 1 adalah 508 orang. Sebagian besar karyawan SBU 1 berada di area Hosbu yaitu sebanyak 143 orang. Tabel 8 menunjukkan jumlah karyawan SBU 1 yang tersebar 10 area (pada halaman selanjutnya).

72 Tabel 8. Jumlah Karyawan PGN SBU 1 Berdasarkan Wilayah Pada Tahun 2011 Wilayah Jumlah Persentase (%) Hosbu ,15 Jakarta 96 18,90 Banten Timur 55 10,83 Banten Barat 16 3,15 Bogor 60 11,81 Bekasi 53 10,43 Karawang 22 4,33 Cirebon 39 7,68 Palembang 14 2,76 Klender 10 1,97 Total Karyawan Sumber : Bagian SDM PGN SBU 1, 2011 Sumber daya manusia pada PGN SBU 1 didominasi oleh kaum pria dibanding wanita, pada Tabel 9 menunjukkan bahwa dari 100% karyawan, 82,68% karyawan pria. Kaputusan lebih banyak karyawan pria dibanding wanita dikarenakan jenis pekerjaan pada PGN lebih didominasi di lapangan. Pekerjaan administrasi lebih didominasi oleh karyawan wanita. Tabel 9. Jumlah Karyawan PGN SBU 1 Berdasarkan Jenis Kelamin Pada Tahun 2011 Jenis Kelamin Jumlah Persentase (%) Pria ,68 Wanita 88 17,32 Total Karyawan Sumber : Bagian SDM PGN SBU 1, Implementasi Quality of Work Life dalam PT PGN, Tbk PT PGN Tbk sadar benar bahwa, SDM merupakan aset penting bagi perusahaan. Visi, misi dan tujuan perusahaan akan tercapai jika semua karyawan memiliki komitmen terhadap perusahaan. Komitmen karyawan sangatlah penting bagi PGN. Komitemen karyawan yang tinggi akan memberikan kontribusi kepada perusahaan untuk meningkatkan produktivitas.

73 Peningkatan kepuasan kerja karyawan merupakan salah satu cara untuk meningkatkan komitmen karyawan terhadap perusahaan. kebutuhan karyawan yang telah terpenuhi oleh perusahaan akan memberikan rasa puas kepada karyawan. Menciptakan kualitas kehidupan kerja merupakan salah satu usaha perusahaan untuk memenuhi kebutuhan karyawan secara material maupun non material. Pada dasarnya faktor-faktor QWL dalam perusahaan PT PGN Tbk telah dilaksanakan melalui program-program yang berada dalam perusahaan. Pada Tabel 10 menunjukkan beberapa program yang dilaksanakan oleh perusahaan beserta analisis nilai QWL yang terkandung. Tabel 10. Implementasi Penerapan Quality of Work Life (QWL) di PT Perusahaan Perusahaan Gas Negara, Tbk No Nama Program 1 PGN Gathering seperti Hari Ulang Tahun 2 Corporate Sosial Responsibility (CSR) Deskripsi Program tahunan yang berupaya memberikan kesempatan kepada karyawan untuk berkreativitas di luar bidang pekerjaan, terutama dibidang seni dan olah raga. Selain itu, kegiatan ini juga memberikan peluang bagi seluruh anggota perusahaan untuk bersilahturahmin memperkuat tali persaudaraan Program rutin ini merupakan bentuk keperdulian dan tanggungjawab sosial perusahaan terhadap masyarakat dan lingkungan. Beberapa kegiatan sosial yang dilakukan oleh PGN adalah : Seperti : Mitra Binaan (pemberian bantuan modal kepada usaha kecil), Bantuan kepada anak yatim piatu, Sunatan massal, Nikah massal, bantuan masyarakat di sekitar pipa gas dan sebagainya 3 Rapat kerja Kegiatan ini dilakukan secara rutin dan sesuai dengan kebutuhan. Dalam rapat memungkinkan karyawan mengungkapkan pendapat atau ide berupa fakta maupun data yang bersifat membangun 4 Struktur kompensasi berdasarkan Job Grade dan Job Values 5 DPLK (Dana pensiun lembaga keuangan) Penentuan pendapatan yang diterima oleh karyawan berdasarkan jabatan, kompetensi, masa kerja, pengalaman dan pendidikan. Terdapat juga bonus tahunan Program yng disiapkan oleh perusahaan untuk karyawan dalam menghadapi masa depan di hari tua. Nilai QWL Komunikasi Partisipasi karyawan Kebanggaan Kebanggaan Partisipasi karyawan Komunikasi Kompensasi yang layak, keamanan kerja Keamanan kerja

74 Lanjutan Tabel 10. No Nama Program 6 Pelatihan dan pendidikan 7 Hubungan industrial 8 Penyediaan fasilitas kesehatan 9 Penyediaan fasilitas keselamatan kerja Sumber : hasil wawancara PT. PGN, Tbk, 2011 Deskripsi Pelatihan untuk karyawan dilakukan oleh pihak perusahaan dalam rangka meningkatkan kompetensi pegawai. Selain itu terdapat perogram beasiswa bagi karyawan yang berprestasi untuk melanjutkan pendidikannya baik di dalam negari maupun di luar negeri Fungsi hubungan industrial adalah sebagai mediator dalam setiap konflik yang dihadap oleh karyawan baik konflik internal maupun eksternal Kesehatan karyawan sangatlah penting demi kelancaran kerja. meskipun jaminan kesehatan tidak menggunakan asuransi, namun perusahaan memberikan jaminan kesehatan 100% baik untuk karyawan maupun anggota keluarga sampai anak ke - 3 Perusahaan sangat memperhatikan keselamatan kerja karyawan nya yaitu dengan menyediakan fasilitas-fasilitas keselamatan khususnya yang bekerja dilapangan. Nilai QWL Pengembangan karir Penyelesaian konflik, Komunikasi Kesehatan kerja Keselamatn kerja

75 BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1. Uji Validitas dan Reliabilitas Uji Validitas Pengujian terhadap kuisioner dilakukan dengan uji validitas dan uji reliabilitas. Pengujian dilakukan terhadap 31 orang responden pada divisi keuangan dan Sumber Daya Manusia (SDM). Uji validitas bertujuan untuk menilai kemampuan suatu instrumen (kuisioner) dapat mengukur apa yang ingin diukur. Suatu instrumen dikatakan valid apabila instrumen tersebut mampu mengukur apa yang diinginkan dan dapat memperoleh data serta variabel yang diteliti secara tepat. Hasil uji validitas pada seluruh pertanyaan adalah lebih besar dari r Tabel pada selang kepercayaan 95% yaitu (r tabel pada n = 31 dan α = 0.05). Hal ini menunjukkan bahwa semua pertanyaan adalah signifikan dan dapat dinyatakan valid. Berarti responden mengerti masud dari setiap pertanyaan yang diajukan peneliti dalam kuisioner. Hasil validasi dapat dilihat pada Lampiran Uji Reliabilitas Reliabilitas adalah suatu uji yang digunakan untuk mengetahui apakah kuesioner memberikan ukuran yang konstan atau tidak. Uji realibilitas dilakukan dengan teknik αcronbach. Dalam teknik ini instrument diuji cobakan pada sekelompok responden dan dilakukan dengan bantuan software SPSS versi for windows. Metode Alpha sangat cocok digunakan pada skor berbentuk skala (misal 1 4, 1 5). Uji signifikansi dilakukan pada taraf signifikansi 0.05, artinya instrumen dapat dikatakan reliabel bila nilai alpha lebih besar dari r kritis product moment atau lebih besar dari Dari hasil uji reliabilitas diperoleh Cronbach s Alpha sebesar Nilai tersebut berarti bahwa instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah sangat reliable. Nilai hasil reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran 5.

76 5.2. Analisis Indikasi Awal Setiap jawaban responden ditabulasikan dan dibuat distribusi frekuensinya (Lampiran 6). Dari distribusi frekuensi tersebut terlihat bahwa sebagian besar responden memiliki persepsi terhadap penerapan QWL dalam perusahaan dinilai baik, dimana rata-rata mereka menjawab 3 4. Namun demikian, terdapat beberapa faktor QWL yang dinilai kurang oleh karyawan sebagai pencerminan tujuan QWL, yaitu memberikan kondisi yang nyaman dan memuaskan bagi kayawan. Sistem penilaian kinerja perusahaan dinilai cenderung kurang memuaskan. persentase jawaban responden yang netral dan setuju, sama besarnya yaitu 36.7%. Responden yang menjawab tidak setuju 20%, hal ini menunjukkan kecenderungan responden menilai sistem penilaian kinerja kurang baik (Tabel 11). Tabel 11. Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 7 : Penilaian Kinerja di Perusahaan Frekuensi Persentase Persentase yang valid Persentase Kumulatif Valid Pernyataan yang berkaitan dengan kesempatan promosi jabatan. Besarnya responden yang memberikan jawaban netral yaitu sebesar 49,2 %, hampir 50% dari seluruh responden. Hal ini menunjukkan ada indikasi bahwa, jawaban tersebut diarahkan kepada kurangnya kesempatan promosi bagi karyawan. Penilaian responden mengenai program promosi bahwa program tersebut belum sepenuhnya dilaksanakan dengan baik sebagai penerapan QWL (Tabel 12). Tabel 12. Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 9 : Kesempatan Menjadi Orang Penting di Perusahaan Frekuensi Persentase Persentase yang valid Persentase Kumulatif Valid

77 Pada pernyataan yang berhubungan dengan kesehatan kerja, yang dinilai kurang baik adalah program rekreasi dan konseling. Kesehatan kerja yang dimaksud bukan saja berupa jaminan kesehatan, namun juga program rekreasi sebagai program untuk memberikan refresing bagi karyawan untuk menghindari kejenuhan karena pekerjaan. Selain program rekreasi, program konseling termasuk ke dalam nilai kesehatan kerja. Pada Tabel 13, responden yang menjawab sangat tidak setuju sampai netral sebanyak 52.5 %. Hal ini mengindikasikan bahwa sebagian besar responden, menilai bahwa program rekreasi di perusahaan belum sepenuhnya dilaksanakan dengan baik, sehingga program ini belum sepenuhnya dirasakan oleh karyawan sebagai salah satu program yang mampu menciptakan kualitas kehidupan kerja. Tabel 13. Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 23 : Program Rekreasi Perusahaan Cukup Baik Frekuensi Persentase Persentase yang valid Persentase Kumulatif Valid Sama halnya dengan program rekreasi yang dilaksanakan diperusahaan, program konseling kesehatan belum dirasakan cukup berarti bagi sebagian besar karyawan. Hal ini ditunjukkan oleh tingginya persentase responden yang menjawab netral yaitu 40.8% dan yang menjawab tidak setuju sebanyak 20.8% dari pernyataan 24. Data tersebut mengindikasikan bahwa berdasarkan persepsi karyawan program konseling kurang memuaskan (Tabel 14). Tabel 14. Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 24 : Program Konseling Perusahaan Berjalan Baik Frekuensi Persentase Persentase yang valid Persentase Kumulatif Valid Pernyataan 28, berkaitan tentang sistem pensiun termasuk ke dalam faktor QWL, keamanan kerja. Pada Tabel 15 (pada halaman selanjutnya), diperoleh persentase sebesar

78 44.2% dan 10% menunjukkan distribusi frekuensi jawan responden yang setuju dan sangat setuju. Namun, masih cukup besar persentase jawaban netral, yaitu sebesar 33.3%. Hal ini mengindikasi bahwa hampir 50% program pensiun tidak memuaskan. dari keseluruhan responden menyatakan Tabel 15. Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 28 : Puas Terhadap Sistem Pensiun Perusahaan Frekuensi Persentase Persentase yang valid Persentase Kumulatif Valid Berkaitan penerapan QWL direfleksikan dengan kompensasi yang layak baik berupa gaji, tunjangan dan insentif sebagian besar responden menyatakan cukup memuaskan. Dimana sebagian besar yang menjawab puas sampai sangat puas sekali untuk gaji yang telah memenuhi kebutuhan sebesar 54.1%, untuk sistem tunjangan sebesar 64.2% dan sistem insentif perusahaan sebesar 63.3% (Tabel 16, 17 dan 18 pada halaman selanjutnya). Jawaban netral dari responden, mengindikasi masih adanya harapan dari responden kepada perusahaan terhadap perbaikan mengenai gaji, tunjangan dan insentif yang diterapkan oleh perusahaan. Tabel 16. Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 30 : Gaji yang Diterima Sudah Memenuhi Kebutuhan Frekuensi Persentase Persentase yang valid Persentase Kumulatif Valid Tabel 17. Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 31 : Sistem Tunjangan di Perusahaan Frekuensi Persentase Persentase yang valid Persentase Kumulatif Valid

79 Tabel 18. Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan ke 32 : Sistem Insentif yang di Perusahaan Frekuensi Persentase Persentase yang valid Persentase Kumulatif Valid Selain penerapan QWL yang dinilai kurang mencerminkan penciptaan kualitas kehidupan kerja yang memuaskan, namun terdapat beberapa faktor QWL yang dinilai sangat memuaskan oleh karyawan, diantaranya sebagai berikut : Tabel 19. Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan 6 : Pekerjaan Menambah Pengetahuan dan Keterampilan Frekuensi Persentase Persentase yang valid Persentase Kumulatif Valid Pada tabel 19 menunjukkan bahwa sebagian besar responden yaitu 86.6% menyatakan bahwa bekerja di PT PGN Tbk dapat menambah pengetahuan dan keterampilan melalui pelatihan-pelatihan dan pendidikan. Responden menilai bahwa perusahaan sangat perduli terhadap peningkatan ilmu pengetahuan dan keterampilan karyawannya untuk mendukung pekerjaan, seiring dengan perkembangan teknologi. Pentingnya peran serta karyawan untuk peningkatan produktivitas perusahaan menyebabkan perusahaan menganggap bahwa karyawan sebagai mitra kerja. hal ini ditunjukkan dengan hubungan yang baik antara atasan dengan bawahan dalam berkomunikasi. Dalam mengatasi berbagai macam kendala di perusahaan, atasan selalu meminta informasi-informasi dan pendapat-pendapat dari bawahan. Pada tabel 20 (pada halaman selanjutnya), menunjukkan bahwa sebagiam besar responden menyatakan atasan tidak segan-segan meminta informasi dan pendapat kepada bawahan.

80 Tabel 20. Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan 12 : Atasan Meminta Informasi dari Karyawan Frekuensi Persentase Persentase yang valid Persentase Kumulatif Valid Karyawan yang memiliki rasa bangga dan memiliki akan bekerja optimal untuk kemajuan perusahaan. kebanggaan karyawan terhadap perusahaan dipengaruhi oleh identitas perusahaan, partisipasi perusahaan dalam kegiatan sosial dan keperdulian perusahaan terhadap lingkungan. Pada Tabel 21, menunjukkan bahwa sebagian besar responden merasa sangat bangga bekerja di PT PGN Tbk. 85.8% responden menyatakan bahwa perusahaan sangat berperan aktif terhadap kegiatan sosial (Tabel 22). Tabel 21. Distribusi Frekuensi Untuk Penyataan 18 : Saya Bangga dengan Identitas perusahaan Frekuensi Persentase Persentase yang valid Persentase Kumulatif Valid Tabel 22. Distribusi Frekuensi Untuk Penyataan 19 : Perusahaan Berperan Aktif dalam Program Sosial Frekuensi Persentase Persentase yang valid Persentase Kumulatif Valid Keperdulian perusahaan terhadap kesehatan karyawannya ditunjukkan dengan menyediakan fasilitas kesehatan. Fasilitas kesehatan tidak hanya disediakan bagi karyawan itu sendiri, namun berlaku juga untuk istri/suami beserta anak. Sebagian besar responden, yaitu 85% menilai bahwa fasilitas kesehatan yang disediakan oleh perusahaan baik (Tabel 23 pada halaman selanjutnya).

81 Tabel 23. Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan 22 : Fasilitas Kesehatan dari Perusahaan Cukup Baik Frekuensi Persentase Persentase yang valid Persentase Kumulatif Valid Komitmen karyawan sangat berarti bagi peningkatan produktivitas dan keberlangsungan suatu perusahaan. Dari hasil distribusi frekuensi mengenai komitmen karyawan, terlihat bahwa sebagian besar responden memiliki komitmen yang tinggi terhadap perusahaan % responden menyatakan bahwa perusahaan memiliki arti yang sangat besar bagi kehidupan karyawan (Tabel 24). Berartinya pekerjaan di PT PGN Tbk bagi karyawan ditunjukkan dengan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaannya di perusahaan (Tabel 25). Komitmen karyawan yang tinggi dibuktikan dengan loyalitas karyawan yang tinggi terhadap perusahaan. Pada Tabel 26, menunjukkan bahwa sebagian besar responden memiliki loyalitas terhadap perusahaan, yaitu sebesar 85%. Tabel 24. Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan 59 : Perusahaan Memiliki Arti yang Sangat Besar Frekuensi Persentase Persentase yang valid Persentase Kumulatif Valid Tabel 25. Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan 63 : Sangat Bahagia Menghabiskan Sisa Karir di Perusahaan Frekuensi Persentase Persentase yang valid Persentase Kumulatif Valid Tabel 26. Distribusi Frekuensi Untuk Pernyataan 69 : Alasan utama untuk melanjutkan bekerja pada perusahaan bahwa loyalitas adalah penting Frekuensi Persentase Persentase yang valid Persentase Kumulatif Valid

82 5.3. Karakteristik Responden Responden dalam penelitian ini karyawan SBU 1 PT Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk sejumlah 120 karyawan. 120 karyawan yang berpartisipasi dalam penelitian ini selanjutnya dapat diperinci berdasarkan jenis kelamin, usia, status, pendidikan terakhir, unit kerja dan masa kerja di PGN. Ke enam aspek demografi tersebut mempunyai peran penting dalam menilai kepuasan dan komitmen karyawan PGN. Rekapitulasi data responden dapat dilihat pada Lampiran 7. Persentase karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan dan masa kerja dapat dilihat pada Gambar 8. Jenis Kelamin Usia 50% 34% 16% Pria Wanita tahun tahun tahun Masa Kerja 2% 30% 31% 38% 36% 37% 7% 7% 12% SMA Sarjana Diploma Pascasarjana 0 5 Tahun 6 10 Tahun Tahun Tahun > 20 Tahun Gambar 8. Persentase Karakteristik Responden

83 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Pada hasil penelitian, pada Gambar 8 menunjukkan bahwa responden sebagian besar berjenis kelamin pria sebanyak 66% dan responden wanita sebanyak 34% dari 120 orang. Perbedaan jenis kelamin karyawan di suatu perusahaan sangat tergantung pada jenis pekerjaan. Pada perusahaan PGN SBU 1, keseluruhan karyawan lebih didominasi oleh karyawan pria. Berdasarkan hasil pengujian One Way Anova bahwa tidak ada perbedaan tingkat kepuasan kerja dan tingkat komitmen karyawan pria dan karyawan wanita. Hal ini ditunjukkan dengan p-value signifikansi lebih besar dari 0.05 (Lampiran 8). Hasil pengolahan Descriptives (Lampiran 9) terlihat bahwa rata-rata (Mean) tingkat kepuasan tidak berbeda antara wanita dengan pria, yaitu rataan wanita sebesar 3.04 dan pria sebesar Sedangkan rata-rata (Mean) tingkat komitmen karyawan wanita adalah 3.63 dan pria adalah 3.53 (Lampiran 9) Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Usia responden dikelompokkan menjadi tiga kelompok, yaitu tahun, tahun dan tahun. Pada Gambar 8, menunjukkan bahwa dari 120 responden, sebagian besar responden berusia tahun yaitu sebanyak 50%, diikuti dengan responden berusia tahun sebanyak 34% dan 16% responden berusian tahun. Usia dapat mempengaruhi kondisi fisik, mental, kemampuan kerja dan tanggung jawab terhadap pekerjaan. Usia seorang karyawan sangat menentukan kinerja secara keseluruhan. Karyawan dengan usia yang relatif masih muda akan mempunyai kemampuan fisik yang lebih baik daripada karyawan yang lebih tua. Akan tetapi seorang karyawan yang sudah berusia lebih tua akan mempunyai pengalaman yang tidak dimiliki oleh karyawan yang masih berusia muda. Oleh karena itu akan labih baik apabila perusahaan menggabungkan atau memadukan karyawan berusia tua dengan usia muda. Berdasarkan hasil pengujian One Way Anova bahwa tidak ada perbedaan tingkat kepuasan kerja dan komitmen karyawan berdasarkan kelompok usia, dimana p - value di atas 0.05 (Lampiran 8). Hal ini diperkuat dengan rataan skor, menunjukkan bahwa bahwa rata-rata (Mean) tingkat kepuasan tidak berbeda antara kelompok usia, yaitu rataan tingkat kepuasan kerja untuk masing-masing

84 kelompok usia adalah, kelompok usia tahun , tahun sebesar , dan tahun sebesar Begitu pula dengan rataan skor tingkat komitmen untuk setiap kelompok usia, yaitu kelompok usia tahun , tahun sebesar , dan tahun sebesar (Lampiran 9) Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Secara umum tingkat pendidikan seseorang dapat mempengaruhi sikap, pengambilan keputusan serta kemampuan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan secara lebih efektif dan efisien. Dalam hal ini peneliti membatasi hanya pada pendidikan formal yang pernah ditempuh oleh responden. Berdasarkan tingkat pendidikan, responden dikelompokkan menjadi 4 kelompok, yaitu : Sekolah Menengah atas (SMA), Diploma, Sarjana, Pascasarjana. Sebagian besar responden memiliki latar belakang pendidikan Diploma, yaitu sebesar 37% dari 120 responden, kemudian diikuti dengan responden yang berpendidikan sarjana sebanyak 30%, SMA sebanyak 31% dan Pascasarjana sebanyak 2 % (Gambar 8). Hubungan tingkat pendidikan terhadap kepuasan dan komitmen maka dilakukan uji Anova (Lampiran 8), bahwa didapatkan hasil bahwa p - value signifikasi di atas Dengan demikian karakteristik tingkat pendidikan tidak memberikan pengaruh yang nyata berbeda terhadap kepuasan kerja dan komitmen karyawan Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Bekerja Masa kerja erat dihubungkan dengan pengalaman, kepercayaan diri yang tinggi dan pemahaman job description yang lebih baik. Lamanya masa kerja pada umumnya berkaitan dengan tingkat loyalitas yang dimiliki oleh seorang karyawan. Pada Gambar 8, menunjukkan bahwa sebagian besar dari responden telah memiliki masa kerja di atas 20 tahun yaitu sebesar 38.3% dari 120 responden, kemudian diikuti dengan karyawan yang memiliki masa kerja 0 5 tahun sebesar 36%. Hubungan antara masa kerja terhadap komitmen dan kepuasan, pada hasil uji Anova (Lampiran 8) menunjukkan bahwa kepuasan kerja dan komitmen karyawan terhadap perusahaan tidak terdapat perbedaan apabila dilihat dari masa

85 kerja karyawan. Hal ini diperlihatkan dengan nilai p - value lebih besar dari Pada tabel description (Lampiran 9) menunjukkan kelompok karyawan dengan masa kerja tahun memiliki rataan skor tertinggi baik terhadap kepuasan kerja maupun komitmen karyawan yaitu sebesar dan dibandingkan kelompok masa kerja lainnya. Hal ini dimungkinkan karena karyawan telah memiliki pengalaman yang sangat banyak dan telah menyesuaikan diri dengan lingkungan organisasi, sehingga mereka lebih memiliki komitmen yang tinggi dibanding karyawan yang baru Hasil Analisis Partial Least Square (PLS) : Pengaruh Quality of Work Life (QWL) terhadap Kepuasan Kerja dan Komitemen Karyawan Metode analisis yang dilakukan untuk mengetahui bentuk dan besar pengaruh variabel laten independen (eksogen) yaitu Quality of Work Life (QWL) terhadap variabel laten dependen (endogen) yaitu kepuasan kerja dan komitmen karyawan adalah menggunakan Partial Least Square (PLS) yang diolah dengan SmartPLS 2.0. Hasil analisis model penelitian dapat dilihat dalam Gambar 9 (pada halaman selanjutnya). Konstruk yang digunakan dalam penelitian merupakan konstruk dengan multidimensi. Konstruk terdiri dari dua jenjang konstruk yaitu konstruk first order dan konstruk second order. Konstruk first order merupakan variabel penegas dari konstruk second order. Sedangkan second order merupakan variabel utama dalam pengamatan. Pada penelitian ini konstruk second order meliputi penerapan Quality of Work Life (QWL), kepuasan Kerja dan komitmen karyawan, yang kemudian akan dipertegas oleh beberapa konstruk first order. Sedangkan konstruk first order dipertegas dengan beberapa indikator. Setelah model dibentuk dengan menggunakan SmartPLS, dilakukan pengujian kelayakan model. Pengujian kelayakan model dilakukan terhadap outer model dan inner model. Evaluasi outer model dilakukan untuk mengevaluasi hubungan indikator dengan konstruk first order. Sedangkan evaluasi inner model dilakukan untuk mengevaluasi hubungan konstruk first order terhadap konstruk second order dan mengevaluasi hubungan antar konstruk second order.

86

87 Evaluasi Outer Model Pada Konstruk Laten First Order dengan Indikator Evaluasi outer-model dilakukan terhadap konstruk first order yang direfleksikan oleh indikator-indikatornya. Pada penelitian ini hubungan antara konstruk first order dengan indikator bersifat reflektif. Terdapat 17 konstruk first order dengan 71 indikator. Menurut Chin (1998) dalam Ghozaly (2008) menyatakan jika koefisien atau faktor loading dari masing-masing indikator pada model kurang dari 0.7 Namun untuk penelitian awal, pengukuran nilai faktor loading masih dianggap cukup. Pada penelitian ini, indikator yang memiliki nilai faktor loading yang lebih rendah dari 0.6 akan didrop. Indikator yang memiliki nilai faktor loading di bawah 0.6 dapat dapat dilihat pada Tabel 27 Oleh sebab itu dilakukan analisis PLS kembali dan menghasilkan Gambar 10 (pada halaman selanjutnya). Tabel 27. Indikator-indikator yang harus didrop Konstruk Second Order QWL Komitmen Karyawan Konstruk First Order Indikator Pengembangan X2.1 Pekerjaan menambah keterampilan dan Karir pengetahuan Komunikasi X3.1 Rekan kerja bersifat kooperatif X3.2 Hubungan baik dengan rekan kerja Kesehatan Kerja X6.1 Fasilitas kesehatan perusahaan Keamanan X7.1 Sewaktu-waktu kehilangan pekerjaan X7.2 Pemberhentian karyawan tetap Kompensasi yang X8.1 Sistem gaji sesuai dengan kinerja layak Normatif Y2.3.4 Berpindah dari organisasi ke organisasi lain tidak etis Menurut Ghozaly (2008) bahwa untuk evaluasi outer model-refleksi dilakukan berdasarkan 3 (tiga) kriteria yaitu convergent validity, discriminat validity, dan composite reliability. Penjelasan evaluasi outer model, sebagai berikut :

88

89 Convergent Validity (Reliabilitas Indikator) Reliabilitas indikator dicerminkan dari nilai loading yang merefleksikan kekuatan interelasi antara konstruk first order terhadap indikatornya. Nilai loading facktor untuk semuan indikator di atas 0.6 menunjukkan indikatorindikator yang merefleksikan konstruk first order (Lampiran 10). Pada Tabel 28 menunjukkan kekuatan indikator merefleksikan interelasi yang terbesar dalam menggambarkan konstruk first order. Tabel 28. Nilai Tertinggi Interelasi Refleksi Indikator dengan Konstruk First Order Konstruk First Order Nilai Interelasi reflektif tertinggi Indikator Partisipasi Karyawan X1.2 Karyawan memiliki jiwa kerja sama Pengembangan Karir X2.1 Metode penilaian kinerja Komunikasi X3.3 Atasan meminta informasi kepada karyawan Keselamatan Kerja X4.3 Program K3LL (Kesehatan, keselamatan dan lindung lingkungan) Kebanggaan X5.3 Image perusahaan di masyarakat Kesehatan X6.1 Program konseling Keamanan X7.1 Sistem Pensiun Kompensasi yang X8.1 Sistem tunjangan layak Penyelesaian konflik X9.3 Proses penyampaian keluhan yang baik Pekerjaan Y1.1.2 Karyawan dapat mempelajari hal-hal baru Gaji Y1.2.2 Sistem tunjangan Promosi Y1.3.3 Kesempatan promosi kenaikan jabatan Y1.3.4 Kesempatan promosi kenaikan gaji Supervisi Y1.4.4 Atasan bersifat jujur dan adil Rekan kerja Y1.5.1 Teman kerja bersifat kooperatif Affektive commitment Continuance commitment Normative commitment Discriminat validity first order Y2.1.4 Keinginan menghabiskan sisa karir di perusahaan Y2.2.3 Mengalami kerugian jika keluar dari perusahaan Y Loyalitas sangat penting Discriminat validity menunjukkan nilai korelasi indikator dengan konstruk Sebagai contoh, jika indikator-indikator partisipasi memang menggambarkan refleksi dari konstruk first order partisipasi, maka nilai korelasi indikator-indikator tersebut haruslah lebih besar dibandingkan korelasi indikatorindikator tersebut terhadap konstruk first order lainnya. Hal tersebut

90 membuktikan bahwa model pada konstruk first order partisipasi karyawan (pada QWL) pada penelitian ini dinyatakan valid. Pada Lampiran 11, menunjukkan nilai korelasi indikator terhadap konstruk first order. Berdasarkan hasil analisis menunjukkan bahwa model pada semua konstruk first order dalam penelitian ini dinyatakan valid. Hal ini dibuktikan dengan nilai korelasi antara indikator dengan masing-masing konstruk first ordernya lebih besar dibandingkan nilai korelasi dengan konstruk first order lain. Composite Reliability Nilai reliabilitas komposit pada outer model digunakan untuk mengukur kestabilan dan konsistensi internal indikator. Suatu outer model dinyatakan memiliki kestabilan dan konsistensi internal indikator, konstruk first model harus memiliki nilai reliabiltas komposit di atas 0.6 ( c > 0,6). Berdasarkan hasil analisis PLS menunjukkan bahwa nilai c pada semua outer model diatas 0.6 (lampiran 12). Hal ini menunjukkan bahwa outer model pada penelitian memiliki kestabilan dan konsistensi internal indikator yang baik Evaluasi Model Struktur atau Inner Model Penelitian ini memiliki 2 (dua) konstruk endogen yaitu konstruk kepuasan kerja dan komitmen karyawan. Konstruk eksogen pada penelitian ini adalah Quality of Work Life (QWL). Konstruk endogen kepuasan kerja dipengaruhi oleh penerapan QWL dan komitmen karyawan dipengaruhi oleh penerapan QWL dan kepuasan kerja. Pengujian inner model dilakukan dengan dua tahap yaitu evaluasi model antara konstruk first order dengan konstruk second order dan evaluasi model antar konstruk second order. Evaluasi inner model antar konstruk second order adalah untuk mengevaluasi pengaruh antar konstruk dan pengujian hipotesis. Model struktural ini dievaluasi dengan menggunakan R-square untuk konstruk endogen dan membandingkan t hitung dengan t tabel (t tabel pada tingkat kepercayaan 95% adalah 1.96). Sedangkan evaluasi inner model antara konstruk first order dengan konstruk second order bertujuan untuk melihat seberapa besar tingkat reflektif dan signifikan pengaruh konstruk first order dalam menggambarkan konstruk second order.

91 Evaluasi Inner Model Antara Konstruk Second Order dengan Konstruk First Order Hubungan dalam inner model pada penelitian ini bersifat dua macam, yaitu (1) konstruk second order direfleksikan melalui beberapa konstruk first order dan (2) konstruk second order dipengaruhu oleh konstruk first order, bersifat formatif. Pada konstruk QWL dan komitmen karyawan direflesiksikan oleh konstruk first ordernya, sedangkan konstruk kepuasan kerja dipengaruhi (formatif) oleh konstruk first ordernya. Berikut penjelasan mengenai evaluasi inner model antara konstruk first oerder terhadap konstruk second order : a. Konstruk Second Order Quality of Work Life (QWL) Konstruk second order QWL direfleksikan melalui 9 (sembilan) konstruk first order, terdiri dari : kebanggaan yang merefleksikan interelasi terbesar dalam menggambarkan kualitas kehidupan kerja (QWL), dengan nilai loading factor sebesar 0.748, diikuti oleh keselamatan kerja (0.735), kompensasi (0.702), penyelesaian konflik (0.691), kesehatan kerja (0.673), pengembangan karir (0.652), komunikasi (0.630), partisipasi karyawan (0,594) dan keamanan kerja merupakan konstruk first order yang paling rendah dalam merefleksikan interelasi dalam menggambarkan QWL dengan nilai loading sebesar (Lampiran 13). Pada path analisis (Lampiran 13), menunjukkan bahwa T statistik atau T hitung seluruh konstruk first order terhadap QWL di atas 1.96 (T tabel pada selang kepercayaan 95%). Hal ini berarti, bahwa ke 9 indikator tersebut merupakan refleksi dari penerapan QWL dalam perusahaan atau faktor-faktor penting dalam menciptakan kualitas kehidupan kerja. b. Konstruk Second Order Komitmen Karyawan Konstruk second order komitmen karyawan direfleksikan melalui 3 (tiga) konstruk first order, terdiri dari : komitmen afektif yang merefleksikan interelasi terbesar dalam menggambarkan komitmen karywan, dengan nilai loading factor sebesar 0.918, diikuti oleh komitmen normatif (0.790), dan komitmen kontinu dengan nilai loading factor sebesar (Lampiran 13).

92 Pada path analisis (Lampiran 13), menunjukkan bahwa T statistik atau T hitung seluruh konstruk first order terhadap komitmen karyawan di atas 1.96 (T tabel pada selang kepercayaan 95%). Hal ini berarti, bahwa komitmen afektif, kontinu dan normatif merupakan indikator yang mampu merefleksikan interelasi dalam menggambarkan tingkat komitmen karyawan. c. Konstruk Second Order Kepuasan Kerja Konstruk second order kepuasan kerja terdiri dari 5 (lima) konstruk first order, yaitu pekerjaa, gaji, promosi, supervisi dan rekan kerja. ke-5 konstruk tersebut bersifat formatif terhadap konstruk second ordernya. Pada hasil analisis path coefficient menunjukkan bahwa pekerjaan memiliki koefisien parameter yang tertinggi dalam mempengaruhi kepuasan kerja yaitu sebesar 0.303, diikuti oleh promosi, rekan kerja, supervisi dan gaji. Gaji merupakan konstruk yang paling kecil berpengaruh terhadap kepuasan kerja (Lampiran 13). Berdasarkan analisis path coefficient, nenunjukkan bahwa ke 5 konstruk first order di atas, memiliki pengaruh yang signifikan terhadap perubahan kepuasan kerja karyawan. Hal ini dibuktikan dengan nilai T hitung yang lebih besar dari 1.96 (T tabel ) Evaluasi Inner Model Antar Konstruk Second Order Evalusi inner model antar konstruk second order melalui dua cara yaitu : mengevaluasi R-square untuk konstruk endogen dan membandingkan T hitung dengan T tabel. Telah diesebutkan diatas bahwa pada penelitian ini, yang termasuk ke dalam konstruk endogen adalah kepuasan kerja dan komitmen karyawan. Pada model (Gambar 10) menunjukkan bahwa kepuasan kerja tidak saja dipengaruhi oleh penerapan QWL namun juga dipengaruhi oleh pekerjaan, gaji, promosi, supervisi dan rekan kerja. R-square pada konstruk kepuasan kerja sebesar 0.999, yang berarti penerapan QWL, pekerjaan, gaji, promosi, supervisi dan rekan kerja secara bersamaam memberikan kontribusi sebesar 99.9% terhadap perubahan tingkat kepuasan kerja karyawan. Hal ini berarti, dari ke-6 konstruk tersebut saling ketergantungan dalam menciptakan kepuasan kerja.

93 Komitmen karyawan dipengaruhi secara positif oleh penerapan QWL dan kepuasan kerja. R-Square pada komitmen karyawan sebesar , yang berarti bahwa kontribusi penerapan QWL dan kepuasan kerja terhadap perubahan tingkat komitmen karyawan sebesar 33.09% dan sisanya sebesar 66.91% dipengaruhi oleh faktor lain. Menurut Chin (1998) dalam Ghozali (2008) bahwa Hasil R-Square sebesar 0.67, 0.33 dan 0.19 untuk konstruk laten endogen dalam model struktural, masing-masing mengindikasikan bahwa model baik, moderat, dan lemah. Berdasarkan teori tersebut dan nilai R-Square pada konstruk laten menunjukkan bahwa kategori model yang diterangkan termasuk ke dalam model yang moderat dan baik. Pengujian hipotesis dilakukan dengan melihat analisis bootstraping pada path coefficients, yaitu dengan membandingkan nilai t hitung dengan t tabel. Jika nilai T hitung lebih besar dibandingkan dengan T tabel sebesar 1.96 maka perumusan hipotesis diterima. Hipotesis 1 : Penerapan QWL berpengaruh signifikan terhadap Kepuasan Kerja Pada Lampiran 13, menunjukkan bahwa penerapan QWL tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja, dimana nilai koefisien parameter cukup rendah, yaitu sebesar Hal ini diperkuat dengan hasil pengujian hipotesis satu yang ditolak karena pada hasil analisis diperoleh bahwa t hitung = lebih kecil dari t tabel = Peningkatan kualitas penerapan QWL dalam perusahaan tidak diikuti peningkatan tingkat kepuasan kerja karyawan yang berarti. Pada Gambar 10, menunjukkan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh 6 konstruk first order, hal ini berarti kepuasan kerja lebih dipengaruhi oleh ke-5 konstruk first order lainnya. Berdasarkan hal tersebut, maka hipotesis 1 yang telah dirumuskan ditolak. Hipotesis 2 : Penerapan QWL berpengaruh signifikan terhadap Komitmen Karyawan Penerapan QWL berpengaruh positif terhadap komitmen karyawan. Pada analisis path coefficient, menunjukkan bahwa koefisien parameter antara variabel QWL dengan variabel komitmen karyawan sebesar Hal ini berarti

94 penerapan QWL yang semakin baik mampu meningkatkan komitmen karyawan dalam perusahaan. Pengujian hipotesis ke-dua diterima karena pada hasil analisis diperoleh bahwa t hitung = lebih besar dibanding t tabel = 1.96 (Lampiran 13). Hal ini menunjukkan bahwa penerapan QWL di Perusahaan Gas Negara berpengaruh secara signifikan terhadap tingkat komitmen karyawan. Hipotesis 3 : Kepuasan Kerja berpengaruh signifikan terhadap Komitmen Karyawan Komitmen karyawan dipengaruhi secara positif oleh tingkat kepuasan kerja, dimana koefisien parameter sebesar Peningkatan kepuasan kerja karyawan terhadap gaji, pekerjaan, rekan kerja, pengawasan dan promosi mampu meningkatkan komitmen karyawan terhadap perusahaan. Pengujian hipotesis ketiga diterima karena pada hasil analisis diperoleh bahwa t hitung = lebih besar dibanding t tabel = 1.96 (Lampiran 13). Hal ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja karyawan pada Perusahaan Gas Negara berpengaruh secara signifikan terhadap komitmen karyawan Analisa Partial Least Square (PLS) Berdasarkan Perbedaan Gender Sesuai dengan tujuan penelitian yang telah dipaparkan, penelitian ini juga mencoba melihat perbedaan persepsi responden terhadap penerapan QWL dalam perusahaan, serta perbandingan tingkat kepuasan kerja dan komitmen karyawan antara wanita dan pria. Oleh karena itu, dilakukan pengujian PLS berdasarkan gender. Hasil analisis model PLS untuk responden wanita dan pria, setelah dilakukan pen-drop-an indikator yang memiliki nilai loading factor kurang dari 0.6 dapat dilihat dalam Gambar 11 dan 12 (pada halaman selanjutnya). Quality of Work Life (QWL) Pada konstruk second order penerapan QWL direfleksikan dengan 9 (sembilan) konstruk first order, yaitu : kompensasi yang layak, penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja, keamanan kerja, partisipasi karyawan, pengembangan karir dan kebanggaan terhadap perusahaan. Masing-masing konstruk first order dipertegas oleh beberapa indikator. Terdapat

95