BAB 2 TINJAUAN TEORITIS

Transkripsi

1 BAB 2 TINJAUAN TEORITIS 2.1 Tinjauan Teoritis Strategi Bersaing 1. Pengertian Strategi Bersaing Menurut Blocher et. al. (2007:28) menyatakan bahwa strategi kompetitif adalah seperangkan kebijakan, prosedur, dan pendekatanpendekatan yang mengarahkan pada keberhasilan bisnis perusahaan dalam jangka panjang. Menentukan suatu strategi dimulai dengan menentukan dari arah bisnis dalam jangka panjang dan oleh karena itu termasuk menentukan misi perusahaan. Misi kemudian dikembangkan kepada tujuan kinerja yang lebih spesifik, kemudian diimplementasikan melalui strategi perusahaan (corporate strategy) yang spesifik, yang berupa tindakan-tindakan spesifik untuk mencapai tujuan yang dapat memenuhi misi perusahaan. Sedangkan menurut Michael E Porter (2008:16) menyatakan strategi bersaing adalah kombinasi antara akhir (tujuan) yang diperjuangkan oleh perusahaan dengan alat (kekuatan) dimana perusahaan berusaha sampai kesana. Perumusan strategi bersaing harus mempertimbangkan empat faktor utama yang menentukan batas-batas yang dapat dicapai oleh perusahaan dengan berhasil. Kekuatan dan kelemahan perusahaan merupakan profil dari 6

2 kekayaan dan keterampilannya relatif terhadap pesaing, yang meliputi sumber daya keuangan, posisi teknologi, identifikasi merk, dan lain-lain. Kekuatan dan kelemahan yang dikombinasikan dengan nilai-nilai tersebut menentukan batas intern (bagi perusahaan) terhadap strategi bersaing yang dapat diterapkan oleh perusahaan dengan berhasil. Batas-batas ekstern ditentukan oleh industri dan lingkungannya yang lebih luas. Peluang dan ancaman industri menentukan lingkungan persaingan, dengan resiko serta imbalan potensial yang menyertainya. Harapan masyarakan mencerminkan dampak dari hal-hal seperti kebijakan pemerintah, kepentingan sosial, adat istiadat yang berkembang dan banyak lagi yang lain terhadap perusahaan. Keempat faktor ini harus dipertimbangkan sebelum suatu bisnis dapat mengembangkan perangkat tujuan dan kebijakan yang realistis dan dapat diterapkan. 7

3 Kekuatan dan kelemahan perusahaan Peluang dan Ancaman Industri (Ekonomi dan Teknologi) Strategi Bersaing Nilai-nilai yang Dianut para Eksekutif Kunci Harapan Masyarakat Gambar 1 Perumusan Strategi Bersaing Sumber : Michael E. Porter. Strategi Bersaing : Menganalisis Industri dan Pesaing Dari definisi di atas strategi bersaing dapat diartikan sebagi cara untuk menarik perhatian konsumen dan dalam pelaksanaannya perusahaan dihadapkan pada situasi dan lingkungan pasar yang spesifik, yang memerlukan berbagai variasi. 2. Analisis Strategi Bersaing Menurut Suwarsono (2008:260) dalam mengembangkan posisi kompetitif yang dapat bertahan, setiap perusahaan bertujuan untuk mencapai satu dari tiga strategi kompetitif berikut ini, yaitu : 8

4 a. Keunggulan Biaya Strategi keunggulan biaya memiliki pengertian dimana perusahaan berusaha menawarkan barang yang dijual dengan harga yang lebih rendah dibandingkan dengan barang lain sejenis yang berada dalam kelompok industri tertentu. Untuk itu, perusahaan harus mampu menghasilkan barang dengan tingkat biaya yang rendah, sehingga dapat bersaing dengan pesaing, dengan produk yang sejenis. Strategi keunggulan biaya sangat tepat diterapkan jika pasar yang dituju relatif besar dan tumbuh. Apalagi jika kebutuhan konsumen cenderung seragam, yang pada ujungnya memungkinkan terjadinya standarisasi barang. Akibatnya biaya perpindahan penggunaan barang relatif rendah. Disamping itu, perusahaan juga hampir tidak memiliki kesempatan dan cara untuk melakukan deferensiasi barang. Dalam keadaan demikian, konsumen memiliki posisi tawar-menawar yang cukup tinggi dihadapan produsen, yang akhirnya mengakibatkan adanya desakan penurunan harga yang lebih dari sekedar cukup. Perusahaan dan pesaing, dengan demikian tidak memiliki pilihan lain, kecuali bersaing dengan strategi harga. b. Deferensiasi Dalam strategi deferensiasi, perusahaan berusaha memproduksi dan memasarkan barang dengan karakteristik tertentu yang khas yang pada akhirnya mengakibatkan barang tersebut dianggap unik dan bahan ekslusif 9

5 oleh konsumen. Perusahaan berusaha memilih salah satu atau beberapa barang / pelayanan yang dianggap penting oleh konsumen. Strategi deferensiasi baru berhasil diterapkan jika manajemen mampu memenuhi persyaratan organisatoris, sumber daya manusia, dan sumber dana yang diperlukan. Perusahaan hendaknya memiliki keunggulan penelitian dasar dan kepemimpinan teknologi yang ada pada gilirannya mampu menghasilkan (merekayasa) produk baru yang berkualitas dan dinilai unik oleh konsumen. Strategi deferensisi juga tepat diterapkan jika hanya tersedia kemungkinan yang kecil bagi pesaing untuk segera mengikuti. Pendekatan dan teknik deferensiasi yang digunakan tidak begitu saja dapat ditiru oleh pesaing dengan mudah dan cepat, jika diukur dengan besaran investasi dan waktu yang diperlukan, imitasi tidak akan segera terjadi. Akibatnya, deferensiasi dapat berjalan dalam waktu yang relatif panjang. Lamanya waktu tersebut dapat berakibat pada peningkatan reputasi perusahaan. c. Fokus Strategi fokus berusaha memusatkan perhatian perusahaan untuk melayani satu atau beberapa segmen pasar tertentu saja. Pilihan segmen pasar tersebut dapat didasarkan pada keunikan karakteristik wilayah pemasaran atau keunikan atribut barang yang diperlukan oleh segmen pasar tersebut. 10

6 Strategi fokus sangat tepat diterapkan jika pasar terdiri dari berbagai segmen yang memiliki kebutuhan yang beragam, dan oleh karena itu hampir mustahil dapat diperlakukan sebagai satu kesatuan pasar yang utuh. Jika dipaksakan, diperlukan biaya yang mahal. Peluang bisnis ini semakin transparan, jika segmen pasar pilihan cukup besar, akan tetapi disisi lain, segmen pasar tersebut dinilai relatif kecil bagi pesaing besar sehingga bukan merupakan bagian pasar yang amat signifikan bagi perusahaan besar tersebut. Kesempatan tersebut semakin nyata jika segmen pasar tersebut secara potensial diharapkan dapat bekembang di masa yang akan datang. Apalagi jika segmen pasar tersebut tidak segera dimasuki oleh pesaing Critical Success Factor 1. Pengertian Critical Success Factor Menurut Triptomo dan Udan (2005:89) mengutarakan critical success factor adalah faktor-faktor internal organisasi (sumber daya dan kompetensi) yang paling kritis atau yang paling penting yang mungkin digunakan oleh suatu organisasi dalam suatu industri sebagai alat utama untuk menangani peluang dan ancaman agar dapat bertahan dan memenangkan persaingan. Faktor kunci keberhasilan kritis dapat diukur dengan menggunakan ukuran kinerja bersifat keuangan maupun kinerja yang bersifat non keuangan. Ukuran keuangan menunjukkan dampak kebijakan dan prosedur perusahaan pada posisi keuangan perusahaan saat ini atau jangka pendek, sedangkan 11

7 ukuran non keuangan menunjukkan posisi kompetitif perusahaan untuk saat ini dan masa mendatang. Menurut Michael Hitt et.al (2001:17), faktor keberhasilan kritis menunjukkan sumber daya dan kapasitas yang menjadi keunggulan kompetitif bagi perusahaan melebihi para pesaingnya Namun pengertian faktor keberhasilan kritis tidak terbatas pada pendapat-pendapat diatas. Pendapat lain yang berpengaruh sebagaimana pendapat Mardiasmo (2002:124) menyebutkan bahwa variabel kunci adalah variabel yang mendefinisiakan faktor-faktor yang menjadi penyebab kesuksesan organisasi jika terjadi perubahan yang tidak diinginkan, maka variabel lain harus segera disesuaikan. Selain disebut critical success factor, faktor-faktor ini juga disebut dengan key variables, key success factors, strategic factors, dan pulse point. Key success factors (faktor keberhasilan kritis) merupakan variabel-variabel penting dalam ligkungan intern maupun ekstern perusahaan yang sangat mempengaruhi kesuksesan perusahaan dalam melaksanakan strategi untuk mencapai tujuan dan setiap perusahaan harus memberikan perhatian terus-menerus terhadap pemenuhan variabel-variabel tersebut yang kemungkinan selalu berubah sesuai dengan perubahan lingkungan. Dari definisi diatas dapat dikatakan critical success factor merupakan ukuran strategi yang bersifat keuangan dan non keuangan. Ukuran keuangan menunjukkan dampak kebijakan dan prosedur perusahaan saat ini atau jangka pendek. Sebaliknya faktor-faktor yang bersifat non keuangan menunjukkan posisi kopetitif perusahaan saat ini dan masa yang akan datang. 12

8 2. Tipe-tipe Critical Success Factor Critical success factor dapat dipengaruhi oleh manajemen perusahaan, tetapi ada pula yang berada diluar kendali perusahaan. Jadi dapat disimpulkan bahwa tipe critical success factor ada dua macam yaitu : a) Ctitical success factor yang berada dibawah kendali perusahaan (faktor internal) seperti misalnya kualitas dari jasa, biaya, dan permintaan. b) Critical success factor yang berada diluar kendali perusahaan (faktor aksternal) meliputi variabel ekonomi makro, kebijakan pemerintah, perilaku pesaing (termasuk harga dan produk), pengiriman bahan, dan perubahan teknologi. Variabel-variabel ini perlu diawasi untuk memprediksi pengaruhnya dimasa yang akan datang.(mardiasmo,2002). 3. Karakteristik Critical Success Factor Mardiasmo (2002:124) mengemukakan bahwa suatu variabel kunci memiliki beberapa karakteristik, antara lain : a. Menjelaskan faktor pemicu keberhasilan dan kegagalan organisasi. b. Dapat berubah dengan cepat. c. Perubahannya tidak dapat diprediksi. d. Jika terjadi perubahan perlu diambil tindakan segera. e. Variabel tersebut dapat diukur, baik secara langsung maupun melalui ukuran antara (surrogate). 13

9 4. Klasifikasi Critical Success Factor Menurut Bambang Hariadi (2003:139) key success suatu perusahaan dapat diklasifikasikan dalam empat kelompok yaitu kunci-kunci keberhasilan pemasaran, produksi, aset dan lingkungan. a) Kunci Keberhasilan dalam Pemasaran Ditujukan dengan besarnya pesanan (booking), minimnya pesanan yang dikembalikan (back order), luasnya pangsa pasar yang dikuasai (market share), dan besarnya pesanan dari pelanggan utama. b) Kunci Keberhasilan dalam Produksi Ditujukan dengan besarnya penggunaan kapasitas yang ada (capacity utilization), tingkat penerimaan kualitas oleh konsumen (quality acceptance), ketepatan waktu pengiriman (on time delivery), kemampuan memenuhi pesanan yang beragam (fleksibilitas), perputaran persediaan yang menunjukkan kemampuan dalam mengendalikan persediaan (inventory turn over). c) Kunci Keberhasilan Pengolaan Aset Ditunjukkan dengan besarnya return on investment, perputaran persediaan, dan perputaran aktiva tetap. 14

10 5. Identifikasi Critical Success Factor Menurut Bambang Hariadi (2003:138) identifikasi critical success factor dapat dilakukan secara sederhana yaitu dengan mengamati fungsifungsi yang dilakukan perusahaan dan mempertanyakan mengapa konsumen bersedia membayar untuk mendapatkan apa yang kita tawarkan. Mengapa perusahaan dan bukan pesaing kita yang seharusnya mampu menjual produk dalam volume yang menguntungkan. Setiap usaha bisnis didirikan untuk memenuhi kebutuhan stakeholders dan salah satu cara untuk mengidentifikasikan faktor-faktor kesuksesan adalah dengan cara mengidentifikasikan kebutuhan pelanggan yaitu siapa konsumen perusahaan, apa yang mereka kehendaki, kapan dikehendaki, dan dalam jumlah berapa. Bagaiman konsumen menentukan pilihan di antara para pesaing. Bagaimana pola persaingan yang berjalan, dan faktor-faktor utama apa yang besar pengaruhnya dalam memenangkan persaingan. a. Analisis SWOT Menurut Blocher et.al (2007:58) Analisis SWOT merupakan prosedur sistematis untuk mengidentifikasikan faktor-faktor keberhasilan kritis (critical success factors) yang dimiliki oleh perusahaan yang meliputi kekuatan dan kelemahan internalnya, dan peluang serta ancaman yang bersifat eksternal. 1. Kekuatan dan kelemahan paling mudah diidentifikasikan dengan cara melihat sumber daya spesifik yang ada didalam perusahaan : 15

11 a) Lini Produk Apakah produk perusahaan merupakan produk yang inovatif. Apakah produk yang ditawarkan terlalu umum atau terlalu khusus. Apakah ada kecanggihan dan kekhususan teknologi yang penting. b) Manajemen Bagaimana tingkat kompetensi dan pengalaman manajemen. c) Penelitian dan Pengembangan Apakah perusahaan berada di depan atau di belakang para pesaing. Apa saja yang perlu diperhatikan untuk produk atau jasa baru. d) Produksi Seberapa kompetitif, seberapa fleksibel, seberapa produktif dan seberapa canggih proses produksi. Rencana apa yang perlu dikembangkan dalam hal fasilitas dan proses. e) Pemasaran Seberapa efektif pendekatan pemasaran secara keseluruhan, yang meliputi promosi, penjualan dan advertensi? 16

12 f) Strategi Seberapa jelas diidentifikasikan, dikomunikasikan dan secara efektif diimplementasikan sebagai strategi perusahaan. 2. Peluang dan ancaman diidentifikasikan dengan cara meihat faktorfaktor yang ada diluar perusahaan. Peluang dan ancaman paling mudah diidentifikasikan dengan cara melakukan analisis terhadap industri dan pesaing : a) Hambatan untuk masuk (Barries to entry) Menganalisis faktor-faktor tertentu, seperti persyaratan modal, skala ekonomi, diferensiasi produk dan akses ke dalam saluran distribusi tertentu, perlindungan perusahaan dari pendatang baru. Menganalisis faktor lain yang meliputi biaya kepindahan pembeli, peraturan dan kabijakan pemerintah yang menguntungkan perusahaan, batasan pendidikan dan perijinan batas persaingan karena masuknya pesaing baru ke dalam industri. b) Intensitas Persaingan Persaingan yang ketat dapat menjadi sebab dari tingginya hambatan untuk masuk (Barries to entry), inovasi produk yang cepat, pertumbuhan pasar yang lambat atau adanya kelebihan kapasitas secara signifikan didalam industri. Seberapa ketat persaingan didalam industri yang dihadapi oleh perusahaan. 17

13 c) Tekanan dari produk pengganti Akankah produk pengganti yang ada meningkatkan intensitas persaingan bagi perusahaan. d) Kekuatan posisi tawar pelanggan Semakin besarnya posisi tawar (Bargaining power) dari pelanggan perusahaan, semakin tinggi pula tingkat persaingan yang dihadapi perusahaan. Bargaining power dari pelanggan akan menjadi lebih tinggi jika biaya untuk berpindah produk (switching cost) rendah dan jika produk tidak terdiferensiasi. e) Kekuatan posisi tawar pemasok Semakin tinggi posisi tawar (bargaining power) dari pemasok, semakin tinggi pula tingkat persaingan yang dihadapi oleh perusahaan. Bargaining power yang dimiliki pemasok akan menjadi lebih tinggi jika kelompok perusahaan didominasi oleh beberapa perusahaan besar dan jika kelompok pemasok ini mempunyai konsumen lain untuk produksinya. b. Analisis Lingkunagan Persaingan Industri Menurut Michael E. Porter (2003:175) menyatakan bahwa keadaan persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan persaingan dasar yaitu ancaman pesaing baru, pemasok yang kuat, 18

14 pembeli yang berkuasa, produk subtitusi, serta intensitas persaingan atau merebut posisi antara para pesaing. Berikut ini adalah gambar yang menjelaskan lima kekuatan persaingan dalam lingkungan industri 19

15 Hambatan Masuk Pendatang Baru Skala ekonomi Perbedaan-perbedaan produk yang tepat Identifikasi Merk Biaya peralihan Syarat modal Akses distribusi Biaya Keuangan Absolut Kurva belajar yang tepat Akses terhadap input yang dibutuhkan Desain produk berbiaya rendah yang tepat Kebijakan pemerintah Retalasi (respons) yang diharapkan PARA PEMASOK kekuatan tawar menawar para pemasok Elemen-elemen Industri Pendatang (pesaing baru) Ancaman masuknya Pendatang baru PESAING INDUSTRI Kekuatan bargaining para pembeli Faktor yang menentukan persaingan Pertumbuhan Industri Biaya tetap atau biaya penyimpanan penambahan nilai (value added) Kelebihan-perbedaan produk Brand Identity Biaya peralihan Konsentrasi dan Keseimbangan Kompleksitas informasi Diversitas para pesaing Taruhan perusahaan Exit barrier PARA PEMBELI Faktor yang menentukan kekuatan pemasok (suplier) Deferensiasi input Switching cost para pemasok dan semua perusahaan dalam bidang usaha tersebut Hadirnya input produk pengganti Konsentrasi pemasok Peran penting volume perusahaan bagi pemasok Biaya relatif terhadap keseluruhan pembelian dalam industri Pengaruh input pada biaya atau diferensiasi produk Ancaman integrasi maju yang relatif terhadap ancaman integrasi mundur yang dilakukan semua perusahaan yang bergerak dalam industri yang sama. Sumber : Michael E. Porter (2003:177) Gambar 2 20 Ancaman produk pengganti PRODUK PENGGANTI SUBSTITUSI Faktor yg menentukan ancaman produk pengganti Kinerja harga yang relatif thdp produk pengganti Biaya peraliahan Kecenderungan pembeli terhadap produk pengganti Lima Kekuatan Bersaing Faktor yang menetukan kekuatan pembeli Pengaruh tawar menawar Konsentrasi pembeli versus konsentrasi perusahaan Volume pembeli Switching costs pembelian yang relatif terhadap switching cost perusahaan Informasi pembeli Kemampuan melakukan integrasi mundur Produk-produk pengganti Pull throutgh (pelaksanaan) Kepekaan terhadap harga Harga total pembelian Perbedaan-perbedaan produk Brand identity

16 1) Ancaman dari Pendatang Baru Pendatang baru dalam suatu industri akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, dan sering kali sumber daya yang substansial. Tingkat keseriusan dari ancaman pendatang baru bergantung pada hambatan yang ada dan reaksi pesaing saat ini yang dapat diantisipasi oleh pendatang baru. Terdapat enam sumber utama hambatan terhadap masuknya pendatang baru : a) Skala Ekonomi Skala ekonomi menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa calon pendatang baru untuk masuk dengan skala yang besar atau menerima kerugian dari segi biaya. b) Diferensiasi Produk Deferensiasi produk atau identifikasi merk, menciptakan hambatan dengan memaksa pendatang baru untuk menghabiskan biaya yang besar guna memenangkan loyalitas konsumen. c) Persyaratan Modal Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan yang besar dalam bersaing menciptakan hambatan bagi masuknya pendatang baru, terutama jika modal tersebut dibutuhkan untuk pengeluaran yang tidak bisa diperoleh kembali, seperti memasang 21

17 iklan di awal usaha atau melakukan penelitian dan pengembangan awal. d) Kerugian Biaya yang Tidak Dipengaruhi oleh Ukuran Perusahaan Perusahaan yang sudah masuk mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak dimiliki oleh calon pesaingnya, tanpa melihat ukuran dan skala ekonominya. Keunggulan ini dapat berasal dari dampak kurva pembelajaran, teknologi yang dimiliki, akses terhadap sumber bahan baku terbaik, aset yang dibeli sebelum inflasi, subsidi pemerintah, atau lokasi yang menguntungkan. e) Akses terhadap Saluran Distribusi Pendatang baru harus memastikan distribusi dari produk atau jasa yang ditawarkan. Kadang kala, hambatan ini sedemikian besarnya sehingga untuk mengatasinya seorang pendatang baru harus menciptakan saluran distribusinya sendiri. f) Kebijakan Pemerintah Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup masuknya pendatang baru ke industri, dengan pengendalian-pengendalian seperti persyaratan lisensi, pembatasan akses ke bahan baku, dan insentif pajak. 22

18 2) Pemasok yang Berkuasa Pemasok dapat menggunakan kekuatan menawarnya terhadap partisipasian dalam suatu industri dengan menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang atau jasa yang dibeli. Oleh karena itu, pemasok yang berkuasa dapat mengurangi profitabilitas suatu industri yang tidak dapat menaikkan harga menutup kenaikan biaya tersebut. Kekuatan dari setiap pamasok (atau pembeli) penting bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasar dan seberapa pentingnya penjualan atau pembeliannya bagi industri tersebut relatif terhadap bisnisnya secara keseluruhan. Kelompok pemasok memiliki kekuatan jika : a) Didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan dan lebih terkonsentrasi dibandingkan industri kepada siapa mereka menjual. b) Produknya unik atau paling tidak terdiferensiasi, atau jika kelompok tersebut memiliki biaya tukar (switching cost) yang besar. Biaya tukar adalah biaya tetap yang harus dihadapi oleh pembeli jika berganti pemasok. Biaya ini terdiri antara lain karena, spesifikasi produk pembeli terkait dengan pemasok tertentu, pembeli telah melakukan investasi yang besar pada peralatan seorang pemasok, atau lini produksinya terhubung dengan fasilitas manufaktur pemasok. c) Pemasok tidak perlu bersaing dengan produk lain untuk menjual produk industri tersebut. 23

19 d) Pemasok merupakan ancaman kuat karena dapat melakukan integrasi ke hilir sampai bisnis industri tersebut. Hal ini membatasi kemampuan industri untuk memperbaiki syarat-syarat dalam perjanjian pembelinya. e) Industri ini bukan merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok tersebut. Jika industri tersebut merupakan pelanggan penting, keuntungan pemasok akan berkaitan erat dengan industri itu, serta kelompok tersebut akan melindungi indutri itu melalui pemberian harga yang wajar serta bantuan dalam aktivitas-aktivitas seperti penelitian dan pengembang serta negosiasi. 3) Pembeli yang Berkuasa Pembelian juga dapat memaksa harga turun, menuntut kualitas yang lebih tinggi atau pelayanan lebih dan mengadu pemasok yang saling bersaing, yang akhirnya dapat mengurangi laba industri. Kelompok pembeli akan berkuasa jika: a) Kelompok ini terkonsentrasi atau membeli dalam volume besar. Pembeli dalam volume besar umumnya merupakan kekuatan yang besar jika industri tersebut memiliki karakteristik biaya tetap tinggi. Sehingga meningkatkan kebutuhan untuk menjaga agar kapasitas sepenuhnya tercapai. 24

20 b) Produk yang dibeli oleh kelompok ini, indutri tersebut adalah produk standart atau produk yang tidak terdefernsiasi. Pembeli yang yakin bahwa mereka dapat mencari pemasok alternatif, dapat mengadu satu perusahaan dengan yang lain. c) Produk yang dibeli oleh kelompok ini dari industri tersebut merupakan salah satu komponen dari produk yang dihasilkannya dan biaya komponen itu merupakan biaya yang signifikan dari total biaya produk tersebut. Pembeli kemungkinan besar akan mencari harga yang paling menguntungkan dan membeli secara selektif. Sementara, jika produk yang dijual oleh industri hanya merupakan sebagian kecil dari biaya pembeli, pembeli tidak terlalu sensitif terhadap harga. d) Pembeli hanya memperoleh laba kecil, sehingga memiliki inisiatif yang tinggi untuk menurunkan biaya pembeliannya. Tetapi pembeli dengan laba yang besar pada umumnya kurang sensitif terhadap harga. e) Produk industri tersebut tidak terlalu penting bagi kualitas dari produk atau jasa si pembeli. Jika kualitas produk si pembeli sangat dipengaruhi oleh produk industri itu, pembeli pada umumnya kurang sensitif terhadap harga. f) Produk industri tersebut tidak dapat menghemat biaya pembeli. Jika produk atau jasa industri dapat menghasilkan uang berlipat 25

21 ganda, sehingga dapat menutup sendiri biaya perolehannya, maka pembeli jarang sekali sensitif terhadap harga dan tertarik pada kualitas. g) Pembeli merupakan ancaman kuat karena dapat melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk industri tersebut. Sebagian besar sumber kekuatan pembeli berasal dari konsumen sebagai suatu kelompok maupun dari para pembeli industri dan komerial. Konsumen cenderung lebih sensitif terhadap harga jika mereka membeli produk yang tidak terdeferensiasi, yang harganya relatif lebih mahal dibandingakan penghasilannya, dan yang berasal dari jenis dimana kualitas tidak terlalu penting. 4) Produk Substitusi Dengan menetapkan batas atas dari harga produk atau jasa substitusi membatasi potensi dari suatu industri. Jika industri tersebut tidak dapat meningkatkan kualitas produk atau melakukan diferensiasi (misalnya malalui pemasaran), maka industri itu akan mengalami kemunduran dalam laba dan mungkin juga dapat pertumbuhannya. Sehingga semakin menarik kinerja harga yang ditawarkan oleh produk substitusi, semakin kuat batasan terhadap potensi laba industri tersebut. 26

22 5) Merebut Posisi Kompetisi antara pesaing yang sudah ada terjadi dalam bentuk perebutan posisi dengan mengunakan taktik seperti kompetisi harga, pengenalan produk, dan iklan secara besar-besaran. Bentuk persaingan ketat ini berkaitan dengan adanya sejumlah faktor, yaitu: a) Ada banyak pesaing atau pesaing yang ada, memiliki ukuran dan kekuatan yang hampir sama. b) Pertumbuhan industri lambat, sehingga mempercepat perebutan pangsa pasar yang melibatkan anggota-anggota yang ingin melakukan ekspansi. c) Produk atau jasa yang ditawarkan kurang memiliki deferensiasi, yang dapat mengunci pembeli dan melindungi perusahaan agar pelanggannya tidak direbut oleh pesaingnya. d) Biaya tetap tinggi atau produk tidak tahan lama, sehingga menimbulkan dorongan yang kuat untuk memotong harga. e) Kapasitas biasanya ditambah dalam jumlah besar. Penambahan semacam itu mengganggu keseimbangan permintaan dan penawaran industri serta sering kali mengarah pada periode terjadinya kelebihan kapasitas dan pemotongan harga. 27

23 c. Analisis Rantai Nilai Menurut Hariadi (2003:78) menjelaskan bahwa dalam rantai nilai, manajemen harus berusaha mengidentifikasikan berbagai aktivitas yang menambah nilai bahan baku menjadi barang jadi yang siap dipakai oleh konsumen. Jika manajemen dapat memilah dengan teliti aktivitas-aktivitas tersebut, mana yang menambah rantai nilai dan mana yang tidak menambah rantai nilai, maka berikutnya akan dengan mudah diidentifikasi struktur biaya masing-masing aktivitas. Pada dasarnya, beasar kecil biaya akan dipengaruhi oleh salah satu dari dua faktor yaitu yang bersifat struktural dan bagaimana aktivitas dijalankan. Penyebab besar kecilnya biaya yang bersifat struktural adalah faktor skala ekonomi, lamanya berada pada bidang tersebut, persyaratan teknologi tertentu, besarnya modal yang diperlukan, dan kompleksitas produk. Sementara itu, basar kecilnya biaya dipengaruhi oleh bagaimana aktivitas dilaksanakan menyangkut perbaikan terus-menerus proses produksi, sikap karyawan yang proaktif, kemampuan organisasi dalam menjaga kualitas proses dan output, lamanya waktu yang ditentukan untuk memasarkan produk baru, dan bagaimanan aktivitas dilaksanakan secara efisien dan efektif. Kemampuan perusahaan untuk menjalankn aktivitas yang benar dengan tepat akan dapat membantu manajemen dalam mengendalikan biaya. 28

24 Atas dasar analisis aktivitas dan biaya tersebut, perusahaan akan dapat memutuskan apakah akan mencapai keunggulan bersaing melalui strategi biaya paling murah (cost leader strategy) atau melalui strategi diferensiasi yang menekankan pada penjualan produk dengan spesifikasi yang berbeda atau fokus pada celah yang sempit. d. Analisis Lingkungan Internal Perusahaan Menurut Michael A, Hitt et. al (2001:109) menyatakan bahwa suatu perusahaan merupakan kumpulan sumber daya, kapasitas dan kompetensi inti yang heterogen dan dapat digunakan untuk menciptakan posisi pasar yang eksklusif. 1. Sumber daya Sumber daya adalah input-input dalam proses produksi perusahaan. Yang termasuk sumber daya adalah peralatan modal, keahlian pegawai individual, hak paten, keuangan, dan manajer-manajer berbakat. Sebagian sumber daya perusahaan adalah berwujud, sementara sebagian lainnya tidak berwujud. Sumber daya berwujud (tangible assets) adalah aktivitas-aktivitas yang dapat dilihat atau diukur. Peralatan produsi, pabrik-pabrik manufaktur, dan struktur pelaporan formal adalah contoh dari sumberdaya berwujud. Sumber daya tidak berwujud (intangible assets) meliputi aktiva-aktiva yang berurat akar dalam sejarah perusahaan dan telah terakumilasi sepanjang waktu. Karena mereka melekat pada pola rutin yang unik, sumber daya tidak 29

25 berwujud relatif sulit untuk dipahami dan ditiru oleh para pesaing. Pengetahuan, saling percaya antara para manajer, pegawai atau rekan kerja, gagasan, kapasitas untuk inovasi, kapasitas mmanajerial, kerja rutin organisasi, dan reputasi perusahaan untuk barang dan jasanya dan caranya berinteraksi dengan orang-orang adalah contoh dari sumber daya tidak berwujud. 2. Kapabilitas Kapabilitas adalah kapasitas perusahaan untuk menggunakan sumber daya yang diintregasikan dengan tujuan untuk mencapai tujuan akhir yang diinginkan. Sebagai pengikat organisasi, kapabilitas setiap kali muncul melalui interaksi kompleks diantara sumber daya berwuud dan tak berwujud. Kapasitas menjadikan perusahaan mampu untuk menciptakan dan mengeksploitasi peluang-peluang eksternal dan mengembangkan keunggulan yang berdaya tahan ketika digunakan dengan wawasan dan ketangkasan. Dasar dari kapabilitas terletak pada keahlian fungsional mereka. Oleh karena itu, nilai modal manusia dalam mengembangkan dan penggunaan kapabilitas dan terutama kompetensi inti tidak dapat dibesar-besarkan. 3. Kompetensi inti Dilengkapi dengan pengetahuan sumber daya dan kapabilitas, perusahaan disiapkan untuk mengidentifikasikan kopetensi-kopetensi inti mereka. Kopetensi inti adalah sumber daya dan kapabilitas yang 30

26 menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan, kopetensi inti mereka. Kopetensi inti adalah sumber daya dan kapabilitas yang menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan, kopetensi membedakan perusahaan secara kompetitif dan merefleksikan kepribadiannya. Kopetensi inti muncul setiap waktu melalui proses organisasi dalam mengakumulasi dan mempelajari bagaimana menggunakan sumber daya dan kapabilitas yang berbeda. Sebagai kapasitas untuk melakukan tindakan, kopetensi inti adalahaktivitasaktivitas yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik secara istimeweh dibandingkan dengan para pesaing, dan melaluinya perusahaan menambah nilai unik bagi barang dan jasanya selama periode waktu yang panjang. Dalam membangun kompetensi, terdapat empat kriteria spesifik yang digunakan perusahaan untuk menentukan sumber daya dan kapasitas mana yang menjadi kompetensi intinya, yaitu : a) Bernilai Kapasitas bernilai (valuable capabilities) adalah kapasitas yang menciptakan nilai bagi satu perusahaan dengan mengeksploitasi peluang-peluang atau menetralisir ancaman dalam lingkungan eksternal perusahaan. Kapasitas bernilai menjadikan perushaan mampu untuk memformulasi dan mengimplementasikan strategistrategi yang menciptakan nilai bagi pelanggan spesifik. 31

27 b) Langka Kapasitas langkah adalah kapasitas yang dimiliki oleh sedikit perusahaan, jika ada pesaing saat ini atau potensial. Kapasitas yang dimiliki oleh banyak pesaing perusahaan tidak akan menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi mereka, melainkan sumber daya dan kapabilitas yang bernilai, tapi umum (tidak langkah) merupakan sumber kesamaan kompetitif (parity competitive). Keunggulan kompetitif dihasilkan hanya ketika perusahaan mengembangkan dan mengeksploitasi kapabilitas yang berbeda dari para pesaingnya. c) Terlalu mahal untuk ditiru Kapabilitas yang terlalu mahal untuk ditiru adalah kapabilitas yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan lain. Kapabilitas yang terlalu mahal untuk ditiru dapat terjadi karena satu atau kombinasi dari tiga alasan : 1. Pertama, suatu perusahaan kadang-kadang mampu mengembangkan kapabilitas karena kondisi-kondisi hirotis yang unik. Ketika perusahaan berevolusi, mereka mengambil keahlian, kemampuan, dan sumber daya yang unik bagi mereka, mencerminkan jalan setapak yang dilaluinyadalam sejarah. Cara lain untuk mengatakan bahwa ini adalah bahwa terkadang perusahaan mampu mengembangkan kapabilitas 32

28 karena mereka berada pada tempat yang tepat dan saat yang tepat. 2. Kondisi kedua dari situasi terlalu mahal untuk ditiru, terjadi ketika penghubung antara kompetensi perusahaan dan keunggulan kompetitifnya. Akibatnya, para pesaing tidak pasti tentang kompetensi-kopetensi yang baru mereka kembangkan untuk meniru manfaat dari strategi penciptaan nilai perusahaan yang disainginya. 3. Kompleksitas sosial adalah alasan ketiga bahwa kapabilitas dapat menjadi terlalu mahal, merugikan jika ditiru. Kompleksitas sosial berarti bahwa setidaknya beberapa, dan sering kali banyak kapabilitas perusahaan merupakan produk dari fenomena sosial yang kompleks. d) Tidak ada produk pengganti Kapabilitas tidak ada dalam produk pengganti adalah kapabilitas yang tidak memiliki ekuivalen stretegi. Persyaratan terakhir ini bagi sebuah kapabilitas untuk menjadi keunggulan kompetitif harus memiliki sumber daya bernilai yang ekuivalen secara strategis yang pada dirinya sendiri tidak langka dan tidak dapat ditiru. Dua sumber daya perusahaan yang bernilai ekuivalen secara strategis ketika setiap sumber daya itu dapat dieksploitasi secara terpisah untuk mengimplementasikan strategi-strategi yang sama. 33

29 Secara umum, nilai strategis dari kapabilitas meningkatkan kesulitan untuk menggantikannya. Semakin sebuah kapabilitas tidak dapat dilihat, maka semakin sulit bagi perusahaan untuk mencaripenggantinya dan semakin besar tantangn bagi parapesaing untuk meniru strategipenciptaan nilai perusahaan Kinerja 1. Pengertian Kinerja Menurut Mahsun (2006:25) kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan, program atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Istilah kinerja digunakan untuk menyebut prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu. Kinerja bisa diketahui hanya jika individu atau kelompok individu tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target-target tertentun yang hendak dicapai. Tanpa ada tujuan atau target, kinerja seseorang atau organisasi tidak mungkin dapat diketahui karena tidak ada tolak ukurnya. Kesimpulan dari pernyatataan tersebut kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian suatu kegiatan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. 34

30 2. Pengukuran Kinerja Pengukuran Kinerja menurut Mahsun (2006:25) adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi atas efesiensi pengguna sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas barang dan jasa, hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan, dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan. Pengukuran kinerja digunakan untuk menilai prestasi manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya. 3. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja a. Untuk mengkomunikasikan strategi dengan lebih baik (top down and bottom up). b. Untuk mengkur kinerja finansial dan non finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusur perkembangan pencapaian strategi. c. Untuk mengakomodasi pemehaman kepentingan menejer level menengah dan manajer bawah, serta memotivasi dan untuk mencapai goal coungruence. d. Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional. Setelah tujuan pengukuran kinerja dicapai maka perusahaan akan mendapat manfaat langsung yaitu : 35

31 4. Manfaat Pengukuran Kinerja a. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen. b. Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang ditetapkan. c. Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja. d. Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman secara objektif atas pencapaian yang diukur sesuai dengan sisten pengukuran kinerja yang telah disepakati. e. Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi. f. Membantu mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan telah terpenuhi. g. Membantu memehami proses kegiatan instansi pemerintah. h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif. 5. Peranan Indikator Kinerja Untuk melakukan pengukuran kinerja, variabel kunci yang sudah teridentifikasi tersebut kemudian dikembangkan menjadi indikator kinerja untuk unit kerja yang bersangkutan. Untuk dapat diketahui tingkat pencapaian 36

32 kinerja, indikator kinerja tersebut kemudian dibandingkan dengan target kinerja atau standart kinerja. Tahap terakhir adalah evaluasi kinerja yang hasilnya berupa feedback, reward, dan punishment kepada manajer pusat pertanggungjawaban. Indikator kinerja digunakan sebagai indikator pelaksanaan strategi yang sudah ditetapkan. Indikator kinerja tersebut dapat berbetuk faktor-faktor keberhasilan utama organisasi (critical success factor) atau bisa juga dikenal dengan CSF dan indikator kinerja kunci (key performance indicator) atau bisa disebut dengan KPI. 6. Pengembangan Indikator Kinerja Penggunaan indikator kinerja sangat penting untuk mengetahui suatu aktivitas atau program yang telah dilakukan secara efisien dan efektif. Indikator untuk tiap-tiap unit organisasi bebeda-beda tergantung pada tipe pelayanan yang dihasilkan. Penentuan indikator kinerja perlu mempertimbangkan komponen berikut : a. Biaya perawatan (cost of service) b. Penggunaan (utilization) c. Kualiatas dan standart pelayanan (quality and standarts) d. Cakupan pelayanan (coverage) e. Kepuasan (satsfaction) 37

33 7. Langkah membuat Sistem Pengukuran Kinerja 1. Memperkirakan kesiapan organisasi 2. Merumuskan tujuan 3. Menyiapkan pertanyaan kebijakan 4. Mengembangkan rencana kerja 5. Memulai orientasi dan pelatihan 6. Memilih bidang pelayanan yang akan diukur 7. Merumuskan misi,tujuan dan sasaran 8. Mengenali pengukuran 9. Membuat sistem pengumpulan data, analisis dan pelaporan 10. Pemantauan dan evaluasi 8. Komponen yang Dipertimbangkan dalam Penentuan Indikator Kinerja Dalam melakukan pengukuran kinerja, informasi yang digunakan dikelompokkan ke dalam dua kategori, yaitu : a. Informasi Finansial Penilaian laporan kinerja finansial diukur berdasarkan pada anggaran yang telah dibuat. Penilaian tersebut dilakukan dengan 38

34 menganalisa varians (selisih atau perbedaan) antara kinerja aktual dengan yang dianggarkan. Analisis varians secara garis besar berfokus pada : 1. Varians pendapatan (revenue variance) 2. Varians balanja investasi / modal (expenditure variance) a. Varians belanja rutin (recurrent expenditure variance) b. Varians belanja investasi / modal (capital expenditure variance) Setelah dilakukan analisis varians, maka dilakukan identifikasi sumber penyebab terjadinya varians dengan menelusuri varians tersebut hingga level manajemen paling bawah. Hal tersebut dilakukan untuk mengetahui unit spesifik mana yang bertanggungjawab terhadap terjadinya varians sampai tingkat manajemen yang paling bawah. b. Informasi Non Finansial Informasi non-finansial dapat dijadikan sebagai tolak ukur lainnya. Informasi non-finansial dapat menambah keyakinan terhadap kualitas proses pengendalian manajemen. Teknik pengukuran kinerja yang komperhensif yang banyak dikembangkan oleh berbagai organisasi ini adalah Balanced Scorecard Hubungan Critical Success Factor dengan Keunggulan Bersaing Perusahaan menganalisis dan mengidentifikasi variabel-variabel mana yang penting dan variabel-variabel mana yang kurang penting dalam 39

35 mencapai visi, misi, dan tujuan perusahaan dengan menggunakan analisis SWOT, yaitu menganalisis tentang kekuatan dan kelemahan dalam faktor internal perusahaan serta peluang dan anaman dari faktor eksternal perusahaan. Faktor keberhasilan kritis yang telah dianalisis dan diidentifikasi digunakan sebagai landasan untuk membangun strategi perusahaan. Dengandibangunnya strategi perusahaan, diharapkan dapat mengurangi atau bahkan menghilangkan faktor kelemahan yang dimiliki perusahaan untuk mempertahankan keunggulan bersaingnya. Selain itu dengan dibangunnya strategi tersebut, perusahaan juga dapat menegah dan mengantisipasi terhadap hambatan-hambatan yang dapat mengancam kelangsungan usahanya, serta dapat memanfaatkan peluang yang ada untuk dapat mengembangkan kegiatan usahanya. 40

36 2.2 Rerangka Pemikiran KEUNGGULAN BERSAING CRITICAL SUCCESS FACTOR FAKTOR INTERNAL FAKTOR EKSTERNAL KEKUATAN (Strength) KELEMAHAN (Weakness) PELUANG (Oportunity) ANCAMAN (Threat) STRATEGI BERSAING INDIKATOR KINERJA 2.3 Proporsisi Dengan melakukan identifikasi critical success factor dengan menggunakan analisis SWOT serta pengukuran dan pengembangan kinerja maka PT. BABA RAFI SURABAYA mampu meningkatkan kinerja untuk bersaing dengan kompetitor pasarnya. 41