BAB 2 LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Teori Dasar / Umum Pengertian Sistem Menurut O Brien (2006, p24) sistem adalah sekumpulan komponen yang saling berhubungan yang bekerja bersama-sama mencapai tujuan dengan menerima input dan menghasilkan output dalam proses transformasi yang terorganisir. Menurut Mcleod ( 2004, p8 ), sistem adalah sekelompok elemen yang terintegrasi dan berkaitan satu sama lain untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Menurut Mulyadi ( 2001, p2 ), suatu sistem pada dasarnya adalah sekelompok unsur yang erat hubungannya satu dengan lainnya, yang berfungsi bersama-sama untuk mencapai tujuan tertentu. Menurut Mathiasen et al. (2000, p3) pengertian sistem adalah sebuah kumpulan komponen yang mengimplentasi model dari requirement, functions dan interface Dari pengertian diatas, Sistem pada dasarnya dapat disimpulkan sebagai sekumpulan elemen-elemen atau sub-komponen yang terintegrasi dan saling berinteraksi untuk mencapai tujuan tertentu. 9

2 10 Gambar 2.1 Proses Sistem didalamnya: Dalam suatu sistem, terdapat 3 komponen dasar yang terdapat a. Input, memasukkan elemen elemen yang akan diproses b. Process, proses transformasi input menjadi output c. Output, mengirimkan elemen elemen yang telah diproses ke tujuannya Dari definisi dan penjelasan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa suatu sistem terbentuk dengan adanya karakteristik dimana elemenelemen yang saling berinteraksi dan bergantung satu sama lain melalui proses transformasi membentuk satu kesatuan dalam pencapaian suatu tujuan. Transformasi diartikan sebagai proses perubahan dari komponen masukan hingga menjadi komponen keluaran sehingga bermanfaat bagi lingkungan dan dalam mencapai suatu tujuan Pengertian Data Menurut McLeod ( 2004, p9 ) data terdiri dari fakta-fakta dan angkaangka yang secara relatif tidak berarti bagi pemakai atau fakta mentah yang belum diolah.

3 11 Menurut O Brien (2006, p28) data adalah bahan mentah dari sistem informasi. Kesimpulannya adalah data adalah fakta-fakta mentah yang tidak memiliki arti Pengertian Informasi Menurut O Brien ( 2006, p20 ), informasi adalah data yang telah diolah menjadi berarti dan berguna bagi end user ( pemakai ) tertentu. Menurut McLeod ( 2004, p10 ), informasi adalah data yang telah di proses atau data yang memiliki arti. Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa informasi adalah data yang telah diproses dan diolah sehingga memiliki arti dan bermanfaat dalam membantu memperoleh suatu kesimpulan serta mendukung dalam proses pengambilan keputusan bagi yang memerlukannya Pengertian Sistem Informasi Menurut O Brien ( 2006, p6 ), sistem informasi adalah gabungan yang terorganisasi dari manusia, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi dan sumber data dalam mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi dalam suatu organisasi.

4 12 Menurut McLeod (2004, p19) sistem informasi adalah sekumpulan komponen-komponen yang terintegrasi dengan batasan-batasan yang teridentifikasi yang mengimplementasikan model dari requirement, function dan interface yang bekerja untuk mencapai suatu tujuan dengan menerima data sebagai input dan memprosesnya menjadi output yang mempunyai arti bagi penerimanya. Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa Sistem Informasi adalah kumpulan dari komponen-komponen yang saling terkait satu dengan yang lainnya, yaitu : manusia, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi dan sumber data dalam mengumpulkan, mengolah, menghasilkan, menyimpan, serta menyebarkan informasi yang dihasilkan untuk mendukung dalam suatu proses pengambilan keputusan, koordinasi, dan kontrol organisasi.

5 Komponen-Komponen Sistem Informasi Menurut O Brien ( 2006, p26 ), komponen dasar sistem informasi meliputi lima sumber daya utama, yaitu manusia, perangkat keras, perangkat lunak, data dan jaringan. Gambar 2.2 Komponen-komponen Sistem informasi 1. People Resource ( Sumber Daya Manusia ) Sumber daya manusia meliputi end-user dan specialist IS. Specialist IS adalah orang yang mengembangkan dan menjalankan sistem informasi (contoh: system analyst, software developers, system operator), sedangkan end user adalah orang yang menggunakan sistem informasi. Contohnya : bagian penjualan, bagian gudang.

6 14 2. Hardware ( Perangkat keras ) Sumber daya perangkat keras meliputi semua peralatan fisik dan material yang dalam pemrosesan informasi seperti sistem komputer (contoh: microcomputer, laptop) dan bagian komputer (contoh: keyboard, mouse, printer) 3. Software ( Perangkat lunak ) Sumber daya perangkat lunak meliputi semua kumpulan perintah pemrosesan informasi seperti sistem software (operasi program dalam sistem yang mengontrol dan mendukung proses operasi dari sistem komputer ), aplikasi software ( program yang berhubungan dengan pemrosesan data oleh end user ) dan prosedur ( instruksi operasi untuk orang yang akan menggunakan sistem informasi ). 4. Sumber daya data Sumber daya data adalah fakta-fakta mentah atau observasi, yang biasanya mengenai fenomena secara fisik atau transaksi bisnis. Contohnya : master barang, file karyawan 5. Network ( Sumber daya jaringan ) Sumber daya jaringan merupakan teknologi komunikasi dan jaringan yang menjadi dasar dari semua komponen sumber daya sistem informasi. Sumber daya jaringan seperti media komunikasi dan jaringan pendukung (media komunikasi, akses jaringan)

7 Tipe-tipe Sistem Informasi Gambar 2.3 Peranan Sistem Informasi Tipe-tipe sistem informasi yang dikelompokkan secara garis besar, terdiri dari : 1. Sistem pendukung operasi (Operation Support System) Dimana menghasilkan berbagai macam informasi yang dibutuhkan untuk kegiatan yang bersifat internal dan external dalam suatu perusahaan meliputi : Transaction processing systems Sistem terkomputerisasi yang menampilkan dan menyimpan transaksi harian yang rutin yang diperlukan untuk menjalankan kegiatan perusahaan. Contoh : penjualan dan persediaan.

8 16 Process control systems Merupakan suatu proses monitor dan kontrol. Contoh: menyaring petroleum dan menghasilkan tenaga. Enterprise collaboration systems Mendukung kelompok-kelompok, bersifat kerjasama dan komunikasi suatu perusahaan. Contoh: dan sistem video conferencing. 2. Sistem pendukung manajemen (Management Support System) Merupakan aplikasi-aplikasi sistem informasi yang terfokus dalam menyediakan informasi dan mendukung keputusan manajerial, meliputi: Management information systems Menyediakan dan menampilkan informasi-informasi dalam bentuk laporan-laporan untuk mendukung proses pengambilan keputusan. Contoh: analisis penjualan. Decision support systems Menyediakan dukungan dalam proses pengambilan keputusan oleh para manajer dan profesional bisnis lainnya. Contoh: memberi harga suatu produk. Executive information systems Menyediakan informasi-informasi kritis dari berbagai sumber yang dibagi untuk kebutuhan informasi para eksekutif. Contoh: tindakan para pesaing.

9 17 3. Sistem pendukung lainnya Terdiri atas: Expert system merupakan sistem yang berbasis pengetahuan dimana menyediakan nasehat-nasehat berkualitas dan bertindak selayaknya seorang konsultan bagi pengguna. Contoh : proses monitor. Knowledge management systems merupakan sistem yang berbasis pengetahuan yang mendukung dalam proses pembuatan, pengorganisasian dalam suatu perusahaan. Contoh : proposal penjualan yang strategis. Strategic information systems merupakan sistem pendukung atau proses manajemen yang mempersiapkan sebuah perusahaan dengan jasa-jasa dan produkproduk strategis untuk mencapai keunggulan yang kompetitif. Contoh : perdagangan stok secara online. Functional business systems mendukung berbagai operasional dan aplikasi manajerial dalam suatu fungsi dasar bisnis perusahaan. Contoh: sistem informasi yang mendukung aplikasi-aplikasi dalam keuangan, marketing dan manajemen sumber daya manusia.

10 Proses Bisnis Menurut Syaiful (2005) yang terdapat dalam Paulus, et. al, (2005,208), proses bisnis adalah aktivitas yang merespon business event atau pekerjaan yang dilakukan oleh sebuah sistem untuk mentransformasi sejumlah input menjadi output yang bemilai tambah kepada pelanggan. Hal ini sesuai dengan apa yang dikatakan oleh Hammer (1995) dan Whitten (2001), dimana rnereka mendefinisikan business process (reengineering) sebagai pemikiran ulang fundamental dan rancangan ulang proses bisnis secara radikal untuk mencapai peningkatan dramatis dalam ukuran kinelja seperti: biaya, kualitas, layanan dan kecepatan. Menurut Indrajit (2005) dalam Paulus, et. al, (2005,248), business process didefinisikan sebagai rangkaian aktivitas penciptaan produk atau jasa yang ditawarkan kepada perusahaan. Menurut Porter (1985), semua proses bisnis yang ada di dalam perusahaan dapat dikategorikan menjadi dua jenis, yaitu: proses bisnis utama atau proses bisnis inti (core business process), merupakan sejumlah rangkaian proses bisnis yang terkait langsung dengan usaha penciptaan produk atau jasa yang ditawarkan kepada pelanggan. proses pendukung (supporting process), merupakan sejumlah aktivitas dalam perusahaan yang bertujuan untuk membantu terselenggaranya proses bisnis utama secara baik.

11 19 Jadi, business process adalah aktivitas untuk mencapai sebuah hasil kornersial. Setiap business process mempunyai input, metode, dan output. Input adalah syarat yang harus diletakkan metode dapat bekerja. Ketika metode diberlakukan pada input, maka output akan tercipta. Business process adalah bagian utama bagaimana organisasi mencapai tujuannya. Mereka mewakili serangkaian aktivitas yang ketika digabungkan akan menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi customer bajk intemal maupun ekstemal. Organisasi harus mernikirkan cara untuk mendesain ulang proses bisnis untuk memaksimalkan kontribusinya bagi organisasi. Fokus dari proses bisnis telah mengarahkan pada perubahan teknik organisasi seperti continuous improvement dan business process re-engineering Teknologi Informasi Menurut O'Brien (2003, G-10), teknologi informasi adalah hardware, software, jaringan, manajemen database dan teknologi pengolah informasi lainnya yang digunakan dalam sistem informasi berbasis komputer. Menurut Turban (2001, G-9), teknologi informasi adalah komponenkomponen tertentu dalam sistem informasi berbasis komputer

12 Teori Khusus Teori-teori khusus yang digunakan dalam perancangan skripsi ini secara mendetail dan terkhusus: Teori Manajemen Kata Manajemen berasal dari bahasa Perancis kuno ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Manajemen belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal. Mary Parker Follet, misalnya, mendefinisikan manajemen sebagai seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti bahwa seorang manajer bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi. Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal Pengertian dasar Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi Pengertian Perencanaan Menurut Robson (1997, p8), perencanaan meliputi pemilihan tujuan, memperkirakan hasil dari berbagai langkah alternatif dan kemudian memutuskan bagaimana mencapai tujuan yang diinginkan. Sebuah perencanaan merupakan proses memikirkan

13 21 secara seksama usaha-usaha yang harus dilakukan untuk mencapai suatu tujuan Pengertian Strategi Menurut Wheelen dan Hunger (2004, p13), strategi dari sebuah perusahaan merupakan perencanaan utama yang menyeluruh yang merumuskan bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi yang tepat akan mampu memaksimalkan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Strategi adalah pola perencanaan yang menyeluruh meliputi serangkaian usaha dan pemberdayaan sumber daya untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sebelumnya Konsep Strategi Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya konsep mengenai strategi terus bertambah luas. Hal ini dapat ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi, mulai dari sekedar alat untuk mencapai tujuan, kemudian berkembang menjadi alat untuk menciptakan keunggulan bersaing dan selanjutnya menjadi tindakan dinamis untuk memberi respon terhadap kekuatan-kekuatan internal dan ekternal. Perkembangan berikutnya adalah menjadi alat untuk

14 22 memberikan kekuatan motivasi kepada stakeholder agar organisasi dapat memberikan kontribusi secara optimal. Salah satu pemahaman mengenai konsep strategi tersebut, adalah Competitive Advantage [Rangkuti, 1999]. Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan organisasi untuk merebut peluang pasar. Menurut Porter, ada tiga strategi yang dapat dilakukan organisasi untuk memperoleh keunggulan bersaing yaitu : Cost leadership : menghasilkan produk dan pelayanan pada biaya yang paling murah dalam industri. Teknologi informasi dapat sangat membantu dengan menurunkan beban pekerjaan administrasi, penjadwalan, biaya inventaris dan sebagainya. Differentiation : menjadi unik di dalam industri, misalnya dengan menyediakan produk-produk kualitas tinggi dengan harga yang bersaing. SI/TI dapat membantu dengan menambahkan keistimewaan terhadap produk dan jasa. Focus : memilih suatu segmen jangkauan yang tertentu untuk mencapai strategi cost leadership maupun diferensiasi dalam segmen ini. Organisasi dapat memperoleh keunggulan bersaing yang lebih tinggi dibandingkan dengan pesaingnya jika dia dapat memberikan harga jual yang lebih murah daripada harga yang diberikan oleh pesaingnya dengan nilai dan kualitas produk yang

15 23 sama. Harga jual yang lebih rendah dapat dicapai oleh organisasi tersebut dengan berbagai cara seperti dapat memanfaatkan efisiensi produksi, penggunaan teknologi, kemudahan akses bahan baku dan sebagainya. Organisasi juga dapat melakukan strategi diferensiasi dengan menciptakan persepsi terhadap nilai tertentu pada konsumennya. Misalnya, persepsi terhadap keunggulan kinerja produk, inovasi produk, servis yang lebih baik, brand image yang lebih unggul. Selain itu, strategi fokus juga dapat diterapkan untuk memperoleh keunggulan bersaing sesuai dengan segmentasi dan sasaran pasar yang diharapkan Pengertian Perancangan Strategi Menurut Mc. Leod (2001, p40), perencanaan strategi juga dikenal sebagai perencanaan jangka panjang karena mengidentifikasi tujuan-tujuan yang akan memberi perusahaan posisi yang paling menguntungkan dalam lingkungannya, serta menentukan strategistrategi untuk mencapai tujuan tersebut.

16 24 Menurut Ward (2002, p48), ada beberapa alasan kenapa Perencanaan Strategi Sistem Informasi dibutuhkan, yaitu : 1. Sistem informasi dapat mendukung obyektifitas perusahaan. 2. Kehilangan kendali dari sistem informasi, dapat mendorong individu-individu untuk berusaha menyelesaikan kenyataan yang bertentangan dengan sistem informasi. 3. Dalam memutuskan tingkatan sumber-sumber optinial tidak menggunakan mesin atau dalam arti men-supply sistem. 4. Pembuatan infrastruktur yang tidak seimbang. 5. Manajemen informasi yang buruk, tidak dapat konsisten. 6. Semua proyek diuji hanya pada faktor keuangan saja. 7. Strategi teknologi yang tidak ada ujung pangkalnya dan pilihan yang dipaksakan. Hal yang penting untuk pertama kali diketahui dalam perencanaan strategi informasi adalah mengetahui tujuan dan apa saja yang termasuk pada ruang lingkupnya. Beberapa tujuan yang dapat disebutkan antara lain adalah : 1. Investigasi pemakaian teknologi sehingga meningkatkan keuntungan kompetisi 2. Menggunakan analisis untuk pembangunan sistem informasi 3. Memprioritaskan pembangunan sistem informasi 4. Menetapkan urutan analisa dari area bisnis

17 25 5. Memantapkan sasaran perusahaan dan faktor krisis keberhasilannya 6. Menentukan jenis informasi apa saja yang akan digunakan 7. Memungkinkan manajemen puncak melihat perusahaan dalam bentuk Sasaran Informasi Faktor pendukung keberhasilan 8. Membuat jalinan yang erat antara Perencanaan Strategi Informasi dengan Business System Planning (BSP) 9. Membentuk Arhitectural Framework yaitu bukan hanya sekedar proyek pengembangan sistem informasi semata, tetapi juga menyertakan blok-blok agar komputerisasi yang dilakukan dapat dipadukan dengan harmonis. Menurut Turban (2003,p462), perencanaan strategi sistem informasi merupakan sekumpulan tujuan jangka panjang yang menggambarkan kebutuhan sistem dan arsitektur teknologi informasi untuk mencapai tujuan perusahaan.

18 Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi Gambar 2.4 Framework Perencanaan Strategi SI/TI Model kerangka kerja dari perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi dapat dilihat pada gambar di atas dan lebih jelasnya adalah sebagai berikut: a. Inputs, sebagai masukan dalam perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi, terdiri atas:

19 27 1. The internal business environment Merupakan strategi bisnis yang digunakan pada masa sekarang, tujuan, sumber daya, proses dan budaya organisasi serta nilai dari bisnis itu sendiri 2. The external business environment Sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri, dan iklan kompetisi dimana perusahaan tersebut beroperasi 3. The internal IS/IT environment Pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur teknologi yang digunakan. Aplikasi fortofolio saat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan atau belum dikembangkan tapi sudah direncanakan pada perusahaan 4. The external IS/IT environment Perkembangan teknologi dan peluang yang ada, serta SI/TI yang digunakan oleh pihak lain terutama konsumen, pesaing, dan pemasok.

20 28 b. Proses perencanaan strategi SI/TI, proses dimana informasi yang diperoleh, serta hasil analisa yang diperoleh dari inputs, akan diolah untuk menghasilkan outputs c. Outputs, merupakan hasil dari proses yang mencakup 1) Business IS strategy Bagaimana setiap unit dapat memanfaatkan SI/TI dalam mencapai sasaran bisnisnya. Mencakup portofolio aplikasi yang akan dikembangkan untuk setiap unit dan model bisnis. Menjelaskan arsitektur informasi setiap unit 2) IT strategy Strategi dan kebijakan yang diterapkan untuk mengatur penggunaan teknologi dalam perusahaan dan mengatur sumber daya teknisi ahli. 3) IS/IT Management strategy Elemen umum dari strategi yang akan diaplikasikan pada organisasi secara menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan berdasarkan kebutuhan d. Future Application Portofolio. Rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan digunakan perusahaan dalam waktu ke depan, untuk mengintegrasikan setiap unit dari perusahaan

21 29 dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan perkembangan perusahaan e. Current application portofolio, rincian mengenai aplikasi sistem informasi yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada terhadap kegiatan operasional dan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar pada saat sekarang ini. Gambar 2.5 Kerangka pemikiran McFarlan

22 Analisis Lingkungan Bisnis Eksternal Analisis 5 Model Persaingan Porter Untuk menganalisa dan memahami faktor eksternal dari organisasi pada organisasi atau organisasi, yaitu ancaman serta peluangnya, maka dapat digunakan Porter Competitive Model [Callon, 1996]. Model ini digunakan untuk mengetahui dan mengevaluasi struktur lingkungan industri bisnis serta ancaman persaingan. Perlu diketahui bahwa model porter ini bukan khusus digunakan untuk membangun analisis SI dalam persaingan, tetapi digunakan untuk mengetahui posisi bersaing bisnis. Model ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi bahwa dengan adanya TI juga dapat : Membangun penghambat untuk mencegah masuknya organisasi baru ke dalam suatu industri terkait lainnya. Dukungan TI terhadap proses bisnis organisasi akan dapat mengakibatkan kinerja organisasi semakin baik, dan sangat dimungkinkan bahwa peningkatan yang terjadi dengan dukungan TI tersebut. Hal ini akan menyulitkan dan mencegah pendatang baru untuk masuk ke dalam industri organisasi yang didukung oleh TI ini.

23 31 Membangun kompetisi dari segi biaya, sehingga pelanggan akan sulit untuk berpindah ke organisasi/organisasi lain. Penggunaan TI yang telah optimal dalam proses bisnis organisasi atau organisasi, memungkinkan penghematan biaya produksi dan biaya operasional. Jika ini dapat dilakukan, maka organisasi atau organisasi dapat menekan harga jual produknya, sehingga pelanggan akan memilih produk yang dihasilkan dan kecil kemungkinan untuk membeli produk lain yang sejenis. Mengubah basis untuk bersaing dengan industri yang ada, mengubah perimbangan kekuatan dalam hal hubungan antara organisasi dengan pelanggan dan pemasok, serta menyediakan basis untuk produk dan servis baru, pasar baru atau kesempatan bisnis baru lainnya. Porter mengemukakan bahwa dalam suatu industri terdapat 5 (lima) kekuatan yang saling mempengaruhi. Intraindustry Rivalry adalah titik awal dalam memahami suatu industri dan berhubungan erat dengan nature dan tingkat persaingan di antara organisasi dalam industri yang sama. Bargaining Power of Buyers datang dari pembeli produk atau servis industri, dan hal ini penting dilakukan untuk

24 32 mempertimbangkan kekuatan yang signifikan dari pembeli tersebut. Buyer mempunyai kekuatan untuk menekan pada industri untuk menurunkan harga, menuntut kualitas yang tinggi atau pelayanan tambahan, memainkan para kompetitor untuk saling berkompetisi. Bargaining Power of Suppliers sebagai penyedia produk dan servis yang mengkontribusikan bentuk persaingan organisasi dalam industri. Di samping itu, pembeli harus bekerja untuk dapat menjaga hubungan dengan vendor yang berkualitas. Treat of New Entrant menyatakan bahwa kehadiran organisasi baru/lain akan menjadi permulaan persaingan baru dalam industri. Pendatang baru ini bisa benar-benar organisasi baru atau organisasi yang sudah ada tetapi mengubah strategi bisnisnya, atau organisasi yang sudah ada yang semula tidak bersaing dalam produk atau area yang sama, tiba-tiba melakukannya. Untuk mengantisipasi dari pendatang tersebut, maka organisasi harus dapat meningkatkan entry barrier. Dengan adanya entry barrier yang tinggi maka akan dapat mengurangi keinginan organisasi di luar untuk memasuki industri tersebut. Substitute Products or Services dapat mengancam dengan memberikan harga yang bersaing pada produk atau layanan subtitusi tersebut.

25 33 Gambar 2.6. Porter Competitive Model [Callon, 1996] Analisa PEST PEST (kajian tentang Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi umum). Hubungan diantara semua kekuatan ini secara sigfinikan mempengaruhi semua produk, jasa, pasar dan orgasnisasi di dunia. Oleh karena itu, perusahaan harus mampu mengembangkan misi dan mendesain strategi untuk mencapai jangka panjang. Menurut Ward dan Peppard (2002, p70 72), analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial dan teknologi. a. Faktor Politik Faktor politik meliputi berbagai tindakan dan kebijakan yang dilakukan oleh pemerintah dapat mempengaruhi bisnis perusahaan, masalah masalah hukum serta mencakup

26 34 aturan aturan formal dan informal dari lingkungan tempat perusahaan melakukan kegiatannya. Misalnya, kebijakan tentang pajak, peraturan daerah, peraturan perdagangan dan stabilitas politik. b. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari pelanggan dan mempengaruhi tingkat biaya perusahaan. Misalnya, pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, standar nilai tukar dan tingkat inflasi. c. Faktor Sosial Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Misalnya, tingkat pendidikan masyarakat, tingkat pertumbuhan penduduk, kondisi lingkungan sosial, kondisi lingkungan kerja serta keselamatan dan kesejahteraan sosial. d. Faktor Teknologi Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis.

27 Analisis Lingkungan Bisnis Internal Value Chain Prinsip value chain adalah membagi aktivitas aktivitas dalam organisasi menjadi proses utama dan proses pendukung. Proses utama dianggap sebagi urutan aktivitas-aktivitas yang memiliki nilai tambah (value added) sementara proses pendukung diperlukan untuk membantu proses-proses utama yang ada. Porter menyarankan, langkah awal yang harus dilakukan baik dalam menganalisis maupun mendesain proses bisnis yang ada di organisasi adalah dengan membuat value chain (rantai nilai) dari proses-proses utama (core process) dan aktivitas penunjangnya (supporting activities). Proses utama adalah urutan global proses yang terjadi di organisasi, mulai dari bahan mentah yang diperoleh dari supplier, diolah oleh organisasi, sampai ke tangan customer atau pembeli produk atau jasa.

28 36 Gambar 2.7. Value chain Michael Porter (Michael Porter, 1985) Investasi teknologi informasi yang layak dilakukan, adalah suatu cara yang benar-benar berfungsi dalam mendukung proses value added. Sementara untuk hal-hal yang bersifat non value added, investasi teknologi informasi ditekan secara minimal Menurut Michael Porter, analisis rantai nilai dijelaskan sebagai "the building blocks of competition advantage". Porter menjelaskan dua kategori yang berbeda dalam analisis rantai nilai, yaitu: 1. Lini aktivitas utama yang meliputi: a. Inbound Logistics atau logistik masuk. Aktivitas utama dari logistik masuk berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan, dari pendistribusian input. Termasuk didalamnya penanganan bahan baku, pergudangan, pengontrolan

29 37 inventaris, penjadwalan kendaraan, dan pengembalian barang kepada para pemasok. b. Operation atau operasi. Kegiatan operasi adalah segala aktivitas yang berhubungan dengan proses pengubahan input menjadi produk jadi, seperti pembuatan produk dengan mesin. pengepakan, perakitan, perlengkapan, pengujian, pencetakan, dan pengoperasian fasilitas operasi. Menciptakan proses manufaktur yang ramah lingkungan adalah salah satu cara yang dapat digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. c. Outbound Logistics atau logistik keluar Aktivitas logistik keluar diasosiasikan dengan proses pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian produk atau jasa kepada pembeli. Termasuk juga didalamnya proses penyelesaian produk, pergudangan, penanganan bahan baku, operasional kendaraan pengantar, pemrosesan pesanan, dan penjadwalan. d. Marketing and Sales atau pemasaran dan penjualan. Kegiatan pemasaran dan penjualan diasosiasikan dengan pembelian produk dan jasa oleh konsumen akhir dan faktor pendorong yang membuat mereka melakukan pembelian. Termasuk di dalamnya proses pemasangan iklan, promosi, usaha penjualan, penentuan harga, penyeleksian saluran distribusi, dan hubungan satuan distribusi.

30 38 Tidak cukup bagi perusahaan dengan hanya mempunyai produk yang baik, tetapi yang lebih penting adalah bagainiam cara meyakinkan rekan distribusi bahwa kepentingan mereka bukanlah semata-mata hanya menyalurkan produk perusahaan tetapi juga memasarkannya secara konsisten sesuai dengan strategi yang telah ditentukan oleh perusahaan. e. Services atau jasa Aktivitas utama ini meliputi segala kegiatan yang memberikan pelayanan untuk mempertahankan atau meningkatkan nilai produk, seperti pemasangan, jasa perbaikan, pelatihan, penyediaan bahan baku. dan penyetelan produk. 2. Aktivitas pendukung yang meliputi: a. Procurement atau pengadaan Pengadaan berhubungan dengan fungsi pembelian input yang digunakan pada rantai nilai perusahaan dan bukan pada pembelian input ini sendiri. Pembelian input termasuk pembelian bahan baku, persediaan, barang konsumtif lain sama seperti aset (mesin, peralatan laboratorium, perlengkapan kantor. dan gedung). b. Technology Development atau pengembangan teknologi Setiap aktivitas penambahan nilai pasti memasukan unsur teknologi. Penggunaan teknologi dalam perusahaan sangat beragam, mulai dari penggunaan teknologi untuk menyiapkan dokumen dan

31 39 mengantar barang sampai pada membantu jalannya proses dan peralatau atau produk itu sendiri. Pengembangan teknologi yang berhubungan dengan produk dan fitur mendukung keseluruhan proses rantai nilai, sedangkan pengembangan teknologi lain dihubungkan dengan aktivitas utama dan pendukung tertentu. c. Human Resource Management atatt manajemen sumber daya manusia Manajetuen sumber daya manusia terdiri dari segala aktivitas yang berhubungan dengan proses perekrutan, mempekerjakan. untuk semua karyawan perusahaau. manajemen sumber daya mendukung aktivitas utama dan pendukung individu (misalnya mempekerjakan insinyur dan ilmuan) dan seluruh rantai nilai (misalnya negosiasi dengan serikat pekerja). d. Infrastructure atau infrastruktur perusahaan infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah aktivitas terutama manajemen secara umum, perencanaan, keuangan, akumulasi, hukum, urusan yang berhubungan dengan perusahaan, manajemen kualitas, dan sistem informasi. Infrastruktur (tidak seperti aktivitas pendukung) mendukung semua rantai nilai perusahaan dan tidak hanya aktivitas individu. Meumlti McLeod (2001, p36-37). pusat dari Teori rantai nilai Porter adalah konsep margin. Margin adalah nilai produk dan jasa

32 40 perusahaan seperti yang diyakini oleh pelanggan perusahaan itu, dikurangi biayanya. Perusahaan menciptakan nilai dengan melaksanakan aktivitas yang disebut dengan aktivitas nilai (value activities). Aktivitas nilai terbagi menjadi dua kategori besar yaitu utama dan pendukung. Aktivitas nilai utama ( primary: value activities ) adalah aktivitas yang berhubungan dengan produksi dan penawaran nilai yang lebih besar kepada pelanggan dari pada yang dilakukan pesaing. Aktivitas nilai pendukung (support walie activities) menyediakan input dan infrakstruktur yang memungkinkan aktivitas utama berlangsung. Aktivitas nilai utama dan pendukung diinteraksikan oleh beberapa penghubung untuk membentuk rantai nilai (value chain). Rantai tersebut dibentuk menyerupai panah, dengan margin sebagai ujungnya. Aktivitas-aktivitas tampak di lapisan bawah dan mencakup logistik masuk (inbound logistics) yang memperoleh bahan baku dan pasokan dari pemasok, operasi perusahaan itu yang mengubah bahanbahan menjadi barang jadi, logistik keluar (oubond logistics) yang mengangkut barang ke pelanggan operasi pemasaran dan penjualan yang mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dan mendapatkan pesanan. serta kegiatan pelayanan yang memelihara hubuugan baik dengan pelanggan setelah penjualan.

33 41 Akrivitas nilai pendukung tampak pada lapisan atas dan mencakup infrastruktur perusahaan yaitu pengaturan organisasional yang mempengaruhi semua aktivitas utama secara umum. Selain itu ada tiga aktivitas yang dapat mempengaruhi aktivitas utama secara umum. selain itu ada tiga aktivitas yang mempengaruhi semua aktivitas utama secara sendiri-sendiri atau dalam kombinasi tertentu. Manajemen sumber daya manusia terdiri dari semua aktivitas yang berhubungan dengan pengelolaan personil perusahaan, termasuk fungsi-fungsi yang di laksanakan pada manajer dan peran yang mereka mainkan. Pengembangan teknologi mencakup semua aktivitas yang melibatkan teknologi, termasuk penerapan teknologi tersebut secara efektif. Perolehan (procurement) berhubungan dengan aktivitas mendapatkan sumber daya seperti material dan mesin, yang digunakan oleh aktivitas-aktivitas utama. Tiap aktivitas nilai, baik utama atau pendukung, memiliki tiga unsur penting yaitu input yang dibeli, sumber daya manusia, dan teknologi. Juga tiap aktivitas menggunakan dan menciptakan informasi.

34 Analisis SWOT Menurut Kotler (2003, p102), analisis SWOT merupakan evaluasi terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Analisis ini dibagi ke dalam dua bagian yaitu analisis lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) dan analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan). Menurut Pearce dan Robinson (2000, p ), analisis SWOT adalah analisis yang berdasarkan pada anggapan bahwa suatu strategi yang efektif berasal dari sumber daya internal suatu perusahaan (Strengths and Weakness), dan sumber daya eksternal suatu perusahaan (Opportunities and Threats). - Strength (kekuatan) Suatu keunggulan sumber daya relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan kekuasaan yang diniiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing. - Weakness (kelemahan) Keterbatasan dan kekurangan dalam sumber daya, ketrampilan dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif perusahaan. Keterbatasan dalam fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen, ketrampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan.

35 43 - Opportunity (peluang) Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen dibandingkan dengan para pesaing. - Threat (Ancaman) Tantangan dan ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari para pesaing dalam merebut konsumen. Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan analisis dalam usaha penetapan strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka / paduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi alternatif dasar yang mungkin menjadi pertinibangan perusahaan. Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS) Rangkuti (2006.p24), setelah faktor-faktor internal suatu perusahaan diidentifikasi suatu tabel IFAS (Internal Strategic Faktors Analisis Summary) disusun untuk menemukan faktorfaktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength dan Weakness perusahaan. Tahapnya adalah strategi berikut: a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatau serta kelemahan perusahaan dalam Kolom 1.

36 44 b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00) c. Hitung rating (dalam kolom 3) Untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outsanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variable yang bersifat positif (semua variable yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variable yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibandingkan rata-rata industri, nilainya adalah 4. d. Kalikan hobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berapa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

37 45 e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatau mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagainiana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. Matriks Faktor Strategi Internal (EFAS) Menurut Rangkuti (2006, p22), sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal, kitu perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal EFAS (External Faktors Analysis Summary). Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategis Eksternal (EFAS) a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10 peluang dan ancaman). b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak peinting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.

38 46 c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating-ratingnya adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berapa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi nilai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk

39 47 membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. Model Matriks Internal Eksternal (IE) Manurut Rangkuti (2006, p42), Matriks internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electrick (GE Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel ini dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi umum yaitu: a. Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1,2. dan 5 atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8). b. Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. c. Retrenchment strategy (sel 3, 6 dan 9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

40 48 Diagram SWOT Setelah didapat hasil tabel bobot skor dari masing-masing IFAS dan EFAS, langkah selanjutnya adalah memasukkan angka total bobot skor tersebut ke dalam diagram analisis SWOT berikut ini : Keterangan : Kuadran 1 : ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan, perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada, strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan perusahaan yang agresif (Growth Oriented Strategy) Kuadran 2 : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan segi internal, strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar) Kuadran 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak ia menghadapi beberapa kendala / kelemahan internal. Focus strategy perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

41 49 Kuadran 4 : ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Matriks SWOT Menurut Rangkuti (2006. p31), Matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis. Table 2.1 Matriks SWOT Sumber : Rangkuti (2006, p31) EFAS IFAS Stengtlis (S) Weaknesses (W) Opportunities (O) Treaths (T) Strategi SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Strategi WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Strategi WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

42 50 Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT di atas : Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi ST Strategi ini dibuat berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada untuk meminimalkan kelemahan yang ada. Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Strategi WT Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman Matriks Pereacanaan Strategi Kuantitutif (QSPM) QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan k-tinci ivtemal dan elaternal yang telah diidentifikasi sebelumnya.(1t.david. 2006, p.308)

43 51 Tehnik QSPM secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis seperti matriks IFE EFE dari SWOT, matriks CPM, digabung dengan matriks SWOT, matriks SPACE, dan matriks BCG, untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi. Secara spesifik kolom kiri QSPM terdiri atas informasi yang didapat langsung dari matriks IFE dan EFE. Pada kolom yang berdekatan dengan faktor keberhasilan kunci, masing-masing bobot yang diterinia oleh setiap faktor dalam matriks IFE dan matriks EFE dicatat. Baris atas QSPM terdiri atas alternatif strategi yang diturunkan dari matriks SWOT, SPACE, BCG. IE, dan grand strategy. Alat pencocokan ini biasanya menghasilkan alternatif strategi yang mirip. Tetapi tidak semua strategi yang disarankan oleh teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM. Harus menggunakan penilaian intuitif yang bagus untuk memilih strategi yang akan dimasukkan dalam QSPM. QSPM menentukan daya tarik relatif (Attractiveness Score) dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masingmasing faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. Jangkauan untuk nilai daya tarik (Attractiveness Score) adalah 1 =

44 52 tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Jumlah set alternatif strategi yang diniasukkan dalam QSPM bisa berapa saja. jumlah strategi dalam satu set juga bisa berapa saja, tetapi hanya strategi dalam set yang sama dapat dievaluasi satu sama lain. Di bawah ini adalah format dasar matriks QSPM. Tabel 2.2 Matriks QSPM Analisis CSF Critical success factors dapat digunakan untuk objective yang berbeda-beda. Pada bagian ini CSF digunakan untuk keperluan menginterpretasikan dari sejumlah tujuan-tujuan (objectives) dengan jelas, taktik, dan kegiatan operasional organisasi sebagai kunci informasi yang dibutuhkan organisasi dan manajerial serta kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dari sistem yang telah ada.

45 53 Penentuan CSF dapat dimulai setelah teridentifikasikannya tujuan-tujuan (objectives). Langkah pertama yang dilakukan adalah mengidentifikasikan CSFs untuk tiap tujuan dan kemudian kedua mengkonsolidasikan/mengintegrasikan CSFs tersebut secara lintas objectif. bagaimanakah nantinya IS/IT dapat membantu pencapaian CSFs? Merupakan sebuah pertanyaan riil yang pertama yang perlu untuk mendapatkan jawaban dengan penyelidikan yang mendalam. Sama artinya dengan bagaimanakah yang dilakukan system existing, apakah menghalangi pencapaian tujuan-tujuan? hal ini perlu untuk dipelajari, dicari penyebabnya dan dalam analisanya termasuk pula didalamnya analisa SWOT tentang system existing yang berlawanan dengan CSFs. Maksud dari itu semua adalah apabila CSF tercapai maka kemungkinan pencapaian tujuan-tujuan (objectives) tercapai akan meningkat. Asumsi-asumsi jumlah CSFs yang layak untuk tiap (objective) adalah lima sampai dengan delapan CFS per objective. CSFs analisis adalah merupakan bagian integral dari proses perencanaan strategi sistem dan teknologi Informasi, yang biasanya telah ada pada saat proses perencanaan bisnis. Menurut Ward & Griffiths [1996] analisa Critical Succes Factors (CSFs) adalah sebuah teknik yang sangat populer dan powerful

46 54 dalam perencanaan strategis SI/TI dan perencanaan bisnis. CSFs dapat digunakan dengan cara yang berbeda-beda dan untuk tujuan yang berbeda-beda pula. Proses CSFs dapat digunakan untuk membantu memprioritaskan aktifitas dan kebutuhan akan informasi, baik untuk manager secara individu maupun pada level SBU (System Bussines Unit). Dalam kasus keduanya, CSFs akan membantu untuk memfokuskan perhatian pada isu-isu kunci. CSFs memungkinkan manajemen untuk menggunakan judgment mereka dengan dua cara, yaitu: 1. Untuk mengkaji hal yang relatif penting dari peluang sistem dalam waktu tertentu. Sejauh mana mereka mendukung pencapaian terhadap objectives bisnis. 2. Mengidentifikasikan informasi yang diperlukan oleh manajemen untuk me-manage dan merencanakan kebutuhan informasi bisnis bagi pihak eksekutif. Pendekatan CSFs dilakukan dengan wawancara yang terbagi dalam dua atau tiga sesi. Sesi pertama, manager ditanya tentang goals dan CSFs yang mendasari goals tersebut. Dalam wawancara ini diperlukan juga diskusi untuk meyakinkan kepada analyst agar mengetahui hubungan antara goals dan CSFs. Setiap usaha digunakan untuk mengkombinasikan atau menghilangkan CSFs yang sama/mirip, dan dikembangkan satu set inisiasi untuk

47 55 mengukur performance. Sesi kedua, adalah mereview sesi pertama, dengan memfokuskan pada identifikasi kusus pengukuran performance dan laporan. Sesi tambahan dilaksanakan apabila diperlukan untuk memenuhi persetujuan dalam pengukuran CSFs dan laporan untuk melacaknya Analisis Lingkungan SI/TI Internal Analisa Portfolio Mcfarlan Konsep matriks portofolio yang dikemukakan oleh Ward [1996], dipergunakan untuk menganalisa peranan SI/TI yang dimiliki oleh organisasi atau organisasi terhadap bisnis yang dijalaninya. Model ini akan memetakan aplikasi-aplikasi SI/TI yang ada ke dalam empat kuadran yang berbeda, dimana pada prinsipnya merupakan kegiatan dalam mengidentifikasikan sistem informasi yang dibutuhkan dan harus disediakan untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi serta memastikan bahwa strategi sistem informasi telah sesuai dengan strategi bisnis dari organisasi. Hasil dari proses strategi ini adalah kebijakan jangka panjang sistem informasi, dan aplikasi portofolio yang dibutuhkan pada masa yang akan datang. Kuadran-kuadran yang ada tersebut adalah support, key operational, high potential dan Strategic [Ward, 1996]. Gambar di bawah ini memperlihatkan model portofolio untuk menganalisa peranan SI/TI bagi suatu organisasi.

48 56 Gambar 2.8 Matrix McFarlan Dalam portofolio aplikasi, sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, high potential, key operational, atau support tergantung dari peranannya dalam mendukung strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini maupun di masa mendatang. Kategori dalam portofolio aplikasi adalah sebagai berikut : Strategic, adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis perusahaan dimasa mendatang.

49 57 Aplikasi strategis adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan. Key Operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bias beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya kelangsungan bisnis. Support, adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan efisiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak memberikan keunggulan bersaing. High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaan dimasa mendatang, tapi masih belum terbukti. Menurut Ward (2002,p ), para pengguna dari suatu aplikasi yang ada, mungkin saja memiliki penilaian dan pendapat yang berbeda tentang pengkategorian dari aplikasi tersebut. Satu kelompok pengguna mungkin berpendapat bahwa suatu aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, namun kelompok pengguna yang lain mungkin berpendapat bahwa aplikasi itu masuk ke kategori support, high potensial, atau key operational. Perbedaan ini sudah pasti akan menimbulkan ketidakpastian analisis yang mengarah pada tidak tercapainya tujuan perencanaan secara maksimal.

50 58 Oleh karena itu untuk dapat menghasilkan penilaian dan pengkategorian aplikasi tepat dan disepakati oleh semua bagian yang terkait, maka diperlukan suatu alat yang dapat digunakan untuk menilai masing-masing aplikasitersebut. Salah satunya adalah dengan menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar pertanyaan sebagai berikut: Table 2.3 Daftar Pertanyaan Portofolio Aplikasi,Sumber : Ward, 2002, p Pertanyaan Yes/No a. Menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan b. Memungkinkan tercapinya sasaran bisnis yang spesifik atau critical success factors. c. Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing. d. Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul dalam waktu dekat e. Meningkatkan produktifitas bisnis dan mengurangi biaya f. Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan g. Manfaatnya belum diketahui, tapi bisa jadi menghasilkan poin (a) / (b)

51 59 Untuk setiap jawaban Ya dari tabel 2.4 diatas dimasukkan ke dalam tabel berikut : Tabel 2.4 Jawaban Questionaire High Potential Strategic Key Operational Support A Yes(i) B Yes(i) C Yes D Yes E Yes F Yes(ii) Yes(ii) G Yes (i) Tabel 2.5 Hasil jawaban yes/no Jika salah satu berlaku, pertanyaan tambahan kemudian, apakah jelas manfaat bisnis dan bagaimana mereka dapat diperole? Jika iya berarti Strategis, jika Tidak berarti High Potential Yes/No (ii) Untuk Mengklarifikasiitu, pertanyaan berikut harus dijawab : Yes/ No Akankah kegagalan menimbulkan resiko bisnis yang signifikan? jika iya berarti Key Operational, jika Tidak berarti Support

52 Enterprise Resourc Planning ( ERP) Enterprise Resource Planning, adalah sistem informasi yang diperuntukkan bagi perusahan manufaktur maupun jasa yang berperan mengintegrasikan dan mengotomasikan proses bisnis yang berhubungan dengan aspek operasi, produksi maupun distribusi di perusahaan bersangkutan Mempergunakan sebuah sistem ERP dapat memberikan banyak keuntungan, baik langsung maupun tidak langsung. Fan, et al dalam Yahaya Yusuf, et al (2006) menyatakan ERP merupakan fungsi sistem aplikasi software yang dapat membantu organisasi dalam mengendalikan bisnis yang lebih baik karena dapat mengurangi tingkat stok dan inventori, meningkatkan perputaran stok, mengurangi cycle time order, meningkatkan produktivitas, komunikasi lebih baik serta berdampak pada peningkatan benefit (profit) perusahaan. Menurut Leon (2005) yang hampir sama dengan Fan, et al menyatakan bahwa ERP mempunyai keuntungan yakni : Pengurangan lead-time, pengiriman tepat waktu, pengurangan dalam waktu siklus, kepuasan pelanggan yang lebih baik, kinerja pemasok yang lebih baik, peningkatan fleksibilitas, pengurangan dalam biaya-biaya kualitas, penggunaan sumber daya yang lebih baik, peningkatan akurasi informasi dan kemampuan pembuatan keputusan.

53 61 Gambar 2.9 ERP Berikut ini statistik industri dari tahun 1999: JD Edwards memiliki lebih dari 4700 pelanggan dengan lokasi lebih dari 100 negara. Oracle memiliki pelanggan di seluruh dunia, dengan di Amerika Serikat. Software PeopleSoft digunakan oleh lebih dari 50% pada pasar human resources. SAP adalah perusahaan software antar perusahaan yang terbesar di dunia dan secara keseluruhan pemasok software independen terbesar keempat di dunia. SAP mempekerjakan lebih dari orang di lebih dari 50 negara. Lebih dari 2800 dari sistem perusahaan dari Baan telah diimplementasikan pada kira-kira 4800 lokasi di seluruh dunia