ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN UNIT CIBINONG DAN UNIT WARUNG JAMBU PT BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO) Tbk. Oleh DWI RATNANING DIAH H

Transkripsi

1 ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN UNIT CIBINONG DAN UNIT WARUNG JAMBU PT BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO) Tbk Oleh DWI RATNANING DIAH H PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

2 RINGKASAN DWI RATNANING DIAH. H Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu. Di bawah bimbingan SITI RAHMAWATI. Seiring dengan perkembangan dunia perbankan yang semakin pesat, maka persaingan pun semakin tinggi dan setiap perusahaan menginginkan agar posisinya dapat bertahan bahkan berkembang meskipun menghadapi kompetisi yang ketat. Oleh karena itu, perusahaan dituntut untuk dapat meningkatkan produktivitasnya dan mengelola sumber daya yang dimilikinya secara maksimal. Salah satu sumber daya yang menjadi aset dan dapat menjadi keunggulan kompetitif suatu perusahaan agar dapat bertahan menghadapi persaingan adalah sumber daya. Salah satu upaya yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk mendukung tercapainya tujuan perusahaan dan tangguh dalam menghadapi persaingan yaitu dengan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia. Teknik yang digunakan untuk pemilihan responden dengan menggunakan metode sensus, yaitu dengan mengambil seluruh karyawan PT BRI (Persero) Tbk. Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu. Teknik sensus tersebut dilakukan karena jumlah populasi relatif kecil, kurang dari 30 orang sehingga semua anggota populasi dijadikan sampel. Adapun metode yang digunakan untuk analisis data adalah metode Training Need Assesment Tool (TNA-T) untuk menganalisis kesenjangan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) pegawai yaitu kemampuan kerja yang dimiliki seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Tingkat pengetahuan, keterampilan yang dimiliki karyawan serta sikap karyawan Bank BRI Unit Cibinong berdasarkan hasil pengamatan dengan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) mendapatkan kategori peringkat tinggi, demikian pula dengan BRI Unit Warung Jambu untuk nilai KKJ mendapatkan peringkat tinggi. Pada Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) untuk karyawan BRI Unit Cibinong hasilnya adalah setiap subyek yang dianalisa mendapatkan kategori peringkat tinggi untuk setiap jabatan baik Account Officer, Customer Service maupun Teller dan dapat dikatakan bahwa karyawan BRI Unit Cibinong sudah merasa puas dengan dirinya dan pelatihan dirasa cukup. Sedangkan pada KKP untuk karyawan BRI Unit Warung Jambu ada beberapa subyek analisa yang hasilnya mendapat kategori sedang, dapat dikatakan bahwa karyawan BRI Unit Warung Jambu perlu melaksanakan pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan serta sikapnya.

3 ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN UNIT CIBINONG DAN UNIT WARUNG JAMBU PT BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO) Tbk SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Penyelengaraan Khusus Ekonomi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh DWI RATNANING DIAH H PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

4 Judul skripsi Nama NIM : Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. : Dwi Ratnaning Diah : H Menyetujui, Pembimbing (Dra. Siti Rahmawati, M.Pd) NIP Mengetahui, Ketua Departemen (Dr. Ir. Jono Mintarto Munandar, M.Sc) NIP Tanggal Lulus :

5 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di kota Bogor pada tanggal 26 Maret 1985 dan merupakan anak ketujuh dari tujuh bersaudara dari pasangan Bapak Alm. H. Muhammad Yusuf dan Ibu Resi Pertiwi. Pada tahun 1990, penulis memasuki jenjang pendidikan Taman Kanak-kanak di TK Anggraini dan melanjutkan ke Sekolah Dasar Rimba Putra di tahun Kemudian tahun 1997, melanjutkan ke Sekolah Menengah Pertama di SMP Negeri 4 Bogor. Selanjutnya, penulis masuk Sekolah Menengah Umum di SMU Negeri 6 Bogor pada tahun Pada tahun 2003, Penulis mendapat kesempatan untuk menuntut ilmu di Diploma III Teknologi Perlindungan Sumber Daya Hutan, Fakultas Kehutanan, Institut Pertanian Bogor dan tahun 2007 melanjutkan ke Program Sarjana Manajemen Penyelengaraan Khusus, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis aktif dalam organisasi Extension of Management (EXOM) sebagai sekretaris di departemen Entertainment periode

6 KATA PENGANTAR Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah S.W.T karena berkat rahmat dan hidayah-nya penulis dapat menyelesaikan tugas akhir ini dengan judul Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Di bawah bimbingan Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. Tugas akhir ini disusun sebagai syarat dalam menyelesaikan program sarjana manajemen penyelengaraan khusus dan memperoleh gelar Sarjana Ekonomi di Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari bahwa yang dituangkan dalam laporan tugas akhir ini masih jauh dari sempurna. Namun demikian, penulis berharap tugas akhir ini dapat bermanfaat bagi pembaca. Bogor, Agustus 2010 Penulis

7 UCAPAN TERIMA KASIH Penulis ingin menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen pembimbing yang telah membimbing dan mengarahkan sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas akhir ini. 2. Bapak Prof. Dr. Ir. WH Limbong, MS dan Bapak Ir. Abdul Basith, MS selaku dosen penguji yang telah menyediakan waktunya untuk menguji penulis pada ujian sidang. 3. Alm. Ayahanda tercinta H. Muhammad Yusuf dan Ibunda Resi Pertiwi yang telah memberikan dukungan moril dan spiritual kepada penulis. 4. Kakak-kakakku tercinta, Egga Yusran, Ari Yuswan, Yuswanti, Yuyun Dianti, Yustina, dan Iwan Sofyan yang telah memberikan dukungan kepada penulis. 5. Segenap karyawan dan Kepala Unit Cibinong PT Bank Rakyat Indonesia. 6. Segenap karyawan dan Kepala Unit Warung Jambu PT Bank Rakyat Indonesia. 7. Segenap karyawan dan Kepala Unit Parung PT Bank Rakyat Indonesia. 8. Segenap Dosen, Staf Pendidik dan Staf Kependidikan Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB. 9. Rekan-rekan di EXOM periode , khususnya Departemen Entertainment. 10. Sahabatku Lika Ardian, Ratih Meilianawati Erika dan Muhammad Darussalam yang telah mendampingi dan memberi dukungan kepada penulis selama kuliah dan menyelesaikan tugas akhir ini. 11. Rekan-rekan di Ekstensi Manajemen IPB khusunya untuk angkatan 3.

8 DAFTAR ISI Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP... iii KATA PENGANTAR... iv UCAPAN TERIMA KASIH... v DAFTAR TABEL... viii DAFTAR GAMBAR... ix DAFTAR LAMPIRAN... x I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Kegunaan Penelitian... 4 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Manajemen Sumberdaya Manusia Uraian Pekerjaan Pendidikan dan Pelatihan Karyawan Tujuan Pelatihan Metode Pelatihan Tahapan Perencanaan Pelatihan Analisis Kebutuhan Pelatihan Tujuan dsan Fungsi Analisis Kebutuhan Pelatihan Penelitian Terdahulu III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Data dan Sumber Data Metode Penarikan Sampel Metode Pengumpulan Data Metode Pengolahan Data Metode Analisis Data IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Sejarah Singkat BRI Visi dan Misi BRI Struktur Organisasi Kantor Unit PT BRI (Persero) Tbk Uraian Jabatan Karyawan... 26

9 4.5. Karakteristik Karyawan Jenis Kelamin Karyawan Usia Karyawan Tingkat Pendidikan Karyawan Masa Kerja Karyawan Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan dengan Metode TNA-T Analisis Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Analisis Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) Analisis KKJ dan KKP Penentuan Kebutuhan Pelatihan Implikasi Manajerial KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA... 53

10 DAFTAR TABEL No. Halaman 1. Daftar 10 Bank dengan aset terbesar di Indonesia Subyek analisa penelitian Skala Likert untuk kemampuan kerja jabatan Skala Guttman untuk pemberian bobot Kategori peringkat untuk nilai peubah KKP Sebaran karyawan BRI Unit Cibinong menurut jenis kelamin Sebaran karyawan BRI Unit Warung Jambu menurut jenis kelamin Sebaran karyawan BRI Unit Cibinong menurut usia Sebaran karyawan BRI Unit Warung Jambu menurut usia Sebaran karyawan BRI Unit Cibinong menurut tingkat pendidikan Sebaran karyawan BRI Unit Warung Jambu menurut tingkat pendidikan Sebaran karyawan BRI Unit Cibinong menurut masa kerja Sebaran karyawan BRI Unit Warung Jambu menurut masa kerja Skala dan indikator kemampuan kerja jabatan Hasil kemampuan kerja jabatan BRI Unit Cibinong Hasil kemampuan kerja jabatan BRI Unit Warung Jambu Skala dan indikator kemampuan kerja pribadi Hasil kemampuan kerja pribadi BRI Unit Cibinong Hasil kemampuan kerja pribadi BRI Unit Warung Jambu Analisis kesenjangan KKJ dan KKP BRI Unit Cibinong Analisis kesenjangan KKJ dan KKP BRI Unit Warung Jambu Penentuan kebutuhan pelatihan karyawan BRI Unit Cibinong Penentuan kebutuhan pelatihan karyawan BRI Unit Warung Jambu Rekomendasi pelatihan karyawan... 49

11 DAFTAR GAMBAR No. Halaman 1. Fungsi MDSM Diagram kebutuhan pelatihan berdasarkan analisis kemampuan kerja untuk jabatan dan kemampuan kerja pribadi Kerangka pemikiran penelitian Struktur organisasi Kantor Unit PT BRI (Persero) Tbk Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk bagian Account Officer BRI Unit Cibinong Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk bagian Customer Service BRI Unit Cibinong Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk bagian Teller BRI Unit Cibinong Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk bagian Account Officer BRI Unit Warung Jambu Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk bagian Customer Service BRI Unit Warung Jambu Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk bagian Teller BRI Unit Warung Jambu... 47

12 DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 1. Hasil kemampuan kerja jabatan BRI Unit Cibinong Hasil kemampuan kerja jabatan BRI Unit Warung Jambu Hasil pembobotan kemampuan kerja pribadi BRI Unit Cibinong Hasil kemampuan kerja pribadi BRI Unit Cibinong setelah konversi Hasil pembobotan kemampuan kerja pribadi BRI Unit Warung Jambu Hasil kemampuan Kerja pribadi BRI Unit Warung Jambu setelah konversi Contoh kuesioner kemampuan kerja jabatan (KKJ) Contoh kuesioner analisa KKP bagian Account Officer Contoh kuesioner analisa KKP bagian Customer Service Contoh kuesioner analisa KKP bagian Teller... 69

13 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Pembangunan ekonomi suatu negara ditunjang oleh peran dari jasa perbankan, peran bank yang paling penting dalam kehidupan ekonomi adalah sebagai penyedia mekanisme dan alat pembayaran yang efisien bagi nasabah. Seiring dengan perkembangan dunia perbankan yang semakin pesat, maka persaingan pun semakin tinggi dan setiap perusahaan menginginkan agar posisinya dapat bertahan bahkan berkembang meskipun menghadapi kompetisi yang ketat. Oleh karena itu, perusahaan dituntut untuk dapat meningkatkan produktivitasnya dan mengelola sumber daya yang dimilikinya secara maksimal. Salah satu sumber daya yang menjadi aset dan dapat menjadi keunggulan kompetitif suatu perusahaan agar dapat bertahan menghadapi persaingan adalah sumber daya manusia. Sumber daya manusia merupakan unsur yang paling penting dalam suatu perusahaan dibandingkan dengan sumber daya lain yang dimiliki perusahaan seperti modal dan teknologi karena manusia mengendalikan dan menentukan arah perusahaan tersebut. Salah satu upaya yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk mendukung tercapainya tujuan perusahaan dengan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia. Pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia perlu dilakukan oleh perusahaan karena jika karyawan ditempatkan langsung dalam pekerjaannya maka karyawan tersebut kemungkinan tidak dapat menjalankan pekerjaan dengan baik. Karyawan baru belum memiliki pengetahuan yang mendalam mengenai peranan dan tanggung jawab pekerjaan mereka. Karyawan yang telah dilatih dan telah menguasai pekerjaannya, mereka membutuhkan pengembangan lebih jauh untuk menyiapkan tanggung jawab mereka di masa depan. Upaya pelatihan dan pengembangan karyawan dapat menyebabkan mereka mampu mengembangkan tugas kewajiban dan tanggung jawabnya menjadi lebih besar serta mengembangkan karir karyawan tersebut. Program pelatihan yang diselenggarakan oleh perusahaan harus sesuai dengan standar kompetensi untuk memenuhi kebutuhan kerja. Oleh karena itu

14 perlu dilakukan analisis kebutuhan pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan. Program pelatihan dilakukan sebagai sarana untuk mengurangi kesenjangan antara kompetensi yang ada saat ini dengan kompetensi yang diharapkan oleh perusahaan. PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. yang didirikan sejak tahun 1895 memfokuskan pada pelayanan masyarakat kecil, diantaranya dengan memberikan fasilitas kredit kepada golongan pengusaha kecil. Bank Rakyat Indonesia saat ini mempunyai unit kerja berjumlah buah, yang terdiri dari 1 kantor pusat BRI, 12 kantor wilayah, 12 kantor Inspeksi/SPI, 170 Kantor Cabang (Dalam Negeri), 145 kantor Cabang Pembantu, 1 Kantor Cabang Khusus, 40 Kantor Kas Bayar, 6 Kantor Mobil Bank, BRI Unit dan 375 Pos Pelayanan Desa. Bank BRI telah banyak mengukir prestasi dalam dunia perbankan Indonesia, selain sebagai bank yang memiliki unit mikro terbesar di dunia, bank BRI berada di peringkat kedua dari 10 bank dengan aset terbesar di Indonesia (Warta Kota, 2009). Tabel 1. Daftar 10 Bank dengan aset terbesar di Indonesia No. Bank Jumlah Aset (Triliun) 1. PT Bank Mandiri 346, PT Bank Rakyat Indonesia Tbk. 268, PT Bank Central Asia Tbk. 266, PT Bank Negara Indonesia 204, PT CIMB Niaga Tbk. 100, PT Bank Danamon Indonesia 97, PT Pan Indonesia Bank Tbk. 69, PT Bank Permata Tbk. 54, PT Bank Internasional Indonesia Tbk. 54, Citibank NA 53,055 Sumber: Kompas.com (2009) Sejalan dengan tingkat persaingan yang semakin ketat, Bank Rakyat Indonesia harus memiliki sumber daya manusia yang mampu mengahadapi persaingan serta memiliki kompetensi yang tinggi. Oleh karena itu, Bank Rakyat Indonesia perlu melakukan perencanaan sumber daya manusia yang dimilikinya dengan baik.

15 1.2. Perumusan Masalah PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. memiliki tujuan yang harus dicapai, untuk mencapai tujuan tersebut, maka dibutuhkan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi dibidangnya, oleh karena itu dibutuhkan pendidikan dan pelatihan untuk membantu karyawan mengembangkan kemampuan yang ada pada dirinya, selain itu pelatihan dibutuhkan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku. Namun, sebelum pelatihan dilakukan perusahaan sebaiknya melakukan analisis kebutuhan pelatihan bagi karyawannya agar pelatihan tersebut nantinya tepat dan sesuai dengan bidang-bidang yang memerlukan pelatihan. Berdasarkan Rencana Kerja Anggaran (RKA) tahun 2009, hasil pencapaian laba/rugi Bank BRI Unit Cibinong pada bulan Desember 2009 mencapai Rp ,- dari target RKA 2009 yaitu Rp ,334 dan berada pada rangking 5 dari 16 Unit, sedangkan Bank BRI Unit Warung Jambu pencapaian untuk laba/rugi sebesar ,- dari target RKA 2009 Rp ,- dan berada pada posisi rangking 13 dari 16 Unit dibawah pengawasan Asisten Manajer Bisnis Mikro (AMBM) 1. Dilihat dari hasil kinerja laba/rugi tersebut menunjukkan bahwa Bank BRI Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu belum bisa memenuhi target RKA yang telah ditentukan. Hal ini terjadi karena dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya adalah sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan belum memenuhi standar kemampuan yang diinginkan oleh perusahaan. Berdasarkan pertimbangan tersebut, maka permasalahan dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. Bagaimana tingkat pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki serta sikap karyawan PT BRI (Persero) Tbk. Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu dilihat dari Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan(KKJ)? 2. Bagaimana pelaksanaan pelatihan yang dilaksanakan oleh PT BRI (persero) Tbk. Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu? 3. Bagaimana kebutuhan pelatihan karyawan di PT BRI (Persero) Tbk. Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu dengan mengacu pada uraian pekerjaan yang telah ditetapkan?

16 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah tersebut maka dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Mengidentifikasi tingkat pengetahuan dan keterampilan serta sikap karyawan PT BRI (Persero) Tbk. Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu berdasarkan kemampuan kerja aktual (KKP) dan kemampuan kerja yang diharapkan (KKJ). 2. Menganalisis pelaksanaan pelatihan yang telah dilaksanakan oleh PT BRI (Persero) Tbk. Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu. 3. Menganalisis kebutuhan pelatihan bagi karyawan di PT BRI (Persero) Tbk. Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu dengan mengacu pada uraian pekerjaan yang telah ditetapkan Kegunaan Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat menghasilkan manfaat bagi pihak-pihak terkait diantaranya adalah sebagai berikut: 1. Pihak Bank BRI sebagai bahan masukan dalam merencanakan dan menentukan pelatihan bagi karyawan agar dapat mengembangkan pengetahuan, keterampilan serta sikap yang dimiliki karyawan. 2. Penelitian-penilitian lain yang berkenaan dengan pelatihan sumberdaya manusia.

17 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Dessler (1997), MSDM adalah suatu kebijakan dan praktek yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek orang atau SDM dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan penilaian. Kegiatan pengelolaan SDM dalam suatu organisasi memiliki fungsi pokok yang sama dalam fungsi manajemen. Fungsi manajemen yang diterapkan pada bidang SDM adalah (Arep dan Tanjung, 2002) 1. Fungsi Manajerial adalah fungsi manajemen yang berkaitan dengan aspek manajerial, yaitu fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian. a. Fungsi Perencanaan yaitu melaksanakan tugas dalam hal merencanakan kebutuhan, pengadaan, pengembangan dan pemeliharaan SDM. Termasuk dalam hal ini adalah merencanakan karir bagi karyawan. b. Fungsi Pengorganisasian yaitu menyusun suatu organisasi dalam membentuk struktur dan hubungan antara tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang dipersiapkan. Struktur dan lembaga yang dibentuk harus disesuaikan dengan situasi dan kondisi organisasi. c. Fungsi Pengarahan yaitu memberikan dorongan untuk menciptakan kemampuan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efisien. Termasuk dalam hal ini adalah fungsi memotivasi karyawan agar dari waktu ke waktu dapat bekerja lebih baik. d. Fungsi Pengendalian yaitu melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah dilakukan dengan standar yang telah ditetapkan. Fungsi ini bertujuan untuk mengetahui apakah perusahaan telah berjalan pada jalan yang benar atau tidak menyimpang dari rencana semula. 2. Fungsi Operasional, adalah fungsi yang berkaitan langsung dengan aspekaspek operasional sumberdaya manusia pada organisasi yang meliputi: a. Pengadaan maksudnya adalah pengadaan tenaga kerja dalam suatu organisasi.

18 b. Pengembangan yaitu mengembangkan potensi-potensi yang dimiliki SDM dalam suatu organisasi. c. Pemberian Motivasi yaitu memberikan dorongan-dorongan agar tenaga kerja bersemangat dan termotivasi. d. Pemeliharaan yaitu melaksanakan program-program tertentu atau membuat kebijakan-kebijakan khusus agar tenaga kerja tetap terpelihara dengan baik. Berdasarkan definisi-definisi tersebut maka dapat disimpulkan bahwa manajemen sumberdaya manusia merupakan fungsi manajemen yang dapat membantu pimpinan dalam menyelesaikan masalah ketenagakerjaan, seperti penyediaan, penilaian kinerja, pengembangan motivasi dan pemberhentian karyawan untuk mencapai kepentingan perusahaan dan karyawan. Secara garis besar fungsi-fungsi dari manajemen sumberdaya manusia dapat dilihat pada Gambar 1. FUNGSI MSDM FUNGSI MANAJERIAL FUNGSI OPERASIONAL 1. Perencanaan 2. Pengorganisasian 3. Pengarahan 4. Pengendalian 1. Rekrutmen 2. Seleksi 3. Pengangkatan 4. Penempatan 5. Pelatihan dan Pengembangan 6. Kompensasi 7. Pemeliharaan 8. PHK Gambar 1. Fungsi MDSM (Arep dan Tanjung, 2002)

19 2.2. Uraian Pekerjaan Uraian pekerjaan adalah informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan, dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam organisaasi (Arep dan Tanjung, 2002). Uraian pekerjaan ini menjadi dasar untuk menetapkan spesifikasi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan bagi pejabat yang memegang jabatan itu. Uraian pekerjaan yang kurang jelas akan mengakibatkan seorang pejabat kurang mengetahui tugas dan tanggung jawabnya. Hal ini mengakibatkan pekerjaan tidak beres. Di sinilah letak pentingnya uraian pekerjaan dalam setiap organisasi. Menurut Dessler (2006), uraian pekerjaan adalah pernyataan tertulis tentang apa yang sebenarnya dilakukan oleh pekerja, bagaimana orang itu melakukannya, dan bagaimana kondisi kerjanya 2.3. Pendidikan dan Pelatihan Karyawan Pendidikan dan pelatihan adalah suatu proses yang akan menghasilkan suatu perubahan perilaku sasaran pendidikan dan pelatihan. Secara konkret perubahan perilaku itu berbentuk peningkatan kemampuan dari sasaran pendidikan dan pelatihan. Kemampuan ini mencakup kognitif, afektif, maupun psikomotor. Apabila dilihat dari pendekatan sistem, maka proses pendidikan dan pelatihan itu terdiri dari input (sasaran diklat) dan output (perubahan perilaku), dan faktor yang mempengaruhi proses tersebut (Notoatmodjo, 2003). Program pendidikan dan latihan pada dasarnya diselenggarakan sebagai sarana untuk menghilangkan atau setidaknya mengurangi gap (kesenjangan) antara kompetensi yang ada saat ini dengan kompetensi standar atau yang diharapkan untuk dilakukan oleh seseorang, maka dalam hal ini analisis kebutuhan pendidikan dan latihan merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gap yang ada tersebut dan melakukan analisis apakah gap-gap tersebut dapat dikurangi atau dihilangkan melalui suatu program pendidikan dan latihan. Selain itu dengan analisis kebutuhan pendidikan dan latihan maka lembaga penyelenggara pendidikan dan latihan (HRD atau Divisi Training) dapat memperkirakan manfaat-manfaat apa saja yang bisa didapatkan dari suatu

20 pelatihan, baik bagi partisipan sebagai individu (masyarakat umum) maupun bagi perusahaan atau industri (su7as.wordpress.com) Menurut Simamora (1995), pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seorang individu. Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana para karyawan dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan dan perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Dengan demikian pelatihan sangat berkaitan dengan perolehan keahlian-keahlian atau pengetahuan tertentu, dan mengajarkan trainee untuk melaksanakan aktivitas atau pekerjaan Tujuan Pelatihan Menurut Mangkunegara (2002), tujuan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi. 2. Meningkatkan produktivitas kerja. 3. Meningkatkan kualitas kerja. 4. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia. 5. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja. 6. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal. 7. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja. 8. Menghindari keusangan (obsolence). 9. Meningkatkan perkembangan karyawan. Menurut Hardjana (2001), pelatihan dalam arti luas mempunyai tujuan untuk membantu pekerja dalam: 1. Mempelajari dan mendapatkan kecakapan-kecakapan baru 2. Mempertahankan dan meningkatkan kecakapan-kecakapan yang sudah dikuasai. 3. Mendorong pekerja agar mau belajar dan berkembang. 4. Mempraktekkan di tempat kerja hal-hal yang sudah dipelajari dan diperoleh dalam pelatihan. 5. Mengembangkan pribadi pekerja. 6. Mengembangkan efektifitas lembaga.

21 7. Memberi motivasi kepada pekerja untuk terus belajar dan berkembang. Menurut Simamora (1995), tujuan-tujuan utama pelatihan secara luas dapat dikelompokkan dalam lima bidang yaitu: 1. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan perubahan teknologi. Melalui pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan dapat secara efektif menggunakan teknologi-teknologi baru. 2. Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru untuk menjadi kompeten dalam pekerjaan. Seringkali seorang karyawan baru tidak memiliki keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan untuk menjadi mampu mencapai output dan standar kualitas yang diharapkan. Hal ini disebabkan: (a) sistem seleksi karyawan yang tidak sempurna; (b) manajemen dengan sengaja mengangkat karyawan-karyawan yang membutuhkan pelatihan untuk bekerja pada level standar; (c) seringkali manajemen mengangkat karyawan yang memiliki bakat untuk mempelajari berbagai pekerjaan rendah dibandingkan karyawan ahli dalam satu bidang pekerjaan. 3. Membantu memecahkan permasalahan operasional. Serangkaian program pelatihan dalam berbagai bidang yang diberikan oleh konsultan ataupun perusahaan membantu karyawan dalam memecahkan masalah-masalah organisasional dan melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif. 4. Mempersiapkan karyawan untuk promosi. Mengembangkan kemampuan promosional karyawan adalah konsisisten dengan kebijakan personalia untuk promosi dari dalam; pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir. 5. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi. Program orientasi dapat mengurangi kecemasan karyawan, menghemat waktu penyelia Metode Pelatihan Dessler (2006) mengungkapkan beragam metode yang digunakan perusahaan untuk menyampaikan pelatihan, antara lain: 1. On-the-Job Training On-the-Job Training atau disingkat OJT (pelatihan langsung kerja) berarti meminta seseorang untuk mempelajari pekerjaan itu dengan langsung mengerjakannya. Jenis pelatihan OJT yang paling dikenal adalah metode

22 coaching (membimbing) atau understudy (sambil belajar). Di sini, seorang pekerja yang telah berpengalaman atau penyelia yang dilatih ditugaskan untuk melatih karyawan. Pada level bawah, orang yang dilatih dapat mendapatkan keterampilan dengan mengamati penyelianya. Keunggulan dari metode ini adalah: Metode ini relatif tidak mahal; orang yang dilatih belajar sambil bekerja. Tidak membutuhkan fasilitas di luar kantor yang mahal seperti ruang kelas atau peralatan belajar tertentu. Metode ini juga memberikan pembelajaran, karena orang yang dilatih belajar sambil melakukannya dan mendapatkan timbal balik yang cepat atas prestasi mereka. 2. Magang Magang adalah suatu proses terstruktur dimana orang menjadi pekerja yang terampil melalui kombinasi dari pelajaran di kelas dan pelatihan langsung di pekerjaan. Hal ini secara luas digunakan untuk melatih beberapa pekerjaan. Secara tradisional hal ini melibatkan orang yang belajar di bawah bimbingan seorang yang ahli dibidangnya. 3. Pelatihan dengan Simulasi Pelatihan simulasi (terkadang disebut pelatihan di ruang depan) adalah sebuah metode dimana orang-orang yang dilatih belajar dengan peralatan yang sebenarnya atau dengan simulasi yang akan digunakan dalam pekerjaan, tetapi sebenarnya mereka dilatih di luar pekerjaan. Hal ini diperlukan karena terlalu mahal atau terlalu berbahaya melatih karyawan pada pekerjaan. Misalnya, menempatkan para pekerja baru pada lini perakitan dapat memperlambat produksi, dan untuk pelatihan yang menyangkut keamanan seperti pelatihan untuk pilot, pelatihan tersimulasi mungkin menjadi satu-satunya alternatif paling praktis Tahapan Perencanaan Pelatihan Tahapan-tahapan dalam perencaan pelatihan adalah sebagai berikut: 1. Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Need Analysis) Pada tahap pertama organisasi memerlukan fase penilaian yang ditandai dengan satu kegatan utama yaitu analsis kebutuhan pelatihan. Terdapat tiga situasi dimana organisasi diharuskan melakukan analisis tersebut yaitu: performance problem, new system and technology serta automatic and

23 habitual training. Situasi pertama, berkaitan dengan kinerja dimana karyawan organisasi mengalami degradasi kualitas atau kesenjangan antara unjuk kerja dengan standar kerja yang telah ditetapkan. Situasi kedua, berkaitan dengan penggunaan komputer, prosedur atau teknologi baru yang diadopsi untuk memperbaiki efesiensi operasional perusahaan. Situasi ketiga, berkaitan dengan pelatihan yang secara tradisional dilakukan berdasarkan persyaratanpersyaratan tertentu misalnya kewajiban legal seperti masalah kesehatan dan keselamatan kerja. TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan tempat kerja secara spesifik dimaksud untuk menetukan apa sebetulnya kabutuhan pelatihan yang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya (dana, waktu dll) secara efektif sekaligus menghindari kegatan pelatihan yang tidak perlu. TNA dapat pula dipahami sebagai sebuah investigasi sistematis dan komprehensif tentang berbagai masalah dengan tujuan mengidentifikasi secara tepat beberapa dimensi persoalan, sehingga akhirnya organisasi dapat mengetahui apakah masalah tersebut memang perlu dipecahkan melalui program pelatihan atau tidak. Analisis kebutuhan pelatihan dilakukan melalui sebuah proses tanya jawab (asking question getting answers). Pertanyaan diajukan kepada setiap karyawan dan kemudian membuat verifikasi dan dokumentasi tentang berbagai masalah dimana akhirnya kebutuhan pelatihan dapat diketahui untuk memecahkan masalah tersebut. Masalah yang membutuhkan pelatihan selalu berkaitan dengan lack of skill or knowledge sehingga kinerja standar tidak dapat dicapai. Dengan demikian dapat disimpulkan kinerja aktual dengan kinerja situasional. Hasil TNA adalah identifikasi performance gap. Kesenjangan kinerja tersebut dapat diidentifikasi sebagai perbedaan antara kinerja yang diharapkan dan kinerja aktual individu. Kesenjangan kinerja dapat ditemukan dengan mengidentifikasi dan mendokumentasi standar atau persyaratan kompetensi yang harus dipenuhi dalam melaksanakan pekerjaan dan mencocokkan dengan kinerja aktual individu tempat kerja. Tahapan TNA mempunyai elemen penting yaitu: identifikasi masalah identifikasi kebutuhan pengembangan standar

24 kinerja identifikasi peserta pengembangan kriteria pelatihan perkiraan biaya keuntungan. 2. Perencanaan dan Pembuatan Desain Pelatihan Desain pelatihan adalah esensi dari pelatihan, karena pada tahap ini bagaimana kita dapat menyakinkan bahwa pelatihan akan dilaksanakan. Keseluruhan tugas yang harus dilaksanakan pada tahap ini adalah: mengidentifikasi sasaran pembelajaran dari program pelatihan; menetapkan metode yang paling tepat; menetapkan penyelenggara dan dukungan lainnya; memilih dari beraneka ragam media; menetapkan isi; mengidentifikasi alat-alat evaluasi; menyusun urut-urutan pelatihan. Selanjutnya yang tidak kalah pentingnya adalah membuat materi pelatihan yang diperlukan dan dikembangkan seperti: jadwal pelatihan secara menyeluruh (estimasi waktu); rencana setiap sesi; materi-materi pembelajaran seperti buku tulis, buku bacaan, hand out dll; alat-alat bantu pembelajaran; formulir evaluasi. 3. Implementasi Pelatihan Tahap berikutnya untuk membentuk sebuah kegiatan pelatihan yang efektif adalah implementasi dari program pelatihan. Keberhasilan implementasi program pelatihan dan pengembangan SDM tergantung pada pemilihan (selecting) program untuk memperoleh the right people under the right conditions. TNA dapat membantu mengidentifikasi the right people dan the right program sedangkan beberapa pertimbangan (training development) and concideration program dapat membantu dalam menciptakan the right condition. 4. Evaluasi Pelatihan Keberhasilan pelatihan dapat diketahui dengan melakukan evaluasi. Secara sistimatik manajemen pelatihan meliputi tahap perencanaan yaitu training need analysis, tahap implementasi dan tahap evaluasi. Tahap terakhir merupakan titik kritis dalam setiap kegiatan karena acap kali diabaikan sementara fungsinya sangat vital untuk memastikan bahwa pelatihan yang telah dilakukan berhasil mencapai tujuan ataukah justru sebaliknya. Persepsi terhadap Evaluasi Pelatihan konsep pelatihan sudah sejak lama mengalami masalah perseptual. Sebagai kegiatan banyak organisasi mempersepsikan

25 evaluasi secara keliru disamping mengabaikan atau sama sekali tidak melakukannya setelah pelatihan diadakan (su7as.wordpress.com, 2009) Analisis Kebutuhan Pelatihan Menurut Mangkunegara (2003), Training Needs Analysis disingkat TNA adalah suatu studi sistematis tentang suatu masalah pendidikan dengan pengumpulan data dan informasi dari berbagai sumber, untuk mendapatkan pemecahan masalah atau saran tindakan selanjutnya. TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace yang secara spesifik dimaksudkan untuk menentukan apa sebetulnya kebutuhan pelatihan yang memang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu perusahaan dalam menggunakan sumberdaya (waktu, dana, dan lain-lain) secara efektif sekaligus menghindari kegiatan pelatihan yang tidak perlu. TNA dapat pula dipahami sebagai sebuah investigasi sistematis dan komprehensif tentang berbagai masalah dengan tujuan mengidentifikasi secara tepat beberapa dimensi persoalan sedemikian rupa sehingga akhirnya perusahaan dapat mengetahui apakah masalah tersebut memang perlu dipecahkan melalui program pelatihan ataukah tidak (Irianto, 2001). Metode Training Need Assesment Tool (TNA-T) digunakan untuk menganalisis kesenjangan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) pegawai yaitu kemampuan kerja yang dimiliki seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Apabila kesenjangan antara KKJ dan KKP disebabkan oleh rendahnya pengetahuan, keterampilan dan sikap, maka solusinya adalah pelatihan. Selisih antara Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) merupakan kekurangan kemampuan yang perlu dilatih. Dengan kata lain, Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) adalah Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) ditambah dengan pelatihan. Sehingga disimpulkan bahwa pelatihan dilakukan untuk mengatasi kekurang-mampuan kerja yang dilatih. Teknik penentuan pelatihan dengan menggunakan metode TNA-T ini memiliki keunggulan dan juga kelemahan. Keunggulannya yang dimiliki dibandingkan dengan teknik yang lain adalah dalam hal memperkecil penilaian yang bersifat subyektif dari pihak yang

26 memberikan penilaian maupun pihak yang dinilai, sedangkan kelemahannya adalah apabila yang memberikan penilaian atau yang dinilai tidak memberikan informasi yang jujur (sebenarnya), sehingga hasil penilaian akan bias (Arep dan Tanjung, 2002) Tujuan dan Fungsi Analisis Kebutuhan Pelatihan Menurut Atmodiwirio (2005), tujuan analisis kebutuhan pelatihan adalah sebagai berikut: 1. Menggambarkan sifat yang sebenarnya (eksak) dari suatu deskripansi pelaksanaan pekerjaan. 2. Menentukan sebab-sebab deskripansi pelaksanaan pekerjaan. 3. Merekomendasikan solusi yang cocok. 4. Menggambarkan populasi calon peserta. Menurut Irianto (2001), fungsi analisis kebutuhan pelatihan yaitu: 1. Mengumpulkan informasi mengenai kemampuan, pengetahuan dan sikap karyawan 2. Mengumpulkan informasi mengenai job content dan job context 3. Mendefinisikan kinerja aktual dan kinerja standar dalam rincian yang operasional 4. Melibatkan dan membangun dukungan dengan stakeholders 5. Menyediakan data untuk keperluan perencanaan 2.7. Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian yang akan dilaksanakan yaitu: 1. Analisis Kebutuhan Pelatihan Bagi Pegawai Administrasi Pada PT Indonesia Power UBP Saguling Cimahi oleh Putri (2005). Metode yang digunakan dalam pengambilan data adalah observasi, wawancara dan penyebaran kuesioner terhadap pegawai yang menjadi objek penelitian untuk memperoleh data primer, sedangkan untuk data sekunder diperoleh dengan studi literatur. Metode yang digunakan untuk mengolah dan menelaah kebutuhan pelatihan adalah Training Needs Assesment Tools (TNA-T). Untuk mengukur KKJ yang menjadi responden yaitu supervisor senior, sedangkan untuk mengukur KKP

27 yang menjadi responden yaitu karyawan bagian administrasi. Subyek-subyek yang akan diteliti adalah Mutu hasil kerja, ketelitian, komunikasi dan koordinasi, penguasaan materi dan kerjasama tim. Hasil yang diperoleh dari analisis kesenjangan KKJ dan KKP menunjukkan bahwa masih ada beberapa kemampuan kerja pegawai aktual (KKP) yang berada di bawah standar yang dikehendaki oleh peruahaan. Jenis kemampuan yang sudah memenuhi persyaratan adalah ketelitian, hal ini dapat dilihat dari selisih nilai antara KKP dan KKJ yaitu 0,42 ( 1). Sedangkan untuk kemampuan hasil kerja selisihnya adalah 1,58, komunikasi dan koordinasi kerja selisihnya adalah 3,19, penguasaan materi selisihnya adalah 1,21 dan kerjasama tim selisihnya adalah 1,03. Hal ini menunjukkan bahwa jenis kemampuan yang nilainya 1 masih memerlukan pelatihan. 2. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Pada Departemen Seismic Data Acquistion (SDA) PT Elnusa Geosains oleh Ramadhan (2008). Metode yang digunakan untuk analisis dan pengolahan data adalah Training Needs Assesment Tools (TNA-T). Untuk mengukur KKJ yang menjadi responden yaitu beberapa orang Manajer, sedangkan untuk mengukur KKP yang menjadi responden yaitu karyawan pada Departemen Seismic Data. Subyek-subyek yang akan diteliti adalah tingkat motivasi, tingkat kedisiplinan, team work, tingkat komunikasi dan koordinasi, tingkat analisis dan pemecahan masalah, pengambilan keputusan, seputar pekerjaan dan penguasaan materi pekerjaan. Hasil yang diperoleh dari analisis kesenjangan KKJ dan KKP menunjukkan bahwa masih ada beberapa kemampuan kerja pribadi pegawai aktual (KKP) yang berada di bawah standar yang dikehendaki perusahaan dan berada pada daerah yang membutuhkan pelatihan yaitu pada subyek analisis tingkat motivasi, tingkat kedisiplinan, tingkat analisis dan pemecahan masalah, pengambilan keputusan, seputar pekerjaan dan penguasaan materi pekerjaan. 3. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Dengan Bantuan Model Program Komputer (Studi Kasus Perusahaan Umum Listrik Negara Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor) oleh Purdiarini (2008). Metode yang digunakan untuk analisis dan pengolahan data adalah Training Needs Assesment Tools (TNA- T). Untuk mengukur KKJ yang menjadi responden yaitu tingkat Manajer,

28 sedangkan untuk mengukur KKP yang menjadi responden yaitu tingkat karyawan biasa. Subyek dalam penelitian ini adalah motivasi kerja, kedisiplinan dalam kerja, mutu hasil kerja, keterampilan dan pengetahuan kerja, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja, kerja dalam tim, penguasaan materi pekerjaan, kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah dan pengambilan keputusan. Hasil yang diperoleh dari analisis kesenjangan KKJ dan KKP menunjukkan bahwa masih ada KKP yang berada di bawah standar yang dikehendaki perusahaan yaitu pada subyek analisis, kedisiplinan dalam kerja, mutu hasil kerja, keterampilan dan pengetahuan kerja, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja, penguasaan materi pekerjaan, kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah dan pengambilan keputusan.

29 III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian BRI Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu Uraian Pekerjaan Karyawan Subyek Analisis Kondisi SDM Aktual (KKP) Kondisi SDM Harapan (KKJ) Kuesioner KKP Kuesioner KKJ Nilai KKP Nilai KKJ Analisis Kesenjangan KKP dan KKJ Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Peringkat Kebutuhan Pelatihan Rekomendasi Pelatihan yang Efektif Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian

30 PT BRI (Persero) Tbk. mempunyai visi dan misi yang dapat tercapai, jika strategi dalam pelatihan dan pengembangan sumberdaya manusianya telah dilakukan dengan baik. Pelatihan dan pengembangan terhadap sumberdaya manusia dilakukan dengan cara mengadakan berbagai macam pendidikan dan pelatihan yang dimaksudkan agar karyawan mengetahui tugas dan tanggung jawab mereka dalam bekerja, selain itu juga pelatihan tersebut diadakan untuk terus meningkatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan mengenai pekerjaannya. Subyek analisis diperoleh melalui hasil identifikasi uraian kerja dan evaluasi kinerja karyawan, kemudian diteliti dengan menentukan nilai antara Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) yang diketahui dari hasil penyebaran kuesioner kepada Karyawan bagian Customer Service, Mantri, Teller dan Kepala Unit. Setelah itu dilakukan analisis terhadap kesenjangan nilai antara KKP dan KKJ untuk mengetahui kekurangan kemampuan kerja karyawan. Peringkat kebutuhan pelatihan ditentukan dengan diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (PKP) Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di PT Bank BRI (Persero) Tbk Unit Cibinong yang terletak di Jl. Raya Cibinong KM 43 dan Unit Warung Jambu yang berlokasi di Jl. Pangkalan Raya, Bogor. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan dengan sengaja (purposive) berdasarkan pertimbangan PT BRI (Persero) Tbk merupakan salah satu bank terkemuka di Indonesia. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Maret sampai dengan bulan April Data dan Sumber Data Data yang digunakan dalam memperoleh informasi untuk penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh secara langsung dari obyek penelitian melalui wawancara langsung dengan Kepala Unit dan karyawan bagian Customer Service, Teller dan Account Officer menggunakan instrumen kuesioner. Sedangkan data sekunder diperoleh dari sumber data yang dibagi menjadi dua bagian yaitu:

31 1. Data Internal merupakan data yang mendeskripsikan situasi dan kondisi perusahaan secara internal, dalam penelitian ini yaitu data karyawan Bank BRI Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu, uraian kerja karyawan, evaluasi kinerja karyawan. 2. Data Eksternal merupakan data yang mendeskripsikan situasi dan kondisi dari luar perusahaan, yaitu data mengenai posisi aset Bank BRI di Indonesia Metode Penarikan Sampel Metode penarikan sampel dengan menggunakan metode sensus, yaitu dengan mengambil seluruh karyawan BRI Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu. Teknik sensus tersebut dilakukan karena jumlah populasi relatif kecil, kurang dari 30 orang sehingga semua anggota populasi dijadikan sampel. Adapun jumlah karyawan BRI Unit Cibinong adalah 10 orang, yang terdiri dari 4 orang Customer Service, 3 orang Teller, 2 orang Account Officer dan 1 orang Kepala Unit Sedangkan Karyawan BRI Unit Warung Jambu yang menjadi responden berjumlah 8 orang yang terdiri dari 3 orang Customer Service, 2 orang Account Officer, 2 orang Teller dan 1 orang Kepala Unit Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Penelitian Lapangan (Field Research) Pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian lapangan adalah interview, yaitu mengadakan wawancara langsung dengan kepala unit dan karyawan PT BRI (Persero) Tbk Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu yang terkait dengan penelitian ini. Wawancara yang dilakukan adalah wawancara tidak terstruktur atau secara lisan. Selain itu juga dilakukan wawancara terstruktur dengan instrumen kuesioner untuk mengetahui Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). 2. Penelitian Kepustakaan Penelitian kepustakaan merupakan penelitian yang menggunakan dan mempelajari data dari bidang kepustakaan atau literatur, serta kumpulan mata kuliah yang ada kaitannya dengan permasalahan yang dibahas khususnya mata

32 kuliah manajemen sumber daya manusia dalam rangka mendapatkan teori dan definisi yang dapat menunjang penelitian Metode Pengolahan Data Data yang akan diolah merupakan hasil dari penilaian kuesioner untuk menilai kebutuhan program pelatihan yaitu kuesioner KKJ dan KKP. Pengolahan data dibantu dengan menggunakan software Microsoft Excel Penentuan nilai KKJ rata-rata diambil dari penilaian oleh responden terhadap kemampuan kerja yang harus dipenuhi seorang karyawan dalam bidang tertentu pada jabatannya, dalam penelitian ini yaitu Kepala Unit, dengan menggunakan rumus: KKJ = 9 i= o i. n N i... (1) Keterangan: KKJ i n i N = Kemampuan kerja jabatan = Nilai skala = Jumlah responden yang menilai skala i = Jumlah responden keseluruhan 2. Penentuan nilai KKP rata-rata diambil dari penilaian oleh responden terhadap kemampuan kerja aktual seorang karyawan pada jabatan tertentu dan dihitung dengan menggunakan rumus: KKP = 9 i= o i. n N i... (2) Keterangan: KKP i n i N = Kemampuan kerja pribadi = Nilai skala = Jumlah responden yang menilai skala i = Jumlah responden keseluruhan

33 3. Kebutuhan pelatihan ditentukan dengan menghitung selisih antara KKJ dan KKP, apabila KKJ KKP > 1 maka diperlukan adanya pelatihan. 4. Peringkat kebutuhan pelatihan ditentukan dengan diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (PKP). PKP ditentukan dengan cara menentukan titik potong antara KKJ dan KKP. Titik perpotongan dua nilai tersebut akan terletak pada bidang A, B, C atau D. Berdasarkan lokasi titik potong ini, maka dapat ditentukan peringkat kebutuhan pelatihan berdasarkan spesifikasi masingmasing bidang, seperti yang ditunjukan pada Gambar 3. dibawah ini D C B A Keterangan: A : KKP jauh dibawah KKJ (Daerah kebutuhan pelatihan kritis) B : KKP dan KKJ tidak jauh berbeda (Daerah perlu pelatihan) C : KKP dan KKJ seimbang (Daerah pelatihan cukup) D : KKP melebihi KKJ (Daerah kemampuan untuk pengembangan karir) Gambar 3. Diagram kebutuhan pelatihan berdasarkan analisis kemampuan kerja untuk jabatan dan kemampuan kerja pribadi (Arep dan Tanjung, 2002)

34 3.7. Metode Analisis Data Analisis data dilakukan dengan metode Training Need Assesment Tool (TNA-T) digunakan untuk menganalisis kesenjangan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). Pengukuran peringkat kemampuan kerja dilakukan atas pengukuran Kemampuan Kerja Jabatan yang diperoleh dari kuesioner KKJ dan dinilai oleh atasan yaitu Kepala Unit. Subyek analisa dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: Tabel 2. Subyek analisa penelitian No Jabatan Subyek Analisa 1. Account Officer Keuangan Pelanggan Penatakerjaan Dokumen dan Register Keamaman Password dan Aset Bank 2. Customer Service Hasil Kerja/Laporan Penatakerjaan Dokumen dan register Keamanan Password dan Aset Bank Pelayanan Nasabah 3. Teller Validasi dan Kas Pengelolaan Data dan Register Keamanan Password dan Aset Bank Pelanggan Transaksi Penilaian terhadap subyek analisa dengan menggunakan skala Likert dengan kisaran nilai dari 1-9 yang dibagi menjadi tiga peringkat yaitu: Tabel 3. Skala Likert untuk kemampuan kerja jabatan No. Skala Kategori Peringkat Rendah Sedang Tinggi Sumber: Mc.Cann dan Tashima (1990) Pengukuran Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) yang akan diberikan penilaian oleh karyawan bagian Account Officer, Customer Service dan Teller atas kemampuan aktual mereka, dilakukan dengan pemberian bobot terhadap variabel yang ditanyakan dalam kuesioner, menggunakan skala Guttman dengan ketentuan:

35 Tabel 4. Skala Guttman untuk pemberian bobot Bobot Kategori 4 Sangat setuju 3 Setuju 2 Kurang setuju 1 Tidak setuju 0 Ragu-ragu Sumber: Umar (2004) Pembobotan dengan menggunakan skala Guttman ini dilakukan untuk setiap subyek analisa, kemudian nilai bobot dari setiap variabel dalam satu subyek analisis diubah ke dalam skala penilaian KKP dengan nilai tertinggi 20 dan terendah 0 yang dikelompokkan ke dalam skala rendah dengan nilai 0 6, sedang dengan nilai 7 13, dan tinggi dengan nilai 14 20, yang dibagi kembali seperti yang tertera pada Tabel 5 berikut ini. Tabel 5. Kategori peringkat untuk nilai peubah KKP Nilai Peubah Katergori peringkat Sumber : Mc.Cann dan Tashima (1990) Rendah (skala 1) Rendah (skala 2) Rendah (skala 3) Sedang (skala 4) Sedang (skala 5) Sedang (skala 6) Tinggi (skala 7) Tinggi (skala 8) Tinggi (skala 9) Distribusi nilai ini ditetapkan berdasarkan pertimbangan skala penilaian KKP yang berskala 1 9. Hasil yang diperoleh kemudian diubah ke dalam pola skala penilaian KKP dan dibandingkan dengan penilaian KKJ dari atasan.

36 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Sejarah Singkat BRI Bank Rakyat Indonesia (BRI) didirikan di Purwokerto, Jawa Tengah oleh Raden Aria Wirjaatmadja dengan nama Hulp-en Spaarbank der Inlandsche Bestuurs Ambtenaren atau Bank Bantuan dan Simpanan Milik Kaum Priyayi yang berkebangsaan Indonesia (Pribumi). Berdiri pada tanggal 16 Desember 1895 yang kemudian dijadikan sebagai hari kelahiran BRI. Pendiri BRI, Raden Aria Wirdjaatmadja pada periode setelah kemerdekaan RI berdasarkan peraturan pemerintah (PERPU) No. 1 Tahun 1946 Pasal 1 disebutkan bahwa BRI adalah sebagai bank pemerintah pertama di Republik Indonesia. Adanya situasi perang mempertahankan kemerdekaan pada tahun 1948, kegiatan BRI sempat terhenti untuk sementara waktu dan baru mulai aktif kembali setelah perjanjian Renville pada tahun 1949 dengan berubah nama menjadi BRI Serikat. Pada waktu itu melalui PERPU No. 41 Tahun 1960 dibentuk Bank Koperasi Tani dan Nelayan (BKTN) yang merupakan peleburan dari BRI, Bank Tani Nelayan dan Nederlandsche Maatschappij (NHM), kemudian berdasarkan penetapan presiden (PENPRES) No. 9 Tahun 1965, BKTN diintegrasikan dalam Bank Indonesia dengan nama Bank Indonesia Urusan Koperasi Tani dan Nelayan. Setelah berjalan selama satu bulan keluar PENPRES No. 17 Tahun 1965 tentang pembentukan bank tunggal dengan nama Bank Negara Indonesia. Dalam ketentuan baru itu, Bank Indonesia Urusan Koperasi, Tani dan Nelayan (eks BKTN) diintegrasikan dengan nama Bank Negara Indonesia unit II bidang Rural, sedangkan NHM menjadi Bank Negara Indonesia bidang Ekspor Impor (Exim). Berdasarkan Undang-undang Bank Sentral dan Bank Negara Indonesia Unit II bidang Rural dan Ekspor Impor dipisahkan masing-masing menjadi dua Bank yaitu Bank Rakyat Indonesia dan Bank Ekspor Impor Indonesia. Selanjutnya berdasarkan Undang-undang No. 21 Tahun 1968 menetapkan kembali tugas-tugas pokok BRI sebagai bank umum. Sejak 1 Agustus 1992 berdasarkan Undangundang perbankan No.7 Tahun 1992 dan PERPU RI No. 21 tahun 1992 status