BAB IV PEMECAHAN MASALAH

Transkripsi

1 BAB IV PEMECAHAN MASALAH 4.1 Metodologi Pemecahan Masalah Budaya organisasi merupakan pernyataan filosofis, dapat difungsikan sebagai tuntutan yang mengikat karyawan dalam bentuk berbagai peraturan dan ketentuan formal dalam perusahaan. Dengan demikian budaya organisasi dianggap sebagai suatu acuan bagi ketentuan atau peraturan yang berlaku, para pemimpin dan karyawan secara tidak langsung akan terikat membentuk sikap dan perilaku sesuai dengan visi dan misi serta strategi perusahaan. Dengan kata lain, budaya organisasi merupakan penjabaran dari visi dan misi perusahaan dalam hal perilaku perilaku yang harus dijalankan untuk mencapai hasil kerja yang diharapkan. (Tika, 2006) Artifact, Creations, Technology, Art Visible and audible behavior patterns Visible but often decipherable Values Greater Level of awareness Basic Assumptions Relationship to environment Nature of reality and truth Nature of human nature Nature of human activity Nature of human relationship Taken for Granted Invisible Preconscious Gambar 4.1 Tiga tingkatan analisis Budaya Organisasi (Budaya Perusahaan) (Mangkunegara,2005, disadur dari Schein,1992) 29

2 Pada tingkatan pertama dari analisa budaya organisasi adalah bentukbentuk perilaku yang tampak serta dapat didengar (Artifak), tampak sebagai suatu hasil sejarah yang khas, upacara upacara yang dilakukan ataupun ritual atas keberhasilan organisasi. Pada tingkatan kedua, yaitu analisis pada nilainilai yang berlaku, sedangkan pada tingkatan ketiga adalah analisis asumsiasumsi dasar, hubungan dengan lingkungan, kenyataan dan kebenaran, aktivitas manusia serta hubungan manusia. Nilai nilai yang tidak tampak berkembang cepat dalam organisasi dan diinterpretasikan dalam bentuk perilaku serta akhirnya menjadi bagian dalam organisasi. Untuk mengetahui nilai nilai tersebut perlu dilakukan wawancara dan untuk hal hal tertentu yang tidak bisa didapatkan pada saat melakukan wawancara dapat diamati pada kehidupan organsasi sehari hari (observasi). Hal tersebut dilakukan untuk melihat perilaku tertentu dalam organisasi (Moeljono, 2005, disadur dari Schein, 1992). Budaya organisasi dapat diartikan sebagai suatu perangkat asumsi dasar dimana para anggota menemukan cara untuk memecahkan masalah pokok dalam menghadapi kelangsungan hidup dalam lingkungan eksternal (adaptasi) dan menghadapi kelangsungan hidup sosial dalam lingkungan internal. Oleh karena itu, adapatasi internal dan eksternal saling berkaitan dan tidak dapat dipisahkan. John R. Schermerhorn dan James G. Hunt (1991 : 344) berpendapat bahwa fungsi budaya organisasi dapat membantu mengatasi masalah adaptasi internal dan eksternal. Permasalahan yang berhubungan dengan adaptasi eksternal dapat dilakukan melalui pengembangan pemahaman strategi dan misi perusahaan, tujuan utama organisasi dan pengukuran kinerja. Untuk masalah internal dapat dilakukan dengan komunikasi, kriteria karyawan, penentuan standar bagi insentif dan sangsi serta melakukan pengawasan internal organisasi. 30

3 Oleh karena itu, pemahaman manajemen puncak akan strategi dan misi perusahaan serta bagaimana mengimplementasikan terhadap seluruh karyawan, akan menjadi kunci dalam peningkatan kinerja perusahaan. Menurut Kotter dan Haskett (dalam buku Tika, Pabundu), budaya organisasi diciptakan oleh manajemen puncak kemudian diimplementasikan menjadi visi atau strategi bisnis. Kemudian visi dan strategi tersebut diimplementasikan oleh anggota organisasi menjadi perilaku organisasi. Kepada anggota organisasi yang baru, bisa diajarkan gaya kelompok secara eksplisit. Nilai nilai dari pendiri organisasi memiliki pengaruh yang penting dalam proses seleksi yang dilakukan perusahaan dalam mempekerjakan karyawan. Manajemen kemudian menetapkan nilai nilai mana yang akan diterapkan melalui proses sosialisasi, yang akhirnya akan mendorong karyawan untuk mengambil alih nilai nilai budaya organisasi tersebut untuk selanjutnya diterapkan dalam berperilaku. Adopsi terhadap nilai nilai pokok budaya tersebut akan dapat membawa organisasi/perusahaan memiliki budaya kuat dan berkinerja baik. Manajemen Manajemen Puncak Puncak Filsafat Filsafat dari dari Pendiri Pendiri Organisasi Organisasi Kriteria Kriteria Seleksi Seleksi Budaya Budaya Organisasi Organisasi Proses Proses Sosialisasi Sosialisasi Gambar 4.2 Asal Mula Budaya Organisasi (diterjemahkan dari Robbins,2005) Sosialisasi budaya pada para karyawan terpengaruh dari beberapa aspek aspek budaya seperti values, rituals, heroism dan symbols yang diyakini mempengaruhi kinerja perusahaan. Deal & Kennedy (1982) dalam bukunya 31

4 Corporate Culture: The Roles and Ritual of Corporate, menelaah aspek aspek budaya tersebut, sebagai berikut: Paradigma tentang organisasi, apa yang menjadi misinya dan nilainilainya, sistem kontrol/pengendalian, garis pelaporan. Simbol simbol: termasuk logo dan desain tetapi juga meluas ke arah simbol kekuasaan termasuk tempat parkir eksekutif dan kamar mandi eksekutif. Ritual dan rutinitas: kegiatan periodik yang mengungkapkan dan memperkuat nilai nilai utama organisasi, seperti rapat rapat, laporan direksi dan hal hal yang merupakan kebiasaan daripada kebutuhan Cerita dan mitos: narasi peristiwa pimpinan organisasi, menyusun orang dan peristiwa yang membawa dampak terhadap jalannya organisasi di masa yang akan datang. Dengan mengamati dan menganalisis elemen elemen budaya ini, akan diperoleh gambaran budaya organisasi yang ada. Pemahaman lebih jauh dan lebih mendalam perlu melibatkan pemahaman tentang anggota organisasi. Competing Values Framework untuk pengukuran budaya yang didapat dari banyaknya penelitian mengenai konsep keefektifan organisasi (Quinn dan Rorbaugh, 1983) mengenai dimensi keefektifan. Quinn dan Rorbaugh (1983) menemukan dua dimensi dari efektifitas, yang mana dibagi ke dalam dua pola dimensi, sebagai berikut: - Dimensi pertama berhubungan dengan fokus organsasi dari penekanan internal terhadap orang orang dalam organisasi pada fokus eksternal dari organisasi itu sendiri. - Dimensi kedua menampilkan perbedaan antara stabilitas dan kontrol serta fleksibilitas dan perubahan. Kemudian Cameron dan Quinn (1999) mengembangkan model pengukuran dan diagnosis budaya organisasi berdasarkan Competing Values 32

5 Framework. Model ini membagi budaya organisasi ke dalam 4 tipe budaya, yaitu: 1. Clan Culture Budaya perusahaan yang memiliki karakter kekeluargaan, dimana terdapat lingkungan yang dapat mengatur dengan baik perusahaan melalui teamwork, pengembangan SDM serta memperlakukan konsumen sebagai rekanan. Tugas utama dari manajemen adalah mengendalikan dan membina karyawannya sehingga memudahkan mereka untuk berpartisipasi. 2. Adhocracy Culture Budaya perusahaan yang menuntut inovasi dan inisiatif serta menciptakan produk baru dan jasa untuk persiapan akan kebutuhan dimasa depan. Tugas utama manajemen adalah mendukung dan mendorong terciptanya semangat entrepreneurship, dan kreativitas. 3. Market Culture Budaya perusahaan yang memiliki asumsi budaya pasar yang tidak ramah, kompetitif serta perilaku konsumen yang cenderung memilih dan tertarik pada nilai nilai sehingga menempatkan organisasi pada bisnis yang selalu berusaha meningkatkan persaingan. Tugas utama manajemen adalah mengendalikan organisasi untuk mencapai produktivitas, hasil dan tujuan serta keuntungan 4. Hierarchy Culture Budaya perusahaan yang ditandai dengan adanya bentuk perusahaan yang resmi dan terstruktur. Tugas utama manajemen adalah memproduksi barang dan jasa secara efisien sehingga tercapai kesejahteraan dalam perusahaan. (Cameron dan Quinn, 1999) 33

6 Pengelompokan tipe budaya tersebut diatas berdasarkan pada 4 variabel yang saling kompetitif (competing values), yaitu stability versus flexibility, internal control versus external positioning. Secara ringkas dapat digambarkan pada Gambar 4.2 berikut ini: 50 Internal Focus Hierarchy Culture 40 Clan Culture Flexibility & Individuality Adhocracy Culture Stability & Control Market Culture External Focus Gambar 4.3. Competing Values Framework (Cameron & Quinn, 1999) Untuk menganalisis budaya organisasi, Competing Values Framework memiliki 6 kategori pertanyaan yang mewakili keempat budaya (Competing Values Cultures) dalam Organization Culture Assessment Instrument (OCAI). Keenam pertanyaan tersebut mencakup: Karakter Dominan Tipe Kepemimpinan Tipe Manajemen Perekat Organisasi Penekanan Strategi Kriteria Keberhasilan 34

7 Tabel 4.1 Kriteria Masing masing Budaya Organisasi (Cameron dan Quinn 1999) KRITERIA Clan Adhocracy Market Hierarchy Karakter Dominan Seperti Keluarga Dinamis dan Entreprenial Orientasi pada tujuan Tempat terstruktur dan terkendali Tipe Kepemimpinan Mentor, Fasilitator Inovatif dan Berani mengambil resiko (Risk Taking) Agresif, berorientasi pada hasil Koordinator, mengatur dan berorientasi pada efisiensi Tipe Manajemen Teamwork, Konsensus dan partisipasi Risk Taking, memberi kebebasan dan keunikan Kompetitif, tuntutan tinggi dalam prestasi Memberi rasa aman, stabilitas hubungan Perekat Organisasi Kesetiaan dan rasa saling percaya Komitmen untuk menciptakan inovasi dan perkembangan Prestasi dan pencapaian hasil. Agresif dan kemenangan Peraturan dan kebijakan formal Penekanan Strategi Pengembangan SDM, kepercayaan yang tinggi, keterbukaan serta partisipasi Penemuan SDM baru, mencoba halhal baru Kompetisi dan prestasi. Mencapai target Efisiensi, stabilitas, kontrol dan kelancaran Kriteria Keberhasilan Pengembangan SDM, Teamwork, komitmen anggota dan kepedulian terhadap anggota Produk/layanan terbaru. Pemimpin dalam layanan/produk Memenangkan kompetisi, menjadi pemimpin di pasar yang kompetitif Efisiensi, dapat diandalkan, jadwal rutin dan produk dengan biaya rendah 4.2 PENGUMPULAN DATA Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan dilakukan mulai 27 Februari 2007 sampai dengan 01 Mei 2007, dengan menggunakan metode kualitatif yaitu observasi dan wawancara informal dan kuantitatif, yaitu dengan OCAI. Pengumpulan data dengan OCAI dilakukan terhadap lima departemen yang tergabung dalam satu Divisi Mesin Industri & Jasa terdiri, dimana kelima departemen tersebut adalah, sebagai berikut: 1. Departemen Kapal Laut 2. Departemen Permesinan 3. Departemen Kereta Api 4. Departemen Pemeliharaan Mesin Listrik 5. Departemen Laboratorium Tujuan dari pengumpulan data perdepartemen ini adalah untuk dapat menganalisis sub budaya dari masing masing departemen. Apakah PT. 35

8 Pindad (Persero) memiliki pola budaya organisasi yang seragam ataukah terdapat perbedaan? Batasan yang akan diambil dalam sampling adalah lama kerja minimal 1 tahun dan pendidikan minimal SMA. Alasan untuk pemilihan ini adalah 1 tahun adalah waktu adaptasi yang cukup untuk mengenal dan memahami budaya organisasi PT. Pindad. Jenjang pendidikan yang diperlukan untuk mengisi kuesioner OCAI (Organization Culture Assessment Instrument) adalah SMA atau yang setara dengan itu. Data Sampel yang diambil adalah sebesar 138 orang termasuk manajemen puncak, dengan perhitungan pengambilan sampel dalam setiap bagian dalam masing masing departemen minimal 50% dari jumlah keseluruhan dalam setiap jabatan yang ada. Hal ini dirasakan cukup mewakili untuk mengetahui budaya dalam divisi tersebut. 36

9 Perbandingan dan pengambilan sampel tersebut diperlihatkan pada tabel tersebut di bawah, sebagai berikut: Tabel 4.2 Tabel Pembagian Sampel Karyawan PT. Pindad (Divisi MIJAS) NO BAGIAN JUMLAH SAMPEL 1 KADEP PRODUK PERALATAN KAPAL LAUT PENJUALAN SUBDEP ENGINEERING SUBDEP MUTU SUBDEP PPIC SUBDEP PRODUKSI BKO KADEP PERMESINAN PENJUALAN SUBDEP ENGINEERING SUBDEP MUTU SUBDEP PPIC SUBDEP PEMESINAN SUBDEP PEMESINAN SUBDEP PERAKITAN & FINISHING SUBDEP PEMELIHARAAN KADEP SARANA KERETA API SUBDEP ENGINEERING SUBDEP MUTU SUBDEP PPIC SUBDEP PRODUKSI BKO KADEP PEMELIHARAAN MESIN LISTRIK PENJUALAN 2 2 SUBDEP ENGINEERING SUBDEP MUTU SUBDEP PPIC SUBDEP JASA MEKANIK SUBDEP JASA LISTRIK KADEP LABORATORIUM PENJUALAN SUBDEP MUTU SUBDEP PPIC SUBDEP LABORATORIUM SUBDEP METROLOGI & KALIBRASI 11 6 JUMLAH TOTAL KARYAWAN

10 4.2.2 Cara Penilaian Kuesioner terdiri dari 6 pertanyaan yang mewakili setiap karakter yang hendak dinilai, dimana masing masing pertanyaan terdiri atas 4 pernyataan (A, B, C, D) yang mewakili empat budaya, yaitu Tipe A merupakan indikasi Clan culture Tipe B merupakan indikasi Adhocracy culture Tipe C merupakan indikasi Market culture Tipe D merupakan indikasi Hierarchy culture Pada setiap pertanyaan responden diharuskan mengisi nilai pada 2 kolom yang disediakan, yaitu kolom sekarang dan kolom yang diharapkan. Responden diharuskan memberi nilai pada ke empat alternatif dengan jumlah total dari keempat nilai tersebut 100. Nilai diberikan sesuai dengan penilaian responden, dan nilai tertinggi diberikan pada alternatif yang dianggap paling sesuai dengan kondisi divisi MIJAS sesuai dengan pendapat responden. Contoh pengisian seperti Gambar 4.4 di bawah ini: 1 Karakter Dominan Sekarang Yang diinginkan A B C D PT. Pindad (Persero) merupakan tempat pribadi, seperti keluarga besar dan orang orangnya saling berbagi satu sama lain PT. Pindad (Persero) merupakan tempat yang sangat dinams dan entrepenerial. Orang orangnya mau mengorbankan hidupnya dan mengambil resiko PT. Pindad (Persero) sangat berorientasi pada hasil. Tujuan utamanya adalah menyelesaikan pekerjaan. Orang orangnya sangat kompetitif dan berorientasi pada hasil PT. Pindad (Persero) merupakan tempat yang sangat terkontrol dan terstruktur. Biasanya orang orangnya bekerja dengan prosedur formal TOTAL Gambar 4.4 Contoh pengisian OCAI 38

11 4.3 PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA Hasil Observasi dan Wawancara Observasi dilakukan dimulai pada minggu pertama tahap pengumpulan data dalam pemecahan masalah. Hasil observasi adalah sebagai berikut: Paradigma Divisi Mesin Industri dan Jasa merupakan salah satu divisi komersial dari PT. Pindad (Persero). Divisi MIJAS ini menghasilkan produk alat dan peralatan kapal laut, produk sarana kereta api, jasa pemesinan dan jasa pemeliharaan mesin listrik. Pada awal didirikan, konsep kepemimpinan adalah secara militer, selain karena awalnya Pindad berada dibawah kendali militer, juga karena fungsinya sebagai pabrik penyedia senjata bagi negara. Konsep tersebut mulai berubah sejak berubahnya Pindad menjadi BUMN. Sehingga keterbukaan dan efisiensi menjadi konsep utama Pindad secara keseluruhan. Untuk Divisi Mesin Industri dan Jasa, merupakan salah satu divisi bidang komersial yang mana terdiri dari lima departemen yang khusus menangani produk produk komersial. Masing masing departemen tidak saling terkait, kecuali departemen permesinan yang menangani produksi mekanikal baik dari untuk kebutuhan internal perusahaan maupun eksternal. Sistem kontrol/pengendalian Sistem pengendalian untuk setiap proses produksi maupun transaksi yang terjadi dalam divisi, tentunya dikendalikan serta dipantau oleh setiap kepala bagian pada setiap departemen dalam divisi. Struktur organisasi Pada dasarnya garis pelaporan dalam divisi adalah secara bertingkat (struktural). Dalam setiap divisi, terdiri dari 5 strata, dengan strata tertinggi 39

12 adalah strata 1 (Direktur), strata 2 (Kadep), strata 3(Kasubdep), strata 4 dan strata 5 (staff). Pada dasarnya perusahaan menekankan efektivitas produksi, sehingga dengan bertumpu pada kebutuhan demi kelancaran pelaksanaan produksi maka apabila ditemukan hal hal dalam proses produksi yang dirasakan harus dibahas dan dilaporkan pada direksi, karyawan tidak harus melalui proses yang sulit. Dari hasil observasi pun, citra kekeluargaan terlihat pada kondisi lingkungan sosial di dalam divisi karena sikap antar karyawan terlihat dari akrab tanpa melihat status strata/jabatan. Simbol simbol - Adanya sistem pembagian kupon untuk makan siang, dimana dibagikan kepada karyawan setiap awal bulan. - Ruang Makan Pusat yang dibagi menjadi dua bagian, untuk karyawan dengan tingkat strata 3 keatas (dari mulai Kasubdep sampai dengan Direktur) dan ruang untuk karyawan lainnya. - Hal yang menarik adalah hanya kendaraan milik Direktur yang diperbolehkan memasuki area dalam Pindad, sedangkan karyawan lain (baik strata 2 dan 3) hanya diperbolehkan sampai area parkir umum saja. - Adanya fasilitas sepeda sebagai alat transportasi dalam lingkungan Pindad, fasilitas ini lebih ditujukan untuk karyawan dengan tingkat strata 3 keatas. Akan tetapi pada kenyataannya sepeda tetap bisa dipakai oleh strata 4 dan 5. - Adanya ketentuan memakai seragam, sebagai salah satu ciri keseragaman. Seragam dengan atasan Kemeja berwarna putih dengan logo pindad di saku pada dada kanan serta bawahan (rok atau celana panjang) berwarna biru tua. 40

13 Ritual dan rutinitas - Adanya apel pagi, yang membahas masalah pencapaian kerja setiap minggunya. - Rapat rapat koordinasi dilakukan minimal satu kali dalam satu minggu (disesuaikan dengan kebutuhan). Cerita dan Mitos Sekitar tahun 1980 an, *TAM adalah salah satu karyawan baru dalam Divisi dan menjabat sebagai staff dalam departemen permesinan. *TAM termasuk ke dalam tim untuk menangani sebuah proyek baru, dan pada saat tersebut *TAM memiliki perbedaan pendapat mengenai pemakaian jenis material yang memberi pengaruh terhadap besarnya biaya produksi. Keberaniannya mengemukakan pendapat menimbulkan perdebatan dalam lingkungan internal, termasuk dengan kepala bagian yang menjabat pada saat itu. Peristiwa tersebut memberikan pengalaman yang mendalam bagi karyawan lain sampai dengan sekarang, bahwa karyawan memiliki kebebasan berpendapat dalam bekerja untuk mencapai hasil kerja yang memuaskan. Saat ini, *TAM telah menjabat dalam posisi penting perusahaan dan memberikan kepemimpinan yang memberikan kebebasan berpendapat bagi karyawan dalam divisi Hasil Studi Sebelumnya Pada tahun 2001, PT. Pindad pernah melakukan audit budaya, dengan menggunakan Myer Briggs Type Inventory (MBTI) dan Corporate Culture Preference Scale (CCPS), terlihat bahwa budaya PT. Pindad adalah mencapai kinerja usaha melalui cara cara praktis. Dimana mereka lebih menyukai menghadapi masalah masalah dengan ukuran ukuran yang jelas dan cara cara penyelesaian yang praktis. Sehingga Departemen Pengembangan SDM 41

14 menetapkan adanya sistem hirarki dalam Pindad. (Sumber: data internal perusahaan, 2001) Dari hasil observasi seperti dijelaskan diatas serta dari hasil wawancara yang telah dilakukan dengan beberapa karyawan (dari strata 3 kebawah), pada dasarnya karyawan tidak mengharapkan tetapi tetap menerima sistem sekarang dengan segala peraturan serta prosedur ada. Melihat dari audit budaya terdahulu serta dari hasil observasi serta wawancara, maka kesimpulan sementara yang dapat ditarik adalah bahwa Divisi Mesin Industri dan Jasa PT. Pindad memiliki Hierarchy Culture Analisis Hasil OCAI Hasil keseluruhan dari OCAI untuk karyawan Divisi Mesin Industri & Jasa PT. Pindad secara keseluruhan (Gambar 4.5, Gambar 4.6) memberikan perbedaan yang cukup jauh. Dari hasil rataan menggambarkan bahwa budaya organisasi yang dirasakan oleh anggota divisi MIJAS adalah Hierarchy Culture. Akan tetapi apabila melihat dari hasil terbanyak (modus) memperlihatkan bahwa anggota divisi berada pada Market culture. Adanya pengharapan perubahan budaya menjadi lebih adhocracy, market serta clan dan juga pengharapan mengurangi sistem hirarki dalam perusahaan. Dalam hal ini berarti, karyawan lebih mengharapkan lingkungan kerja dengan suasana kekeluargaan, dan divisi lebih memberikan kebebasan dalam melakukan inovasi sehingga target menjadi pemimpin dalam pasar bisa tercapai. Hasil OCAI ini semakin memperkuat pernyataan pernyataan yang dikemukakan pada saat dilakukannya wawancara dengan beberapa karyawan PT. Pindad, dimana adanya ketidakpuasan mereka terhadap sistem yang ada baik dalam hal kenaikan jabatan yang dirasakan tidak sesuai dengan sistem kompetensi yang ada dimana kenaikan jabatan ditentukan berdasarkan prestasi kerja, serta keterbatasan karyawan dalam berinovasi karena bekerja sesuai dengan segala prosedur yang telah ada. 42

15 MEAN ALL INTERNAL FOCUS CLAN FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY HIERARCHY ADHOCRACY STABILITY & CONTROL MARKET EXTERNAL FOCUS Sekarang Yang Diharapkan Gambar 4.5 Peta Budaya Organisasi (rataan) Keseluruhan Divisi MIJAS MOD ALL 30 INTERNAL FOCUS FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY CLAN HIERARCHY ADHOCRACY STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS MARKET Sekarang Yang Diharapkan Gambar 4.6 Peta Budaya Organisasi (modus) Keseluruhan divisi MIJAS Dari hasil kuesioner yang disebarkan kepada karyawan PT. Pindad divisi MIJAS ini, dari keseluruhan pernyataan yang ada (sebanyak 24 43

16 pernyataan), ada beberapa pernyataan yang ternyata memiliki perubahan yang cukup besar antara kondisi budaya yang ada sekarang dengan kondisi budaya yang diharapkan. Dimana pernyataan pernyataan tersebut mengarahkan pada perubahan budaya yang ada sekarang menjadi sesuai dengan yang diharapkan karyawan. Pernyataan pernyataan tersebut adalah sebagai berikut: Karyawan pada dasarnya mengharapkan divisi untuk bisa memberikan kebebasan dalam bekerja sehingga mereka dapat melakukan perbaikan bahkan inovasi dalam bekerja, karena pada kondisi sekarang dengan segala ketentuan yang ada, dimana segala sesuatunya dapat diprediksikan maka menimbulkan kejenuhan pada karyawan. Ini mengakibatkan menurunnya keinginan mereka untuk mencapai prestasi setinggi tingginya dalam bekerja. Divisi dinilai karyawan terlalu menekankan efisiensi dalam setiap produksi. Adanya keinginan perubahan dalam divisi untuk menjadi lebih dinamis serta berani mengambil resiko. Seperti dikemukakan bahwa pembagian sampel kuesioner berdasarkan pada masing masing departemen yang ada dalam divisi MIJAS, berikut penjelasan untuk masing masing departemen: Departemen Kapal Laut Departemen yang memiliki karyawan sekitar 26 orang ini, memproduksi berbagai peralatan kemaritiman serta sekaligus menyediakan layanan perawatan, perbaikan peralatan deck machinery dan steering geer. Dari hasil OCAI, terlihat perbedaan yang cukup signifikan dari rataan maupun modus, dimana pada rataan karyawan merasa bahwa budaya yang ada dalam departemen adalah Hierarchy (Gambar 4.7) sedangkan pada modus, 44

17 sebagian besar karyawan merasa bahwa kondisi budaya yang ada sekarang justru Market (Gambar 4.8) yang berfokus pada pencapaian hasil. Meski demikan, hal yang menarik adalah besarnya keinginan karyawan pada perubahan budaya untuk menjadi lebih clan culture yang mana mengharapkan suasana kekeluargaan dalam departemen, dengan pemimpin yang lebih bersikap seperti mentor bukannya otoriter. Hasil dari rataan dan modus tidak berbeda jauh. Hal tersebut dirasakan cukup wajar karena jumlah karyawan dalam departemen cukup sedikit, sehingga suasana menjadi hal yang sangat menunjang dalam peningkatan kinerja karyawan. Keinginan tersebut didukung pula dari hasil wawancara, pada dasarnya karyawan merasakan bahwa dalam jumlah karyawan yang sedikit dan dalam suasana hirarki, lingkungan kerja terasa lebih kaku dan tidak nyaman sehingga pada akhirnya timbul kejenuhan dalam bekerja. Adanya kecocokan antara hasil OCAI dengan hasil observasi dan wawancara, mendukung keharusan akan adanya perubahan budaya sehingga kinerja perusahaan dapat tercapai. MEAN 27 INTERNAL FOCUS CLAN 24 FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY HIERARCHY ADHOCRACY STABILITY & CONTROL.83 EXTERNAL FOCUS MARKET Sekarang Yang Diharapkan Gambar 4.7 Peta Budaya Organisasi (mean) Departemen Kapal Laut 45

18 MOD 30 INTERNAL FOCUS CLAN FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY 15 HIERARCHY ADHOCRACY STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS MARKET Sekarang Yang Diharapkan Gambar 4.8 Peta Budaya Organisasi (modus) Departemen Kapal Laut Departemen Permesinan Departemen permesinan melayani jasa pemesinan dan pembuatan produk produk mesin khusus sesuai dengan pesanan pelanggan. Departemen ini memiliki karyawan terbanyak dalam Divisi Mesin Industri dan Jasa yaitu sebesar 85 karyawan. Kondisi yang terlihat baik dari hasil observasi maupun hasil wawancara dengan beberapa karyawan dalam departemen permesinan adalah bahwa sebagian besar karyawan merasa tidak puas dengan sistem hirarki yang ada, sehingga mereka merasa tidak bersemangat untuk mencapai prestasi setinggitingginya dalam perusahaan. Dari hasil wawancara pun, karyawan merasa kurang peduli dengan berbagai upaya peningkatan kinerja perusahaan, terlebih dengan upaya perubahan pola budaya yang ada. Hal ini terjadi dikarenakan mereka menganggap bahwa sistem hirarki yang ada dalam perusahaan akan tetap 46

19 tidak bisa diubah sehingga mereka hanya bisa menerima dan bekerja sesuai dengan perintah yang ada. Hasil wawancara tersebut memiliki kecocokan dengan hasil mean OCAI (Gambar 4.9) dimana hasilnya menunjukkan bahwa pola budaya yang ada sekarang dalam departemen permesinan cenderung Hierarchy Culture. Perbedaan terlihat antara hasil mean dengan modus, dimana sebagian besar karyawan merasa budaya yang ada sekarang adalah Market Culture (Gambar 4.10) Kondisi yang diharapkan karyawan adalah cenderung lebih merupakan gabungan antara Adhocracy, Market serta Clan culture, karyawan mengharapkan adanya kebebasan dalam berinovasi. Karyawan pun mengharapkan manajemen lebih mengutamakan teamwork, konsensus, serta partisipasi (Clan culture), dan keinginan agar departemen lebih meningkatkan kompetisi dalam mencapai prestasi (Market Culture). MEAN 27 INTERNAL FOCUS FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY 24 HIERARCHY ADHOCRACHY STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS MARKET Sekarang Yang Diharapkan Gambar 4.9 Peta Budaya Organisasi (mean) Departemen Permesinan 47

20 MOD INTERNAL FOCUS FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY 15 CLAN HIERARCHY ADHOCRACY STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS MARKET Sekarang Yang Diharapkan Gambar 4.10 Peta Budaya Organisasi (modus) Departemen Permesinan Departemen Kereta Api Departemen Kereta Api merupakan departemen dengan jumlah karyawan terkecil yaitu sebesar 24 karyawan. Departemen ini memproduksi peralatan kereta api seperti pembuatan sistem pengereman yang disesuaikan dengan kondisi geografis Indonesia. Perbedaan yang cukup signifikan terlihat dari hasil OCAI, dimana ratarata karyawan merasa mereka berada pada kondisi budaya Hierarchy (Gambar 4.11), sedangkan pada modus dimana sebagian besar dari karyawan justru merasa mereka berada pada kondisi budaya Adhocracy (Gambar 4.12) dimana mereka merasa departemen telah mampu memberikan kebebasan untuk bisa berkembang dalam lingkungan yang dirasakan kompetitif. Dari hasil wawancara, beberapa karyawan merasa tidak ada masalah dengan kondisi budaya yang ada sekarang. Meskipun mereka mengharapkan adanya perubahan terutama dari segi kepemimpinan untuk tidak menjadi terlalu otoriter. Dari hasil OCAI, karyawan mengharapkan manajemen lebih 48

21 menekankan pada kerjasama tim, dan partisipasi. Maka dalam hal ini, karyawan mengharapkan budaya menjadi lebih Market. MEAN 30 INTERNAL FOCUS CLAN FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY 15 HIERARCHY ADHOCRACY STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS MARKET Sekarang Yang Diharapkan Gambar 4.11 Peta Budaya Organisasi (mean) untuk Departemen Kereta Api MOD 30 INTERNAL FOCUS CLAN FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY 15 HIERARCHY ADHOCRACY STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS MARKET Sekarang Yang Diharapkan Gambar 4.12 Peta Budaya Organisasi (modus) untuk Departemen Kereta Api 49

22 Departemen Pemeliharaan Mesin Listrik Dengan jumlah karyawan sebanyak 38 karyawan, Departemen Pemeliharaan Mesin Listrik ini menangani perbaikan mesin mesin eletrik dan peralatan rotating seperti turbin dan generator. Dengan jumlah responden sebanyak 21 karyawan, hasil OCAI dalam Departemen Pemeliharaan Mesin Listrik (Gambar 4.13 dan Gambar 4.14) diperoleh perbedaan hasil yang sangat signifikan, dimana rata rata (mean) para karyawan merasa bahwa pola budaya yang ada sekarang cenderung Hierarchy Culture. Sedangkan pada modus memperlihatkan bahwa kondisi budaya yang ada sekarang adalah clan culture. Dari hasil observasi, suasana tempat kerja santai dan akrab memang terlihat jelas dalam departemen ini. Sedangkan dari hasil wawancara dengan beberapa karyawan, mereka merasa bahwa segala prosedur yang ada sekarang telah sangat sesuai dengan keinginan mereka. Dari hasil wawancara tersebut ternyata sama dengan hasil OCAI mengenai harapan karyawan dalam departemen, dimana karyawan telah cukup puas dengan kondisi budaya sekarang, yaitu Clan culture. MEAN INTERNAL FOCUS HIERARCHY CLAN FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY ADHOCRACY STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS MARKET Sekarang Yang Diharapkan Gambar 4.13 Peta Budaya Organisasi (mean) Departemen Pemeliharaan Mesin Listrik 50

23 MOD 28 INTERNAL FOCUS CLAN FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY 24 HIERARCHY ADHOCRACY STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS MARKET Sekarang Yang Diharapkan Gambar 4.14 Peta Budaya Organisasi (Modus) untuk Departemen Pemeliharaan Mesin Listrik Departemen Laboratorium Departemen Laboratorium menyediakan layanan kalibrasi dan uji produk. Jumlah karyawan departemen ini adalah sebanyak 28 orang, dan untuk mengenal budaya organisasi dalam departemen ini digunakan responden sebanyak 17 orang. Hasil OCAI dalam Departemen Laboratorium (Gambar 4.15 dan Gambar 4.16) diperoleh hasil sama dimana karyawan merasa bahwa pola budaya yang ada sekarang cenderung Clan Culture, dimana karyawan merasa bahwa adanya kebebasan dalam berinovasi, namun tetap dalam lingkungan kerja yang Clan (seperti keluarga) dan Teamwork serta partisipasi tetap menjadi bagian dalam menyelesaikan pekerjaan di departemen laboratorium ini. Karyawan merasa bahwa lingkungan kerja yang kompetitif tidak sesuai dengan mereka. Sistem kepemimpinan yang hirarki justru menjadi harapan mereka, karena dirasakan penting sehingga semua yang mereka kerjakan tetap terkontrol. Budaya yang telah ada sekarang telah dirasakan sesuai bagi karyawan dalam departemen laboratorium ini. 51

24 MEAN INTERNAL FOCUS CLAN FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY HIERARCHY ADHOCRACY STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS MARKET Sekarang Yang Diharapkan Gambar 4.15 Peta Budaya Organisasi (Mean) Departemen Laboratorium MOD INTERNAL FOCUS CLAN FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY HIERARCHY ADHOCRACY STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS MARKET Sekarang Yang Diharapkan Gambar 4.16 Peta Budaya Organisasi (Modus) Departemen Laboratorium 52