Management Strategic

Transkripsi

1 Management Strategic SWOT ANALISIS PT. TELKOM Dosen Prof. Dr. Rudy C Tarumingkang Oleh : Josa Tobias PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS KRISTEN KRIDA WACANA Kampus III JAKARTA

2 DAFTAR ISI... Error! Bookmark not defined. BAB 1 PENDAHULUAN Sejarah Perusahaan Visi dan Misi Perusahaan Produk yang dihasilkan Perusahaan Kondisi Eksternal dan Internal Mitra Strategis Perusahaan Strategi Perusahaan Kompetensi Perusahaan BAB 2 DASAR TEORI Teory SWOT SWOT Analysis DAFTAR PUSTAKA

3 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Sejarah Perusahaan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wire line), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data & internet dan network & interkoneksi baik secara langsung maupun melalui perusahaan asosiasi. Kehadiran teknologi yang demikian nyata menjawab berbagai kebutuhan dan menciptakan kegiatan bisnis baik di sektor hilir maupun hulu. Integrasi antar Industri terlaksana (IT) dan perkembangan Komputer menjawab berbagai kebutuhan dan menawarkan berbagai kemudahan. Beragam bentuk Iayanan dan informasi yang dibutuhkan masyarakat telah mendorong berkembangnya teknologi jaringan telekomunikasi berdasarkan kriteria yang beragam pula, seperti masalah keamanan, keandalan, kecepatan, cakupan, personalitas, portabilitas, dan harga. Maka muncul Iah teknologi-teknologi barn seperti IN, ISDN, frame relay, ATM, SDH, HFC, GSM, CDMA, ADSL hingga pada teknologi satelit. Tantangan bagi industri telekomunikasi selanjutnya adalah bagaimana menyediakan kanal informasi yang sesuai kebutuhan, murah, efisien dan andal. Peran industri komputer, terutama industri perangkat Iunak, sangat menentukan dalam memunculkan Iayanan-Iayanan baru. Sejumlah vendor besar dalam industri perangkat Iunak dewasa ini tengah bersaing dalarn menciptakan dan merebut pasar Iayanan-Iayanan baru berbasis IT. Disamping itu, perusahaan-perusahaan jasa di berbagai sektor tengah bersaing juga untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada para kastomemya dengan menerapkan layanan berbasis IT services. Sedangkan industri elektronika sangat berperan dalam menghasilkan perangkat perangkat janngan dan terminal jasa telekomunikasi yang berkemampuan tinggi. Karaktenstik 3

4 perangkat terminal jasa telekomunikasi selanjutnya sangat menentukan kepada tingkat aksesibilitas Iayanan dan tingkat pemanfaatan Iayanan oleh para penggunanya. Semua faktor pendorogn di atas semakin cepat karena perkembangan teknologi digital yang lebih cepat dan kapasitas yang lebih tinggi (Sugiyono, 2002). Perkembangan industri Telekomunikasi yang demikian pesat, khususnya di Indonesia, mulanya dihuni oleh dua pemain yaitu Telkom dan Indosat, sehingga dikenal adanya duopoli. Namun, bersamaan dengan munculnya bisnis baru, persaingan antar pelaku dalam industri telekomunikasi menjadi lebih ketat. Persaingan ini semakin ketat dengan keluarnya UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10 operator besar di Indonesia, dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi diantaranya yang paling ketat adalah persaingan dalam bentuk pemasaran celluler phone. Persaingan menjadi sesuatu yang lumrah dan dibutuhkan untuk menciptakan barang dan jasa lebih efisien. Tidak mengherankan dengan keluarnya UU No. 5 muncul lembaga KPPU (Komisi Pengawas Persaingan Usaha) yang menjamin bahwa antar pengusaha dilarang terjadi kolusi dan harga barang dan jasa yang ditawarkan berada pada pengawasan mereka. Artinyua, KPPU punya wewenang untuk mengatakan bahwa harga barang dan jasa di industri terlaksana misalnya terlalu mahal sehingga harus diturunkan. Hal ini telah terbukti dengan diturunkannya harga SMS yang ditetapkan oleh berbagai penyedia jasa terlaksana. Menurut KPPU harga SMS yang layak hanyalah Rp. 75 per SMS, dan ini masih termasuk mahal. Dengan lahirnya UU ini maka berbagai perusahaan muncul dengan fungsi yang berbeda di industri telekomunikasi menjamur, bahkan perusahaan dari luar negeri diperkenankan terlibat di Indonesia. Secara ekonomi, semakin banyak muncul pengusaha akan menuntun harga yang ekonomis dan menjamin terlindunginya kebutuhan perusahaan. Kondisi demikian dihadapi oleh setiap perusahaan di industri telekomunikasi, tidak terkecuali Telkom yang merupakan perusahaan besar di Indonesia. 4

5 1.2 Visi dan Misi perusahaan a. Visi Perusahaan Visi dari TELKOM adalah: To become a leading InfoComm player in the region. TELKOM berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoComm terkemuka dikawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut kekawasan Asia Pasifik. b. Misi Perusahaan TELKOM mempunyai misi memberikan layanan One Stop Infocomm Service with Excellent Quality and Comparative Price and to be The Role Model as the Best Managed Indonesian Comporation dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas dengan harga kopetitif. TELKOM akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis. 1.3 Produk yang dihasilkan oleh perusahaan: TELKOM sebagai penyedia jasa teleomunikasi terbesar di Indonesia memiliki keunggulan dari sisi infrastruktur karena didukung pendanaa oleh pemerintah. Dengan keunggulan tersebut TELKOM telah mampu mengembangkan produk yang menjadi 5 (lima) pilar bisnis mereka, yaitu: 1. Fixed Phone (TELKOM Phone) - Personal Line - Corporate Line - Wartel & Telum 2. Mobile Phone (TELKOMSEL) - Prepaid Services (simpati) - Postpaid Services (Halo) 5

6 3. Network & Interconnection (TELKOM Intercarier) - Interconnection Services - Network Leased Services 4. Data & Internet - Leased Channel Service (TELKOM Link) - Internet Service (TELKOMNet) - VoIP Service (TELKOM Save & Global 017) - SMS Service (from TELKOMSEL, TELKOMFlexi & TELKOM SMS) 5. Fixed Wireless Access (TELKOM Flexi) - Prepaid Services (Flexi Trendy) - Postpaid Services (Flexi Classy) Bagaimanapun produk seperti diatas senantiasa membutuhkan pencerahan (enlightining) kepada pelanggan, baik perseorangan, kelompok, perusahaan, korporasi sehingga mengenali dan dapat menciptakan permintaan. Dengan demikian maka senantiasa tercipta permintaan kepada barang dan jasa yang dihasilkan oleh Telkom. 1.4 Kondisi Eksternal dan Internal Kondisi eksternal senantiasa mengalami perubahan. Pendekatan PETS (Politik, Ekonomi, Teknologi dan Sosial) telah menciptakan kesepatan dan sekaligus ancaman bagi Telkom. Perkembangan teknologi yang demikian ajaib misalnya telah memungkinkan pekerjaan lebih efisien baik dari sisi waktu maupun biaya yang dikeluarkan. Akan tetapi, karena masing-masing pemain diperkanankan bahakan didorong untuk terlibat, maka perkembangan teknologi tidak saja menciptakan kesempatan akan tetpai juga ancaman. Sejalan dengan visi TELKOM untuk menjadi perusahaan InfoComm terkemuka di kawasan regional serta mewujudkan TELKOM Goal 3010 maka berbagai upaya telah dilakukan TELKOM untuk tetap unggul diantara pemain telekomunikasi. Hasil dari kerja keras tersebut terlihat dari jumlah pelanggan TELKOM. Sampai dengan tanggal 31 Desember 2006, jumlah pelanggan TELKOM sebanyak 48,5 juta pelanggan yang terdiri dari: pelanggan telepon tidak bergerak kabel sejumlah 8,7 juta, pelanggan telepon tidak 6

7 bergerak nirkabel sejumlah 4,4 juta pelanggan dan 35,6 juta pelanggan jas telepon bergerak. Pertumbuhan jumlah pelanggan TELKOM ditahun 2006 sebesar 30,73% telah mendorong kenaikan pendapatan usaha TELKOM dalam tahun 2006 sebesar 23% dibanding tahun Saham TELKOM per 31 Desember 2006 dimiliki oleh pemerintah Indonesia sebanyak 51,19% dan pemegang saham publik 48,81% yang terdiri dari 45,54% investor asing dan 3,27% investor lokal. Semenntara itu, harga saham TELKOM di bursa efek Jakarta selama tahun 2006 telah meningkat 71,2% dari Rp menjadi Rp ,-. Kapitalisasi pasar saham TELKOM pada akhir tahun 2006 sebesar U$ 22,6 Miliar. Dibanding dengan kondisi tahun 2007 diketahui bahwa jumlah pelanggan telepon seluler di Indonesia selama tahun 2007 mencapai 96,41 juta nomor. Ini berarti tumbuh sekitar 51 persen dibanding tahun 2006 yang hanya 63,8 juta nomor. Pertumbuhan pelanggan seluler dan FWA ini menandai bahwa Indonesia mencatat prestasi luar biasa di dalam mengejar ketertinggalan di bidang teknologi informasi dan telekomunikasi (Information and Communication Technology/ICT). Demikian dikemukakan Menteri Komunikasi dan Informatika Mohammad Nuh di Jakarta, Kamis (31/1). Membandingkan kondisi di atas dapatlah diketahui bahwa Telkom adalah pemimpin pasar. Tidak heran kalau dengan kondisi demikian menciptakan keunggulan bagi Telkom dan menciptakan berbagai prestasi. Hasil upaya tersebut tercermin dari market share produk dan layanan yang unggul di antara para pemain telekomunikasi. Selama tahun 2006 TELKOM telah menerima beberapa penghargaan baik dari dalam maupun luar negeri, di antaranya The Best Value Creator, The Best of Performance Excellence Achievement, Asia s Best Companies 2006 Award dari Majalah Finance Asia. Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh TELKOM, penguasaan pasar untuk setiap portofolio bisnisnya, kuatnya kinerja keuangan, serta potensi pertumbuhannya di masa mendatang, saat ini TELKOM menjadi model korporasi terbaik Indonesia. 7

8 1.5 Mitra Strategis Perusahaan Mengacu kepada pendekatan mata rantai nilai (Valu Chain), kegiatan dapat dibagi menjadi dua yaitu kegiatan primer dan pendukung. Kedua kegiatan ini pada dasarnya tidak dilakukan sendiri oleh Telkom. Oleh karena itu, Telkom bermitra dengan banyak perusahaan untuk dapat memposisikan diri ditengah-tengah persaingan. Dalam kaitan ini Telkom bemitra dengan berbagai perusahaan berikut. 1. PT. Siemens Indonesia 2. PT. NEC Indonesia 3. PT. Industri Telekomunikasi Indonesia 4. PT. Compact Microwave Indonesia 5. PT. Alcatel Indonesia 6. Tomen Corporation 7. Llyod's Register Assurance Limited 8. SingTel 9. JICA (Japan International Cooperation Agency) 10. CISCO 11. KPN Netherlands 12 Mercer Cullen Egan Dell 12. AEOP (Australian Expert Overseas Program) 13. PT. ERICSSON INDONESIA 14. KONSORSIUM SIEMENS 15. PT. KRAKATAU INDUSTRIAL ESTATE 16. KYOWA EXEO CORP 17. PT. MCPHEE ANDREWARTHE CED LTD 18. PT. MOTOROLLA INDONESIA 19. NAMYANG TELECOM CO., LTD 8

9 20. NANTERE FRANCE 21. PT. NEC CORPORATION 22. NIPPON TELECOMM CONS Co LTD 23. PDC - PHILIPS DEVELOPMENT CORP 24. TELECOM NEW ZEALAND LTD 25. TELECON LTD 26. PHILIPS AUSTRALIA LTD 27. FRANCE TELECOM 28. FUJITSU 29. FURUKAWA ELECT 30. HITACHI KABEL Ltd 31. HYUNDAI 32. SAMSUNG Electronics 33. SINGAPORE TELECOMM 34. SPARCOMM (COMSTREAM) 35. TRT-TEL RADIO-ELECTRIQUEST et 36. NIPHONE USHASAMA SDN BHD 1.6 Berbagai Strategi Telkom Namun, tidak hanya perubahan strategis ini saja yang dilakukan oleh TELKOM. Masih ada beberapa sinergi lain yang dikembangkan oleh TELKOM antara lain adalah: 1. Strategi pertama yang paling dikembangkan oleh TELKOM adalah merubah orientasi pasar. Sebelum tahun 2003 TELKOM menganut asset-based orientation, dimaa menjaga keandalan produktif aset dan penguasaan produk sebagai landasan. Setelah tahun 2003 menjadi customer-centric, dimana seluruh operasi TELKOM harus benarbenar fokus kepada pelanggan. Oleh sebab itu untuk mewujudkannya TELKOM telah 9

10 mengembangkan aplikasi dari TI, yang berperan sangat penting untuk mewujudkan strategi ini. 2. Strategi yang kedua yang dikembangkan oleh TELKOM adalah pengembangan Teknologi Informasi. Pada awalnya TI bagi TELKOM hanya sebagai sarana pendukung saja. Ini digunakan bagi pelanggan untuk memudahkan dalam pembayaran tagihan. Selain iti belun ada standar yang digunakan, karena TI dianggap sebagai biaya yang tidak signifikan dampaknya. Namun perubahan lingkungan bisnis yang cepat menuntut TELKOM untuk merubah peranan TI-nya tidak lagi sebagai pendukung tetapi sebagai sarana transformasi. Oleh sebab itu TELKOM bertekad memberikan layanan yang lebih besar kepada TI dalam menghadapi persaingan bisnis dimasa yang akan datang. Langkah-langkah strategis yang diambil oleh TELKOM dalam mewujudkan meningkatkan peranan TI adalah: Langkah pertama adalah menjalankan menejemen TI secara terkonsolidasi. Harus diketahui bahwa unit-unit yang terkait dengan penyelenggaraan TI belum berperan dengan semestinya. Kondisi ini menimbulkan berbagai dampak, antara lain: pengelolaan TI menjadi tidak terkendali, peoses bisnis tidak efektif, kompetensi tidak dikembangkan sesuai dengan perkembangan bisnis dan teknologi, dan tidak tercapainya efisiensi biaya investasi dan operasional. Oleh sebab itu TELKOM kini tengah membenahi semua sistem informasinya. Langkah kedua yang dijalankan oleh TELKOM adalah pemantapan peran dan tanggungjawab oerganisasi TI TELKOM. Saat ini peran dari TI tidak lagi sebagai pendukung namun sudah menjadi sarana transformer. Untuk itu diperlukan pemantapan peran dan tanggung jawab yang jelas dari organisasi pengelola TI. Strategi ini sangat berpengaruh terhadap struktur organisasi dan pembagian peran dan tanggungjawab. Langakah ketiga yang harus dilakukan adalah pengembangan kompetensi SDM TI TELKOM. Untuk mendukung terjadinya pengelolaan organisasi yang optimal dibutuhkan penerapan yang tepat dalam pengelolaan SDM. Ada dua pendekatan yang dapat digunakan yaitu dari sisi kualitas dan kuantitas. Dari sisi kualitas adalah membentuk strategi pengembangan SDM yang terarah dan terstruktur dengan baik. Dari sisi kuantitas, konstribusi TI sebatas implementasi slogan right man in the right place. Meskipun hal ini masih berbau kualitas namun yang dimaksud adalah bagaimana pengelolaan SDM sedemikian rupa sehingga tidak terjadi kelebihan 10

11 SDM pada satu tempat atau kekurangan SDM pada tempat lain, penempatan tidak sesuai dengan prioritas dan pengembangan kompetensi tidak sesuai dengan kebutuhan. Langkah keempat adalah penerapan kebijakan outsourcing. Langkah ini dilakukan dalam rangka memacu efisiensi. Outsourcing di bidang TI adalah upaya untuk memindahkan sebagian dari infrastruktur TI, staf, proses, dan aplikasi internal kepada suatu resource provider eksternal. Faktor yang menjadi pertimbangan utama untuk meng-outsourcing ada dua yaitu aspek kestrategisannya dan resource yang dimiliki oleh TELKOM. 1.7 Menilik Kompetensi Telkom Seperti yang telah disebutkan diatas TELKOM telah merubah orientasi pasarnya menjadi costumer-centric. Untuk mewujudkan ini TELKOM pun merubah kompetensi yang digunakan. Sebelum tahun 2003 TELKOM menggunakan kompetensi POTS (Plain old telephone service), yaitu teknologi telepon tetap, namun mulai dari 2003 TELKOM menggunakan kompetensi PMM (phone,mobile,multimedia), dengan ini diharapkan TELKOM menjadi InfoCom Supermarket dengan konsep one stop shop solution, langkah ini telah membawa TELKOM menjadi full network service provider(fnsp) dengan lima pilar bisnis yaitu: fixed line, fixed wireless,mobile, internet,&inter carrier. Selain itu kini TELKOM juga menerapkan Competency-BaseHuman Resource Management (CBHRM). Kompetensi yang dimaksud dalam sistem CBHRM adalah kombinasi antara skill, knowledge dan personal qualities yang diperlukan untuk dapat melaksanakan pekerjaan secara efektif. Skill adalah kemampuan individu untuk menjalankan sebuah pekerjaan dengan baik, seperti mendemonstrasikan sebuah produk. Knowledge adalah informasi berharga yang dimiliki oleh seseorang dibidang tertentu, seperti pemahaman yang dalam mengenai pesaing. Sementara personal qualities adalah nilai-nilai (value) dan sikap (attitude) yang dimiliki seseorang yang menentukan kualitasnya. Singkatnya TELKOM harus membangun sistem HR dimana kompetensi menjadi dasar dalam seleksi karyawan (personnel selection), penilaian kinerja (performance appraisal), maupun pembangunan karyawan (employee development). Dari sini terlihat kompetensi menduduki posisi sentral dalam manajemen SDM di TELKOM. 11

12 BAB 2 DASAR TEORI 2.1 Teori SWOT Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Analisa SWOT terbagi atas empat komponen dasar yaitu : 1) Strength adalah situasi atau kondisi internal yang merupakan kekuatan dari organisasi/perusahaan pada saat ini. 2) Weakness adalah situasi atau kondisi internal yang merupakan kelemahan dari organisasi atau perusahaan pada saat ini. 3) Opportunity adalah situasi atau kondisi eksternal yang merupakan peluang untuk berkembang bagi organisasi/perusahaan di masa depan. 4) Threat adalah situasi atau kondisi eksternal yang merupakan ancaman bagi organisasi/perusahaan dan dapat mengancam eksistensi organisasi/perusahaan di masa depan. 2.2 SWOT Analisys Berikut ini adalah Analisa PT. Telkom Indonesia dengan metode Analisis SWOT. 1 Strength (Kekuatan) Telkom memiliki kekuatan finansial yang besar. Hal ini memudahkan Telkom untuk melakukan investasi peralatan telekomunikasi yang mahal. Selain itu, mereka juga telah memiliki jaringan dan infrastruktur yang luas mencakup segenap wilayah tanah air sehingga memudahkan untuk melakukan ekspansi dan penetrasi pasar. Sepanjang tahun 2008, jumlah pelanggan Perusahaan terus menunjukkan pertumbuhan yang pesat. Pilihan produk dan cakupan serta beragam jenis layanan yang ditawarkan merupakan keunggulan strategis yang dimiliki Telkom. Dari sisi keuangan, Telkom terus menunjukkan arus kas yang kuat dan rasio hutang terhadap 12

13 ekuitas yang sehat. Sejumlah departemen dan instansi Pemerintah (tidak termasuk BUMN) membeli layanan Telkom sebagai pelanggan langsung, dengan termin yang dinegosiasikan secara komersil. 2 Weakness (Kelemahan) Jumlah pekerjanya terlampau besar; sehingga kurang efisien dan boros dalam anggaran untuk gaji pegawainya. Langkah strategis merger & akuisisi, investasi & divestasi serta pengelolaan anak perusahaan mengandung peluang dan risiko yang dapat mempengaruhi performansi keuangan perusahaan. Kepentingan Pemegang Saham Pengendali dapat berbeda dengan kepentingan Pemegang Saham Telkom lainnya. Kebocoran Pendapatan berpotensi terjadi akibat kelemahan internal dan masalah eksternal dan jika terjadi dapat menimbulkan kerugian pada hasil usaha Telkom. 3 Opportunity Industri telekomunikasi dan informasi akan terus memiliki peranan penting di Indonesia seiring pertumbuhan yang berkesinambungan sejalan dengan pertumbuhan ekonomi Indonesia. Permintaan masyarakat yang tinggi akan akses internet merupakan pasar yang sangat potensial. Selain itu jumlah penduduk Indonesia yang besar, dan baru sedikit yang telah memiliki akses broadband internet, tentu merupakan peluang pasar yang sangat baik bagi pertumbuhan bisnis Telkom. 4. Threats Masyarakat semakin menuntut mobilitas dan fleksibilitas dari alat komunikasinya, telepon rumah tradisional tidak lagi dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Kondisi persaingan akan menjadi semakin ketat, para operator bertarung untuk mendapatkan pelanggan-pelanggan yang jumlahnya makin kecil. Tidak ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan stabil atau Pemerintah akan menerapkan kebijakan ekonomi yang kondusif untuk mempertahankan pertumbuhan ekonomi atau yang tidak berdampak negatif terhadap kondisi regulasi telekomunikasi pada saat ini. Kemungkinan krisis keuangan global akan berdampak buruk secara material terhadap Telkom. Jaringan Telkom, khususnya jaringan akses 13

14 kabel, dapat menghadapi potensi ancaman keamanan, seperti pencurian atau vandalisme yang dapat berdampak pada hasil usahanya. DAFTAR PUSTAKA Kartajaya, H On Becoming A Costumer-Centric Company Transformasi TELKOM Menjadi Perusahaan berbasis Pelanggan. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Republik Indonesia, Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat, Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 1999, Jakarta. Sugiyono, A Persaingan di Industri Telekomunikasi, Makalah, Universitas Gajah Mada. 14