Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Dan Pengaruhnya Terhadap Perilaku Peran Ekstra Guru Di Sekolah

Transkripsi

1 Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Dan Pengaruhnya Terhadap Perilaku Peran Ekstra Guru Di Sekolah Abstrak Kepemimpinan trasformasional merupakan gaya yang mengutamakan pemberian kesempatan, dan atau mendorong semua unsur yang ada di sekolah untuk bekerja atas dasar sistem nilai yang luhur, sehingga semua unsur yang ada di sekolah bersedia tanpa paksaan berpartisipasi secara optimal dalam mencapai tujuan sekolah. Agung Nugroho Jati Staf Pengajar Universitas Widya Dharma Klaten Berdasarkan kajian teori dan temuan dari beberapa penelitian menunjukkan bahwa dampak yang ditimbulkan oleh transformasional adalah meningkatnya perilaku peran ekstra karena pemimpin mendorong anggotanya untuk menunjukkan kemampuan terbaiknya dan mengeluarkan seluruh potensi yang dimiliki individu dalam melakukan tugasnya. Kepala sekolah perlu menerapkan transformasional agar mendorong munculnya perilaku peran ekstra pada semua unsur. di sekolah, khususnya para guru yang pada akhirnya diharapkan akan mampu meningkatkan mutu pendidikan. Keywords : transformasional, perilaku peran ekstra 1

2 Pendahluan Masalah pendidikan di Indonesia masih memerlukan perhatian ekstra, baik ditinjau dari segi kebijakan pemerintah maupun persoalan internal di tingkat sekolah. Sekolah sebagai suatu organisasi dipimpin oleh seorang kepala sekolah yang berwenang menerapkan gaya tertentu demi terwujudnya tujuan sekolah. Kepala sekolah dalam menjalankan tugasnya akan berusaha menerapkan kebijakan yang dirasa tepat bagi keberhasilan sekolah. Kebijakan kepala sekolah merupakan implementasi dari gaya nya dalam memimpin sekolah. Gaya inilah yang selanjutnya akan di persepsikan oleh semua bawahan termasuk para guru. Perilaku kerja guru yang timbul akibat persepsi terhadap gaya kepala sekolah sangat dipengaruhi oleh harapan dan kebutuhan para guru terhadap kepala sekolah. Oleh karena itu, kepala sekolah perlu melakukan evaluasi secara terus menerus terhadap yang telah dijalani dan kebijakan-kebijakan yang diterapkan. Hal ini bertujuan untuk mengetahui kebijakan dan gaya apa yang dibutuhkan dan diharapkan oleh bawahan, terutama guru, sehingga tidak menimbulkan persepsi yang negatif terhadap kepala sekolah. Ada beberapa teori yang menjelaskan karakteristik individual pemimpin atau pengaruh pemimpin dalam pencapaian tujuan organisasi. Beberapa teori tersebut antara lain the trait theory (teori sifat), the behavioral theory (teori perilaku), the contingency theory (teori kontingensi), the transactional leadership theory (teori transaksional), dan the transformtional leadership theory (teori transformasional). Tulisan ini memfokuskan pada trasformasional, sebagaimana dikatakan oleh Suyanto (2007: 1), bahwa seorang kepala sekolah perlu mengadopsi gaya transformasional agar semua potensi yang ada di sekolah dapat berfungsi secara optimal. Dikatakan lebih lanjut oleh Suyanto bahwa trasformasional merupakan gaya yang mengutamakan pemberian kesempatan, dan atau mendorong semua unsur yang ada di sekolah untuk bekerja atas dasar sistem nilai yang luhur, sehingga semua unsur yang ada di sekolah bersedia tanpa paksaan berpartisipasi secara optimal dalam mencapai tujuan sekolah. Munandar dan Wutun (2001 dalam Kushariyanti, 2007: 32) menyatakan bahwa konsep transformasional mempunyai kesamaan dengan konsep Ki Hajar Dewantara yaitu seorang pemimpin harus mampu berada di depan menjadi tauladan ( ing ngarso sung tulodo), berada di tengah-tengah pengikutnya menghimpun kekuatan bersama ( ing madya mangun karsa), dan berada di belakang untuk selalu memotivasi pengikutnya dan mengarahkan ke tujuan yang tepat ( tut wuri handayani). Pemimpin transformasional cenderung berusaha untuk memanusiakan manusia melalui berbagai cara seperti memotivasi dan memberdayakan fungsi dan peran karyawan untuk mengembangkan 2

3 organisasi dan pengembangan diri menuju aktualisasi diri yang nyata. Kepala Sekolah dengan gaya transformasional akan berusaha mempengaruhi persepsi, sikap dan perilaku kerja para guru dengan membangun kesadaran para guru mengenai pentingnya nilai kerja dan tugas guru, dan mendorong ke arah kepentingan bersama termasuk kepentingan sekolah sebagai suatu organisasi. Kepala sekolah akan terus berusaha menyamakan persepsinya dengan persepsi guru-gurunya untuk mengoptimalkan usaha mereka ke arah tujuan yang ingin dicapai sekolah. Dengan demikian, kepala sekolah perlu menerapkan gaya yang sesuai dengan kebutuhan dan harapan para gurunya. Gaya transformasional akan dapat dipersepsi positif jika dapat memenuhi atau mendekati harapan para gurunya mengenai. Jika gaya kepala sekolah tersebut dipersepsikan secara positif, maka antara kepala sekolah dan guru dapat bersamasama mengoptimalkan usaha ke arah tujuan yang ingin dicapai sekolah, akibatnya tumbuh kepercayaan, kebanggaan, komitmen, rasa hormat dan loyalitas kepada sekolah. Guru merupakan salah satu kunci utama keberhasilan pendidikan terutama di tingkat sekolah. Guru yang dibutuhkan oleh sekolah adalah guru-guru yang mempunyai perilaku kerja yang baik, berkualitas, dan berkomitmen tinggi terhadap sekolah. Perilaku yang menjadi tuntutan organisasi pada saat ini, tidak hanya perilaku yang harus dikerjakan (inrole), tetapi juga perilaku yang tidak terdeskripsikan secara formal (e xtrarole). Perilaku extra-role ini biasa dikenal dengan Organizational Citizenship Behavior (OCB). OCB merupakan istilah yang digunakan untuk mengidentifikasi perilaku karyawan sehingga dapat disebut sebagai karyawan yang baik (Sloat, 1999 dalam Novliadi, 2006: 42). Perilaku ini cendrung melihat seorang karyawan sebagai makhluk sosial (menjadi anggota organisasi), dibandingkan sebagai makhluk individual yang mementingkan diri sendiri. Sebagai makhluk sosial, manusia mempunyai kemampuan untuk memiliki empati kepada orang lain dan lingkungannya, dan menyelaraskan nilainilai yang dianutnya dengan nilai-nilai yang dimiliki lingkungannya. Hal ini dilakukan untuk menjaga dan meningkatkan interaksi sosial yang lebih baik. Terlebih lagi, untuk melakukan segala sesuatu yang baik, manusia tidak selalu digerakkan oleh hal-hal yang menguntungkan dirinya, misalnya seseorang mau membantu jika diberi imbalan tertentu. Oleh karena itu, jika para guru dalam organisasi (sekolah) memiliki OCB, maka usaha untuk mengendalikan para guru akan menurun, karena para guru dapat mengendalikan perilakunya sendiri atau mampu memilih perilaku terbaik untuk kepentingan sekolah. Kepemimpinan Transformasional Menurut Burns (1978 dalam Covey, 2007: 7) terdapat dua jenis, yaitu transaksional dan transformasional. Burns mendefinisikan transaksional sebagai berdasarkan transaksi atau 3

4 pertukaran yang terjadi antara pemimpin dan bawahan. Pertukaran ini didasarkan pada kesepakatan antara pemimpin dengan pihak-pihak terkait untuk menentukan kebutuhan, spesifikasi serta bentuk imbalan yang akan diberikan kepada bawahan jika bawahan memenuhi atau mencapai syarat-syarat yang ditentukan oleh pemimpin. Penelitian-penelitian mengenai tipe transaksional menyimpulkan bahwa segala aktifitas pekerjaan yang dilakukan bawahan harus memiliki harga atau mendapatkan imbalan. Namun, hal tersebut justru menjadi kelemahan tipe transaksional karena komitmen bawahan terhadap organisasi biasanya berjangka pendek (Avolio, Bass and Jung, 1999: 460). Mereka menambahkan bahwa aktivitas pekerjaan bawahan hanya terfokus pada negosiasi upah serta mengabaikan pemecahan masalah atau visi bersama. Komitmen bawahan terhadap organisasi akan tergantung pada sejauh mana kemampuan organisasi dalam memenuhi keinginan bawahan. Sedangkan konsep transformasional diperkenalkan pertama kali oleh Burns (1978 dalam Covey, 2007: 7) menyatakan bahwa pemimpin yang transformasional meningkatkan kebutuhan dan motivasi bawahan dan mempromosikan perubahan dramatis dalam individual, grup, dan organisasi. Bernard Bass mengembangkan konsep transformasional yang diperkenalkan oleh Burn tersebut. Bass (1998 dalam Dewi dan Herachwati, 2010: 5) mendefinisikan transformasional sebagai yang melibatkan perubahan dalam organisasi. Kepemimpinan ini juga didefinisikan sebagai yang membutuhkan tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia bekerja demi sasaran-sasaran "tingkat tinggi" yang dianggap melampaui kepentingan pribadinya pada saat itu. Popper dan Zakkai (1994 dalam Dewi dan Herachwati, 2010: 5) mengatakan bahwa transformasional merupakan yang proaktif. Proaktif di sini berarti pemimpin melihat kondisi saat ini sebagai batu loncatan untuk pencapaian tujuan di masa depan. Sedangkan menurut Jung dan Avolio (1999 dalam Dewi dan Herachwati, 2010: 5) transformasional meliputi pengembangan hubungan yang lebih dekat antara pemimpin dan pengikutnya, bukan hanya sekedar sebuah perjanjian tetapi lebih didasarkan pada kepercayaan dan komitmen. Bass (1999 dalam Asbari, 2011) menyatakan bahwa transformasional efektif diterapkan di banyak bidang seperti bisnis, militer, industri, rumah sakit dan lingkungan pendidikan. Bahkan Metcalfe (2006 dalam Rahyuda, 2008: 19) menambahkan bahwa seringnya teori transformasional digunakan pada penelitian di sektor publik juga disebabkan oleh banyaknya kelemahan yang terdapat pada teori yang ada sebelumnya, yaitu tiga haluan besar teori dan teori transaksional yang dianggap sebagai paradigm usang ( old paradigm) dalam penelitian pada sektor publik. Bukti yang mendukung keunggulan transformasional terhadap transaksional, misalnya sejumlah telaah atas perwira militer Amerika Serikat, Kanada dan Jerman menemukan fakta pada semua tingkat bahwa pemimpin transformasional dinilai sebagai pemimpin yang lebih efektif daripada pemimpin transaksional (Bass and Avolio, 1990 dalam Robbins, 2006). Para manajer pada Federal Express yang memperlihatkan yang lebih transformasional dinilai oleh penyelia langsung mereka sebagai manajer yang berprestasi lebih tinggi dan 4

5 lebih dapat dipromosikan (Hater and Bass, 1988 dalam Robbins, 1996: 63). Dubinsky et al (1995: 25) menemukan fakta bahwa sales manager yang menerapkan transformasional cenderung memiliki pengikut yang lebih berkomitmen, memiliki kepuasan kerja yang lebih tinggi, dan tidak mudah stres. Kajian literatur yang dilakukan oleh Northouse (2001 dalam Dianto, 2012: 2) juga menyimpulkan bahwa seorang yang dapat menampilkan transformasional ternyata dapat lebih menunjukkan sebagai seorang pemimpin yang efektif dengan hasil kerja yang lebih baik. Ringkasnya, bukti keseluruhan menunjukkan bahwa transformasional lebih baik dibandingkan transaksional dalam hal menekan turn-over karyawan, meningkatkan produktivitas dan menjadikan kepuasan pegawai lebih besar. Sarros dan Butchatsky (1996 ) menyatakan bahwa banyak peneliti dan praktisi manajemen sepakat bahwa model transformasional merupakan konsep yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin. Konsep transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan sifat (traits), gaya (style) dan kontingensi. Daryanto (1999: 12) menyebutkan bahwa transformasional juga menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahliahli sosiologi seperti Weber dan ahli-ahli politik yang diwakili Burns. Sarros and Butchatsky (1996 dalam 29_archive.html) juga menyebut pemimpin transformasional sebagai pemimpin penerobos ( breakthrough leadership). Disebut sebagai pemimpin penerobos karena pemimpin dengan karakter ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individuindividu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali ( reinvent) karakter diri individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi, memulai proses penciptaan inovasi, meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan dengan cara menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan (Daryanto, 1999: 12-13). Oshagbeni (2000 dalam Rahyuda, 2008: 19) menyatakan bahwa tipe ini tidak hanya sekedar menggunakan kekuatan dan kekuasaan dalam mencapai tujuan, namun juga mampu mempengaruhi anggota organisasi dengan cara-cara yang sesuai. Cara-cara yang sesuai tersebut menyebabkan pegawai senang dalam menerima tugas dari pemimpin sehingga pegawai puas dalam bekerja dan tidak menganggap tugas tersebut sebagai beban dalam bekerja. Tichy dan Devanna (dalam Khoirusmadi, 2011: 23) menyatakan bahwa pemimpin transformasional memiliki karakter: (1) mengidentifikasi dirinya sebagai alat perubahan; (2) berani; (3) mempercayai orang lain; (4) motor penggerak nilai; (5) pembelajar sepanjang masa; (6) memiliki kemampuan menghadapi kompleksitas, ambiguitas, dan ketidakpastian; dan (7) visioner. Menurut Siagian (1997 dalam Heriyanti, 2007: 30), konsep perilaku transformasional adalah sebagai berikut. a. Inisiasi struktur yang menjelaskan dan situasional, yakni merupakan perilaku atasan yang memberikan penjelasan kepada bawahan mengenai tugas, wewenang dan tanggung jawabnya. Inisiasi seperti ini akan mengurangi rasa takut, malu dan sungkan bawahan 5

6 yang timbul akibat kecenderungan orang untuk menghindari ketidakpastian. Dengan berkurangnya rasa takut/malu, diharapkan bawahan akan lebih banyak berpartisipasi. b. Perhatian yang memantapkan kelompok, yakni perilaku atasan yang memberikan perhatian dan timbang rasa yang tulus sehingga akan memberikan keterikatan psikologis dan saling percaya antara pemimpin dan bawahan serta menciptakan hubungan yang akrab, harmonis dan penuh keterbukaan. c. Kompetensi yang berwawasan luas, yakni perilaku atasan yang mencerminkan sikap kompeten dan berwawasan luas sehingga akan memberikan keyakinan bahwa misi organisasi dapat dicapai. Selain itu akan menimbulkan inspirasi, menumbuhkan rasa hormat, menjadi tempat bertanya serta membangkitkan kebanggaan pada organisasi. d. Pertanggungjawaban ke bawah, yakni bahwa pemimpin akan menunjukkan perhatian pada kepentingan bawahan dan membangkitkan rasa kebersamaan melalui pemahaman yang lebih baik tentang kebutuhan bawahan, menumbuhkan kesetiakawanan dan mencegah kesewenang-wenangan sehingga memungkinkan tumbuhnya yang berakar pada kelompok. Jadi, transformasional akan memberikan pengaruh positif pada hubungan antara atasan dan bawahan. Dengan konsep transformasional, bawahan akan merasa percaya, kagum, bangga, loyal, dan hormat kepada atasannya serta termotivasi untuk mengerjakan pekerjaan dengan hasil yang melebihi target yang telah ditentukan bersama. Tipe ini mendorong para pengikutnya (individu - individu dalam satu organisasi) untuk menghabiskan upaya ekstra dan mencapai apa yang mereka anggap mungkin. Kepemimpinan transformasional meningkatkan kesadaran para pengikutnya dengan menarik cita-cita dan nilai-nilai seperti keadilan ( justice), kedamaian ( peace) dan persamaan (equality) (Sarros and Santora, 2001: 385). Sementara itu, Humphreys (2005: 1413) menyatakan bahwa pemimpin yang menerapkan gaya transformasional dengan karakteristik yang diungkapkan oleh Bass (1985 dalam Dewi dan Herachwati, 2010) akan menyebabkan terjadinya perubahan yang konstan menuju ke arah perbaikan bagi organisasinya. Dengan perubahanperubahan positif tersebut, pegawai siap untuk menerima tugas yang diberikan pemimpin tanpa beban, senang dan puas dalam melakukan pekerjaannya serta akan meningkatkan produktivitas dan kinerja pegawai yang bersangkutan. Oleh karena iu, merupakan hal yang sangat menguntungkan jika kepala sekolah dapat menerapkan transformasional di sekolahnya. Menurut Avolio, Bass and Jung (1999: 442), pada awalnya transformasional ditunjukkan melalui tiga perilaku, yaitu karisma, stimulasi intelektual, dan perhatian individual. Namun pada perkembangannya, perilaku karisma kemudian dibagi menjadi dua, yaitu karisma atau pengaruh yang diidealkan dan motivasi inspirasional. Memang pada dasarnya karismatik dan motivasi inspirasional tidak dapat dibedakan secara empiris tetapi perbedaan konsep antara kedua perilaku tersebut membuat kedua faktor di atas dapat dipandang sebagai dua hal yang berbeda (Bass, 1999: 19). Oleh karena itu, pada perkembangan berikutnya, transformasional diuraikan dalam empat ciri utama sebagai indikator, yaitu: idealized influenced, inspirational motivation, intellectual 6

7 stimulation, dan individual consideration. a. Idealized Influence. Idealized influence adalah perilaku yang menghasilkan standar perilaku yang tinggi, memberikan wawasan dan kesadaran akan visi, menunjukkan keyakinan, menimbulkan rasa hormat, bangga dan percaya, menumbuhkan komitmen dan unjuk kerja melebihi ekspektasi, dan menegakkan perilaku moral yang etis. Pemimpin yang memiliki idealisasi pengaruh akan menunjukkan perilaku antara lain: mengembangkan kepercayaan bawahan kepada atasan, membuat bawahan berusaha meniru perilaku dan mengidentifikasi diri dengan pemimpinnya, menginspirasikan bawahan untuk menerima nilai-nilai, norma-norma, dan prinsip-prinsip bersama, mengembangkan visi bersama, menginspirasikan bawahan untuk mewujudkan standar perilaku secara konsisten, mengembangkan budaya dan ideologi organisasi yang sejalan dengan masyarakat pada umumnya, dan menunjukkan rasa tanggung jawab sosial dan jiwa melayani yang sejati. b. Inspirational Motivation. Inspirational motivation adalah sikap yang senantiasa menumbuhkan tantangan, mampu mencapai ekspektasi yang tinggi, mampu membangkitkan antusiasme dan motivasi orang lain, serta mendorong intuisi dan kebaikan pada diri orang lain. Pemimpin mampu membangkitkan semangat anggota tim melalui antusiasme dan optimisme. Pemimpin juga memanfaatkan simbolsimbol untuk memfokuskan usaha dan mengkomunikasikan tujuan-tujuan penting dengan cara yang sederhana. Pemimpin yang memiliki motivasi inspirasional mampu meningkatkan motivasi dan antusiasme bawahan, membangun kepercayaan diri terhadap kemampuan untuk menyelesaikan tugas dan mencapai sasaran kelompok. Bass (1985 dalam Dewi dan Herachwati, 2010) menyatakan bahwa pemimpin yang memiliki motivasi inspirasional akan menunjukkan perilaku membangkitkan gairah bawahan untuk mencapai prestasi terbaik dalam performasi dan dalam pengembangan dirinya, menginspirasikan bawahan untuk mencapai masa depan yang lebih baik, membimbing bawahan untuk mencapai masa depan yang lebih baik, membimbing bawahan mencapai sasaran melalui usaha, pengembangan diri, dan unjuk kerja maksimal, menginspirasikan bawahan untuk mengerahkan potensinya secara total, dan mendorong bawahan untuk bekerja lebih dari biasanya. c. Intelectual Stimulation. Intelectual Stimulation adalah proses meningkatkan pemahaman dan merangsang timbulnya cara pandang baru dalam melihat permasalahan, berpikir, dan berimajinasi, serta dalam menetapkan nilai-nilai kepercayaan. Dalam melakukan kontribusi intelektual melalui logika, analisa, dan rasionalitas, pemimpin menggunakan simbol sebagai media sederhana yang dapat diterima oleh pengikutnya. Melalui stimulasi intelektual pemimpin dapat merangsang tumbuhnya inovasi dan cara-cara baru dalam menyelesaikan suatu masalah. Melalui proses stimulasi ini akan terjadi peningkatan kemampuan bawahan dalam memahami dan memecahkan 7

8 masalah, berpikir, dan berimajinasi, juga perubahan dalam nilai-nilai dan kepercayaan mereka. Perubahan ini bukan saja dapat dilihat secara langsung, tetapi juga perubahan jangka panjang yang merupakan lompatan kemampuan konseptual, pemahaman dan ketajaman dalam menilai dan memecahkan masalah. d. Individualized Consideration. Individualized consideration adalah perilaku yang selalu mendengarkan dengan penuh kepedulian dan memberikan perhatian khusus, dukungan, semangat, dan usaha pada kebutuhan prestasi dan pertumbuhan anggotanya. Pemimpin transformasional memiliki perhatian khusus terhadap kebutuhan individu dalam pencapaiannya dan pertumbuhan yang mereka harapkan dengan berperilaku sebagai pelatih atau mentor. Bawahan dan rekan kerja dikembangkan secara suksesif dalam meningkatkan potensi yang mereka miliki. Konsiderasi ini sangat mempengaruhi kepuasan bawahan terhadap atasannya dan dapat meningkatkan produktivitas bawahan. Konsiderasi ini memunculkan antara lain dalam bentuk memperlakukan bawahan secara individu dan mengekspresikan penghargaan untuk setiap pekerjaan yang baik. Perilaku Peran ekstra Perilaku karyawan di tempat kerjanya dapat dikelompokkan ke dalam dua jenis, perilaku yang berkaitan dengan tugas-tugas resminya ( in-role behavior), dan perilaku di luar peran resmi atau perilaku Peran ekstra (extra-role behavior) (Pareke, 2004 dalam Susilo, 2007: 28). Perilaku extra-role sangat penting artinya bagi keefektifan organisasi, yang dalam jangka panjang berdampak terhadap kelangsungan hidup organisasi. Menurut Alotaibi (2001 : 1), istilah lain dari extra-role behavior adalah organizational citizenship behaviour (OCB). Organ, dkk (2005 dalam Susilo, 2007: 29) mendefinisikan OCB sebagai perilaku individual yang bersifat bebas ( discretionary), yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat penghargaan dari sistem imbalan formal, dan yang secara keseluruhan mendorong keefektifan fungsi-fungsi organisasi. Bersifat bebas dan sukarela, karena perilaku tersebut tidak diharuskan oleh persyaratan peran atau deskripsi jabatan, yang secara jelas dituntut berdasarkan kontrak dengan organisasi, melainkan sebagai pilihan personal. Organ (1999 dalam Susilo, 2007: 45) mengemukakan lima dimensi primer dari OCB, yaitu: a. Altruism, yaitu perilaku membantu karyawan lain tanpa ada paksaan pada tugas-tugas yang berkaitan erat dengan operasi-operasi organisasional. b. Civic virtue, menunjukkan partisipasi sukarela dan dukungan terhadap fungsi-fungsi organisasi baik secara profesional maupun sosial alamiah. c. Conscientiousness, berisi tentang kinerja dari prasyarat peran yang melebihi standar minimum d. Courtesy, adalah perilaku meringankan problem-problem yang berkaitan dengan pekerjaan yang dihadapi orang lain. e. Sportmanhip berisi tentang pantangan-pantangan membuat isu-isu 8

9 yang merusak meskipun merasa jengkel. Pengaruh Kepemimpinan Transformasonal Terhadap Perilaku Peran Ekstra Perilaku peran ekstra tidak muncul begitu saja tanpa adanya faktor yang mempengaruhi. Berdasarkan hasil beberapa penelitian menunjukkan bahwa terdapat korelasi yang signifikan antara perilaku peran ekstra ( extra-role behavior) dengan transformasional. DiPoala dan Tschannen Moran (2001 dalam Tschannen-Moran, 2003: 6) menemukan adanya hubungan kuat antara gaya dengan perilaku peran ekstra di sekolah menengah ( secondary school). Penelitian Al-Taneiji (2006) dengan judul Transformational Leadership and Teacher Learning in Model Schools menemukan bahwa kepala sekolah yang memiliki karakteristik transformasional akan memberikan kesempatan lebih besar kepada para guru untuk belajar. Sedangkan penelitian di Indonesia antara lain dilakukan oleh Lamidi (2008 : 25) pada para dosen di Universitas Slamet Riyadi Solo, bahwa transformasional berpengaruh terhadap perilaku peran ekstra. Penutup Perilaku peran ekstra tidak muncul begitu saja tanpa adanya faktor-faktor yang mempengaruhi. Berdasarkan kajian teori dan temuan dari beberapa penelitian menunjukkan bahwa dampak yang ditimbulkan oleh transformasional adalah meningkatnya perilaku peran ekstra karena pemimpin mendorong anggotanya untuk menunjukkan kemampuan terbaiknya dan mengeluarkan seluruh potensi yang dimiliki individu dalam melakukan tugasnya. Kepala sekolah perlu menerapkan transformasional agar mendorong munculnya perilaku peran ekstra bagi guru yang pada akhirnya diharapkan akan mampu meningkatkan mutu pendidikan khususnya sekolah. Daftar Pustaka Alotaibi, A.G Antecedents of Organizational Citizenship Behavior: A study of public personnel in Kuwait. Journal Public Personnel Management. Vol. 30 No. 3. pp Al-Taneiji, S Transformational Leadership and Teacher Learning in Model Schools. Journal of Faculty of Education. No. 23: Arifin, N Aplikasi Konsep Quality of Work Life dalam Upaya Menumbuhkan Motivasi Karyawan Berkinerja Unggul. Usahawan, No.10, hal Asbari, M Kepemimpinan Transformasional: Landasan Menuju World Class Company. Diakses dari wordpress.com/tag/transformasional/ -landasan-menujuworld-class-company/ Avolio, B.J., B. Bass, and D.I. Jung Re-examining the Componen of Transformasional and Transactional Leadership Using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of 9

10 Occupational and Organizational Psychology, 72: Bass, B.M Leadership and Performance Beyond Expectation. New Yurk: Free Press. Covey, S The Transformastional Leadership Report. Diakses dari et tanggal 24 Maret 2011 Daryanto, A. dan Daryanto, K.S Model Kepemimpian dan Pemimpin Agrobisnis Masa Depan. Diakses dari x.pnp/ cetak/0604/ htm. Dewi, I.C., N. dan Herachwati Analisis Dampak Kepemimpinan Transaksionl dan Transformasional Terhadap Pembelajaran Organisasi pada PT Bangun Satya Wacana Surabaya. Jurnal Manajemen Teori dan Terapan. No. 3, Desember. Dianto, T Mewujudkan Sekolah yang Unggul Melalui Manajemen Sekolah Berbasis Transformasional, Antisipatif, dan Adaptif. Diakses dari Dubinsky, A. J., F. J. Yammarino, M. A. Jolson An Examination of Linkages Between Personal Characteristic and Dimension of Transformational Leadership, Human Science Press, Inc., 1995, hal Heriyanti. D Analisis Pengaruh Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, dan gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan dengan Komitmen Organisasional Sebagai Variabel Intervening (Studi PT PLN (Persero) APJ Semarang. Tesis. Pascasarjana UNDIPSemarang. materi.com/2010_08_29_archive.html Khoirusmadi Analisis Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Pegawai dengan Budaya Organisasi Sebagai Variabel Intervening. Skripsi. Fakultas Ekonomi UNDIP Semarang. Kushariyati, A Hubungan Antara Persepsi terhadap gaya Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Dengan Komitmen Afektif Terhadap Organisasi Pada Guru SMU Negeri di Semarang. Skripsi. Fakultas Psikologi UNDIP. Lamidi Pengaruh Transformasional Terhadap Organization Citizenship Behavior: Dengan Variabel Intervening Komitmen Organisasional. Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan. Volume 8 No. 1 April Novliadi Organiztional Citizenship Behavior Karyawan Ditinjau dari Persepsi Terhadap Kualitas Interaksi Atasan-Bawahan dan Persepsi Terhadap Dukungan Organisasional. USU Respiratory. Rahyuda. A.G Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kompensasi Terhadap Kinerja Dosen. Diakses dari owse&op=read&id=jbptitbpp-gdlagoesganes Robbins, S Perilaku Organisasi. Jakarta: PT Indeks Kelompok Gramedia. Susilo Hubungan antara Iklim Organisasi dan Perilaku di Luar Peran Kerja pada Dosen Politeknik Semarang. Skripsi Fakultas Psikologi UNDIP Semarang. Tschannen-Moran, M Fostering Organizational Citizenship in Schools: Transformational Leadership and Trust. Journal of Educational Administration. Chapter 6. pp