BAB 1 PENDAHULUAN. tujuan sangat tergantung pada kemampuan SDM atau karyawannya dalam

Transkripsi

1 BAB 1 PENDAHULUAN I.1.Latar Belakang Sumber daya manusia (SDM) memegang peranan yang sangat dominan dalam kegiatan perusahaan. Berhasil atau tidaknya perusahaan dalam mencapai tujuan sangat tergantung pada kemampuan SDM atau karyawannya dalam menjalankan tugas-tugas yang diberikan sehingga karyawan dituntut untuk selalu mampu mengembangkan diri secara proaktif dalam suatu perusahaan. SDM yang diperlukan saat ini adalah SDM yang memiliki kinerja. Kinerja karyawan yang baik dapat dilihat dari berbagai sisi. Oleh karena itu, penilaian kinerja sangat perlu dilakukan oleh perusahaan untuk mengetahui sejauh mana karyawan mampu berperan dalam perkembangan dan pertumbuhan perusahaan. Hasibuan (2003:10) manajemen sumber daya manusia adalah suatu bidang manajemen dalam organisasi perusahaan. Unsur MSDM adalah manusia yang merupakan tenaga kerja pada perusahaan. Dengan demikian, fokus yang dipelajari MSDM adalah masalah yang berhubungan dengan tenaga kerja manusia saja. Manusia selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi karena manusia menjadi perencana, pelaku, dan penentu terwujudnya tujuan organisasi. Tujuan tidak mungkin terwujud tanpa peran aktif karyawan meskipun alat-alat yang dimiliki perusahaan begitu canggihnya. Alat-alat cangggih yang dimiliki perusahaan tidak ada manfaatnya bagi perusahaan, jika peran aktif karyawan tidak diikutsertakan.

2 Budaya kerja sudah lama terkenal oleh umat manusia, namun belum disadari bahwa suatu keberhasilan kerja itu berakar pada nilai-nilai yang dimiliki dan perilaku yang menjadi kebiasaannya. Nilai-nilai tersebut bermula dari adat kebiasaan, agama, norma dan kaidah yang menjadi keyakinan dan kebiasaan dalam perilaku kerja atau organisasi. Nilai-nilai yang telah menjadi kebiasaan tersebut dinamakan budaya. Oleh karena budaya dikaitkan dengan mutu/kualitas kerja, maka kita namakan budaya kerja. Dengan menerapkan manajemen kualitas budaya kerja khususnya di Indonesia peningkatan perekonomian yang pernah terjadi karena pemerintah menjalankan kebijaksanaan deregalasi dan debirokratisasi serta sebagian kecil di sektor swasta telah menjalankan program pengendalian mutu terpadu sejak pertengahan 1985, terutama yang mempunyai induk perusahaan di Jepang. Program Pengendalian Mutu Terpadu (PMT) telah berkembang di sektor swasta, namun kurang mengakar, sehingga kurang mantap keberadaannya. Hal ini disebabkan oleh manajemen yang kurang menggali nilai-nilai budaya untuk diolah, agar menjadi perilaku manajemen yang pada saatnya nanti menjadi kebiasaan dan keyakinannya untuk bekerja yang lebih baik dan mendapatkan mutu yang diharapkan dan sekaligus membangun sumber daya manusia yang berkualitas. Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilainilai dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal (Mangkunegara, 2005:113)

3 Budaya organisasi sering juga disebut budaya kerja, karena tidak dapat dipisahkan dengan kinerja (performance) SDM; makin kuat budaya organisasi, makin kuat pula dorongan untuk berprestasi. Budaya organisasi dapat membantu kinerja karyawan, karena dapat menciptakan motivasi yang luar biasa bagi karyawan untuk memberikan kemampuan terbaiknya dalam memanfaatkan kesempatan yang diberikan oleh organisasi. Semakin disadari bahwa karyawan menjadi sumber daya terpenting dalam suatu organisasi, sehingga kinerja karyawan sangat menentukan kinerja organisasi secara keseluruhan. Kaizen atau perbaikan secara berkelanjutan adalah perbaikan proses secara terus-menerus untuk selalu meningkatkan mutu dan produktifitas out-put. Kaizen Pertama kali diperkenalkan oleh Taichi Ohno, mantan Vice President Toyota Motors Corporation. Disamping memperkenalkan Kaizen, Ohno juga memperkenalkan Just-in-Time pada perusahaan tersebut (Hardjosoedarmo, 2004 : 147). Imai (dalam Cane, 1998:18) penulis Kaizen pertama kali menyatakan keyakinannya bahwa, sebenarnya kaizen tidak hanya berlaku di Jepang, karena pada dasarnya setiap individu maupun organisasi di negara manapun pasti menginginkan selalu menjadi yang terbaik, untuk itu perbaikan dan penyempurnaan setiap saat selalu diperlukan, hal ini berdasarkan arti dari kaizen itu sendiri yaitu perbaikan dan penyempurnaan terus-menerus dan berkesinambungan. Program atau budaya kaizen dapat dilakukan dengan cara menciptakan budaya organisasi yang kooperatif untuk mendapatkan pemelihara dari karyawan

4 menurut Imai (1998:200). Hal ini dapat dilakukan melalui usaha penekanan terhadap pendidikan dan pengembangan karyawan, menciptakan hubungan kerja yang harmonis, menciptakan tempat kerja yang nyaman, melatih supervisor, dan meningkatkan disiplin kerja. Budaya kaizen adalah perbaikan proses secara terusmenerus dengan tujuan untuk meningkatkan mutu dan produktifitas out-put dengan cara memperbaiki pelatihan dan pengembangan, memperbaiki tempat kerja, menanamkan sikap disiplin terhadap karyawan, menumbuhkan kedekatan personal yang lebih baik antara supervisor dengan karyawan dan menciptakan hubungan kerja yang harmonis diantara seluruh organisasi. Mangkunegara (2000: 67) kinerja adalah hasil kerja yang dihasilkan oleh seorang karyawan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untuk individu maupun kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi (Malthis & John, 2000:78). Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi (Mahsun, 2006:25). Kinerja seseorang atau kelompok dipengaruhi oleh faktor eksternal dan internal. Faktor eksternal antara lain berupa peraturan ketenagakerjaan, keinginan pelanggan, pesaing, nilai-nilai sosial, serikat buruh, kondisi ekonomi, perubahan lokasi kerja, dan kondisi pasar. Faktor internal yang mempengaruhi kinerja karyawan/kelompok terdiri dari kecerdasan, keterampilan, kestabilan emosi, motivasi, komitmen, persepsi peran, kondisi keluarga, kondisi fisik seseorang dan karakteristik kelompok kerja dan budaya kerja (Nursyahfitri, 2010:1).

5 Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Solider adalah suatu perusahaan swasta yang bergerak di bidang keuangan dibawah naungan Bank Indonesia yang terletak di Jalan Jamin Ginting No.18 A, Kecamatan Pancur Batu Medan. Adapun tujuan adan tugas BPR Solider yaitu menghimpun dana pihak ketiga berbentuk tabungan maupun deposito berjangka serta melayani kredit baik konsumtif maupun produktif kepada masyarakat. BPR Solider adalah bank non devisa yang mempunyai visi, misi, dan nilai-nilai yang mencerminkan budaya untuk mencapai tujuan perusahaan. Pada Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Solider Medan memiliki sejumlah permasalahn yang cukup menghambat kinerja karyawan baik dari karyawan yang bagian administrasi maupun karyawan bagian lapangan. Berikut ini adalah data persentase pencapaian kinerja karyawan Bank Perkreditan Rakyat Solider Medan yaitu: Tabel 1.1 Persentase Pencapaian Kinerja BPR Solider Medan Tahun 2009 s/d 2011 Tahun Jumlah Realisasi Target Persentase Karyawan Rp Rp % Rp Rp % Rp Rp % Kinerja karyawan Bank Perkreditan Rakyat Solider Pancur Batu dapat dilihat dari kemampuan pendidikan dan latihan, kedisiplinan kerja, hubungan kerja dan tempat kerja. Kinerja adalah hasil kerja yang dihasilkan oleh seorang karyawan untuk mencapai tujuan yang diharapkan oleh Bank Perkreditan Rakyat

6 Solider. Berdasarkan data yang ada di Bank Perkreditan Rakyat Solider masih rendah tidak tercapai sesuai dengan target yang ditetapkan oleh perusahaan. Usaha untuk meningkatkan kinerja karyawan sangatlah sulit dilaksanakan, permasalahn tersebut biasanya menyangkut sumber daya manusia. Banyak factor yang mempengaruhi kinerja karyawan diantaranya pelatihan dan pendidikan masi rendah, tempat kerja yang kurang nyaman, hubungan kerja yang kurang sehingga tidak saling bekerja sama dengan karyawan, kedisiplinan kerja yang masih rendah. Tabel 1.2 Persentase Karyawan Yang Mengikuti Pelatihan dan Pendidikan Thn 2010/2011 Tahun Bulan Jumlah Karyawan Jumlah yang Hadir Maret % Juni % September % Desember % Maret % Juni % September % Desember % Persentase Pendidikan dan latihan pada karyawan Bank Perkreditan Rakyat Solider Pancur Batu masih rendah mengakibatkan kinerja karyawan tidak meningkat, pendidikan dan pelatihan biasanya dilakukan selama 3 bulan sekali, pelatihan dan pendidikan yang dilakukan dari JFI (Jakarta Finansial Indonesia) dan BPP NBP (Balai Pelatihan dan Pendidikan Nusantara Bona Pasogit) yang dibuat melalui seminar-seminar, tetapi pendidikan dan latihan yang dilaksanakan tidak sesuai dengan kebutuhan karyawan karena pendidikan dan pelatihan yang dilaksanakan

7 secara keseluruhan tidak berdasarkan jabatan dan bagian masing-masing karyawan. Hubungan kerja pada karyawan Bank Perkreditan Rakyat Solider Pancur Batu dapat dikatakan masih rendah, hubungan antar karyawan masih kurang baik. Penyelia pada karyawan BPR Solider kurang harmonis, kurangnya komunikasi antara supervisor dengan karyawan sehingga membuat karyawan kurang peduli dengan target-target yang diberikan oleh perusahaan. Untuk mempererat hubungan kerja antar karyawan maka Bank Perkreditan Rakyat Solider Pancur Batu melakukan 3 bulan sekali ada acara rapat gabungan antara BPR Solider Pusat dengan dgn BPR Solider cabang Siantar di restaurant kenanga dan membuat acara makan siang untuk semua karyawan, tetapi hubungan kerja karyawan masih belum meningkat. Tempat kerja atau lingkungan kerja pada Bank Perkreditan Rakyat Solider semakin sempit karena jumlah karyawan semakin bertambah sehingga pengarsipan berkas-berkas kurang memadai. Bank Perkreditan Rakyat Solider merenovasi tempat kerja agar semakin nyaman karyawan dalam bekerja tetapi lokasi disekeliling Bank Perkereditan Rakyat Solider sudah penuh maka kantor tidak dapat diperbesar sehingga tempat kerja masihkurang memadai.

8 Bulan Tabel 1.3 Persentase Absensi Karyawan BPR Solider Tahun 2011 Jumlah Karyawan Karyawan yang Terlambat Persentase Januari % Februari % Maret % April % Mei % Juni % Juli % Agustus % September % Oktober % November % Desember % Kedisiplinan kerja karyawan Bank Perkreditan Rakyat Solider Pancur Batu masih sangat rendah, banyak karyawan yang tidak menggunakan pakaian seragam pada saat kerja, mengabaikan peraturan yang dibuat perusahaan, dan karyawan sering terlambat datang ke tempat kerja. Perusahaan membuat perbaikan bahwa apabila ada karyawan yang tidak mengikuti peraturan dan terlambat masuk kerja maka perusahaan akan memotong gaji karyawan sesuai dengan peraturan karyawan tetapi dengan kebijakan tersebut masih ada juga karyawan yang tidak mengikuti peraturan tersebut. Dari masalah yang terjadi pada karyawan BPR Solider Pancur Batu sehingga mengakibatkan kinerja karyawan semakin menurun dan tidak tercapainya sesuai dengan target yang ditetapkan oleh perusahaan. Budaya Kaizen adalah perbaikan yang dilakukan secara terus-menerus agar dapat menjadi

9 lebih baik untuk meningkatkan kinerja karyawan dan target yang ditetapkan oleh perusahaan dapat tercapai sesuai dengan ketetapan perusahaan khususnya pada BPR Solider Pancur Batu. Untuk mencapai target tersebut tentunya diperlukan kinerja yang tinggi dan disinilah budaya organisasi memiliki peranan yang sangat penting dalam mempengaruhi kinerja karyawan. Budaya organisasi dapat memberikan motivasi yang luar biasa bagi karyawan untuk memberikan kemampuan terbaiknya dalam memanfaatkan kesempatan yang diberikan oleh organisasi kepada karyawan untuk terus meningkatkan kinerjanya dan memperoleh prestasi yang gemilang. Sejalan dengan uraian tersebut diatas maka penulis mengangkat judul Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Kinerja Karyawan Pada Bank Perkreditan Rakyat Solider Pancur Batu 1.2.Perumusan Masalah Apakah budaya kaizen berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada Bank Perkreditan Rakyat Solider Pancur Batu Tujuan Penelitian Adapun tujuan dari penelitian ini adalah Untuk mengetahui pengaruh budaya kaizen terhadap kinerja karyawan pada Bank Perkreditan Rakyat Solider Pancur Batu.

10 1.4. Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: a. Bagi Perusahaan Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan dan kontribusi kepada perusahaan dalam mengelola masalah budaya kaizen terhadap kinerja karyawan. b. Bagi Peneliti Penelitian ini merupakan kesempatan yang baik bagi penulis untuk dapat menerapkan ilmu yang telah diperoleh selama menjalani perkuliahan serta memperluas wahana berfikir secara ilmiah dalam bidang sumber daya manusia. c. Bagi Pihak Lain Penelitian ini sebagai referensi yang dapat memberikan tambahan ilmu pengetahuan serta perbandingan dalam melakukan penelitian pada bidang yang sama yang akan datang.