PENGARUH SECI MODEL TERHADAP PENINGKATAN KOMPETENSI KARYAWAN DIREKTORAT SDM PADA PT KRAKATAU STEEL (PERSERO) TBK. Oleh DWIANTIN APRILIANTI H

Transkripsi

1 PENGARUH SECI MODEL TERHADAP PENINGKATAN KOMPETENSI KARYAWAN DIREKTORAT SDM PADA PT KRAKATAU STEEL (PERSERO) TBK Oleh DWIANTIN APRILIANTI H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2012

2 RINGKASAN Dwiantin Aprilianti, H Pengaruh SECI Model Terhadap Peningkatan Kompetensi Karyawan Direktorat SDM pada PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. Di bawah bimbingan Siti Rahmawati dan Lindawati Kartika. PT Krakatau Steel (Persero) Tbk adalah salah satu perusahaan baja terbesar di Indonesia yang berlokasi di Cilegon-Banten. Komoditi perusahaan yaitu berupa baja lembaran panas, baja lembaran dingin, batang kawat, pipa spiral, pipa ERW, baja tulangan dan baja profil dipasarkan secara nasional juga internasional yang menjadikan perusahaan sebagai salah satu industri strategis di Indonesia. Kondisi ini memaksa perusahaan agar terus melakukan perubahan dan perbaikan ke arah yang lebih baik. Oleh karena itu, diperlukan penerapan manajemen pengetahuan guna mengintegrasikan dan memanfaatkan pengetahuan yang dimiliki seluruh karyawan menjadi aset perusahaan. Proses aktifitas dan pengembangan karyawan ini merupakan perwujudan dari SECI model meliputi proses socialization, externalization, combination dan internalization yang merupakan bagian dari manajemen pengetahuan dan didukung oleh teknologi informasi perusahaan, sehingga sharing knowledge dapat berjalan dengan efektif dan kompetensi karyawan pun dapat ditingkatkan Tujuan penelitian yaitu (1) mengidentifikasi penerapan manajemen pengetahuan melaui SECI Model Direktorat SDM pada PT Krakatau Steel (Persero) Tbk, (2) mengidentifikasi kondisi kompetensi karyawan Direktorat SDM pada PT Krakatau Steel (Persero) Tbk, (3) mengidentifikasi pengaruh SECI Model terhadap peningkatan kompetensi karyawan Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk, (4) mengidentifikasi faktor yang paling mempengaruhi peningkatan kompetensi karyawan Direktorat SDM pada PT Krakatau Steel (Persero) Tbk dalam penerapan SECI Model. Informasi dan data yang dikumpulkan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder. Metode pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik Slovin dengan tingkat kepercayaan 95% dan penarikan responden dilakukan dengan nonprobability sampling dengan teknik stratified convinience sampling. yaitu sebanyak 119 orang. Uji validitas dan reliabilitas kuesioner dilakukan dengan uji Product Moment Pearson dan teknik Cronbach s Alpha. Alat analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif cross tab dan analisis Structural Equation Modelling (SEM) dengan metode Latent Variable Score (LVS) dengan bantuan software Lisrel Hasil penelitian menunjukan bahwa model Persamaan Struktural (SEM) menghasilkan sebuah model yang memenuhi Goodness of Fit dan memenuhi standar Cut-off-value. Terlihat dari hasil nilai koefisien konstruk (γ) sebesar SECI Model juga memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kompetensi karena memiliki t-value lebih besar dari 1.96 yaitu sebesar 2.41, sehingga dapat disimpulkan bahwa SECI Model memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kompetensi karyawan. Artinya semakin baik penerapan SECI Model akan meningkatkan kompetensi karyawan. Faktor dari SECI Model yang mempunyai pengaruh terbesar dalam meningkatkan kompetensi karyawan adalah

3 combination. Hal ini terlihat dari nilai loading factor combination yaitu sebesar 0.88 (bernilai positif) dan nilai kontribusinya terhadap peningkatan kompetensi karyawan sebesar Sedangkan indikator kompetensi paling berpengaruh besar yaitu hard competence yang terlihat dari nilai loading factor sebesar 1.00 dibanding soft competence dengan nilai loading factor sebesar 0.53.

4 PENGARUH SECI MODEL TERHADAP PENINGKATAN KOMPETENSI KARYAWAN DIREKTORAT SDM PADA PT KRAKATAU STEEL (PERSERO) TBK SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh DWIANTIN APRILIANTI H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2012

5 Judul Skripsi : Pengaruh SECI Model Terhadap Peningkatan Kompetensi Karyawan Direktorat SDM Pada PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. Nama : Dwiantin Aprilianti NIM : H Pembimbing I Menyetujui, Pembimbing II Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. Lindawati Kartika S.E., M.Si. NIP NIP Mengetahui, Ketua Departemen Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc. NIP Tanggal Lulus:

6 RIWAYAT HIDUP Dwiantin Aprilianti lahir di Serang, Banten pada tanggal 09 April Merupakan anak kedua dari dua bersaudara pasangan Bapak Azis Faisal dan Ibu Sri Umiyati. Menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar YPWKS 1 Cilegon pada tahun Lalu, melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 1 Cilegon, kemudian di tahun 2005 melanjutkan di Sekolah Menengah Atas Negeri 1 Serang. Pada tahun 2008, diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Beasiswa Utusan Daerah yang bekerjasama dengan instansi/perusahaan dengan mayor Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama masa perkuliahan, aktif dalam kegiatan kemahasiswaan yaitu sebagai sekretaris I PUJANGGA BEM FEM (2009). Staf Divisi Dana Usaha (Com@ IPB Management Competition 2010) dan Humas Cukai Goes To Campus (CGTC 2011). Aktif di Organisasi Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Eknomi dan Manajemen (BEM FEM ) sebagai Staf Biro Human Resource and Development (HRD). Penulis juga aktif dalam mengikuti kompetisi karya ilmiah yaitu Pekan Ilmiah Mahasiswa bidang Kewirausahaan (PKM-K) tahun 2011 dan berhasil lulus untuk didanai. Selain itu, pernah melakukan magang kerja di PT Krakatau Steel (Persero) Tbk pada tahun ii

7 KATA PENGANTAR Alhamdulillah, segala puji senantiasa dipanjatkan hanya kepada Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya, sehingga skripsi ini dapat penulis selesaikan. Proposal ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Skripsi yang telah diselesaikan penulis berjudul Pengaruh SECI Model Terhadap Peningkatan Kompetensi Karyawan Direktorat SDM pada PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. Skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan, sehingga kritik dan saran yang membangun serta bermanfaat bagi penulis sangat diharapkan. Penulis mengucapkan terima kasih kepada Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd sebagai dosen pembimbing dan Ibu Lindawati Kartika S.E. M.Si beserta semua pihak-pihak yang telah turut membantu penulis dalam menyelesaikan penulisan skripsi ini. Semoga skripsi ini dapat membantu dan bermanfaat bagi semua. Bogor, Mei 2012 Penulis iii

8 UCAPAN TERIMA KASIH Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayahnya yang senantiasa memberikan kesehatan dan kekuatan terutama dalam penyelesaian skripsi ini. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan, motivasi dan kerjasama dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. dan Lindawati Kartika S.E., M.Si sebagai pembimbing skripsi yang telah memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan dengan penuh kesabaran kepada penulis. 2. Nur Hadi Wijaya, S.TP, MM. sebagai dosen penguji sidang yang telah meluangkan waktunya menjadi penguji sidang serta memberikan bimbingan dan saran dalam penulisan skripsi ini. 3. Dr. Ir. Jono Munandar, M.Sc. selaku Ketua Departemen Manajemen, FEM IPB. 4. Kedua orang tua tercinta, Bapak H.Azis Faisal dan Ibu Hj. Sri Umiyati, yang selalu memberikan dukungan, mendampingi, mendidik, memberikan kasih sayang dan tiada hentinya mendoakan siang dan malam. Kakakku satusatunya yang paling kusayang Kak Diesty yang telah memberikan motivasi selama penyusunan skripsi ini. 5. Bapak Azis selaku pembimbing lapang pada saat penelitian di perusahaan yang senantiasa memberikan pengetahuan dan wawasan sehingga dapat mengarahkan saya dalam menyusun penelitian ini. 6. Bapak Sunarto, selaku koordinator kerja praktek PT. Krakatau Steel yang senantiasa membantu saya dan mengarahkan saya dalam penelitian. 7. Bapak Didik Sugeng selaku Manager HCT&EC yang sudah memberikan kesempatan untuk menggali ilmu lebih dalam mengenai perusahaan. 8. Bapak Bakat, Bapak Doni, Mba Cerry, Ibu Eni, Ibu Erna, Ibu Yus, Ibu Marleta, Ibu Mega, Ibu Nini, Bapak Toni, Bapak Ali, Bapak Suwiro, Bapak Sabihis, Bapak Zarkasyi, Bapak Nurjaya, Bapak Katemin, Mba Dewi adn Bapak Amrullah yang sudah mau membantu selama penelitian dan mau berbagi keramahan, pengalaman, memberikan ilmu pada Subdit HCT&EC. iv

9 9. Bapak Nurjaman, Bapak Didik, Ibu Aisiah yang sudah berkenan membantu selama penelitian dan mau berbagi keramahan, pengalaman serta ilmu pada Subdit HCMA. 10. Sahabat-sahabat tersayangku Mitha, Wirda dan Meli yang senantiasa meluangkan waktu untuk membantu, mendengarkan keluh kesah, memberikan masukan dan memberikan semangat hingga skripsi ini dapat diselesaikan. 11. Sahabat-sahabat kost tridara Rida, Ida, Diara, Gita, Kak Upi, Fiqhi, Wahyu yang senantiasa membantu dan menghibur selama menyelesaikan kripsi ini. 12. Teman-teman sebimbingan yang juga seperjuangan dalam menyelesaikan skripsi ini Ismi, Leli, Vivin, Meylisa, Dimas. 13. Teman-teman BEM Kabinet Sinergi yang senantiasa membantu dan memberi suport. 14. Teman-teman manajemen 45 yang senantiasa membantu, memberi semangat dan berbagi pengetahuan serta pengalaman hingga skripsi ini terselesaikan. 15. Seluruh staf pendidik dan staf kependidikan Departemen Manajemen FEM IPB yang sangat membantu terlaksananya perolehan ilmu dan penelitian penulis. 16. Seluruh pihak yang turut membantu dalam penulisan skripsi ini yang tidak bisa disebutkan satu persatu. Demikian ucapan terima kasih ini penulis sampaikan. Tidak banyak yang bisa penulis berikan sebagai tanda terima kasih atas bantuan selama ini. Semoga Allah SWT memberikan balasan atas semua kebaikan. v

10 DAFTAR ISI Halaman RIWAYAT HIDUP... ii KATA PENGANTAR... iii UCAPAN TERIMAKASIH... iv DAFTAR ISI.... vi DAFTAR TABEL... viii DAFTAR GAMBAR... ix DAFTAR LAMPIRAN... x I. Pendahuluan 1.1. Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian... 4 II. Tinjauan Pustaka 2.1. Data, Informasi dan Pengetahuan Manajemen Pengetahuan Penerapan Manajemen Pengetahuan Melalui SECI Model Kompetensi Hasil Penelitian Terdahulu III. Metodologi Penelitian 3.1. Kerangka Pemikiran Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Pengumpulan Data Pengolahan dan Analisis Data IV. Hasil dan Pembahasan 4.1. Gambaran Umum PT Krakatau Steel (Persero) Tbk Visi, Misi dan Nilai Budaya PT Krakatau Steel (Persero) Tbk Struktur Organisasi PT Krakatau Steel (Persero) Tbk Sejarah Manajemen Pengetahuan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk Proses SECI Model PT Krakatau Steel (Persero) Tbk Model Kompetensi Karyawan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk Analisis Deskriptif Menggunakan Crosstab Persepsi Karayawan Mengenai SECI Model Socialization Externalization Combination vi

11 4.6.4 Internalization Persepsi Karayawan Mengenai Kompetensi Hard Competence Soft Competence Pengaruh SECI Model Terhadap Peningkatan Kompetensi Karyawan Pengaruh SECI Model Terhadap Kompetensi Kompetensi Karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk Implikasi Manajerial Kesimpulan dan Saran Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN vii

12 DAFTAR TABEL No. Halaman 1. Rentang Skala Interpretasi Hasil Jawaban Kuesioner Data Karyawan Subdit HCPD & HCMA Direktorat SDM Data Perhitungan Responden Level Jabatan Hasil Crosstab Karakteristik Level Jabatan Terhadap Jenis Kelamin Hasil Crosstab Karakteristik Level Jabatan Terhadap Usia Hasil Crosstab Karakteristik Level Jabatan Terhadap Masa Kerja Hasil Crosstab Karakteristik Level Jabatan Terhadap Status Pernikahan Hasil Crosstab Karakteristik Level Jabatan Terhadap Pendidikan Akhir Persepsi Karyawan Mengenai Socialization Persepsi Karyawan Mengenai Externalization Persepsi Karyawan Mengenai Combination Persepsi Karyawan Mengenai Internalization Rataan Skala Kuesioner SECI Model Persepsi Karyawan Mengenai Hard Competence Persepsi Karyawan Mengenai Soft Competence Rataan Skala Kuesioner Kompetensi Karyawan Goodness Of Fit (GOF) Model Nilai Loading Factor (λ) dan t-value untuk Semua Variabel Pengaruh SECI Model Terhadap Kompetensi Karyawan Nilai Loading Factor (λ) Kompetensi Karyawan viii

13 DAFTAR GAMBAR No. Halaman 1. Data ke Pengetahuan Pemetaan Proses SECI Model Kerangka Pemikiran Penelitian Model SEM SECI Model Terhadap Kompetensi Karyawan Struktur Organisasi PT Krakatau Steel (Persero) Tbk Koefisien Lintas Model 1 Pengaruh SECI Model Terhadap Kompetensi Karyawan Nilai Signifikan Test (Uji-t) Model 1 Pengaruh SECI Model Terhadap Kompetensi Karyawan Koefisien Lintas Model SECI Model Koefisien Lintas Model Kompetensi Karyawan ix

14 DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 1. Penghargaan yang diterima PT Krakatau Steel (Persero) Tbk Daftar Peserta Indonesia MAKE Study Daftar Pertanyaan Wawancara Pra Penelitian Hasil Uji Validitas dengan SPSS Hasil Uji Reliabilitas dengan SPSS Kuesioner Penelitian Hasil statistik Deskriptif dan Karakteristik Responden dengan Crosstab SPSS Hasil Permodelan Pengaruh SECI Model Terhadap Peningkatan Kompetensi Karyawan Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk x

15 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang PT Krakatau Steel (Persero) Tbk merupakan salah satu perusahaan baja terbesar di Indonesia yang berlokasi di Cilegon-Banten. Perusahaan ini bergerak dibidang produksi dan penjualan besi dan baja, yang didirikan pada tahun Perusahaan memiliki kapasitas produksi baja kasar sebesar 2,45 juta ton per tahun. Kapasitas ini digunakan untuk mendukung produksi komoditi perusahaan yaitu berupa baja lembaran panas, baja lembaran dingin, batang kawat, pipa spiral, pipa ERW, baja tulangan dan baja profil. Selain memasarkan produknya secara nasional, PT Krakatau Steel (Persero) Tbk memasarkan produknya secara internasional. Sehingga dengan keahliannya dalam memproduksi baja, perusahaan menguatkan posisinya sebagai salah satu industri strategis di Indonesia. Berbagai penghargaan pun diperoleh perusahaan sebagai salah satu industri strategis di Indonesia (Lampiran 1). Selain tangible aset perusahaan juga harus bisa mengelola intangible asset, yaitu inovasi dalam pengaplikasian aset pengetahuan yang dimiliki karyawan agar bisa dikelola ataupun dimanfaatkan secara lebih baik oleh perusahaan. Maka diterapkan knowledge management atau manajemen pengetahuan yang berbasis sistem informasi, yang dilaksanakan dengan menggunakan tools knowledge management dan knowledge sharing dalam digital library atau web-site intranet PT Krakatau Steel. Proses aktifitas dan pengembangan karyawan ini merupakan perwujudan dari SECI model yang merupakan bagian dari manajemen pengetahuan. Melalui SECI model pengetahuan dikonversikan menjadi informasi dan data kompeten untuk dikelola, sehingga setiap karyawan bisa mendapatkan kesempatan untuk memberikan kontribusi knowledge yang dimilikinya, serta dapat mengakses knowledge yang dibutuhkannya guna meningkatkan kemampuan atau kompetensi diri. Penerapan manajemen pengetahuan berbasis informasi yang baru diterapkan pada tahun 2009 oleh PT Krakatau Steel ini mampu membawa

16 2 perusahaan lolos terseleksi menjadi salah satu finalis dari 96 perusahaan yang masuk dalam nominasi di acara Indonesian MAKE (Most Admired Knowledge Enterpise) Study 2011 (Lampiran 2). Indonesian Most Admired Knowledge Enterpise (MAKE) Study 2011 merupakan studi tentang perusahaan berbasis pengetahuan yang paling dikagumi di Indonesia dan diselenggarakan oleh Dunamis Organization Services sejak tahun Meskipun belum pernah berhasil memenangkan kompetisi ini, namun dengan lolosnya PT Krakatau Steel (Persero) Tbk menjadi finalis telah menandakan adanya perubahan kearah positif dan lebih baik lagi dari sebelumnya. Kebutuhan akan kemampuan perusahaan untuk beradaptasi serta penggunaan ilmu pengetahuan dan teknologi untuk mencapai visi dan misi perusahaan menjadikan sumber daya manusia merupakan aset paling berharga bagi organisasi, karena dengan kemampuan yang dimilikinya organisasi dapat menjalankan seluruh kegiatan guna mencapai tujuan yang diinginkan. Maka dibutuhkan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi dalam mengelola aset pengetahuan yang dimiliki perusahaan guna menghasilkan keunggulan bersaing perusahaan. Penerapan manajemen pengetahuan melalui SECI Model merupakan kegiatan organisasi dalam mengelola pengetahuan sebagai aset, dimana dalam berbagai strateginya ada penyaluran pengetahuan yang tepat kepada orang yang tepat dan dalam waktu yang cepat, sehingga mereka bisa saling berinteraksi, berbagi pengetahuan dan mengaplikasikannya dalam pekerjaan sehari-hari. Manajemen pengetahuan yang baik dalam organisasi akan mampu menciptakan sustainability dari pengetahuan tersebut, karena semakin banyak pengetahuan yang dapat diidentifikasi dan dimiliki, organisasi akan semakin banyak melakukan proses pembelajaran dan tentunya akan mempengaruhi kompetensi karyawan yang ada didalamnya. Kompetensi karyawan juga akan menentukan keberhasilan suatu perusahaan dalam mengimplementasikan strateginya untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Oleh karena itu, kegiatan penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi manajemen pengetahuan melalui SECI Model, serta

17 3 mengetahui pengaruh SECI Model tersebut terhadap peningkatan kompetensi karyawan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk Perumusan Masalah SECI Model merupakan bagian dari manajemen pengetahuan, berupa proses dimana organisasi atau perusahaan mengumpulkan aset pengetahuan dan memanfaatkannya untuk meningkatkan kompetensi kayawan. Maka dapat dirumuskan permasalahan yang diteliti antara lain: 1. Bagaimana penerapan manajemen pengetahuan melalui SECI Model pada Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk? 2. Bagaimana kompetensi karyawan yang ada pada Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk? 3. Bagaimana pengaruh SECI Model terhadap peningkatan kompetensi karyawan pada Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk? 4. Apa faktor yang paling mempengaruhi peningkatan kompetensi karyawan pada Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk dalam penerapan SECI Model? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah dikemukakan, tujuan yang ingin dicapai yaitu: 1. Mengidentifikasi penerapan manajemen pengetahuan melaui SECI Model pada Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. 2. Mengidentifikasi kondisi kompetensi karyawan yang ada pada Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. 3. Menganalisis pengaruh SECI Model terhadap peningkatan kompetensi karyawan pada Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. 4. Menganalisis faktor yang paling mempengaruhi peningkatan kompetensi karyawan pada Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk dalam penerapan SECI Model Manfaat Penelitian 1. Masukkan bagi perusahaan untuk mengetahui sejauh mana penerapan manajemen pengetahuan melalui SECI Model terhadap peningkatan

18 4 kompetensi karyawan sehingga bisa menjadi bahan pertimbangan bagi pelaksanaan program selanjutnya. 2. Pengalaman bagi penulis, serta menjadi informasi dan wawasan baru bagi pihak yang akan melakukan penelitian yang lebih mendalam lagi Ruang Lingkup Penelitian ini memfokuskan untuk menganalisis penerapan SECI Model terhadap peningkatan kompetensi karyawan pada direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. Variabel variabel pada penelitian ini yaitu SECI Model dan kompetensi karyawan. Indikator dari variabel SECI Model yaitu meliputi Socialization, Eksternalization, Combination dan Internalization. Sedangkan variabel kompetensi karyawan meliputi Hard Competence dan Soft Competence. Penelitian dilakukan dengan menyebarkan kuisioner kepada karyawan PT Krakatau Steel Tbk pada bagian direktorat SDM yang meliputi subdit Human Capital Planing Development (HCPD) dan Human Capital Maintenance and Admin (HCMA).

19 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Data, Informasi dan Pengetahuan Menurut Bargeron dalam Sangkala (2007), data merupakan bilangan terkait dengan angka-angka atau atribu-atribut yang bersifat kuantitas, yang berasal dari hasil observasi, eksperimen dan kalkulasi. Sementara itu informasi merupakan data didalam suatu konteks tertentu yang terkait dengan penjelasan, interpretasi dan berhubungan dengan materi lainnya mengenai objek, peristiwa-peristiwa atau proses tertentu. Selain itu pengetahuan merupakan informasi yang telah diorganisasi, disintetis dan diringkaskan untuk meningkatkan pengertian, kesadaran atau pemahaman. Davidson dan Voss (2002), menjelaskan untuk memahami perbedaan antara data, informasi dan pengetahuan harus digaris bawahi nilai hierarkinya. Informasi merupakan data yang disaring (distilled) dan dimaknai, demikian pula pengetahuan adalah informasi yang dimaknai dan disaring. Demikian cara yang sama dapat ditambahkan makna kepada data sehingga bisa berubah menjadi informasi. Informasi ditambahkan tujuan berubah menjadi pengetahuan yang bisa dilihat pada Gambar 1. Pengetahuan Ide-ide, pemikiran dan keyakinan Informasi Fakta-fakta dimaknai dari data Data Simbol-simbol dan fakta-fakta Gambar 1. Data ke Pengetahuan Aspek lain yang dapat digunakan untuk membedakan antara data, informasi dan pengetahuan adalah dengan memahami terminologi bahwa data berada didalam dunia sementara pengetahuan berada didalam diri agen (manusia), sedangkan informasi mengambil posisi sebagai perantara (mediating) antara data dengan manusia.

20 6 Pengetahuan digolongkan menjadi dua jenis, yaitu tacit knowledge dan explicit knowledge. Pengertian tacit knowledge adalah pengetahuan yang dimiliki seseorang dan sangat sulit untuk diformalisasikan, sulit dikomunikasikan atau dibagi dengan orang lain, serta pemahamannya masih bersifat subjektif. Sedangkan explicit knowledge merupakan pengetahuan yang dapat diekspresikan dalam kata-kata, dapat dijumlah serta dapat dibagi dalam bentuk data, formula ilmu pengetahuan, spesifikasi produk, manualmanual, prinsip-prinsip universal dan senantiasa siap untuk ditransfer kepada orang lain secara formal dan sistematik (Sangkala, 2007). Riset Delphi Group menunjukan bahwa knowledge dalam organisasi tersimpan dalam struktur dengan proporsi 42 persen dipikiran (otak) karyawan, 26 persen dokumen kertas, 20 persen dokumen elektronik dan 12 persen knowledge base elektronik (Setiarso et,al. 2007) Manajemen Pengetahuan Horwitch dan Armacost (2002) mendefinisikan manajemen pengetahuan sebagai pelaksanaan, penciptaan, penangkapan, pentransferan dan pengaksesan pengetahuan dan informasi yang tepat ketika dibutuhkan untuk membuat keputusan yang lebih baik, bertindak tepat serta memberikan hasil dalam rangka mendukung strategi bisnis. Menurut Davidson dan Voss (2002), manajemen pengetahuan merupakan suatu sistem yang memungkinkan perusahaan menyerap pengetahuan, pengalaman, dan kreativitas para stafnya untuk perbaikan kinerja perusahaan. Manajemen pengetahuan juga didefinisikan sebagai pelaksanaan penciptaan, penangkapan, pentrasferan dan pengaksesan pengetahuan dan informasi yang tepat ketika dibutuhkan untuk membuat keputusan yang lebih baik, bertindak tepat serta memberikan hasil dalam rangka mendukung strategi bisnis. Selanjutnya Davidson dan Voss juga menyatakan bahwa manajemen pengetahuan merupakan suatu proses yang menyediakan cara, sehingga perusahaan dapat mengenali dimana aset intelektual kunci berada, menangkap ukuran aset intelektual yang relevan untuk dikembangkan.

21 7 Munir (2008) menjelaskan bahwa isu utama manajemen pengetahuan adalah perilaku, yaitu membuat anggota organisasi aktif berbagi pengetahuan dan meningkatkan pengetahuan dirinya serta unit kerjanya dengan mengombinasikan pengetahuan yang ada dengan pengetahuan yang baru, dan penggunaan teknologi berbasis komputer hanya salah satu dari aktifitas manajemen pengetahuan dan sistem teknologi informasi yang digunakan oleh perusahaan merupakan suatu infrastruktur untuk menunjang manajemen pengetahuan. Berbagai ahli mengemukakan definisi mengenai manajemen pengetahuan dari sudut pandang yang berbeda-beda. Oleh karena itu, Tannebaum dalam Sangkala (2007) menjelaskan pemahaman mengenai manajemen pengetahuan yang lebih komprehensif, yaitu: 1. Manajemen pengetahuan mencakup pengumpulan, penyusunan, penyimpanan dan pengaksesan informasi untuk membangun pengetahuan. Pemanfaatan teknologi informasi seperti komputer yang dapat mendukung manajemen pengetahuan, namun teknologi informasi tersebut bukanlah manajemen pengetahuan. 2. Manajemen pengetahuan mencakup berbagi pengetahuan (sharing knowledge). Tanpa berbagi pengetahuan, upaya manajemen pengetahuan akan gagal. Kultur perusahaan, dinamika dan praktik seperti sistem penggajian dapat mempengaruhi berbagi pengetahuan. Kultur dan aspek sosial dari manajemen pengetahuan merupakan tantangan yang signifikan. 3. Manajemen pengetahuan terkait dengan pengetahuan orang. Pada suatu saat, organisasi membutuhkan orang yang kompeten untuk memahami dan memanfaatkan informasi dengan efektif. Organisasi terkait dengan individu untuk melakukan inovasi dan memberi petunjuk kepada kepada organisasi. Organisasi juga terkait dengan persoalan keahlian yang menyediakan input untuk menerapkan manajemen pengetahuan. Oleh karena itu, organisasi harus mempertimbangkan bagaimana menarik, mengembangkan dan mempertahankan pengetahuan anggota sebagai bagian dari domain manajemen pengetahuan.

22 8 4. Manajemen pengetahuan terkait dengan peningkatan efektivitas organisasi. Kita berkonsentrasi pada manajemen pengetahuan karena dipercaya bahwa manajemen pengetahuan dapat memberikan kontribusi kepada vitalitas dan kesuksesan perusahaan. Upaya untuk mengukur modal intelektual dan untuk menilai efektivitas manajemen pengetahuan harus dapat membantu kita memahami secara luas pengelolaan pengetahuan yang telah dilakukan. Berdasarkan uraian-uraian yang dikemukakan, manajemen pengetahuan merupakan suatu proses dan seni dalam mengelola perusahaan dengan melaksanakan penciptaan, pengumpulan dan pentransferan pengetahuan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif sehingga memberikan hasil dalam mencapai visi dan misi perusahaan. Perusahaan harus menerapkan manajemen pengetahuan untuk menciptakan keunggulan perusahaan yang berdaya saing tinggi serta mengikuti perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Hal ini akan membawa perusahaan kepada perusahaan yang terdepan dalam inovasi dan sumber daya manusia yang berkualitas dalam pengetahuannya (Sangkala, 2007) Penerapan Manajemen Pengetahuan Melalui SECI Model Setiarso (2009), berpendapat bahwa knowledge management yang sukses tidak hanya karena komputer yang impresif tetapi sebaiknya mengandung komponen-komponen, yaitu: a. Alur knowledge yang benar dan sumber yang dilimpahkan ke organisasi. b. Teknologi tepat yang disimpan dan dapat mengomunikasikan knowledge tersebut. c. Budaya tempat kerja yang benar sehingga karyawan termotivasi untuk memanfaatkan knowledge. Selain itu penerapan manajemen pengetahuan pada suatu organisasi juga merupakan proses yang panjang dan lama, yang mencakup perubahan perilaku semua karyawan. Nonaka dalam Sangkala (2007) menjelaskan bahwa proses penciptaan knowledge organisasi terjadi karena adanya interaksi antara tacit knowledge dan explicit knowledge melaui proses konversi knowledge yang disebut

23 9 SECI (Socialization, Eksternalization, Combination, Internalization). Organisasi biasanya menggunakan media-media berikut sebagai sarana komunikasi antar sumber daya manusia yang ada di organisasi dan pihakpihak yang berkepentingan, yaitu: 1. Rapat secara berkala/diskusi secara berkala 2. Pertemuan bulanan 3. Intranet 4. Surat edaran/surat keputusan 5. Papan pengumuman 6. Internet/media massa Nonaka & Takeuchi, 1995 (Setiarso et al, 2009), untuk mendukung proses aktifitas dan pengembangan sumber daya manusia disuatu organisasi yang merupakan perwujudan dari model SECI Nonaka dan digunakan perangkat teknologi informasi yang ada di organisasi. 1. Socialization Sosialisasi merupakan proses sharing dan penciptaan tacit knowledge melalui interaksi dan pengalaman langsung. Salah satu proses sosialisasi adalah dengan pertemuan tatap muka (rapat, diskusi dan pertemuan bulanan). Melalui pertemuan tatap muka ini individu dapat saling berbagi pengetahuan dan pengalaman yang dimilikinya sehingga tercipta pengetahuan baru. Di dalam sistem manajemen pengetahuan, fitur-fitur kolaborasi seperti , diskusi elektronik, komunitas praktis (communities of practice) memungkinkan pertukaran pengetahuan tacit (informasi, pengalaman dan keahlian) yang dimiliki seseorang sehingga organisasi semakin mampu belajar dan melahirkan ide-ide baru yang kreatif dan inovatif. Hal ini baik untuk dilakukan karena bermanfaat untuk meningkatkan koordinasi, mempercepat proses aktivitas dan menumbuhkan budaya belajar. Proses sosialisasi juga dapat dilakukan melalui pendidikan dan training/diklat dengan mengubah pengetahuan tacit trainer menjadi pengetahuan tacit karyawan.

24 10 2. Externalization Eksternalisasi merupakan proses yang bertujuan untuk mengartikulasi tacit knowledge menjadi suatu konsep yang jelas atau eksplisit melalui proses dialog dan refleksi. Dukungan terhadap proses eksternalisasi dapat diberikan dengan mendokumentasikan notulen rapat (bentuk eksplisit dari knowledge yang tercipta saat diadakannya pertemuan) kedalam bentuk elektronik untuk kemudian disimpan dalam suatu repository dan dipublikasikan kepada pihak yang berkepentingan, sehingga bisa dikembangkan dan dimanfaatkan untuk meningkatkan knowledge atau kompetensi karyawan. 3. Combination Proses mengkombinasikan berbagai explicit knowledge yang berbeda untuk disusun ke dalam sistem knowledge management. Media untuk proses ini dapat melalui intranet (forum diskusi), database organisasi dan internet untuk memperoleh sumber eksternal. Fitur-fitur Enterprise Portal seperti knowledge organization system yang memiliki fungsi untuk pengategorian informasi (taksonomi), pencarian dan sebagainya membantu dalam proses ini. Business Intellegence sebagai fungsi penganalisis data secara matematis dapat digunakan untuk pengambilan keputusan. Data yang telah tersimpan dalam sistem (data warehouse) dianalisis terutama untuk kondisi yang bersifat strategis. Content Management yang memiliki fungsi untuk untuk mengelola informasi organisasi baik yang bersifat terstruktur (database) atau tidak terstruktur (dokumen, laporan, notulen) juga mendukung proses kombinasi ini. 4. Internalization Semua dokumen data, informasi dan pengetahuan yang sudah didokumentasikan dapat dibaca oleh orang lain. Proses internalisasi inilah terjadi peningkatan knowledge sumber daya manusia. Sumbersumber explicit knowledge dapat diperoleh melalui media intranet (database organisasi), surat edaran/surat keputusan, papan pengumuman dan internet serta media massa sebagai sumber eksternal. Untuk dapat mendukung proses ini sistem perlu memiliki alat bantu pencarian dan

25 11 pengambilan dokumen. Content Management selain bisa mendukung proses kombinasi, juga dapat memfasilitasi proses internalisasi, dimana pemicu untuk proses ini adalah penerapan Learning by Doing. Selain itu pendidikan dan pelatihan juga dapat mengubah berbagai pelajaran tertulis (explicit knowledge) menjadi tacit knowledge para karyawan. Tacit Knowledge (TO) Explicit Knowledge Tacit Knowledge (FROM) Expicit Knowledge Socialization Eksternalization - face to face communication - dokumen pertemuan, expert - collaboration feature - intranet - training/diklat - discussion platform - MS office, Scanner Internalization -intranet -internet/media masa -content management -learning feture -papan pengumuman S I E C Combination - intranet - aplikasi database - internet - enterprise portal feature - business intelligent Gambar 2. Pemetaan proses SECI Model Rosenberg yang dikutip oleh Kosasih dan Budiani (2007) mengidentifikasikan luas lingkup aplikasi manajemen pengetahuan ke dalam 3 tingkatan (level), yaitu sebagai berikut: 1. Manajemen dokumen (document management) Merupakan aplikasi manajemen pengetahuan yang paling sederhana, karena manajemen pengetahuan hanya digunakan untuk memfasilitasi distribusi informasi saja. 2. Penciptaan, berbagi dan manajemen informasi (information creation, sharing and management) Aplikasi manajemen pengetahuan pada level ini antara lain penciptaan informasi baru (new content of information creation), komunikasi dan kolaborasi (communication and collaboration), manajemen informasi (real time information management) serta menangkap dan mendistribusikan pengalaman pakar (capturing and distributing expert stories).

26 12 3. Organisasi yang terus belajar (the truly know-how of the organization) Pelaksanaan aktivitas primer organisasi sepenuhnya tergantung pada keahlian berbasis pengetahuan yang melekat pada keseluruhan sistem yang terdapat dalam perusahaan. Beberapa aktivitas pada level ini antara lain membangun jaringan pakar (building expert network), interaksi dengan database operasional (interacting with operational databases), dukungan kinerja (performance support), organisasi yang terus belajar (leveraging organizational know-how ). Davenport dan Prusak yang dikutip oleh Setiarso, et.al (2009) menjelaskan sasaran umum dari sistem manajemen pengetahuan dalam praktiknya adalah sebagai berikut: 1. Menciptakan pengetahuan Pengetahuan diciptakan begitu manusia menentukan cara baru untuk melakukan sesuatu atau menciptakan knowhow. 2. Menangkap pengetahuan Pengetahuan baru diidentifikasi sebagai bernilai dan diintepretasikan dalam suatu cara yang masuk akal. 3. Menjaring pengetahuan Pengetahuan baru harus ditempatkan dalam konteks agar dapat ditindaklanjuti. 4. Menyimpan pengetahuan Pengetahuan yang bermanfaat harus disimpan dalam format yang baik dalam penyimpanan pengetahuan sehingga orang lain dalam organisasi dapat mengaksesnya. 5. Mengolah pengetahuan Pengetahuan harus diperbaharui apakah relevan dan akurat. 6. Menyebarluaskan pengetahuan Pengetahuan harus tersedia dalam format yang bermanfaat untuk semua orang dalam organisasi yang memerlukan dimanapun dan kapanpun. Sangkala (2007) menjelaskan dalam penerapan manajemen pengetahuan dalam organisasi terdapat hambatan terbesar yaitu pada proses transfer pngetahuannya. Hambatan yang diidentifikasi meliputi:

27 13 1. Kurangnya kepercayaan 2. Perbedaan kultur, bahasa dan referensi 3. Tidak adanya waktu dan tempat pertemuan serta ide sempit mengenai bekerja produktif 4. Status dan penghargaan terhadap pemilik pengetahuan 5. Kurangnya kapasitas menyerap dari penerima 6. Kepercayaan bahwa pengetahuan merupakan hak-hak istimewa kelompok tertentu 7. Tidak toleran terhadap kesalahan atau kebutuhan membantu. Setiarso, et.al (2009) menjelaskan bahwa diperlukannya strategi dalam penerapan manajemen pengetahuan pada organisasi, karena penerapannya tidak hanya didukung oleh SDM yang berkualitas (memiliki informasi, pengalaman dan keahlian yang dibutuhkan), teknologi informasi yang tepat guna, tetapi juga budaya berbagi knowledge (knowledge sharing). Berbagi knowledge berarti setiap anggota organisasi menyadari pentingnya knowledge bagi organisasi. Maka strategi yang harus ditempuh meliputi: 1. Merumuskan budaya knowledge sharing di organisasi, yang menekankan pada kewajiban untuk menggali dan membagi knowledge kepada semua karyawan. 2. Membangun rasa saling percaya diantara SDM organisasi, terlepas dari kedudukan, kecerdasan dan kinerjanya. 3. Sistem penghargaan (reward) karena adanya aktivitas berbagi dan memanfaatkan knowledge. 4. Rotasi kerja, dalam hal ini pertukaran karyawan yang dilakukan secraa teratur sesuai perencanaan karir karyawan, yang memungkinkan aktivitas penyebaran dan peningkatan knowledge karyawan. 5. Menyediakan media atau sarana dalam berbagi knowledge sehingga karyawan lebih mudah bertukar pengetahuan dan mengakses informasi. 6. Adanya kepemimpinan dari jajaran dierksi dan managemen yang mendukung penerapan knowledge management ini.

28 Kompetensi Palan (2007) menjelasakan bahwa kompetensi merujuk kepada karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakterisktik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul (superior performer) di tempat kerja. Selain itu kompetensi dapat diartikan juga sebagai gambaran tentang ilmu apa saja yang harus diketahui atau dilakukan seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik (Hutapea, 2008). Spencer dan spencer dalam Tjakraatmadja dan Lantu (2006), mengartikan kompetensi sebagai karakter sikap dan perilaku, atau kemampuan individual yang relatif bersifat stabil ketika menghadapi suatu situasi ditempat kerja, yang terbentuk dari sinerji antara watak, konsep diri, motivasi internal, serta kapasitas pengetahuan konstekstual. Berbagai tipe kompetensi dapat dinyatakan dalam dan dikelompokkan dalam dua kategori, yaitu Hard Competence dan Soft Competence. 1. Hard Competence Merupakan tipe kompetensi dikenal juga dengan kompetensi teknikal. Kompetensi ini diekspresikan dalam keterampilan kerja. Kompetensi ini berhubungan dengan kemampuan seseorang untuk bekerja dengan skill tertentu atau kemampuannya dalam memahami detail dari suatu pekerjaan. 2. Soft Competence Merupakan tipe kompetensi yang atau dikenal dengan kompetensi perilaku. Kompetensi ini diekspresikan dalam perilaku seseorang saat bekerja. Kompetensi perilaku akan memiliki daftar yang lebih sedikit dibanding dengan kompetensi teknikal, karena dari beberapa pekerjaan yang berbeda mungkin memerlukan kompetensi perilaku yang sama. Lebih jauh lagi mengenai kompetensi, Tjakraatmada dan Lantu (2006) menjelaskan kompetensi seseorang terbentuk dari lima unsur, yaitu: 1. Pengetahuan (Knowledge) Pengetahuan merujuk pada informasi dan hasil pemebelajaran.

29 15 2. Keahlian (Skill) Keahlian merujuk pada kemampuan seseorang untuk melakukan sesuatu kegiatan. 3. Konsep diri (Self Cocept) dan nilai-nilai (Values) Konsep diri dan nilai-nilai merujuk pada sikap, nilai-nilai dan citra diri seseorang, contohnya kepercayaan diri seseorang. 4. Karakteristik Pribadi (Traits) Karakteristik pribadi merujuk pada karakteristik fisik dan konsistensi tanggapan terhadap situasi atau informasi. 5. Motif (Motive) Motif merupakan emosi, hasrat, kebutuhan psikologis atau dorongandorongan lain yang memicu tindakan. Tingkatan kompetensi menurut Palan (2007) meliputi level organisasi, level posisi dan level perorangan. Sedangkan jenis kompetensi diklasifikasikan menjadi tiga, yaitu: 1. Kompetensi Inti Kompetensi inti berada pada level organisasi, biasanya merupakan sekumpulan keahlian dan teknologi yang dimiliki perusahaan, secara kolektif memberi keunggulan bersaing perusahaan. Sebuah perusahaan dianggap inti, apabila kompetensi tersebut memenuhi tiga kriteria, yaitu nilai lebih bagi pelanggan, perbedaan dengan pesaing dan extendability (mendorong keberhasilan di masa depan). 2. Kompetensi Fungsional Kompetensi fungsional berhubungan dengan level posisi. Merupakan kompetensi yang mendeskripsikan kegiatan kerja dan output, seperti keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. 3. Kompetensi Perilaku Kompetensi perilaku merupakan karakteristik dasar yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Kompetensi ini berada pada level individu. 4. Kompetensi Peran Kompetensi peran berkaitan dengan level posisi dan merujuk pada peran yang harus dijalankan oleh seseorang dalam sebuah tim.

30 Penelitian Terdahulu Andria (2009) penelitiannya yang berjudul Implementasi Manajemen Pengetahuan dan Dampaknya Terhadap Kinerja Organisasi pada PT Telekomunikasi Indonesia Tbk yang bertujuan untuk menjelaskan model manajemen pengetahuan dan kinerja organisasi, implikasi manajerial dan persepsi karyawan mengenai pelaksanaan penerapan manajemen pengetahuan serta menjelaskan hambatan dalam implementasi manajemen pengetahuan beserta solusi alternatif yang dapat direkomendasikan penulis. Pengolahan data menggunakan data deskriptif dan analisis data dilakukan dengan analisis Structural Equation Modeling (SEM). Hasil penelitian menunjukkan kinerja organisasi dipengaruhi oleh manajemen pengetahuan secara signifikan, nyata dan bersifat positif. Artinya, semakin tinggi tingkat penerapan manajemen pengetahuan, maka semakin tinggi pula kinerja organisasinya. Rahmawati (2012) penelitiannya yang berjudul Hubungan Strategi Pengelolaan Pengetahuan dan Knowledge Sharing Berbasis Intranet Terhadap Disiplin Organisasi Pembelajar Pada PT Telekomunikasi Indonesia Tbk UCS Regional II bertujuan mengkaji persepsi karyawan dan penerapan strategi pengelolaan pengetahuan, knowledge sharing berbasis intranet dan disiplin organisasi pembelajar serta menganalisis hubungan antara strategi pengelolaan pengetahuan terhadap disiplin organisasi pembelajar pada PT Telekomunikasi Indonesia Tbk dengan peran pemoderasian knowledge sharing berbasis intranet beserta solusi alternatif yang dapat direkomendasikan penulis. Pengolahan data menggunakan data deskriptif dan analisis data dilakukan dengan analisis Structural Equation Modeling (SEM). Hasil penelitian menunjukkan persepsi karyawan mengenai strategi pengelolaan pengetahuan, knowledge sharing berbasis intranet dan disiplin organisasi pembelajar dikatakan sangat baik penerapannya. Strategi pengelolaan pengetahuan tidak memiliki hubungan yang signifikan terhadap sharing berbasis intranet maupun disiplin organisasi pembelajar, sedangkan knowledge sharing berbasis intranet memiliki hubungan yang signifikan terhadap disiplin organisasi pembelajar.

31 III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian PT Krakatau Steel (Persero) Tbk sebagai salah satu perusahaan baja terkemuka di Indonesia, menyadari pentingnya penerapan strategi pengelolaan pengetahuan sebagai aset perusahaan untuk mencapai visi dan misi perusahaan. Pengelolaan aset perusahaan ini tidak lepas dari peran direktorat SDM yang bertugas dibidang personalia, kesehatan, kesejahteraan, pendidikan dan pelatihan kerja serta merencanakan organisasi, hubungan masyarakat dan administrasi pegelolaan kawasan serta keselamatan kerja. Persaingan bisnis yang semakin meningkat dalam lingkup lokal, regional maupun global mengharuskan setiap perusahaan memiliki keunggulan bersaing. Keunggulan tersebut dapat diraih dengan adanya dukungan Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkompeten. Salah satu kebijakan yang dapat diambil oleh perusahaan adalah dengan menerapkan manajemen pengetahuan sebagai salah satu upaya untuk menumbuh kembangkan pengetahuan yang dimiliki organisasi. Pengetahuan yang dimiliki masing-masing karyawan dikonversi menjadi empat bentuk yang dikenal dengan proses SECI yaitu meliputi Sosalization, Externalization, Colaboration dan Internalization. Melalui SECI Model pengetahuan individu tersebut bisa menjadi pengetahuan perusahaan yang dapat dimanfaatkan bersama guna meningkatkan potensi diri. Sedangkan faktor yang menjadi dasar indikator kompetensi karyawan adalah mencakup dua hal, yaitu hard competence dan soft competence. Melihat persepsi karyawan melalui kuesioner akan diketahui pengaruh dari penerapan manajemen pengetahuan melalui SECI Model dan peningkatan kompetensi karyawan. Berdasarkan kuesioner diperoleh gambaran SECI Model dan kompetensi karyawan pada Subdit HCPD dan Subdit HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Pesero) Tbk pada enam level jabatan yang ada yaitu dimulai dari General Manager, Manager, Superintendent, Supervisor, Foreman hingga Pelaksana. Selain itu juga

32 18 didapatkan indikator SECI Model yang paling berpengaruh terhadap peningkatan kompetensi karyawan. Perusahaan pun bisa mendapatkan rekomendasi terbaik untuk kedepannya. Kerangka penelitian dapat dilihat pada Gambar 3. PT Krakatau Steel (Persero) Tbk Visi dan Misi Direktorat SDM Subdit Human Capital Planing & Development (HCPD) Subdit Maintenance & Admin (HCMA) Subdit Security and General Affair Dinas PKBL LEVEL A General Manager LEVEL B Manager LEVEL C Super Intenden LEVEL D Super Visor LEVEL E Foreman LEVEL F Pelaksana Penerapan Manajemen Pengetahuan Melalui SECI Model (Nonaka, 1995) : 1.Specialization 2. Externalization 3. Colaboration 4. Internalization Kompetensi Karyawan (Spencer & Spencer,1993): 1. Soft Competence 2. Hard Competence Pengaruh SECI Model Terhadap Peningkatan Kompetensi Karyawan Implikasi Manajerial Gambar 3. Kerangka Pemikiran Penelitian

33 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di PT Krakatau Steel Tbk, tepatnya berlokasi di PUSDIKLAT PT Krakatau Steel Tbk Cilegon, Banten. Lamanya penelitian yaitu dilakukan berkisar pada bulan Februari - April Pemilihan perusahaan dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa adanya kesediaan pihak perusahaan untuk memberikan informasi dan data yang diperlukan sesuai dengan penelitian, serta bahwa perusahaan yang bersangkutan merupakan perusahaan yang bergerak dibidang pabrikan, dimana perusahaan membutuhkan karyawan sebagai sumberdaya agar dapat berkinerja dengan baik, sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian adalah berasal dari data primer dan sekunder. Data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut menjadi bentuk-bentuk seperti tabel, grafik, diagram, gambar dan sebagainya sehingga lebih informatif oleh pihak lain (Umar, 2002). Data sekunder diperoleh dari dokumen internal perusahaan yang berkaitan dengan penelitian, literatur yang sesuai dengan penelitian, juga hasil penelitian terdahulu. Data primer merupakan data yang didapat dari sumber pertama baik dari individu atau perorangan, bisa berwujud hasil wawancara langsung atau pengisian kuisioner. Wawancara langsung ditujukan dengan memberikan pertanyaan kepada ahli (expert) dibidang manajemen pengetahuan (Lampiran 3), sedangkan kuesioner dalam penelitian ini berisikan daftar pertanyaan yang tersusun berdasarkan teori-teori dan literatur-literatur yang berkaitan dengan penelitian. Dalam penelitian ini, dibahas mengenai dua variabel, yaitu SECI Model sebagai variabel bebas dan kompetensi karyawan sebagai variabel terikat. Indikator penelitian dari manajemen pengetahuan adalah sosalization, externalization, colaboration dan internalization. Sedangkan indikator kompetensi karyawan meliputi hard competence dan soft competence. Setiap poin jawaban ditentukan skornya

34 20 menggunakan skala Likert. Kuisioner penelitian untuk setiap variabel menggunakan Skala Likert dengan skala empat sebagai acuan, yaitu: 1. Sangat Setuju (SS) 2. Setuju (S) 3. Tidak Setuju (TS) 4. Sangat Tidak Setuju (STS) Hasil interpretasi dari setiap item pertanyaan yang digunakan dalam kuisioner ditentukan berdasarkan rentang skala dengan rumus yaitu: Rentang Skala = Skor Maksimal Skor Minimal... (1) Besar Skala Penelitian ini menggunakan skala likert 1 sampai 4, sehingga berdasarkan rumus didapatkan nilai skor rata-rata yang diperoleh sebesar Maka rentang skala yang diperoleh untuk interpretasi hasil jawaban kuesioner dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Rentang Skala Interpretasi Hasil Jawaban Kuesioner Rentang Skala Pernyataan Jawaban Interpretasi Hasil Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Baik Tidak Setuju Tidak Baik Setuju Baik Sangat Setuju Sangat Baik 3.4. Metode Pengumpulan Data Objek penelitian yang menjadi responden merupakan karyawan Direktorat SDM PT Krakatau Steel di Cilegon Banten. Jumlah karyawan pada Direktorat SDM di PT Krakatau Steel (Persero) Tbk Cilegon pada Subdit HCPD dan HCMA adalah 169 orang, dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Data Karyawan Subdit HCPD & HCMA Direkt.SDM 2012 Level Keterangan HCPD HCMA Total A General Manager B Manager C Super Intendent D Super Visor E Foreman F Pelaksana Total 169

35 21 Ukuran responden diperoleh berdasarkan perhitungan matematis menggunakan rumus Slovin berikut: (2) Keterangan: n = 169/ (0.05²) = 119 n = Ukuran sampel N = Ukuran populasi e = Tingkat kesalahan yang dapat ditolerir (5%) Sehingga didapatkan sampelnya berjumlah 119 responden. Pengambilan responden dari populasi yang ada menggunakan nonprobability sampling dengan teknik stratified convenience sampling. Stratified convenience sampling merupakan teknik pengambilan sampel atau responden yang telah dikelompokkan atau distratakan berdasarkan suatu ketentuan dan sesuai dengan persyaratan sampel atau responden dari populasi tertentu yang paling mudah dijangkau atau didapatkan. Kemudian setelah itu digunakan fraksi untuk mendapatkan proporsi responden yang seimbang dikarenakan jumlah populasi ditiap jabatan berbeda-beda. Perhitungan responden dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Data Perhitungan Responden LEVEL JABATAN TOTAL FRAKSI (Toleransi 5%) A 2 2/169*119 = 1 B 7 7/169*119 = 5 C 52 52/169*119 = 37 D 64 64/169*119 = 45 E 41 41/169*119 = 29 F 3 3/169*119 = 2 TOTAL RESPONDEN Pengolahan dan Analisis Data 1. Uji Validitas Umar (2002) menjelaskan validitas adalah pernyataan sampai sejauh mana data yang ditampung pada suatu kuesioner dapat mengukur apa yang ingin diukur. Uji validitas terhadap kuesioner dimaksudkan agar

36 22 semua pertanyaan atau pernyataan berkaitan dengan apa yang ingin diukur. Pertanyaan atau pernyataan dalam kuesioner harus berada dalam topik yang sama. Langkah-langkah dalam menguji validitas adalah sebagai berikut: a. Mendefinisikan secara operasional suatu konsep yang akan diukur. Konsep yang diukur hendaknya dijabarkan terlebih dahulu sehingga operasionalnya dapat dilakukan. b. Melakukan uji coba pengukur tersebut pada sejumlah responden. Responden diminta untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan yang ada. Jumlah responden yang disarankan yaitu berjumlah minimal 30 orang, sehingga distribusi skor (nilai) akan lebih mendekati kurva normal. c. Mempersiapkan tabel tabulasi jawaban. d. Menghitung nilai korelasi antara data pada masing-masing pernyataan dengan skor total, memakai rumus teknik korelasi Product Moment, yaitu: rxy = n. xy ( x)( y) [n. x 2 ( x) 2 [n. y 2 ( y) 2 ]...(3) Keterangan: rxy = angka indeks korelasi Product Moment N X = jumlah subjek penelitian = jumlah skor variabel X Y = jumlah skor variabel Y XY = hasil kali skor X dan Y X² = hasil kuadrat skor X Y² = hasil kuadrat skor Y Selanjutnya nilai korelasi r yang diperoleh r yang diperoleh dibandingkan dengan nilai pada tabel korelasi nilai r. apabila nilai r hitung > r tabel yaitu lebih besar dari Maka pernyataan tersebut valid dan signifikan. Pengujian ini dilakukan melalui SPSS Uji validitas dilakukan pada 30 orang karyawan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk dan berdasarkan hasil dari pengolahan tersebut diperoleh bahwa

37 23 sebanyak 43 butir pernyataan terbukti valid dan korelasi diantara pendapat atas pernyataan yang ada, lebih besar dari (Lampiran 4). 2. Uji Reliabilitas Umar (2002), reliabilitas adalah istilah yang dipakai untuk menunjukan sejauh mana suatu hasil pengukuran relatif konsisten apabila alat ukur tersebut digunakan berulang kali. Teknik dalam menguji reliabilitas kuesioner menggunakan metode Cronbach s Alpha, yaitu : r11 = k k 1 Dimana : Rumus Varians (ragam), yaitu: 2 σi 1 σt (4) Keterangan: σ² = x²( x)² n n.... (5) r11 = Reliabilitas instrument k = Banyak butir pernyataan (yang valid) σi² = Jumlah varians butir σt² = Varians total n = Jumlah responden x² = Nilai skor yang dipilih (total nilai dari butir-butir pernyataan) Kesimpulan diperoleh dengan cara membandingkan nilai hitung alpha dan nilai tabel r dari hasil perhitungan. Kriterianya jika nilai hitung Cronbach Alpha lebih dari 0.6 atau alat ukur atau kuesioner terbukti lebih dari 0.6 (nilai hitung alpha > dari nilai tabel r), maka instrumen dinyatakan reliabel. Hasil analisis diperoleh Cronbach s Alpha hitung sebesar 0,766 pada variabel SECI Model dan kompetensi karyawan (Lampiran 5). Nilai Cronbach s Alpha hitung lebih besar dari batas minimal 0.6, maka dapat disimpulkan bahwa butir-butir instrumen penelitian tersebut reliabel. Berdasarkan hasil uji validitas dan reliabilitas dapat dilihat kuesioner yang digunakan dalam penelitian pada Lampiran 6.

38 24 3. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif digunakan untuk mengetahui karakteristik responden pada penelitian melalui perhitungan persentase jawaban yang telah ditabulasi. Selain itu, analisis deskriptif juga digunakan untuk mengidentifikasikan karakteristik responden yang berpengaruh terhadap variabel pada penelitian, yaitu SECI Model dan kompetensi karyawan. Analisis deskriptif dilakukan dengan menggunakan cross tab. 4. Analisis Structural Equation Modeling (SEM) Menurut Wijayanto (2008) model persamaan struktural (Structural Equation Modeling) yaitu teknik analisis multivariate yang memungkinkan peneliti untuk menguji hubungan antara variabel yang kompleks, baik recursive maupun non-recursive untuk memperoleh gambaran menyeluruh mengenai keseluruhan model. SEM dapat menguji secara bersama-sama: a. Model structural Merupakan hubungan antara konstruk independen dan dependen. b. Model measurement Merupakan hubungan antara indikator dengan konstruk (variabel laten). Aplikasi dari model SEM ini menggunakan metode Latent Variable Score (LVS) dengan bantuan software LISREL Manajemen Pengetahuan dan Kompetensi Karyawan dalam penelitian ini dianggap sebagai faktor yang tidak bisa diukur secara langsung yang disebut variabel laten. Langkah-langkah SEM dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: a. Pengembangan model berbasis konsep dan teori Pada tahap ini dilakukan telaah teori tentang pengaruh SECI Model terhadap peningkatan kompetensi karyawan. Lalu ditentukan variabel laten dan variabel indikator berdasarkan teori. b. Mengkonstruksi diagram path Pada tahap ini variabel laten dan variabel indikator dibentuk dalam diagram path agar lebih memahami bentuk hubungan antar variabel.

39 25 c. Konversi diagram path ke model struktural Pada tahap ini model struktural dan model pengukuran digambarkan lebih jelas. d. Memilih matriks input Pada tahap ini matriks input dipilih dan dimasukan ke dalam perhitungan. e. Solusi standard model dan evaluasi goodness of fit index Pada tahap ini matriks input diolah dan melihat nilai goodness of fit dari model solusi standard. f. Interpretasi model Langkah terakhir adalah menginterpretasikan model solusi standard, yaitu melihat besarnya pengaruh atau kontribusi variabel indikator terhadap variabel laten dan besarnya pengaruh antar variabel laten. Penyusunan hubungan jalur tiap atribut dalam model dapat dilihat pada Gambar 4. Indikator socialization yaitu X1, indikator externalization yaitu X2, indikator combination yaitu X3 dan indikator internalization yaitu X4, dimana 4 indikator tersebut akan menerangkan variabel laten SECI Model. Sedangkan, indikator hard competence yaitu Y1, indikator soft competence yaitu Y2, dimana 2 indikator tersebut akan menerangkan variabel kompetensi karyawan. Adapun hipotesis yang digunakan sebagai berikut: Hipotesis 1 (H1) HO = SECI Model tidak berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kompetensi karyawan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk H1 = SECI Model berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kompetensi karyawan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk Hipotesis 2 (H2) HO = Socialization tidak berpengaruh terhadap SECI Model H1 = Socialization berpengaruh terhadap SECI Model Hipotesis 3 (H3) HO H1 = Externalization tidak berpengaruh terhadap SECI Model = Exernalization berpengaruh terhadap SECI Model

40 26 Hipotesis 4 (H4) HO = Combination tidak berpengaruh terhadap SECI Model H1 = Combination berpengaruh terhadap SECI Model Hipotesis 5 (H5) HO = Internalization tidak berpengaruh terhadap SECI Model H1 = Internalization berpengaruh terhadap SECI Model Hipotesis 6 (H6) HO = Hard Competence tidak berpengaruh terhadap kompetensi karyawan H1 = Hard Competence tidak berpengaruh terhadap kompetensi karyawan Hipotesis 7 (H7) HO H1 = Soft Competence tidak berpengaruh terhadap kompetensi karyawan = Soft Competence tidak berpengaruh terhadap kompetensi karyawan Socialization Hard Competence Externalization SECI Model Kompetensi Karyawan Combination Soft Competence Internalization Gambar 4. Model SEM SECI Model terhadap Kompetensi Karyawan Keterangan = X1 : Socialization Y1 : Hard Competence X2 : Externalization Y2 : Soft Competence X3 : Combination X4 : Internalization

41 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum PT Krakatau Steel (Persero) Tbk PT Krakatau Steel merupakan satu-satunya industri baja terpadu yang didirikan pada tanggal 31 Agustus 1970 di kota Cilegon. Pendirian ini bertepatan dengan disahkannya Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 35 Tahun 1970 tentang penyertaan modal Negara Republik Indonesia untuk pendirian Perusahaan Perseroan (PERSERO) PT Krakatau Steel, dengan maksud dan tujuan untuk menyelenggarakan penyelesaian pembangunan Proyek Baja TRIKORA serta mengembangkan industri baja dalam arti luas. Selain itu tujuan didirikannya pabrik baja adalah untuk memenuhi kebutuhan vital industrialisasi dan pembangunan nasional, yaitu dalam rangka pembangunan atau pengembangan wilayah terpencil seperti Cilegon pada saat itu. Dasar penentuan lokasi awal pendirian industri baja, yaitu karena beberapa faktor sbagai berikut: 1. Adanya ketersediaan lahan atau tanah yang cukup luas. 2. Tersedianya Tenaga Kerja Buruh. 3. Adanya ketersediaan air yang cukup banyak dan memadai. 4. Dekat dengan pelabuhan sehingga prasarana menunjang. 5. Daerah bahan baku saat itu. Awal penggagasan perlunya dibangun industri baja di Indonesia yaitu dicetuskan oleh Ir. H. Juanda, Perdana Mentri Republik Indonesia dan juga oleh Chairul Saleh, Mentri Perindustrian dan pertambangan pada tahun Persetujuan pokok kerjasama dalam lapangan ekonomi dan teknik antara Indonesia dengan Uni Sovyet Sosialis tanggal 15 September 1956 direalisasikan dengan penandatanganan kontrak pembangunan proyek vital oleh Mentri Pertadam, yaitu Proyek Aluminium Medan, Proyek Besi Baja Kalimantan dan Proyek Besi Baja Trikora. Pembentukan tim proyek besi baja, dikepalai Drs. Soetjipto dibantu Ir. A. Sayoeti, Ir. Tan Boen Liam, dan RJK Wiriasoeganda. Penelitian sumber bijih besi di Bayah/Ujung Kulon dan Lampung dibantu ahli Belanda, Ir. Binghorst.

42 28 Tahun 1958 dilanjutkan penelitian terhadap sumber bijih besi di Kalimantan dipimpin oleh RJK Wiriasoeganda yang bekerjasama dengan DR. Walter Rohland yaitu ketua konsultan Jerman Barat WEDEXRO (West Deutche Ingenieur Bureau).Setelah itu pada tahun 1959 dilakukan penelitian atau survey untuk lokasi pendirian pabrik besi baja yang dibantu oleh ahli Rusia.Dengan pertimbangan faktor yang ada, maka pemerintah memutuskan melalui Menteri Departemen bahwa Cilegon yang akan dijadikan sebagai lokasi pabrik baja kapasitas produksi ingot baja ton/tahun, menggunakan proses Tanur Siemens Martin (Open Heart Furnace) dengan menggunakan pertimbangan yaitu: 1. Bahan baku 70% scrap dan 30% pig iron Lampung. 2. Air berasal dari daerah Cidanau (Cinangka). 3. Adanya Pelabuhan Merak. Dibuatlah kontrak pembangunan pabrik baja Cilegon nomor 080 tanggal 7 Juni 1960 antara Republik Indonesia dengan All Union Export-Import Corporation (Tjazpromex Pert) Of Moscow. Dilanjutkan dengan peletakan batu pertama atau peresmian pembangunan Proyek Besi Baja TRIKORA Cilegon di area +/- 616 Ha pada tanggal 20 Mei 1962, dan berdasarkan ketetapan MPRS No.2/1960 proyek diharuskan selesai sebelum tahun Perkembangan proyek ini mengharuskan pemerintah Republik Indonesia untuk mengeluarkan Kep.Pres RI No. 123 tahun 1963 tentang penetapan status proyek Pabrik Baja Trikora Cilegon menjadi proyek vital pada tanggal 26 Juni 1963, tetapi proyek ini harus berhenti pada tahun 1965 karena adanya pemberontakan G30S/PKI yang menyebabkan terjadinya krisis politik. Akhirnya pada tanggal 28 Desember 1967 Proyek Besi Baja Trikora dirubah menjadi bentuk Perseroan Terbatas (PT) sesuai dengan Peraturan Pemerintah No.17 tahun 1967, dan PT Krakatau Steel (PTKS) resmi berdiri berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 35 tanggal 31 Agustus Pendirian PT KS juga disahkan dengan akte notaries Tan Thong Kie No. 34 tanggal 23 Okrober 1971 di Jakarta, dan diperbaiki dengan naskah No. 25 tanggal 29 Desember Pembangunan Industri

43 29 baja PT Krakatau Steel ini dimulai dengan memanfaatkan sisa peralatan Proyek Baja Trikora, yakni untuk Pabrik Batang Kawat, Pabrik Baja Tulangan, dan Pabrik Baja Profil. Pabrik pabrik ini diresmikan penggunaannya oleh Presiden RI yaitu Bapak Soeharto pada tanggal 27 Juli 1975.Pembangunan proyek PT Krakatau Steel pada akhir tahun 1976, yaitu Pabrik Besi Beton telah dapat diselesaikan dan dapat mulai dioperasikan secara komersil sejak tahun Pabrik Besi Siku yang berada di dalam satu gedung dengan Pabrik Besi Beton, selesai pembangunannya pada bulan Juli Dengan selesainya Pabrik Besi Siku tersebut, maka seluruh pembangunan pabrik baja yang mulanya merupakan proyek bantuan Rusiasudah dapat diselesaikan. Pada tahun 1979 Pabrik Billet Baja (BSP) dan Pabrik Batang Kawat (WRM) diresmikan. Kemudian selanjutnya perusahaan pun resmikan Pabrik Slab Baja (SSP) dan Pabrik Baja Lembaran Panas (HSM) ditahun Setelah itu perusahaan pun terus melakukan pengembangan dan ditahun 1991 Pabrik Baja Lembaran Dingin (CRM) bergabung dengan PT Krakatau Steel, Tbk. Perkembangan terkini yang ada pada perusahaan yaitu ditahun 2009 perusahaan menerapkan Knowledge Management dan tahun 2010 perusahaan melaksanakan IPO (Initial Public Offering) Visi, Misi dan Nilai BudayaPT Krakatau Steel (Persero) Tbk Visi PT Krakatau Steel (Persero) Tbk yaitu, perusahaan baja terpadu dengan keunggulan kompetitif untuk tumbuh dan berkembang secara berkesinambungan menjadi perusahaan terkemuka di dunia (An Integrated steel company with competitive edgesto grow continuously toward a leading global enterprise). Misi PT Krakatau Steel (Persero) Tbk yaitu, Kami adalah keluarga masyarakat dunia yang mempunyai komitmen menyediakan baja dan produk terkait dengan pendekatan menyeluruh yang menghasilkan solusi industri dan manufaktur untuk kesejahteraan masyarakat. PT Krakatau Steel (Persero) Tbk juga telah memiliki nilai budaya dalam awal pendiriannya yang disebut CIRI. Tujuan dari CIRI yaitu untuk mengetahui dan memahami tentang budaya perusahaan, value

44 30 serta etika yang diterapkan perusahaan dan sebagai wujud pencapaian sumber daya manusia yang berkualitas. CIRI meliputi : 1. Competence Mencerminkan kepercayaan akan kemampuan diri serta semangat untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, keahlian dan sikap mental demi peningkatan kinerja yang berkesinambungan. 2. Integrity Mencerminkan komitmen yang tinggi terhadap setiap kesepakatan, aturan dan ketentuan serta undang undang yang berlaku, melalui loyalitas profesi dalam memperjuangkan kepentingan perusahaan. 3. Reliable Mencerminkan kesiapan, kecepatan dan tanggap dalam merespon komitmen dan janji, dengan mensinergikan berbagai kemampuan untuk meningkatkan kepuasan dan kepercayaan pelanggan. 4. Innovative Mencerminkan kemauan dan kemampuan untuk menciptakan gagasan baru dan implementasi yang lebih baik dalam memperbaiki kualitas proses dan hasil kerja di atas standar Struktur Organisasi PT Krakatau Steel (Persero) Tbk Struktur organisasi PT Krakatau Steel (Persero) Tbk ini berdasarkan fungsional berbentuk garis dan staf secara terbatas. Dalam struktur organisasi, jabatan direktur utama tidak termasuk dalam struktur kepegawaian karena diangkat langsung oleh Menteri Perindustrian, dalam pelaksanaannya direktur utama dibantu oleh enam direktorat. Struktur organisasi dapat dilihat pada Gambar Direktorat Produksi Bertugas dibidang pengoperasian dan perawatan sarana produksi, metalurgi dan koordinasi produksi. 2. Direktorat Logistik Bertugas dibidang pemenuhan logistik perusahaaan. 3. Direktorat Pemasaran Bertugas dibidang pemasaran produk.

45 31 4. Direktorat Sumber Daya Manusia & Umum Bertugas dibidang personalia, kesehatan, kesejahteraan, pendidikan dan pelatihan kerja serta merencanakan organisasi, hubungan masyarakat dan administrasi pegelolaan kawasan serta keselamatan kerja. 5. Direktorat Keuangan Bertugas dibidang keuangan perusahaan, menangani setiap tansaksi yang dilakukan perusahan baik transaksi ke dalam atau ke luar. 6. Deputi Direktur Proyek Strategis Bertugas menangani masalah yang berkaitan dengan teknologi yang besifat jangka panjang. Gambar 5. Struktur Organisasi PT Krakatau Steel (Persero) Tbk

46 Sejarah Manajemen Pengetahuan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk Awal tahun 2009, pihak audit dari Malcon MBNQA melakukan obervasi pada PT Krakatau Steel (Persero) sebagai salah satu industri baja terbesar yang ada di Indonesia dan ditemukan bahwa perusahaan belum menerapkan knowledge management untuk mengelola asset pengetahuannya. Pihak perusahaan kemudian diberikan saran untuk segera menerapkan manajemen pengetahuan pada perusahaan guna mengelola asetnya secara berksinambungan. Maka diterapkan manajemen pengetahuan yang dijalankan oleh sebuah tim yang disebut TIM KM (Knowledge Management) terdiri dari 8 orang yang kemudian pada bulan November tim tersebut dirubah menjadi sebuah Dinas KMKS (Knowledge Management KrakatauSteel). Dinas KMKS berada dibawah naungan Direktorat SDM yang ada pada PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. Ide awal manajemen pengetahuan yaitu melakukan penyimpanan aset pengetahuan terlebih dahulu dengan mengaklasifikasi dan mengkategorikan. Data dan informasi merupakan sumber daya yang perlu dikelola guna meningkatkan kulitas modal insani (Human Capital) yang menjadi motor penggerak dan asset perusahaan. Pengelolaan intangible asset yang diharapkan dapat meningkatkan daya saing jangka panjang. Kemudian databased pengetahuan perlu disusun secara sistematis dan dapat diperbaharui sesuai dengan perkembangan pengetahuan maupun keterampilan dan perusahaan perlu menyiapkan proses transfer pengetahuan untuk meningkatkan kompetensi karyawan dan memperlancar proses alih generasi. Contoh awal hasil yaitu seperti petunjuk kerja, prosedur dan regulasi perusahaan. Pengetahuan tersebut kemudian dibuat dalam sebuah web intranet perusahaan sehingga pengetahuan tersebut bisa diakses oleh seluruh karyawan. Manajemen pegetahuan yang diterapkan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk sekarang ini sudah bersifat digital dengan basis teknologi informasi (TI), yaitu proses pengambilan, pengumpulan, penyimpanan dan pendistribusian pengetahuan sudah melalui web Knowledge Management Karakatau Steel (web KMKS).Kebijakan pelaksanaan mengenai knowledge

47 33 management Krakatau Steel (KMKS) di keluarkan melalui Surat keputusan Direksi PT Krakatau Steel (Persero) Tbk No.79/C/DU-KS/Kpts/2010 tentang kebijakan knowledge manajemen dan Surat Keputusan Direktur SDM & Umum PT Krakatau Steel (Persero) Tbk No.60/DIR.SDM&U- KS/Kpts/2011.Tahun 2011 untuk pertama kalinya PT Krakatau Steel (Persero) Tbk menjadi finalis MAKE (Most Admire Knowledge Enterpise) Nasional dan perusahaan juga berhasil masuk kembali menjadi finalis MAKE Proses SECI Model PT Krakatau Steel (Persero) Tbk Proses Manjemen Pengetahuan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk telah menerapkan proses digital dengan basis teknologi informasi dalam pelaksanaannya. Dalam pelaksanaan manajemen pengetahuan terdapat proses SECI Model yang meliputilima fase penerapan manajemen pengetahuan. 1. Proses socialization meliputi fase pertama yaitu akuisisi pengetahuan atau pengumpulan pengetahuan yang berasal dari karyawan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk, baik itu karyawan yang masih bekerja atau karyawan yang sudah akan pensiun melalui sebuah sharing langsung. Pelaksanaan sharing knowledge ini sudah menjadi kewajiban bagi karyawan karena tertera dalam surat keputusan direksi mengenai knowledge management dilakukan setiap dua hari dalam seminggu hari kerja. Begitu pula dengan karyawan yang akan pensiun diwajibkan untuk melakukan sharing knowledge yang dimiliki dalam tiga bulan terakhir sebelum pensiun. Pengetahuan juga dapat dikumpulkan melalui ekspert sebagai narasumber seminar atau pelatihan yang dilakukan, serta bisa dengan pengambilan video demo kerja atau story telling. Selanjutnya dalam proses sosialization ini juga terjadi fase kedua yaitu pengolahan atau pembentukkan pengetahuan yang dibedakan dengan mengklasifikasikan atau pengkategorian pengetahuan sesuai kepentingan. 2. Proses externalization perusahaan terjadi fase penyimpanan pengetahuan dimana dilakukan distribusi pengetahuan yang telah diolah karyawan

48 34 dengan share atau menuliskan hasil prsedur kerja, sop, regulasi juga video kerja kedalam akunnya masing-masing. 3. Proses combination, yaitu terjadi fase pemindahan pengetahuan berupa hasil video rekaman atau demo pekerjaan, story telling, SOP, regulasi juga petunjuk kerja yang ada pada tiap-tiap akun karyawan dibidangnya masing-masing kedalam web intranet perusahan yaitu web KMKS (Knowledge Management Krakatau Steel) sebagai aset pengetahuan perusahaan. Seluruh karyawan diberbagai bidang pun bisa mengakses informasi yang diperlukan, bukan hanya informasi mengenai pengetahuan dibidangnya saja tetapi juga pengetahuan dibidang yang lain karena telah tersedia keseluruhan pada web KMKS. 4. Proses internalization merupakan fase penerapan atau pengaplikasian pengetahuan. Karyawan mempunyai kewajiban untuk melakukan sharing knowledge, sehingga setiap karyawan harus mengakses web KMKS untuk menambah pengetahuannya. Karyawan dengan memanfaatkan admin yang ada pada web KMKS bisa melakukan learning by doing melalui tools yang ada, yaitu baik melalui K- Repository, K-Library, Vodcast (Video, strory telling. Demo kerja), K- Sharing (forum diskusi online) dan K-External Objective (sharing dengan vendor, customer, stake holder). Selain itu pembelajaran juga dapat diberikan melalui seminar atau pelatihan oleh ekspert kepada karyawan lain yang materinya berasal dari data web KMKS baik berupa video demo kerja ataupun narasi, sehingga parakaryawan bisa langsung mengetahui bagaimana mempraktekkan hal tersebut ketika bekerja. Penerapan manajemen pengetahuan berbasis teknologi informasi melalui situs web Knowledge Management Krakatau Steel (KMKS) ini pastinya memerlukan pihak-pihak yang terlibat. Unit-unit yang terlibat perannya dalam Pengelolaan web KMKS adalah: 1. Dinas KMKS (Knowledge Management Krakatau Steel) pada divisi HCT&EC (Human Capital Training & Education Center) Direktorat SDM. Bertanggungjawab atas teknis, konten (isi materi), otorisasi, password dan sebagainya.

49 35 2. Dinas EDP (Electronic Data Processing) Divisi PSI (Pengelolaan Sistem Informasi) pada Subdit Sistem Informasi. Bertanggungjawab atas teknologi yang digunakan, mengantisipasi dari virus atau hacker yang dapat merusak sistem dan memback-up konten data serta informasi yang merupakan aset pengetahuan didalam web KMKS. 3. Divisi HCD (Human Capital Development) bertanggungjawab atas penyusunan katalog kompetensi guna memenuhi kebutuhan kompetensi karyawan yang diperlukan oleh perusahaan. Berasarkan riset internal hambatan dalam penerapan manajemen pengetahuan berbasis teknologi informasi melalui SECI Model pada PT Krakatau Steel (Persero) Tbk terletak dibeberapa aspek, yaitu: 1. PT Krakatau Steel (Persero) Tbk telah menerapkan knowledge management yang berbasis sistem informasi, dimana melalui media knowledge management ini setiap karyawan mendapatkan kesempatan untuk memberikan kontribusi knowledge yang dimilikinya, serta dapat mengakses knowledge yang dibutuhkannya. Namun tidak ada mekanisme untuk mengidentifikasi sumber-sumber atau potensi-potensi knowledge yang dimiliki oleh karyawan, mengambilnya dan mendokumentasikannya dalam media knowledge management ini. Sehingga PT Krakatau Steel (Persero) Tbk tidak dapat mengindentifikasi potensi-potensi knowledge yang dimiliki karyawan, mengambilnya dan mendokumentasikannya dalam media knowledge management ini. 2. PT Krakatau Steel (Persero) Tbk telah mengelola pengetahuan organisasi untuk mencapai pengumpulan dan transfer pengetahuan tenaga kerja, yang dilaksanakan dengan menggunakan knowledge management dan knowledge sharing dalam digital library atau web-site intranet PTKrakatau Steel (Persero) Tbk. Namun tidak semua tenaga kerja dapat mengakses dengan baik, terutama para tenaga kerja lapangan dan di pabrik (dikarenakan kesibukan kegiatan kerja, tingkat pengetahuan menggunakan media komputer, dll) sehingga tingkat penyebaran dan transfer knowledge yang diharapkan akan meningkatkan pengetahuan dan inovasi pada level pelaksana akan tidak optimal,

50 36 termasuk masukan yang relevan dari pelanggan, mitra, pemasok dan kolaborator. 3. Kurangnya jumlah fasilitas komputer untuk setiap karyawan dalam melaksanakan sharing knowledge, terutama untuk karyawan atau tenaga kerja di pabrik. 4. Tidak adanya reward yang diberikan kepada karyawan yang melakukan sharing knowledge terkecuali yang menjadi narasumber, karena dianggap merupakan suatu kewajiban bagi karyawan yang bekerja di PT Krakatau Steel (Persero) Tbk yang tertera pada kebijakan perusahaan mengenai knowledge management. Sehingga hal ini menyebabkan kurangnya kesadaran karyawan yang masih bekerja ataupun karyawan yang akan pensiun untuk melakukan sharing knowledge Model Kompetensi Karyawan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk Model kompetensi yang diterapkan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk terangkum dalam katalog kompetensi. Katalog kompetensi merupakan gambaran kompetensi-kompetensi karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk menjalankan bisnis perusahaan saat ini maupun yang akan datang. Proses penyusunan katalog kompetensi sebagai dasar acuan perusahaan dimulai pada tahun 2001 melalui beberapa tahapan, yaitu pembuatan konsep dasar oleh tim penyiapan infrastruktur careerplan, mendatangkan narasumber PT Krakatau Steel (Persero) Tbk baik dalam bidang bisnis proses perusahaan, pegumpulan materi dari berbagai sumber literatur, melakukan diskusi internal maupun dengan user. Setelah itu dilaksanakan finalisasi, pencetakkan dan distribusi oleh unit pengembangan SDM. Hasil katalog kompetensi edisi perdana dicetak pada tahun 2003, kemudian dilakukan revisi pertama kali pada tahun 2005 dan revisi berlanjut setiap tahunnya untuk mendapatkan rumusan kompetensi terbaik yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan yang terus berubah-ubah. Katalog kompetensi PT Krakatau Steel (Persero) Tbk dibagi menjadi dua karakteristik, yaitu kompetensi hard dan kompetensi soft. Kompetensi hard merupakan kompetensi yang berhubungan dengan pekerjaan yang

51 37 berkaitan dengan pengetahuan dan keterampilan. Kompetensi hard dibagi menjadi tiga kelompok, yaitu: 1. Kompetensi Core Merupakan kompetensi dasar yang harus dimiliki setiap karyawan pada PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. 2. Kompetensi Generik atau Manajerial Merupakan kompetensi yang harus dimiliki karyawan sesuai golongan atau level jabatan masing-masing untuk melaksanakan pekerjaannya. 3. Kompetensi Spesifik Merupakan kompetensi yang dibutuhkan masing-masing karyawan sesuai dengan bidang kerja pada PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. Kompetensi spesifik pada Direktorat SDM mencakup empat hal, yaitu kompetensi pengembangan organisasi, kompetensi pengembangan SDM, assesment center dan training. Sedangkan kompetensi soft merupakan kompetensi yang berhubungan dengan kepribadian yang dibutuhkan dalam pekerjaan berkaitan dengan motif, sifat, sikap dan konsep diri. Kompetensi soft dibagi menjadi dua kelompok, yaitu: 1. Kompetensi Dasar (Potensi) Kompetensi dasar terdiri aspek itelektual (kemampuan memahami dan memecahkan masalah), aspek sikap kerja (tingkah laku dalam bekerja dengan memperhatikan keteraturan, daya tahan, konsentrasi, inisiatif, tempo dan motivasi) dan aspek perilaku (fungsi lingkungan dari individu, mulai lingkungan yang bersifat antagonistik hingga menyenangkan yang diukur dengan reaksi individu). Kompetensi dasar karyawan dapat diukur dengan dengan psikotes yang dilakukan perusahaan. 2. Kompetensi Manajerial Kompetensi manajerial merupakan kompetensi yang terdiri dari aspek thinking ability (kemampuan berpikir), managing oneself (kemampuan orientasi bisnis), managing task (kemampuan untuk mengelola pekerjaan) dan managing people (kemampuan untuk mengelola

52 38 oranglain). Kompetensi manajerial biasanya diukur dengan cara assessment center, karena kompetensi manajerial biasanya hanya diukur untuk karyawan yang memiliki jabatan superintendent keatas Analisis Deskriptif Menggunakan Crosstab Karyawan yang terlibat dalam penelitian ini sebanyak 169 orang yang berasal dari Subdit HCPD (Human Capital Planing Development) dan HCMA (Human Capital Maintenance and Admin) Direktorat SDM PT Kraktau Steel (Persero) Tbk. Perusahaan memiliki 6 level jabatan pada setiap direktoratnya. Adapun level jabatan PT Kraktau Steel (Persero) Tbk dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4.Level Jabatan No. Level Jabatan Setaraan Jabatan 1 A General Manager 2 B Manager Chief Specialist 3 C Super Intendent Sr. Instructure Sr. Specialist Sr. Planner & Evaluation Staff Subdit 4 D Super Visor Instructrure Specialist Planner & evaluation Administrator KMKS Staff Subdit 5 E Foreman Officer Secretary GM Staff Subdit 6 F Pelaksana Pet Lab Librarian Informasi karakteristik responden diperoleh berdasarkan kuesioner yang diberikan kepada 119 karyawan yang menjadi responden sebagai perwakilan dalam pengambilan data primer untuk dianalisis lebih lanjut secara deskriptif, dengan cara menganalisis lebih lanjut karakteristik karyawan berdasarkan level jabatan terhadap jenis kelamin, status pernikahan, pedidikan terakhir, usia dan lama bekerja pada perusahaan. 1. Karakteristik Level Jabatan Terhadap Jenis Kelamin Karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk yang menjadi responden dalam penelitian ini menunjukkan bahwa jumlah karyawan didominasi oleh laki-laki yang berjumlah 90 orang atau 75.6 persen dengan jabatan terbanyak yaitu

53 39 pada jabatan supervisor sebanyak 35 orang atau 29.4 persen, sedangkan karyawan perempuan berjumlah 29 orang atau sebesar 24.4 persen. Hal ini menunjukkan bahwa jenis kelamin laki-laki memiliki proporsi yang lebih besar dibanding karyawan perempuan yang bekerja. Hal ini disebabkan perusahaan merupakan industri baja, sehingga karyawan laki-laki lebih banyak dibutuhkan meskipun bukan dilapangan. Laki-laki secara umum dipandang lebih baik daripada perempuan dalam melakukan pekerjaan dalam industri baja dan memiliki waktu kerja yang lebih lama dari seorang perempuan. Karakteristik Karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Kraktau Steel (Persero) Tbk berdasarkan karakteristik level jabatan terhadap jenis kelamin dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Hasil Crosstab Karakteristik Level Jabatan Terhadap Jenis Kelamin Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan Total Jabatan 1 General Manager % of Total.8%.0%.8% 2 Manager % of Total 4.2%.0% 4.2% 3 Superintendent % of Total 23.5% 8.4% 31.9% 4 Supervisor % of Total 29.4% 7.6% 37.0% 5 Foreman % of Total 16.8% 7.6% 24.4% 6 Pelaksana % of Total.8%.8% 1.7% Total Count % of Total 75.6% 24.4% 100.0% 2. Karakteristik Level Jabatan Terhadap Usia Karakteristik Karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Kraktau Steel (Persero) Tbk berdasarkan analisis didapatkan

54 40 bahwa karyawan mayoritas berusia 45 tahun dengan peresentasi 54.6 persen yaitu sebanyak 65 orang dengan jabatan superintendent dan supervisor yang masing-masing berjumlah 23 orang atau sebesar 19.3 persen. Hal ini menandakan mayoritas responden merupakan karyawan senior. Karakteristik level jabatan terhadap usia dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Hasil Crosstab Karakteristik Jabatan Terhadap Usia Usia 20-<25 25-<30 30-<35 35-<40 40-<45 45 Total Jabatan 1 General Manager % of Total.0%.0%.0%.0%.0%.8%.8% 2 Manager % of Total.0%.0%.0%.0% 1.7% 2.5% 4.2% 3 Superintendent % of Total.0% 1.7%.0% 5.0% 5.9% 19.3% 31.9% 4 Supervisor % of Total 1.7% 5.0% 1.7% 4.2% 5.0% 19.3% 37.0% 5 Foreman % of Total 5.9% 1.7%.0% 2.5% 1.7% 12.6% 24.4% 6 Pelaksana % of Total.8%.0%.8%.0%.0%.0% 1.7% Total Count % of Total 8.4% 8.4% 2.5% 11.8% 14.3% 54.6% 100.0% 3. Karakteristik Level Jabatan Terhadap Masa Kerja Karakteristik Karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Kraktau Steel (Persero) Tbk yang menjadi responden dalam penelitian ini menunjukkan bahawa mayoritas masa kerjanya adalah selama 21 tahun yaitu 52.1 persen atau 62 orang, dengan rincian mayoritas yaitu pada jabatan superintendent dan supervisor sebesar 18.5 persen atau 22 orang. Kemudian karyawan dengan masa kerja 18-<21 tahun yaitu 5.9 persen sebanyak 7 orang, masa kerja 15-<18

55 41 tahun sebesar 16.8 persen sebanyak 20 orang, masa kerja 3-<6 tahun dan 12-<15 tahun masing-masing sebesar 5 persen sebanyak 6 orang, masa kerja 6-<9 tahun dan 9-<12 tahun masing-masing sebesar 0.8 persen sebanyak 1 orang, masa kerja 1-<3 tahun sebesar 10.1 persen sebanyak 12 orang dan masa kerja 1 tahun sebesar 3.4 persen yaitu sebanyak 4 orang. Berdasarkan karakteristik level jabatan terhadap usia dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Hasil Crosstab Karakteristik Jabatan Terhadap Masa Kerja Masa Kerja Total 1 1-<3 3-<6 6-<9 9-<12 12-<15 15-<18 18-<21 21 Jabatan 1 General Manager % of Total.0%.0%.0%.0%.0%.0%.0%.0%.8%.8% 2 Manager % of Total.0%.0%.0%.0%.0%.8%.0%.8% 2.5% 4.2% 3 Superintendent % of Total.0%.0%.8%.8%.0% 2.5% 6.7% 2.5% 18.5% 31.9% 4 Supervisor % of Total.0% 5.0% 2.5%.0%.8%.8% 6.7% 2.5% 18.5% 37.0% 5 Foreman % of Total 3.4% 3.4% 1.7%.0%.0%.8% 3.4%.0% 11.8% 24.4% 6 Pelaksana % of Total.0% 1.7%.0%.0%.0%.0%.0%.0%.0% 1.7% Total Count % of Total 3.4% 10.1% 5.0%.8%.8% 5.0% 16.8% 5.9% 52.1% 100.0% 4. Karakteristik Level Jabatan Terhadap Status Pernikahan Karakteristik Karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Kraktau Steel (Persero) Tbk yang menjadi responden menunjukkan mayoritas karyawannya berstatus sudah menikah sebesar 83.2 persen atau sebanyak 99 orang, sedangkan pegawai yang berstatus belum menikah sebesar 16.8 persen atau 20 orang. Mayoritas karyawan yang berstatus menikah memiliki jabatan supervisor

56 42 sebanyak 30.3 persen atau 36 orang dan merupakan karyawan yang telah lama bekerja (senior) dan memiliki tanggungjawab bukan hanya terhadap dirinya sendiri tetapi juga terhadap keluarganya, sehingga karyawan lebih bertanggungjawab dalam pekerjaannya.berdasarkan karakteristik level jabatan terhadap status pernikahan dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Hasil Crosstab Karakteristik Jabatan Terhadap Status Pernikahan Status Pernikahan Menikah Belum Menikah Total Jabatan 1 General Manager % of Total.8%.0%.8% 2 Manager % of Total 4.2%.0% 4.2% 3 Superintendent % of Total 28.6% 3.4% 31.9% 4 Supervisor % of Total 30.3% 6.7% 37.0% 5 Foreman % of Total 17.6% 6.7% 24.4% 6 Pelaksana % of Total 1.7%.0% 1.7% Total Count % of Total 83.2% 16.8% 100.0% 5. Karakteristik Level Jabatan Terhadap Pendidikan Akhir Karakteristik Karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Kraktau Steel (Persero) Tbk yang menjadi responden menunjukkan mayoritas karyawan berpendidikan akhir S1 sebesar 51 persen atau sebanyak 60 orang. Mayoritas karyawan S1 terdapat pada jabatan superintendent sebanyak 29 orang atau 24 persen. Karyawan yang berpendidikan SLTA sebesar 29 persen atau sebanyak 35 orang, D3 sebesar 10.1 persen atau 13 orang, S2 sebesar 9.2 persen atau 11

57 43 orang. Karyawan berpendidikan SMA pada subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk cenderung merupakan karyawan yang telah lama bekerja, yang pada saat itu pendidikan SMA dipandang sudah sangat memadai sebagai karyawan kantoran. Namun selama bekerja karyawan yang berpendidikan SMA cenderung melanjutkan kependidikan yang lebih tinggi guna bahan pertimbangan untuk jenjang karir yang lebih baik, sehingga mayoritas karyawan pada Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM berpendidikan akhir S1. Berdasarkan karakteristik level jabatan terhadap pendidikan terakhir dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Hasil Crosstab Karakteristik Jabatan Terhadap Pendidikan Akhir Pendidikan Akhir SMA D3 S1 S2 S3 Total Jabatan 1 General Manager % of Total.0%.0%.0%.8%.0%.8% 2 Manager % of Total.0%.0%.8% 3.4%.0% 4.2% 3 Superintendent % of Total 3.4% 1.7% 24.4% 2.5%.0% 31.9% 4 Supervisor % of Total 10.1% 6.7% 17.6% 2.5%.0% 37.0% 5 Foreman % of Total 15.1% 1.7% 6.7%.0%.8% 24.4% 6 Pelaksana % of Total.8%.0%.8%.0%.0% 1.7% Total Count % of Total 29.4% 10.1% 50.4% 9.2%.8% 100.0% 4.6. Persepsi Karyawan Terhadap SECI Model SECI Model memiliki empat indikator yang terdiri dari socialization, externalization, combination dan internalization. Indikator tersebut dapat diketahui nilai rataan skala melalui kuesioner yang telah dijawab oleh

58 44 responden. Nilai rataan menunjukkan persepsi karyawan terhadap pernyataan dalam kuesioner, dengan batasan nilai menunjukkan persepsi sangat tidak setuju/sangat buruk/sangat rendah; nilai menunjukkan persepsi tidak setuju/buruk/rendah; nilai menunjukkan persepsi setuju/baik/tinggi; dan nilai menunjukkan persepsi sangat setuju/sangat baik/sangat tinggi Socialization Nilai rataan pada indikator menunjukkan persepsi karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. Socialization memiliki unsur meliputi pertemuan langsung dengan karyawan lain dalam satu unit kerja untuk berdiskusi baik dengan karyawan lain dalam satu unit kerja atau pun berbeda unit kerja, berdiskusi dengan ekspert dibidang pekerjaan yang sama dan rutin mengikuti seminar yang diselengggarakan oleh perusahaan dan berkaitan dengan pekerjaan. Persepsi karyawan mengenai socialization dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Persepsi Karyawan Mengenai Socialization No SOCIALIZATION Pernyataan Rataan Skala Interpretasi Saya rutin mengikuti pertemuan langsung dengan karyawan lain dalam satu unit kerja 2.97 Baik untuk berdiskusi. Saya rutin mengikuti pertemuan langsung dengan karyawan lain yang berbeda unit kerja Baik Saya sering berdiskusi dengan ekspert dibidang pekerjaan yang sama Baik Saya rutin mengikuti seminar yang diselenggarakan oleh perusahaan dan berkaitan 2.58 Baik dengan pekerjaan. Rata-rata 2.78 Baik Berdasarkan persepsi karyawan terhadap indikator socialization secara keseluruhan menunjukkan nilai rataan sebesar Hasil tersebut menunjukkan bahwa tingkat persepsi karyawan terhadap indikator socialization baik, dimana pada pernyataan pertama memiliki nilai paling tinggi sebesar 2.97 dan pernyataan keempat memiliki nilai terkecil sebesar Pernyataan yang memiliki nilai terbesar yaitu rutinitas karyawan mengikuti pertemuan langsung

59 45 dengan karyawan lain dalam satu unit kerja untuk berdiskusi dan yang memiliki nilai kecil adalah rutinitas karyawan mengikuti seminar yang diselenggarakan oleh perusahaan dan berkaitan dengan pekerjaan. Nilai tersebut telah menunjukkan bahwa persepsi karyawan terhadap semua pernyataan baik, hanya saja dari semua yang baik terdapat nilai yang paling kecil, sehingga harus dioptimalkan lebih lanjut Externalization Nilai rataan pada indikator menunjukkan persepsi karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. Externalization memiliki unsur seperti karyawan sering menuliskan pengalaman penting pekerjaan dalam akun web Knowledge Managemen Krakatau Steel (KMKS) ataupun dalam situs pribadi (web atau blog pribadi), penyimpanan dokumentasi prosedur kerja atau hasil kerja dan melakukan sharing pegetahuan mengenai pekerjaan dalam akun web KMKS. Persepsi karyawan mengenai externalizaton dapat dilihat pada Tabel 11. Tabel 11. Persepsi Karyawan Mengenai Externalization No EXTERNALIZATION Pernyataan Saya sering menuliskan pengalaman penting pekerjaan saya dalam akun web Knowledge Managemen Krakatau Steel (Persero) Tbk. Saya sering menulisan pengalaman penting pekerjaan saya dalam situs pribadi (web atau blog pribadi). Saya sering menyimpan dokumentasi prosedur kerja atau hasil kerja dalam akun web KMKS. Saya aktif melakukan sharing pengetahuan mengenai pekerjaan dalam akun web KMKS. Rataan Skala Interpretasi 2.37 Tidak Baik 2.33 Tdak Baik 2.47 Tidak Baik 2.47 Tidak Baik Rata-rata 2.41 Tidak Baik Berdasarkan tabel di atas, persepsi karyawan terhadap indikator eksternalization secara keseluruhan menunjukkan rataan nilai pada karyawan sebesar Hasil tersebut menunjukkan bahwa persepsi karyawan terhadap indikator externalization tidak berjalan dengan baik, dimana pada setiap pernyataan memiliki nilaikecil atau kurang

60 46 dari Terlihat pada poin kedua dimana pertanyaan tersebut yang paling kecil nilainya, yaitu karyawan mengakui bahwa kurangnya kontribusi dalam menuliskan pengalaman penting pekerjaan ke dalam situs pribadi (web atau blog pribadi). Karyawan juga mengakui kurangnya kontribusi menuliskan pengalaman penting pekerjaan dalam akun web Knowledge Management Krakatau Steel (KMKS), kurang berkontribusi dalam menyimpan dokumentasi prosedur kerja atau hasil kerja didalan akun web KMKS dan kurangnya kontribusi dalam sharing pengetahuan mengenai pekerjaan didalam akun web KMKS. Hal ini mengakibatkan proses externalization tidak berjalan dengan baik pada perusahaan. Karyawan perlu memiliki kesadaran dan diberi motivasi untuk melaksanakan proses externalization sebagai salah satu hal yang penting untuk dilaksanakan guna kepentingan bersama dan senantiasa untuk melaksanakan proses externalization sebagai suatu kebiasaan sehari-hari sebagai seorang karyawan perusahaan, sehingga proses externalization pun bisa terlaksana dengan baik kedepannya pada perusahaan Combination Nilai rataan pada indikator menunjukkan nilai persepsi karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. Proses combination menggambarkan bagaimana persepsi karyawan mengenai bagaimana tingkat penggunaan atau pengaksessan tools Knowledge Management Krakatau Steel (tools KMKS) yang dilakukan karyawan sehari-hari dalam pekerjaannya. Persepsi karyawan terhadap indikator combination secara keseluruhan menunjukkan nilai rataan sebesar Hasil tersebut menunjukkan bahwa persepsi karyawan terhadap combination tidak berjalan dengan baik, dimana dari enam pernyataan hanya dua pernyaatan yang memiliki skor baik yaitu pernyataan satu dan dua. Sedangkan keempat pernyataan lainnya yaitu pernyataan ketiga, keempat, kelima dan keeenam memiliki kecil yaitu kurang dari 2.51.

61 47 Pernyataan yang memiliki persepsi baik yaitu pernyataan pertama dan kedua menunjukkan karyawan aktif dalam mengakses K-Sharing untuk berbagi pengetahuan baik dengan karyawan lain dalam satu unit kerja atau berbeda unit kerja. Namun keempat peryataan yaitu pernyataan ketiga, keempat, kelima dan keenam menunjukan karyawan belum aktif dalam mengakses Vodcast dan K-Eksteral untuk berbagi pengetahuan, sehingga secara keseluruhan proses combination tidak berjalan dengan baik. Karyawan perlu kesadaran diri untuk menjadi karyawan yang aktif dalam mengakses tools KMKS untuk berbagi pengetahuan dengan karyawan lainnya dan nantinya bisa mewujudkan pelaksanaan proses combination yang lebih baik pada perusahaan. Persepsi karyawan mengenai combination dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Persepsi Karyawan Mengenai Combination COMBINATION No Internalization Pernyataan Rataan Skala Interpretasi Saya aktif menggunakan K-Sharing (online forum, social network, blogging) untuk share pengetahuan dengan 2.59 Baik karyawan lain dalam satu unit kerja. Saya aktif menggunakan K-Sharing (online forum, social network, blogging) untuk share pengetahuan dengan karyawan lain yang 2.55 Baik berbeda unit kerja. Saya sering mengakses Vodcast prosedur kerja (Video, Story telling, narasi) dalam 2.50 Tidak Baik satu unit kerja. Saya sering mengakses Vodcast prosedur kerja (Video, Story telling, narasi) yang 2.35 Tidak Baik berbeda unit kerja. Saya aktif menggunakan K-External Objective untuk sharing dengan vendor Tidak Baik Saya aktif menggunakan K-External Objective untuk sharing dengan customer Tidak Baik Rata-rata 2.38 Tidak Baik Nilai rataan pada indikator menunjukkan nilai persepsi karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. SECI Model memiliki 4 indikator, salah satunya yaitu internalizaton yang memiliki unsur meliputi karyawan selalu mempraktekkan (learning by doing) pengetahuan baru yang

62 48 didapatkan dari materi web KMKS, selalu mempraktekkan (learning by doing) pengetahuan baru yang didapatkan dari Vodcast (video, story telling, narasi) web KMKS dan selalu mempraktekkan (learning by doing) pengetahuan baru yang didapatkan dari media pelatihan pengetahuan terdokumentasi pada perusahaan. Persepsi karyawan mengenai internalization dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Persepsi Karyawan Mengenai Internalization No INTERNALIZATION Pernyataan Rataan Skala Interpretasi Saya selalu mempraktekkan (learning by doing) pengetahuan baru yang didapatkan 2,81 Baik dari materi web KMKS. Saya selalu mempraktekkan (learning by doing) pengetahuan baru yang didapatkan dari Vodcast (video, story telling, narasi) web 2,61 Baik KMKS. Saya selalu mempraktekkan (learning by doing) pengetahuan baru yang didapatkan dari media pelatihan pengetahuan terdokumentasi di 2,80 Baik perusahaan. Rata-rata 2,74 Baik Persepsi karyawan terhadap indikator internalization secara keseluruhan menunjukkan nilai rataan sebesar Hasil tersebut menunjukkan bahwa tingkat persepsi karyawan terhadap internalization berjalan baik, dimana pada pernyataan pertama memiliki nilai paling tinggi sebesar 2.81 dan pernyataan kedua memiliki nilai terkecil sebesar Pernyataan yang memiliki nilai terbesar yaitu rutinitas karyawan selalu mempraktekkan (learning by doing) pengetahuan baru yang didapatkan dari materi web KMKS dan yang memiliki nilai terkecil adalah karyawan selalu mempraktekkan (learning by doing) pengetahuan baru yang didapatkan dari Vodcast (video, story telling, narasi) web KMKS. Nilai tersebut telah menunjukkan bahwa persepsi karyawan terhadap semua pernyataan baik, hanya saja dari semua yang baik terdapat nilai yang paling kecil sehingga harus dioptimalkan lebih lanjut.

63 49 Berdasarkan hasil rincian skala dari keempat indikator SECI Model, didapatkan rincian skala secara keseluruhan yang dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 14. Rataan Skala Kuesioner SECI Model No Indikator Rataan Skala Interpretasi 1 Socialization 2.78 Baik 2 Externalization 2.41 Tidak Baik 3 Combination 2.38 Tidak Baik 4 Internalization 2.74 Baik Rata-rata 2.58 Baik Persepsi karyawan dengan menggunakan kuesioner didapat nilai SECI Model secara keseluruhan menunjukkan bahwa tidak semua indikator SECI Model pada perusahaan sudah berjalan dengan baik. Socialization dan ineternalization dinilai karyawan telah berjalan dengan baik sedangkan externalization dan combination dinilai tidak berjalan dengan baik. Namun secara keseluruhan SECI Model sudah berjalan dengan baik di perusahaan Persepsi Karyawan Terhadap Kompetensi Kompetensi karyawanmemiliki dua indikator yang terdiri dari hard competence dan soft competence. Indikator tersebut dapat diketahui nilai rataan skala melalui kuesioner yang telah dijawab oleh responden Hard Competence Nilai rataan pada indikator menunjukkan persepsi karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. Hard competence memiliki beberapa unsur yang membentuk indikator tersebut yaitu yang berhubungan dengan kompetensi dasar dan kompetensi spesifik yang harus dimiliki untuk melaksanakan pekerjaan. Berdasarkan hasil persepsi karyawan terhadap indikator hard competence secara keseluruhan menunjukkan nilai rataan sebesar Hasil tersebut menunjukkan bahwa persepsi karyawan terhadap indikator hard competence baik. Pernyataan kelima merupakan indikator yang memiliki nilaitertinggi dan pernyataan kedua belas memiliki nilai terkecil. Nilai terbesar yaitu menyatakan bahwa karyawan mengetahui dan memahami budaya perusahaan, value serta etika kerja perusahaan. Artinya karyawan

64 50 telah memahami betul bidang kerja mereka dan perusahaan tempat mereka bekerja sehingga sebagian besar karyawan telah menyatakan bahwa pernyataan kelima sebagai suatu dasar kompetensi yang telah dimiliki sebagai karyawan Direktorat SDM. Sedangkan yang memiliki nilai terkecil adalah pernyataan karyawan mampu merancang suatu pelatihan karyawan lainnya. Nilai tersebut telah menunjukkan bahwa semua persepsi karyawan terhadap tiap pernyataan baik, hanya saja dari semua yang baik terdapat nilai yang paling kecil sehingga harus dioptimalkan lebih lanjut. Persepsi karyawan mengenai hard competence dapat dilihat pada Tabel 15. Tabel 15. Persepsi Karyawan Mengenai Hard Competence HARD COMPETENCE No Pernyataan Rataan Skala Interpretasi 1 Saya mengerti dan memahami secaraumum tentang material, proses, produk yang dihasilkan, 3.19 Baik customer sertabisnis yang dijalankan perusahaan. 2 Saya memahami konsep dasar perusahaan Baik 3 Saya memahami Sistem Manajemen Krakatau Steel (SMKS) yang diterapkan 3.14 Baik 4 Saya memahami kalender perusahaan Baik Saya mengetahui dan memahami budaya 5 perusahaan, value serta etika kerja 3.24 Baik perusahaan. 6 Saya mengetahui dan memahami peraturan dalam perjanjian kesepakatan kerja bersama antara 3.18 Baik perusahaan dan serikat pekerja. 7 Saya mengetahui dan memahami analisa jabatan karyawan Baik 8 Saya mengetahui dan memahami rekrutmen seleksi karyawan baru Baik 9 Saya mengetahui dan memahami perencanaan dan pengembangan karier Baik 10 Saya mengetahui dan memahami tentang remunerasi dan penggajian/kompensasi Baik 11 Saya mampu menganalisa kebutuhan pelatihan karyawan Baik 12 Saya mampu merancang suatu pelatihan karyawan Baik 13 Saya mampu mengevaluasi pelatihan yang telah dilaksanakan Baik 14 Saya mengetahui dan memahami secara umum proses dan infrastruktur training Baik 15 Saya memiliki pengetahuan dan kemampuan teknik sebagai instruktur dalam pelatihan Baik Rata-rata 2.92 Baik

65 Soft Competence Soft competence memiliki beberapa unsur yang membentuk indikator tersebut yaitu berhubungan dengan kompetensi dasar dan kompetensi spesifik yang harus dimiliki untuk melaksanakan pekerjaan. Persepsi karyawan mengenai soft competence dapat dilihat pada Tabel 16. Tabel 16. Persepsi Karyawan Mengenai Soft Competence SOFT COMPETENCE No Pernyataan Rataan Skala Interpretasi Saya berpikir secara realistis dengan 1 memperhatikan dan mempertimbangkan informasi yang ada untuk memecahkan 3.27 Baik masalah. 2 Saya cepat dalam menangkap inti suatu permasalahan Baik 3 Saya mampu mengkomunikasikan gagasan dengan baik dan mudah dimengerti Baik 4 Saya mampu berpikir secara sistematis Baik 5 Saya mampu menganalisa suatu masalah hingga didapatkan solusi Baik 6 Saya selalu fokus dalam menyelesaikan suatu pekerjaan Baik 7 Saya mampu membagi perhatian terhadap berbagai hal dalam kurun waktu bersamaan Baik 8 Saya mampu menciptakan ide-ide yang kreatif yang dapat dipertanggung jawabkan Baik 9 Saya mampu memanfaatkan peluang sebagai perubahan positif Baik 10 Saya mampu menyelesaikan masalah secara cepat Baik 11 Saya mampu menyelesaikan masalah secara tepat Baik Rata-rata 3.07 Baik Berdasarkan persepsi karyawan mengenai soft competence secara keseluruhan menunjukkan nilai rataan sebesar Hasil tersebut menunjukkan bahwa persepsi karyawan terhadap indikator soft competence sudah baik, dimana pada pernyataan pertama memiliki nilai yang paling tinggi dan pernyataan ketujuh memiliki nilai terkecil. Pernyataan yang memiliki nilai terbesar yaitu menyatakan bahwa karyawan mampuberpikir secara realistis dengan memperhatikan dan mempertimbangkan informasi yang ada untuk memecahkan masalah. Artinya karyawan telah memahami bagaimana harus bertindak dan mengetahui cara mengambil keputusan yang tepat

66 52 dalam menyelesaikan permasalahan, sehingga pekerjaan yang dilaksanakan dapat berjalan dengan baik. Sedangkan yang memiliki nilai terkecil adalah pernyataan karyawan mampu membagi perhatian terhadap berbagai hal dalam kurun waktu bersamaan, hal ini menandakan bahwa tidak semua karyawan subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM mampu menghandle banyak pekerjaan dalam waktu bersamaan. Persepsi karyawan terhadap semua pernyataan adalah baik, hanya saja dari semua yang baik terdapat nilai yang paling kecil sehingga harus dioptimalkan lebih lanjut. Berdasarkan hasil rataan skala dari kedua indikator kompetensi karyawan didapatkan rincian skala secara keseluruhan yang dapat dilihat pada Tabel 17. Tabel 17. Rataan Skala Kuesioner Kompetensi Karyawan No Indikator Rataan Skala Interpretasi 1 Hard Competence 2.92 Baik 2 Soft Competence 3.07 Baik Rata-rata 3.00 Baik Berdasarkan persepsi karyawan dengan menggunakan kuesioner didapat nilai kompetensi karyawan secara keseluruhan yang menunjukkan bahwa persepsi karyawan memiliki nilai rataan 3.00 yang menunjukkan kondisi kompetensi yang dimiliki karyawan perusahaan sudah baik. Kedua indikator kompetensi tersebut dapat terlihat bahwa soft competence yang dimiliki karyawan dinilai lebih dikuasai dengan baik oleh karyawan dibanding dengan hard competence Pengaruh SECI Model Terhadap Peningkatan Kompetensi Karyawan Berdasarkan karakteristik karyawan subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk, menunjukan bahwa karyawan laki-laki memiliki jumlah yang lebih banyak dibanding dengan perempuan dan cukup mendominasi yaitu sebesar 75.6 persen atau 90 orang, mayoritas karyawan berusia 45 tahun sebesar 54.6 persen atau 65 orang, mayoritas karyawan berpendidikan S1 sebesar 50.4 persen atau 60 orang, mayoritas karyawan yang telah menikah sebesar 83.2 persen atau 99 orang, karyawan pada subdit HCPD dan HCMA mayoritas berada pada level

67 53 jabatan D (supervisor) sebesar 37 persen atau 45 orang, mayoritas karyawan yang bekerja merupakan karyawan senior yaitu telah bekerja selama 21 tahun sebesar 52 persen atau 62 orang. Analisis pengaruh SECI Model terhadap kompetensi menggunakan alat analisis Model Persamaan Struktural (SEM) dengan metode Latent Variable Score (LVS) software LISREL 8.30 for Windows. Penggunaan alat analisis Model Persamaan Struktural (SEM) bertujuan untuk mendapatkan model yang terbaik dari model yang dihasilkan oleh Model Persamaan Struktural (SEM) itu sendiri. Model Persamaan Struktural (SEM) pada penelitian ini menghasilkan sebuah model yang akan memenuhi Goodness of Fit. Apabila dari indikator yang menilai fit tersebut nilai yang dihasilkan memenuhi standar Cut-off-value, maka dapat dikatakan indikatornya adalah good fit, dan bila indikator yang menilai fit tidak memenuhi standar maka bisa saja indikatornya termasuk pada marginal fit/close fit/poor fit dengan ketentuan rentang nilai yang semakin jauh dari standar sebenarnya. Adapun model yang dihasilkan oleh Model Persamaan Struktural (SEM) dapat dilihat pada Model 1(Gambar 6 dan 7). MODEL SOCIALIZ 0.32 EXTERNAL SECI 0.16 KOMPETEN\ 1.00 HARDCOMP COMBINAT 0.80 SOFTCOMP INTERNAL Chi-Square=8.33, df=6, P-value= , RMSEA=0.057 Gambar 6. Koefisien Lintas Model 1 Pengaruh SECI Model Terhadap Kompetensi Karyawan

68 SOCIALIZ 8.27 HARDCOMP EXTERNAL SECI 2.41 KOMPETEN\ COMBINAT SOFTCOMP INTERNAL Chi-Square=8.33, df=6, P-value= , RMSEA=0.057 Gambar 7. Nilai Signifikan Test (Uji-t) Model 1 Pengaruh SECI Model Terhadap Kompetensi Karyawan Berdasarkan model 1 dapat dilihat bahwa nilai koefisien konstruk, loading factor dan t-value pada model tersebut telah memenuhi syarat. Tabel 18. Goodness Of Fit (GOF) Model 1 Good Of Fit Model 1 Syarat Keterangan Absolute fit model Model 1 Chi-Square 8.33 Nilai Kecil Good Fit Degree of freedom 6 Nilai Kecil Good Fit GFI ,90 Good Fit RMSEA ,08 Good Fit RMSR ,05 Good Fit Incremental fit model AGFI ,90 Good Fit NFI ,90 Good Fit NNFI ,90 Good Fit CFI ,90 Good Fit IFI ,90 Good Fit RFI ,90 Good Fit Parsimonious Goodness Of Fit Index PNFI 0.45 Nilai Tinggi Good Fit PGFI 0.29 Nilai Tinggi Good Fit Berdasarkan Tabel 18 dapat dilihat bahwa Goodness of Fit dalam model 1, semua nilai indikator yang mempersyaratkan fit telah mencapai good fit semua sehingga model 1 bisa langsung dipakai dalam penelitian, dimana nilai yang dihasilkan memenuhi semua standar Cut-off-value. Setelah melihat kombinasi berbagai ukuran kecocokan tersebut, secara

69 55 umum dapat disimpulkan bahwa kecocokan keseluruhan model adalah baik dalam merepresentasikan data, sehingga layak untuk dianalisis lebih lanjut. Model Persamaan Struktural (SEM) digunakan untuk mengetahui bentuk dan besar pengaruh antara variabel laten bebas, yaitu SECI Model (ξ ) dengan variabel laten tak bebas (terikat), yaitu kompetensi karyawan (η ). Tiap-tiap indikator diambil nilai rataannya yang bertujuan untuk mewakili nilai dari setiap indikator dan diolah dengan menggunakan software LISREL 8.30 for Windows. Hasil pengolahan data menggunakan software LISREL 8.30 for Windows menyatakan bahwa SECI Model (ξ ) memiliki pengaruh positif terhadap kompetensi (η ) yang dapat dilihat dari nilai koefisien konstruk (γ) sebesar SECI Model juga memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kompetensi karena memiliki t-value lebih besar dari 1.96 yaitu sebesar 2.41 sehingga dapat disimpulkan bahwa SECI Model memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap peningkatan kompetensi karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa proses SECI Model pada Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM pada PT Krakatau Steel (Persero) Tbk sudah baik, sehingga hal ini menunjukkan tingkat keterikatan yang tinggi dengan peningkatan kompetensi karyawan. Hal ini dapat terlihat dari Tabel 19. Tabel 19. Nilai Loading Factor (λ) dan t-value untuk Semua Variabel Variabel Laten Variabel Indikator Loading factor (λ) t-value Socialization SECI Model Externalization Combination Internalization Kompetensi Hard Com[etence Soft Competence Pengaruh SECI Model Terhadap Kompetensi Berdasarkan Tabel 20, dapat dilihat bahwa kontribusi terbesar diantara indikator SECI Model yaitu combination. Combination memiliki kontribusi terhadap peningkatan kompetensi karyawan sebesar (bernilai positif) sebagai hasil perkalian kuadrat koefisien kontruknya yang didapatkan dari perkalian nilai konstruk SECI Model terhadap kompetensi karyawan sebesar 0.16 dengan nilai

70 56 loading factornya. Kontribusi tersebut menunjukkan bahwa combination berpengaruh positif dan signifikan terhadap peningkatan kompetensi karyawan. Sedangkan kontribusi yang terendah yaitu pada indikator socialization yang memiliki kontribusi terhadap kompetensi karyawan sebesar (bernilai positif) sebagai hasil perkalian kuadrat koefisien kontruknya yang didapatkan dari perkalian nilai konstruk SECI Model terhadap kompetensi karyawan sebesar 0.16 dengan nilai loading factornya. Hal ini dapat terlihat dari Tabel 20. Tabel 20. Pengaruh SECI Model Terhadap Kompetensi Karyawan Indikator Loading Factor(λ) Koefisien Konstruk (γ) Kontribusi Socialization Externalization Combination Internalization Pada hasil indikator proses combination dapat disimpulkan bahwa dalam proses SECI Model, kontribusi dan kesadaran karyawan untuk secara rutin mengakses atau menggunakan web KMKS untuk melakukan sharing knowledge ataupun mengakses video, story telling dan prosedur kerja memiliki pengaruh paling besar untuk meningkatkan kompetensi diri atau kompetensi karyawan lainnya pada perusahaan. Adanya proses combination, pengetahuan individu yang dimiliki dapat diakses dan dimanfaatkan bagi karyawan lainnya di perusahaan. Externalization memiliki nilai loading factor sebesar 0.82 dan kontribusi sebesar Kesadaran dan kontribusi karyawan dalam menuangkan pengetahuan dan pengalaman pentingnya seputar pekerjaan didalam web KMKS sangat diperlukan guna terdistribusinya knowledge seseorang kepada karyawan lainnya diperusahaan. Internalization juga memiliki pengaruh terhadap peningkatan kompetensi karyawan pada perusahaan yang terlihat dari nilai loading factor internalization yaitu sebesar 0.80 dan nilai kontribusi sebesar Karyawan yang telah melakukan learning by doing melalui web KMKS atupun seminar pelatihan yang diadakan perusahaan cukup

71 57 memberikan pengaruh terhadap peningkatan kompetensi yang dimiliki agar terus berkembang. Socialization yang meliputi kegiatan rutin diskusi antar satu karyawan dengan karyawan lainnya mempunyai pengaruh terkecil terhadap peningkatan kompetensi karyawan dengan nilai loading factor sebesar 0.56 dan nilai kontribusi sebesar Pengaruh socialization, externalization, combination dan internalization terhadap kompetensi berdasarkan koefisien lintas modelnya dapat dilihat pada Gambar 8. Gambar 8. Koefisien Lintas Model SECI Model Kompetensi Karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk Kompetensi karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk dianalisis menggunakan dua indikator kompetensi, yaitu hard competence dan soft competence. Hard competence menunjukkan kompetensi yang berhubungan dengan pekerjaan yang berkaitan dengan pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan untuk melakukan pekerjaan dalam bidang yang digeluti. Soft competence merupakan kompetensi yang berhubungan dengan kepribadian yang dibutuhkan dalam pekerjaan berkaitan dengan motif, sifat, sikap dan konsep diri. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 21. Tabel 21. Nilai Loading Factor (λ) Kompetensi Karyawan Indikator Loading Factor(λ) Hard Competence 1.00 Soft Competence 0.53

72 58 Berdasarkan Tabel 21, dapat dilihat bahwa soft competence memiliki loading factor lebih kecil dari hard competence yaitu sebesar 0.53, sedangkan hard competence memiliki loading factor terbesar dengan nilai λ = Nilai loading factor yang paling besar menunjukkan bahwa indikator tersebut merupakan faktor yang paling berpengaruh dalam membentuk variabel laten kompetensi karyawan secara signifikan. Hal ini menunjukkan dalam penerapan manajemen pengetahuan melalui SECI Model ini nantinya akan lebih mempengaruhi peningkatan kompetensi karyawan dari segi hard competence dibanding dengan peningkatan soft competence. Selain itu karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk juga dapat dinilai telah memenuhi standar kompetensi perusahaan dalam melaksanakan tugas-tugas mereka serta menguasai pekerjaan mereka masing-masing. Hal ini dapat terlihat pada Gambar 9. Gambar 9. Koefisien Lintas Model Kompetensi Karyawan 4.9. Implikasi Manajerial Berdasarkan hasil penelitian, proses SECI Model secara umum memiliki pengaruh signifikan dan positif terhadap peningkatan kompetensi karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. Hal ini menjelaskan bahwa semakin baik pelakasanaan SECI Model pada perusahaan maka semakin meningkat pula kompetensi Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. Berdasarkan hasil analisis dapat dibuat implikasi manajerial untuk HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk yang nantinya

73 59 diharapkan dapat dijadikan rekomendasi. Adapun implikasi manajerial tersebut adalah sebagai berikut: 1. Combination merupakan indikator SECI Model yang memiliki pengaruh terbesar untuk meningkatkan kompetensi karyawan dibanding tiga indikator lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan dapat meningkatkan kompetensinya masing-masing dengan mengupdate pengetahuan melalui pengaksesan web KMKS dari media atau sarana teknlogi informasi yang dimiliki perusahaan yaitu melalui tools yang ada pada KMKS seperti K-Sharing, Vodcast, K-Library, K- External dan lainnya untuk berbagi pengetahuan yang dimiliki masingmasing individu agar bisa dimanfaatkan sebagai aset pengetahuan perusahaan, sehingga seluruh karyawan dapat mengaksesnya untuk meningkatkan kompetensi. Namun dapat dilihat melalui hasil kuesioner karyawan berpendapat bahwa proses combination ini belum berjalan secara baik, karena terbatasnya sarana seperti komputer untuk mengakses KMKS untuk setiap karyawan. Sehingga perusahaan harus bisa menambah sarana ini terlebih dahulu agar proses combination ini dapat berjalan dengan lebih optimal. Selain itu perusahaan juga bisa memberikan Learning Award bagi karyawan yang berkontribusi aktif dalam berbagi pengetahuan dan pengalaman, sehingga karyawan pun bisa lebih aktif lagi dalam memanfaatkan web KMKS. 2. Indikator externalization juga memiliki pengaruh yang penting. Kesadaran dan kontribusi karyawan dalam menuangkan pengetahuan dan pengalaman pentingnya seputar pekerjaan didalam web KMKS sangat diperlukan guna terdistribusinya knowledge seseorang kepada karyawan lainnya diperusahaan. Perusahaan bisa membuat sebuah program penulisan tacit yang diperoleh dari pengalaman para karyawan, dan bagi yang dianggap baik akan dipublikasikan di situs departemen mereka, sehingga karyawan lebih termotivasi untuk terus menuangkan pengetahuan dan pengalamannya dalam web KMKS. 3. Indikator internalization juga memiliki pengaruh terhadap peningkatan kompetensi karyawan pada perusahaan. Dalam proses ini karyawan

74 60 yang telah melakukan learning by doing melalui web KMKS atupun seminar pelatihan yang diadakan perusahaan cukup memberikan pengaruh terhadap peningkatan kompetensi yang dimiliki agar terus berkembang. Sehingga perusahaan harus lebih sering melakukan pelatihan bagi karyawannya juga membiasakan budaya choacing dilakukan dengan menempatkan senior manager untuk menjadi coach suatu departemen atau unit kerja. Sebelumnya para coach itu telah dibekali dengan pelatihan dan teknik coaching terlebih dahulu. 4. Indikator socialization yang meliputi kegiatan rutin diskusi antar satu karyawan dengan karyawan lainnya mempunyai pengaruh terkecil terhadap peningkatan kompetensi karyawan. Berkaitan dengan hal ini diperlukan peran manager selaku atasan untuk melakukan pendekatan atau sosialisasi secara langsung dengan karyawannya mengenai sharing knowledge melalui agar karyawan senatiasa terbiasa melakukan sharing knowledge menjadi suatu budaya belajar bagi karyawannya untuk bisa terus meningkatkan kompetensi diri. Perusahaan bisa membangun Learning Centre didalam kantor dengan kelas dan e-learning guna memfasilitasi karyawan dalam berdiskusi satu sama lain. 5. Hard competence merupakan indikator kompetensi yang memiliki loading factor tertinggi. Hal ini menunjukkan bahwa hard competence memiliki pengaruh yang lebih signifikan terhadap kompetensi karyawan. Artinya kompetensi yang berhubungan dengan pekerjaan yang berkaitan dengan pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan untuk melakukan pekerjaan dalam bidang yang digeluti juga pengetahuan akan budaya perusahaan, value serta etika kerja perusahaan telah sesuai dan mendapatkan pelatihan yang dibutuhkan. Namun terus berkembangnya ilmu pengetahuan dan teknologi, karyawan harus lebih bisa diberi pelatihan berbasis kompetensi yang lebih menunjang lagi oleh perusahaan untuk terus meningkatkan hard competence secara berkesinambungan seperti pelatihan careerpath, team building dan talent management.

75 61 6. Soft competence merupakan indikator kompetensi yang memiliki loading factor terendah, tetapi soft competence memiliki pengaruh yang signifikan. Pengoptimalan lebih lanjut mengenai kompetensi karyawan dapat dilakukan dengan memberikan motivasi dan bimbingan terkait dengan soft competence karyawan, yaitu seperti pemberian Adversity Quotient (AQ). AQ merupakan suatu penilaian yang mengukur bagaimana respon karyawan dalam menghadapai masalah untuk dapat diberdayakan menjadi peluang, sehingga perusahaan bisa mengatasi kelemahan karyawan menjadi suatu keunggulan dalam bekerja.

76 KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, kesimpulan yang diperoleh adalah: 1. Manajemen pengetahuan yang diterapkan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk melalui proses SECI Model berbasis teknologi informasi (TI), yaitu dimulai dari proses socialization, externalization, combination dan internalization. Pada proses externalization dan combination perusahaan lebih baik mengoptimalisasikan pelakasanaannya kembali, karena masih dinilai kurang berjalan dengan baik. Namun secara umum proses SECI Model yang telah dilaksanakan perusahaan sudah berjalan dengan baik. 2. Kompetensi karyawan yang bekerja pada Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk secara umum sudah memenuhi standar perusahaan baik hard skill ataupun soft skill untuk melaksanakan pekerjaan dibidangnya. 3. SECI Model yang diterapkan pada Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk berpengaruh signifikan dan positif terhadap peningkatan kompetensi karyawan, artinya semakin baik penerapan SECI Model akan meningkatkan kompetensi karyawan. 4. Faktor dari SECI Model yang mempunyai pengaruh terbesar dalam meningkatkan kompetensi karyawan pada Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk adalah combination, dimana kontribusi karyawan dalam menggunakan web KMKS dan tersedianya sarana teknologi untuk menunjang kegiatan sharing knowledge bagi setiap karyawan menjadi hal yang paling berpengaruh untuk mengoptimalisasi manajemen pengetahuan melalui SECI Model ini.

77 63 Saran Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, saran yang dapat diberikan untuk Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk antara lain: 1. Sebaiknya perusahaan memenuhi kebutuhan fasilitas komputer dan membuat learning center guna menunjang dalam pelaksanaan knowledge management. 2. Sebaiknya perusahaan memberikan Learning Award bagi karyawan yang berkontribusi aktif dalam berbagi pengetahuan dan pengalaman pada web KMKS. 3. Sebaiknya perusahaan bisa membuat sebuah program penulisan tacit yang diperoleh dari pengalaman para karyawan dan bagi yang dianggap baik akan dipublikasikan di situs departemen mereka. 4. Sebaiknya perusahaan memberikan pelatihan dan juga mentoring lebih rutin lagi kepada karyawan yang masih memiliki keterbatasan pengetahuan untuk mengetahui cara mengakses dan memanfaatkan web KMKS. 5. Sebaiknya penelitian selanjutnya dilakukan bukan hanya pada Direktorat SDM tetapi pada PT Krakatau Steel (Persero) Tbk secara keseluruhan agar dapat diketahui penerapan manajemen pengetahuan terkait SECI Model secara holistik.

78 DAFTAR PUSTAKA Andria, V Implementasi Manajemen Pengetahuan dan Dampaknya Terhadap Kinerja Organisasi pada PT TELKOM Tbk. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Davidson, Carl & Philip Voss, Knowledge Management: An Introduction to Creating Competitive Advantage from Intellectual Capital. New Zealand:Tandem Press, pp. 32. Horwitch, Mark & Robert Armacost Helping Knowledge Management be all it can be. Journal of Business Strategy, Boston US: Thomson Media May/June 2002, pp.2-3.riduan, dan Akdon. (2006). Rumus dan Data dalam Aplikasi Statistika untuk Penelitian. Bandung : Alfabeta. Hutapea, Parulian Kompetensi Plus Teori, Desain, Kasus dan Penerapan untuk HR serta Organisasi yang Dinamis. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Kosasih, N dan S. Budiani. Pengaruh Knowledge Management terhadap Kinerja Karyawan : Studi Kasus Departemen Front Office Surabaya Plaza Hotel. T [28Desember 2011]. Munir, N Knowledge Management Audit : Pedoman Evaluasi Kesiapan Organisasi Mengelola Pengetahuan. PPM. Jakarta. Palan, R Competency Management. PPM. Jakarta. Rahmawati, Ananda P Hubungan Strategi Pengelolaan Pengetahuan dan Knowledge Sharing Berbasis Intranet Terhadap Disiplin Organisasi Pembelajar pada PT Telekomunikasi Indonesia Tbk UCS Regional II. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Sangkala Knowledge Management. Raja Grafindo Persada. Jakarta. Setiarso, B. dan N. Harjanto dan Triyono dan H. Subagyo Penerapan Knowledge Management pada Organisasi. Graha Ilmu. Yogyakarta. Tjakraatmadja, J. H. dan Lantu, D. C Knowledge Management dalam Konteks Organisasi Pembelajar. SBM-ITB. Bandung. Umar, H Metode Riset Bisnis: Panduan Mahasiswa untuk Melaksanakan Riset dilengkapi Contoh Proposal dan Hasil Riset Bidang Manajemen dan Akuntansi. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

79 65 Wijayanto, Setyo Hari Structural Equation Modeling. Graha Ilmu. Yogyakarta. [4 Agustus 2011].

80 LAMPIRAN

81 67 Lampiran 1. Penghargaan yang diterima PT Krakatau Steel (Persero) Tbk

82 68