BAB II LANDASAN TEORI. atupun mata uang lainnya yang meliputi seluruh kegiatan untuk jangka waktu. Definisi anggaran menurut M. Nafirin ( 2000:9 )

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI A. Anggaran 1. Definisi Anggaran Rencana yang dapat disebut dengan anggaran adalah rencana yang terorganisir dan menyeluruh, yang dinyatakan dalam bentuk angka rupiah, dollar, atupun mata uang lainnya yang meliputi seluruh kegiatan untuk jangka waktu tertentu dimasa yang akan datang.anggaran yang disusun oleh perusahaan merupakan suatu perencanaan dan pengendalian kegiatan operasi perusahaan, Definisi anggaran telah dikemukakan oleh banyak ahli, beberapa definisi anggaran tersebut diantaranya adalah sebagai berikut : Definisi anggaran menurut M. Nafirin ( 2000:9 ) Anggaran (budget) merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang untuk jangka waktu tertentu. Menurut R.A Supriyono ( 2000:40 ) Anggaran adalah suatu rencana terinci yang disusun secara sistematis dan dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan uang, untuk menunjukkan perolehan dan penggunaan sumber sumber suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu, biasanya satu tahun. 7

2 Menurut Mulyadi ( 2001:488 ): Anggaran adalah suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran yang lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun. Bila dilihat dari semua definisi anggaran yang dikemukakan oleh para ahli, dapat disimpulkan bahwa anggaran adalah perencanaan kegiatan suatu organisasi untuk masa yang akan datang ( jangka waktu tertentu ) yang diusun secara sistematis dan formal dalam bentuk angka atau kuantitatif ( umumnya dinyatakan dalam dalam satuan uang ) dan dinyatakan dalam unit moneter. 2. Karakteristik Anggaran Karakteristik anggaran menurut Mulyadi (2001:490) sebagai berikut : a. Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan ( moneter ), yang mungkin didukung dengan satuan bukan keuangan. b. Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun, tetapi untuk anggaran jangka pendek kemungkinan bisa mencakup jangka waktu tiga atau enam bulan, tergantung sifat bisnis perusahaan. c. Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen, yang berarti bahwa para manajer setuju untuk menerima tanggung jawab untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan dalam anggaran. Proses penyusunan anggaran pada dasarnya adalah proses penetapan peran, yang setiao manajer dalam jenjang organisasi diberi peran tertentu untuk melaksanakan kegiatan dalam pencapaian sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. d. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusunan anggaran. Penelaah dilakukan melalui proses negosiasiasi antara manajer atas dan manajer bawah mengenai efektivitas aktivitas yang diusulkan oleh manajer bawah untuk mencapai sasaran anggaran dan usulan jumlah sumber daya yang dipandang memadai untuk melaksanakan aktivitas tersebut. e. Sekali disetujui anggaran hanya dapat diubah dikarenakan kondisi tertentu karena anggaran berisi komitmen manajer penyusunan anggaran, maka anggaran merupakan tolak ukur terbaik kinerja manajer. Oleh karena itu, tidaklah mudah melakukan revisi anggaran selama kondisi yang dipakai sebagai dasar penyusunannya tidak mengalami perubahan yang signifikan. 8

3 f. Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan. 3. Prosedur Penyusunan Anggaran Penyusunan anggaran yang baik adalah yang dapat menjadikan setiap manajer dalam organisasi perusahaan memiliki persepsi yang jelas mengenai peran mereka masing masing dalam mencapai sasaran anggaran. Dengan demikian, terdapat beberapa tahap penyusunan anggaran menurut Mulyadi (2001:494 ) 1. Penetapan sasaran oleh manajer atas. 2. Pengajuan usulan aktivitas dan taksiran sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas tersebut oleh manajer bawah. 3. Review oleh manajer atas terhadap usulan anggaran yang diajukan oleh manajer bawah. 4. Persetujuan oleh manajer atas terhadap usulan anggaran yang diajukan oleh manajer bawah. Dengan persepsi yang jelas tentang sasaran anggaran yang harus dicapai dan dengan alokasi sumber daya yang memadai untuk mencapai sasaran tersebut, manajer akan memiliki komitmen suatu kesanggupan untuk mencapai sasaran anggaran. Prosedur penyusunan anggaran yang mengakibatkan para manajer memiliki komitmen untuk mencapai sasaran anggaran. Anggaran merupakan rencana aktivitas yang akan menjadi pedoman untuk melaksanakan serangkaian aktivitas tertentu dimasa yang akan datang. Sekali anggaran ditetapkan, pencapaian sasaran anggaran hanya dapat dilakukan melalaui serangkaian aktivitas yang telah ditetapkan sebelumnya dalam anggaran. Prosedur penyusunan anggaran menurut R.A Supriyono (2000:50) 1. Menentukan pedoman perencanaan. 2. Menyiapkan anggaran penjualan. 3. Menyiapkan komponen anggaran lainnya. 4. Perundingan untuk menyesuaikan rencana final setiap komponen anggaran 5. Mengkoordinasi dan menelaah komponen komponen anggaran. 6. Pengesahan anggaran final. 7. Pendistribusian anggaran yang telah disahkan. 9

4 Contoh Penyusunan Anggaran Operasional untuk Perusahaan Dagang (trading) Anggaran penjualan (sales budget) yang disusun beserta anggaran kas masuk dari pendapatan penjualan tampak pada Tabel 19-2 Anggaran Penjualan Tiap Bulan Untuk Triwulan Pertama Tahun 2007 (dalam Rp) Keterangan November Desember Januari Februari Maret Penjualan a. 50% x jualan bulan bersangkutan b. 40% x penjualan bulan lalu c. 9% x penjualan dua bulan lalu Jumlah kas masuk Sumber : M, Nafarin (2007) 10

5 berikut : Kas masuk bulan Januari, Februari, Maret pada table 19-2 dihitung sebagai Kas masuk bulan Januari a. 50% x Rp (penjulan bulan Januari) = Rp b. 40% x Rp (penjualan bulan Desember) = Rp c. 9% x Rp (penjualan bulan November) = Rp Jumlah = Rp Kas masuk bulan Februari a. 50% x Rp (penjualan bulan Februari) = Rp b. 40% x Rp (penjualan bulan Januari) = Rp c. 9% x Rp (penjualan bulan Desember) = Rp Jumlah = Rp Kas masuk bulan Maret a. 50% x Rp (penjualan bulan Maret) = Rp b. 40% x Rp (penjualan bulan Februari) = Rp c. 9% x Rp (penjualan bulan Januari) = Rp Jumlah = Rp

6 Anggaran Pembelian yang disusun seperti Tabel 19-3 dilengkapi dengan anggaran persediaan dan harga pokok penjualan. Anggaran Pembelian Tiap Bulan untuk Triwulan Pertama Tahun 2007 (dalam Rp) Keterangan Januari Februari Maret April Mei a. Penjualan b. Harga Pokok Penjualan c. Persediaan barang dagang akhir d. Barang siap dijual ( b + c ) e. Persediaan barang dagang awal ( d - e ) f. Pembelian g. Pembayaran pembelian Sumber : M, Nafarin (2007) 12

7 Persediaan barang dagangan awal merupakan persediaan barang dagangan akhir bulan lalu. Begitu juga dengan pembayaran pembelian, yaitu pembelian bulan lalu dibayar bulan akan datang. Pembelian bulan bersangkutan merupakan utang dagang pada bulan bersangkutan. Pembayaran pembelian bulan Januari sebesar Rp berarti pembayaran utang dagang bulan Desember 2008 seperti yang tampak pada Tabel Pembelian bulan Februari sebesar Rp berarti bayar utang dagang (pembelian huruf f Pada Tabel 19-3) bulan Januari, dan seterusnya. Harga pokok penjualan seperti tampak pada Tabel 19-3 dihitung sebagai berikut : Januari 65% x Rp (penjualan bulan Januari) = Rp Februari 65% x Rp (penjualan bulan Februari) = Rp Maret 65% x Rp (penjualan bulan Maret) = Rp Persediaan barang dagangan seperti tampak pada Tabel 19-3 dihitung sebagai berikut: Januari 65% x ( Rp % x Rp ) = Rp Februari 65% x ( Rp % x Rp ) = Rp Maret 65% x ( Rp % x Rp ) = Rp

8 Tabel 19-4 Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi Tiap Bulan Triwulan Pertama Tahun 2007 (dalam Rp) Keterangan Januari Februari Maret a. Penjualan b. Beban Penjualan dan Administrasi Variabel (10% x penjualan) Tetap Beban penghapusan piutang Jumlah beban usaha c. Beban penghapusan piutang d. Beban depresiasi e. Beban usaha tidak tunai f. Beban usaha tunai Sumber : M, Nafarin (2007) 14

9 Beban penghapusan piutang seperti tampak pada Tabel 19-4 dihitung sebagai berikut: Januari = 1% x Rp = Rp Februari = 1% x Rp = Rp Maret = 1% x Rp = Rp Jumlah = Rp Anggaran laba rugi merupakan tujuan dari penyusunan anggaran operasional. Oleh karena itu dalam penyusunan anggaran laba rugi diperlukan beberapa unsur dari anggaran operasional seperti : anggaran penjualan pada Tabel 19-2, anggaran pembelian pada Tabel 19-3, anggaran beban penjualan dan administrasi pada Tabel Di samping itu, untuk menyusun anggaran laba rugi diperlukan juga perhitungan bunga pinjaman bank. 15

10 Anggaran laba rugi disusun dari beberapa perhitungan dan anggaran yang baru disebutkan tadi disusun seperti Tabel 19-5 Anggaran Laba Rugi Tiap Bulan untuk Triwulan Pertama Tahun 2007 (dalam Rp) Tabel Keterangan Januari Februari Maret Triwulan Penjualan Harga Pokok Penjualan Laba kotor ( 1-2 ) Beban Usaha Laba Usaha ( 3-4 ) Bunga Laba sebelum pajak Sumber : M, Nafarin (2007) 16

11 Pada Tabel 19-5 tampak beban bunga tiap bulan sebesar Rp 100 dihitung sebagai berikut : 12% x Rp = Rp Anggaran kas terlihat pada Tabel 19-6 dihitung sebagai berikut : Januari = Rp Rp Rp Februari = Rp Rp 175 Maret = Rp Rp ( Rp Rp ) 17

12 Contoh Penyusunan Anggaran Keuangan Tabel 19-6 Anggaran Kas Metode Langsung Anggaran Kas Tiap Akhir Bulan untuk Triwulan Pertama Tahun 2009 (dalam Rp) Tabel Keterangan Januari Februari Maret 1. Kas Awal Kas masuk dari penjualan Kas tersedia ( ) Pembayaran sebelum pinjaman : 19-3 Pembelian Beban usaha tunai Beban sebelum pinjaman Kas minimum Jumlah kas diperlukan ( ) Surplus/defisit ( 3-6 ) (9.950) Terima pinjaman bank Bayar bunga Bayar pinjaman bank Kas Akhir Sumber : M, Nafarin (2007) 18

13 Tabel 19-7 Anggaran Kas Metode Tak Langsung Anggaran Kas Tiap Akhir Bulan untuk Triwulan Pertama Tahun 2009 (dalam Rp) Tabel Keterangan Januari Februari Maret 19-5 Laba Bersih Depresiasi Utang bank naik (turun) (10.000) 19-8 Utang dagang naik (turun) (13.500) Utang bunga naik (turun) (200) 19-8 Piutang dagang turun (naik) (800) (6.700) Persediaan barang naik (turun) (11.875) (6.500) Arus kas masuk bersih Kas Awal Kas Akhir Sumber : M, Nafarin (2007) 19

14 Depresiasi menambah laba bersih, utang naik menambah laba bersih dan sebaliknya. Piutang dan persediaan turun menambah laba bersih, sedangkan piutang dan persediaan naik mengurangi laba bersih. Utang bank naik Rp pada bulan Januari karena pada Tabel 19-1 tidak terdapat utang bank. Pada bulan Februari utang bank tidak naik dan tidak turun karena pada bulan Februari Rp pada bulan Januari juga Rp Utang dagang pada bulan Januari naik Rp karena utang dagang pada bulan lalu (lihat Tabel 19-1) sebesar Rp dikurangi utang dagang bulan Januari sebesar Rp (lihat Tabel 19-8). Utang bunga bulan Januari naik Rp 100 karena bulan Desember bulan lalu tidak terdapat utang bunga (lihat Tabel 19-1), sedangkan bulan Januari ada utang bunga Rp 100 dikuran utang bunga bulan Februari Rp 200 (lihat Tabel 19-8). Utang bunga bulan Maret naik Rp 200 (lihat Tabel 19-7) karena pada bulan Maret tidak ada utang bunga, sedangkan pada bulan Februari ada utang bunga Rp 200 (lihat Tabel 19-8). Piutang dagang bulan Januari naik Rp karena Rp (Tabel 19-1) didapat dari piutang dagang bulan Januari sebesar Rp bulan Januari (Tabel 19-8). Piutang dagang bulan Februari naik Rp (Tabel 19-7), didapat dari piutang dagang bulan Januari sebesar Rp dikurangi piutang dagang bulan Februari sebesar Rp (lihat Tabel 19-8) dan seterusnya. 20

15 Persediaan barang dagang naik bulan Januari Rp , didapat dari persediaan barang dagangan bulan Desember sebesar Rp (Tabel 19-1) dikurangi persediaan barang dagang bulan Januari sebesar Rp (Tabel 19-8). Persediaan barang bulan Februari turun Rp 8.125, yaitu persediaan barang dagang bulan Januari sebesar Rp dikurangi persediaan barang dagangan bulan Februari sebesar Rp (lihat Tabel 19-8) dan seterusnya. 21

16 Tabel 19-8 Anggaran Neraca Tiap Akhir Bulan untuk Triwulan Pertama Tahun 2007 Tabel Keterangan Januari Februari Maret ASET 19-6 Kas Piutang dagang bersih * Persediaan barang dagangan Aset tetap bersih ** Jumlah Aset UTANG dan MODAL Utang bank Utang dagang Utang bunga Modal saham Laba ditahan *** Jumlah Utang dan Modal Sumber : M, Nafarin (2007) 22

17 Pada Tabel 19-8 tampak piutang dagang bersih bulan Januari sebesar Rp Februari sebesari Rp dan Maret sebesar Rp dihitung sebagai berikut. *Piutang dagang bersih = 9% x Penjualan bulan lalu + 49% x Penjualan bulan bersangkutan. Januari = 9% x Rp % x Rp = Rp Februari = 9% x Rp % x Rp = Rp Maret = 9% x Rp % x Rp = Rp Pada Tabel 19-8 tampak asset tetap bersih bulan Januari sebesar Rp , Februari sebesar Rp dan Maret sebesar Rp dihitung sebagai berikut. **Aset tetap bersih = Aset tetap awal Depresiasi Januari = Rp Rp = Rp Februari = Rp Rp = Rp Maret = Rp Rp = Rp Proses Pengendalian Anggaran Proses pengendalian anggaran menurut dilaksanakan melalui tiga tahap berikut ini : a. Tahap Penetapan Sasaran Tujuan perusahaan dirinci lebih lanjut ke dalam sasaran dan dibebankan pencapaiannya kepada manajer tertentu dalam proses penyusunan anggaran. Sasaran adalah target tertentu yang diarahkan untuk mencapai tujuan. Untuk dapat melakukan pencapaian sasaran yang ditetapkan dalam penyusunan anggaran, manajer yang diberi tanggung jawab memerlukan 23

18 sumber daya. Oleh karena itu, proses penyusunan anggaran terdiri dari kegiatan alokasi sumber daya kepada para manajer yang diberi peran untuk mencapai sasaran tertentu. Informasi akuntansi manajemen berperan di dalam tahap penetapan sasaran sebagai alat pengirim peran, untuk dapat melaksanakan peranya masing-masing, proses penyusunan anggaran mengalokasikan sumber daya kepada manajer yang diberi peran agar tiaptiap manajer menjadi jelas peran yang dipikulnya dalam pencapaian sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. b. Tahap Implementasi Setelah sasaran ditetapkan dan ditunjuk manajer yang bertanggung jawab atas pencapaian sasaran tersebut, serta dialokasikan sumber daya kepada manajer yang diberi peran untuk mencapai sasaran anggaran, fungsi anggaran dalam perusahaan kemudian mengkonsolidasikannya ke dalam suatu anggaran komprehensif yang formal untuk disahkan oleh direksi dan pemegang saham. Anggaran yang telah disahkan kemudian berfungsi sebagai cetak biru berbagai tindakan yang akan dilaksanakan oleh para manajer perusahaan selama tahun anggaran. Anggaran kemudian diimplementasikan melalui komunikasi kepada para manajer perusahaa, yang memberi informasi kepada mereka mengenai harapan manajemen puncak dan alokasi sumber daya. Tahap implementasi anggaran dilaksanakan melalui dua kegiatan penting yaitu: 1. Komuniksi anggaran Manajer fungsi anggaran bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan anggaran yang telah disahkan kepada para manajer jenjang menengah dan bawah. Untuk mengurangi masalah potensisal yang kemungkinan timbul dalam komunikasi anggaran, manajer fungsi anggaran harus menerjemahkan sasaran organisasi secara keseluruhan ke dalam organisasi subsasaran bagi masingmasing subunit organisasi yang mudah dipahami. Komunikasi anggaran dimaksudkan untuk memperoleh kepercayaan dari manajer tingkat menengah dan bawah. Informasi akuntansi manajemen bermanfaat untuk menjelaskan sasaran yang bersifat ekonomi kepada manajer bawah dengan memberikan gambaran ukuran ekonomi sasaran yang harus dicapai oleh manajer tertentu dan nilai sumber daya yang disediakan bagi manajer tersebut untuk mencapai sasaran yang tercantuk di dalam anggarannya. 2. Kerja Sama dan Organisasi Implementasi anggaran yang berhasil, memerlukan kerja sama orang yang memiliki berbagai macam keterampilan dan bakat. Setiap 24

19 dimensi rencana yang tercantum dalam anggaran harus dijelaskan secara hati-hati kepada manajer yang bertanggung jawab atas pelaksanaanya agar berkembang di dalam dirinya rasa keterlibatan mereka dan pentingnya mereka dalam konteks anggaran secara keseluruhan. Hal ini sekaligus memperlihatkan tugas-tugas yang terkait satu sama lain yang membentuk keseluruhan kegiatan organisasi dan menunjukkan peran yang dimainkan oleh masing-masing subunit. Koordinasi merupakan seni penggabungan secara efektif semua sumber daya organisasi. Dari sudut perilaku, koordinasi merupakan penggabungan bakat dqan kekuatan setiap anggota organisasi dan pengarahan mereka ke usaha pencapaian sasaran yang sama. Agar koordinasi berhasil, maka seorang manajer harus berhasil mengkomunikasikan bagaimana pekerjaan masin-masing memberikan kontribusi terhadap pencapaian sasaran organisasi. Dengan demikian agar komunikasi dan kerja sama berhasil, diperlukan pengetahuan mengenai struktur organisasi.untuk dapat menyelesaikan suatu tugas, seseorang harus mengetahui peran yang harus dimainkan oleh orang lain baik dalam organisasi formal maupun informal. c. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja sesungguhnya dibandingkan dengan standar yang tercantum dalam anggaran, untuk menunjukkan bidang masalah dalam organisasi dan menyarankan tindakan pembetulan yang memadai bagi kinerja yang berada di bawah standar. B. Sistem Pengendalian Manajemen 1. Definisi Pengendalian Manajemen Definisi Pengendalian Manajemen menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan ( 2005:8 ) : Pengendalian Manajemen adalah proses dengan mana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk untuk mengimplementasikan strategi organisasi. 25

20 Menurut Nafarin (2002:4 ) Pengendalian Manajemen didefinisikan sebagai berikut : Sebagai perangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan pemrosesan informasi dengan maksud membantu para manajer mengkoordinasikan bagian bagian yang ada dan pencapaian tujuan secara terus menerus. 2. Proses Sistem Pengendalian Manajemen Proses pengendalian manajemen yang terdapat di dalam organisasi atau perusahaan terdiri dari empat tahap sebagai berikut : a. Pemograman Adalah proses memilih program spesifik untuk kegiatan kegiatan organisasi. Program ini yang merupakan suatu hasil dari proses pemrograman memperlihatkan dimana, kapan dan berapa banyak sumber daya yang akan digunakan untuk tiap tiap tahap. b. Penganggaran Anggaran operasi suatu organisasi merupakan rencana tindakannya, biasanya dinyatakan dalam satuan untuk periode tertentu, biasanya satu tahun. Dalam proses penganggaran, anggaran umumnya disusun dengan menggabungkan anggaran anggaran divisi dan departemen yang merupakan tanggungjawab manajer divisi atau departemen. c. Operasi dan Pengukuran Selama periode aktual dilakukan pencatatan tentang sumber daya yang secara aktual digunakan, dinyatakan dalam bentuk biaya serta pendapatan secara aktual digunakan, dinyatakan dalam bentuk biaya serta pendapatan yang secara aktual diperoleh. Data yang dikelompokkan menurut program digunakan sebagai dasar untuk pemrograman yang akan datang sedangkan data yang dikelompokkan menurut pusat tanggung jawab digunakan untuk mengukur unjuk kerja atau prestasi manajer pusat tanggungjawab. 26

21 d. Pelaporan dan Analisis Sistem pengendalian manajemen berfungsi sebagai alat komunikasi, informasi yang dikelompokkan terdiri atas data akuntansi dan data non akuntansi, dihasilkan baik dari dalam maupun dari luar organisasi. Informasi ini membuat manajer mengetahui apa yang sedang terjadi guna memastikan bahwa pekerjaan yang dilakukan oleh berbagai pusat tanggung jawab yang terpisah pisah terkoordinasi dengan baik. Strategi Pemilihan Program Informasi Revisi Anggaran Informasi Pelaporan dan Analisis Penganggaran Informasi Operasi dan Pengukuran Informasi Gambar 1 Sumber : Anthony, Dearden, Bedford (2002 : 25) 27

22 Suatu organisasi juga harus dikendalikan, yaitu harus ada perangkat-perangkat untuk memastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Bagan ini akan dimulai dengan menjelaskan proses pengendalian dalam sistem yang lebih sederhana. Perangkat kendali 2. Assessor Perbandingan dengan ukuran standar. 1. Detector Informasi mengenai apa yang sedang terjadi. 3. Effector Perubahan perilaku jika diperlukan. Perusahaan yang sedang dikendalikan Gambar 2 Sumber : Anthony & Govindarajan (2005 : 3) Proses pengendalian yang digunakan oleh manajer mengandung beberapa elemen-elemen. Setiap sistem pengendalian memiliki empat elemen: 1. Pelacak (detector) atau sensor Suatu perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan. 28

23 2. Penilai (assessor) Suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan cara membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi. 3. Effector Suatu perangkat (yang sering disebut umpan balik ) yang mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut. 4. Jaringan komunikasi Perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan assessor dan assessor dan effector. 3. Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen Menurut Hansen & Mowen (2000:48) terjemahan tim salemba empat, pengendalian manajemen mempunyai beberapa karakteristik sebagai berikut : a. Sistem pengendalian manajemen memfokuskan pada program program dan pusat jawaban. b. Informasi yang diproses dalam suatu sistem pengendalian manajemen terdiri dari data yang direncanakan dalam bentuk program anggaran, standar dan data realisasi mengenai apa yang telah atau sedang terjadi. c. Sistem ini bersifat menyeluruh artinya mencakup semua aspek operasi perusahaan. d. Sistem pengendalian manajemen umumnya disusun dalam suatu struktur keuangan, dimana sumber sumber perusahaan dan aktivitas dinyatakan dalam satuan moneter atau uang. 29

24 e. Aspek aspek perencanaan dari sistem pengendalian manajemen cenderung mengikuti pola dan jadwal yang telah ditetapkan. f. Sistem pengendalian manajemen merupakan sistem yang terkoordinasi dan terintegrasi dimana data yang dikumpulkan untuk berbagai tujuan direkonsiliasi untuk dibandingkan menurut waktu dan unit organisasi, sehingga memungkinkan untuk membandingkan antara prestasi sebenarnya yang direncanakan. 4. Manfaat Pengendalian Manajemen Terdapat beberapa manfaat dari pengendalian manjamen menurut M.Nafarin ( 2004:45 ) yaitu : 1. Pengendalian dapat mendeteksi adanya perubahan dilingkungan perusahaan, sehingga manajemen mampu menghadapi tantangannya dan memanfaatkan adanya peluang yang disebabkan oleh perusahaan tersebut. 2. Pengendalian dapat menjaga kualitas dan profitabilitas perusahaan. 3. Pengendalian dapat mendeteksi kesalahan dan mungkin dapat diperbuat oleh pelaku organisasi. 4. Pengendalian merupakan cara yang tepat untuk memeriksa pelaksanaan tugas- tugas pekerja yang telah didelegasikan dari atasan masing masing. C. Akuntansi Pertanggungjawaban 1. Definisi Akuntansi Pertanggungjawaban Proses perencanaan pencapaian sasaran pelaksanaan dan pelaporan hasil pelaksanaan oleh manajemen yang bertanggungjawab, pada umumnya menggunakan istilah akuntansi pertanggungjawaban. Untuk dapat menerapkan 30

25 akuntansi pertanggungjawaban secara baik, harus dipenuhi beberapa hal yang merupakan syarat penerapan akuntansi pertanggungjawaban. Dengan demikian dalam konsep akuntansi pertanggungjawaban perilaku dan tindakan harus mendapat perhatian dari manajemen agar proses pengendalian dapat berjalan dengan efektif. Berikut ini akan dikemukakan pendapat para ahli tentang Akuntansi Pertanggungjawaban. Menurut Hansen & Mower ( 2000:925 ) terjemahan tim salemba empat, mendefinisikan akuntansi pertanggungjawaban sebagai berikut : Suatu sistem akuntansi yang tersusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat dipilih orang atau kelompok yang bertanggungjawab atas penyimpanan biaya dan pendapatan yang dianggarkan. Penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam perusahaan memiliki konsekuensi pembentukan pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan tanggungjawab seorang manajer yang memiliki wewenang untuk melakukan perencanaan pengendalian terhadap kegiatan didalamnya dalam rangka pencapaian sasaran yang telah ditetapkan. 31

26 Sedangkan menurut Mulyadi ( 2002 : 171 ) Proses penyusunan anggaran hanya mungkin dilakukan jika tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban yang menggunakan berbagai nilai sebagian yang disediakan bagi setiap manajer. Dari definisi tersebut di atas, maka dapat disimpulkan bahwa: Sistem akuntansi pertanggungjawaban yang merupakan informasi yang penting dalam proses perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi, karena informasi tersebut menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan dan/atau biaya yang menjadi tanggung jawabnya, dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan/biaya tersebut menurut manajer yang bertanggung jawab. 2. Konsep dan Karakteristik Akuntansi Pertanggungjawaban Konsep dasar yang menjadi persyaratan dalam membentuk dan memelihara suatu sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah: a. Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan atas pengelompokkan tanggung jawab manajerial pada setiap tingkat dalam suatu organisasi dengan tujuan membentuk anggaran untuk masing-masing departemen. 32

27 Setiap individu yang memimpin klasifikasi pertanggungjawaban harus bertanggungjawab pada biaya-biaya yang dapat atau tidak dapat dikendalikan oleh kepala departemen. b. Titik awal setiap sistem informasi akuntansi pertanggungjawaban terletak pada bagan organisasi dimana ruang lingkup wewenang telah ditentukan. Wewenang didasari pada pertanggungjawaban biaya tertentu dengan pertimbangan serta kerja sama antara penyelia kepala departemen atau manajer, biaya tersebut dituangkan dalam bentuk anggaran perusahaan. c. Setiap anggaran harus jelas menunjukkan biaya yang terkendali disetiap personel yang bersangkutan. Bagan perkiraan harus disesuaikan atas beban yang berlaku secara terkendali atau bertanggung jawab atas dasar cakupan wewenang yang dilimpahkan. Akuntansi pertanggungjawaban memiliki beberapa karakteristik sebagai berikut : a. Luas area pertanggungjawaban disesuaikan dengan pusat pertanggungjawaban yang dihasilkan dari struktur organisasi. b. Manajer hanya akan dibebankan tanggung jawab terhadap perkiraan perkiraan yang dapat dikendalikan langsung. c. Area pertanggungjawaban akan menghasilkan suatu laporan atau informasi yang dilakukan melalui performance report. d. Manajer dari pusat pertanggungjawaban harus ikut berpartisipasi dalam menyusun anggaran. 33

28 3. Pusat Pertanggungjawaban Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggung jawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat pusat pertanggungjawaban dan tolak ukur kinerjanya. Pusatpertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran. Masukan suatu pusat pertanggungjawaban yang diukur dalam satuan uang disebut dengan biaya, sedangkan keluaran suatu pusat pertanggungjawaban yang dinyatakan dalam satuan uang disebut dengan pendapatan. Untuk lebih jelas lagi dari uraian di atas, maka dapat digambarkan sebagai berikut : Gambar 9.1 Pusat Pertanggungjawaban Input Sumber daya yang digunakan diukur dari biayanya Pekerjaan Output Barang atau Jasa Sumber : Robert N.Anthony Vijay Govindarajan ( 2005:172 ) 34

29 Hubungan antara masukan dan keluaran suatu pusat pusat pertanggungjawaban mempunyai karakteristik tertentu. Hampir semua masukan suatu pusat pertanggungjawaban dapat diukur secara kuantitatif dalam menetapkan pengukuran masukan dan keluaran, pusat pertanggungjawaban harus melakukan proses atau pekerjaan yang efektif dan efisien. Karakteristik pusat pertanggungjawaban dapat dikategorikan menjadi empat bagian yaitu : 1. Pusat Biaya Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur prestasinya atas dasar biayanya (nilai masukannya). Setiap pusat pertanggungjawaban mengkonsumsi masukan dan menghasilkan keluaran. Dalam pusat biaya, keluarannya tidak dapat atau tidak perlu diukur dalam wujud pendapatan. Hal ini disebabkan karena kemungkinan keluaran pusat biaya tersebut tidak dapat diukur secara kuantitatif atau kemungkinan manajer pusat biaya tersebut tidak dapat bertanggungjawab atas keluaran pusat biaya tersebut. 2. Pusat Pendapatan Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan pusat pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat pendapatan diukur kinerjanya dari pendapatan yang 35

30 diperoleh pusat pertanggungjawaban dan tidak dimintai pertanggungjawaban mengenai masukannya, karena dia tidak dapat mempengaruhi pemakaian masukan tersebut. 3. Pusat Laba Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan dengan dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut. 4. Pusat Investasi Pusat investasi adalah pusat laba yang manajernya diukur prestasinya dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan. 4. Laporan Kinerja Pusat Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu program yang melibatkan semua manajemen. Dalam evaluasi kinerja, hasil pengukuran secara periodik kemudian dibandingkan dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Informasi penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang telah ditetapkan diumpanbalikkan dalam laporan kinerja kepada manajernya yang bertanggungjawab untuk menunjukkan efisiensi dan efektivitas kinerjanya. 36

31 Menurut Mulyadi ( 2001:432 ) laporan kinerja pusat pertanggungjawaban harus memenuhi persyaratan berikut ini untuk menghasilkan perilaku yang fungsional: 1. Laporan kinerja untuk manajer tingkat bawah harus berisi informasi yang rinci, dan laporan kinerja untuk manajer tingkat di atasnya harus berisi informasi yang 2. lebih ringkas. Semakin tinggi jenjang manajer, semakin ringkas isi laporan kinerjanya. 3. Laporan kinerja berisi unsur terkendalikan dan unsur tidak terkendalikan yang disajikan secara terpisah, sehingga manajer yang bertanggung jawab atas kinerja dapat dimintai pertanggungjawaban atas unsur unsur yang terkendalikan olehnya. 4. Laporan kinerja harus mencakup penyimpangan, baik yang menguntungkan maupun yang merugikan. 5. Laporan kinerja sebaiknya diterbitkan paling tidak sebulan sekali. Penerbitan kurang dari periode satu bulan dapat dilakukan dalam keadaan khusus yang memerlukan perhatian segera dan perubahan segera terhadap perilaku manajer. 6. Laporan kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan dan pengalaman pemakai. Laporan kinerja bagi manajemen puncak harus menyajikan ringkasan yang menyeluruh tentang aspek aspek penting operasi perusahaan. Laporan kinerja bagi manajer menengah harus berisi informasi lebih rinci, karena mereka bertanggung jawab atas kegiatan sehari hari. Laporan kinerja bagi manajer 37

32 bawah harus dibatasi pada hal hal yang di bawah wewenangnya saja. Laporan tersebut harus sederhana, mudah dipahami, dirasakan relevan dan bermanfaat dalam memberikan pedoman bagi kegiatan mereka sehari hari. 7. Penyajian laporan kinerja sebaiknya memperhatikan kemampuan penerima dalam memahami laporan tersebut. Bagan dan grafik lebih mudah dipahami dibandingkan dengan uraian yang menggunakan kata kata. Laporan kinerja dalam bentuk perbandingan dengan masa yang lalu memberikan gambaran kemajuan atau kemunduran kinerja, sehingga memacu manajer untuk mencapai kinerja yang diharapkan. 5. Hubungan Anggaran dengan Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban Pemakaian anggaran sebagai alat pengendalian manajemen lebih efektif bila ada pihak yang memikul tanggungjawab atas pelaksanaan kegiatan yang direncanakan dalam anggaran tersebut. Dengan demikian setiap koreksi atas pelaksanaan kegiatan tersebut dapat dilakukan secara efektif. Penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam perusahaan akan sangat berguna bagi setiap manajer pusat pertanggungjawaban untuk memperjelas perannya dalam usaha untuk mencapai sasaran perusahaan. Manajer tingkat atas melakukan evaluasi pada setiap pusat pertanggungjawaban tersebut melalui laporan kinerja yang tersusun oleh manajer 38

33 pusat pertanggungjawaban dan membandingkan realisasi dengan anggaran. Setiap penyimpanan antara realisasi dengan anggaran akan dianalisis penyebabnya dan siapa yang akan bertanggungjawab atas terjadinya penyimpanan tersebut. Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan sebagian aktivitas pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk dapat memungkinkan melaksanakan perannya. Sumber daya yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi. Oleh karena itu, penyusunan anggaran hanya mungkin dilakukan jika tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban, yang mengukur berbagai nilai sumber daya yang disediakan bagi setiap manajer yang berperan dalam usaha pencapaian sasaran yang telah ditetapkan dalam tahun anggaran. Dengan demikian, anggaran berisi informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur nilai sumber daya yang disediakan selama tahun anggaran bagi manajer yang diberi peran untuk mencapai sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan anggaran, informasi akutansi pertanggungjawaban berfungsi sebagai alat pengirim peran kepada manajer yang diberi peran dalam pencapaian sasaran perusahaan. 39

34