SEMINAR PSIKOLOGI TERAPAN

Transkripsi

1 Modul ke: 11Fakultas PSIKOLOGI SEMINAR PSIKOLOGI TERAPAN BAB XI KEPEMIMPINAN, PENGEMBANGAN, DAN PERUBAHAN ORGANISASI Dr. Antonius Dieben Robinson Manurung, MSi Program Studi PSIKOLOGI

2 KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI Menurut Katz dan Kahn, terdapat lima alasan mengapa organisasi memerlukan kepemimpinan. Semakin besar kebutuhan di salah satu bidang di bawah ini, semakin besar kesempatan bagi individu untuk melaksanakan kepemimpinan. Kelima kebutuhan tersebut adalah : 1. Ketidaklengkapan rancangan organisasi. 2. Kepemimpinan sebagai fungsi pembatas. 3. Perubahan kondisi lingkungan. 4. Dinamika internal dari organisasi 5. Sifat dari keanggotaan manusiawi dalam organisasi.

3 Stogdill (dalam Jewell & Siegall, 1998) meringkaskan hasil penelitian tersebut sebagai berikut :.. pemimpin mempunyai karakteristik rasa tanggung jawab yang kuat dan keinginan menyelesaikan tugas, keras hati dalam mencapai tujuan, suka berpetualang dalam menyelesaikan masalah, dorongan berinisiatif dalam situasi sosial, rasa percaya diri sendiri dan rasa identitas pribadi, kemauan menerima konsekuensi atas keputusan dan tindakan yang dilakukan, kesiapan menerima tekanan antar pribadi, kemauan memberi toleransi terhadap frustasi dan penundaan, kemampuan mempengaruhi perilaku orang lain, dan kapasitas membuat struktur sistem interaksi sosial sesuai dengan tujuan yang dikehendaki.

4 Pendekatan Perilaku Awal Pendekatan awal terhadap studi perilaku pemimpin tetap dihubungkan dengan teori sifat, dalam arti tetap menekankan pada hal yang diyakini merupakan pembedaan dasar dalam pola perilaku pemimpin yang berasal dari kepribadian dan pandangan hidup pribadi. Tipologi yang paling terkenal adalah perbedaan antara otoriter, demokratis, dan biarkan saja (laissez-faire) dari Lewin, Lippit dan White (1939)

5 Ororiter Semua keputusan kebijaksanaan dihasilkan oleh pemimpin. Setiap langkah aktivitas dan teknik diperintahkan oleh pemimpin satu persatu, sehingga langkah di masa depan selalu tidak menentu. Pemimpin biasanya mendiktekan tugas dan kerja lainnya untuk setiap anggota. Pemegang peran dalam memuji dan mengeritik adalah pribadi, tetapi tetap tidak aktif dalam kelompok kecuali hendak memperagakan sesuatu. Ia bisa ramah atau tidak manusiawi, tetapi tidak bersikap bermusuhan secara terbuka.

6 Demokratis 1. Semua kebijaksanaan merupakan pembicaraan dan keputusan kelompok, didorong dan dibantu oleh pemimpin. 2. Perspektif aktivitas diperoleh selama periode diskusi yang pertama. Langkah-langkah umum untuk mencapai tujuan kelompok di gariskan, dan bila nasehat diperlukan, pemimpin memberikan dua atau tiga prosedur alternatif untuk dipilih. 3. Para anggota bebas memilih rekan kerja, dan pembagian kerja diserahkan kepada keputusan kelompok. 4. Pemimpin obyektif atau berdasarkan fata dalam memuji dan mengeritik dan berusaha menjadi pemberi semangat pada kelompok secara teratur tanpa terlalu banyak ikut bekerja.

7 Laissez-Faire 1. Kebebasan seluasnya untuk keputusan kelompok atau individu, tanpa ikut sertanya pemimpin. 2. Berbagai bahan dipasok oleh pemimpin, yang dengan jelas menyatakan akan memberikan informasi bila ditanya. Ia tidak ikut dalam diskusi yang lain. 3. Pemimpin sama sekali tidak ikut serta. 4. Jarang berkomentar mengenai aktivitas anggota, kecuali ditanya, dan tidak berusaha ikut serta atau mencampuri jalannya aktivitas.

8 Hasil Model Perilaku Telaah kepemimpinan oleh Ohio State University Pertimbangan dari Manajer Tinggi Rendah Struktur Permulaan dari Manager Tinggi Rendah Unjuk kerja tinggi. Kadar ketidaksenangan rendah. Keluar-masuknya karyawan rendah. Unjuk kerja tinggi Kadar ketidaksenangan tinggi. Keluar-masuknya karyawan tinggi. Unjuk kerja rendah. Kadar ketidaksenangan rendah Keluar-masuknya karyawan rendah. Untuk kerja rendah. Kadar ketidaksenangan tinggi. Keluar-masuknya karyawan tinggi.

9 Teori kontingensi dari fiedler 1. Struktur kebutuhan pemimpin tersebut, khususnya, apakah ia mempunyai terutama motivasi untuk mencari pencapaian tugas atau pemuasan kebutuhan antar pribadi. 2. Struktur kebutuhan pemimpin tersebut, khususnya, apakah ia mempunyai terutama motivasi untuk mencari pencapaian tugas atau pemuasan kebutuhan antar pribadi. 3. Kendali situasi pemimpin tersebut (asal mulanya dinamakan Situasi yang disukai ), yaitu keyakinan pemimpin bahwa tugas tersebut dapat diselesaikannya. 4. Interaksi antara struktur kebutuhan pemimpin dan kendali situasi.

10 Model Normatif dari Vrom dan Yetton Vroom dan Yetton (1973) mengembangkan model kepemimpinan yang menjelaskan pendekatan kepemimpinan tertentu dalam stuasi tertentu, sehingga menjadi model kontingensi dan sekaligus model normative. Ini merupakan pendekatan kontingensi dalam hal menolak bahwa terdapat satu jalan yang terbaik untuk semua situasi dan model normative dalam hal spesifikasi apa yang harus dilakukan pemimpin dalam situasi tertentu. Yang mendasari model Vroom dan Yetton ialah tiga kriteria keefektifan (1) Masuk-akalnya keputusan (apakah keputusan tersebut secara obyektif baik?), (2) penerimaan keputusan itu oleh bawahan (jika bawahan diperlukan untuk menerapkan keputusan, pemimpin tersebut seharusnya mencoba mengusahakan agar mereka menerimanya), dan (3) lamanya waktu untuk membuat keputusan (kecuali pengembangan kerjasama tim lebih penting).

11 Teori Tujuan jalan (Path Goal) dari House. fungsi motivasi seorang pemimpin adalah meningkatkan jumlah dan jenis pembayaran (payoff) pribadi kepada bawahan untuk pencapaian tujuan kerja, dan membuat jalan untuk mendapat pembayaran tersebut lebih mudah dijalani dengan cara memberi kejelasan jalan tersebut, mengurangi penghalang dan hal-hal yang menjatuhkan, dan meningkatkan kesempatan untuk kepuasan pribadi dalam perjalannya (House & Mitchell, dalam Jewell & Siegall, 1998).

12 Kepemimpinan Situasional dari Hersey dan Blanchard Kepemimpinan situasional didasarkan interaksi di antara (1) banyaknya pedoman dan pengarahan (perilaku tugas) yang diberikan pemimpin, (2) jumlah dukungan sosiomotif (perilaku hubungan) yang diberikan pemimpin, dan (3) tingkat kesiapan yang diperlihatkan para pengikut dalam melaksanakan tugas, fungsi atau tujuan tertentu (Hersey & Blanchard, 1988).

13 Memimpin Bennis dan Nanus (1985) 1) Perhatian melalui penglihatan ke depan 2) Arti melalui komunikasi. 3) Kepercayaan melalui posisi 4) Menyatakan diri sendiri melalui pandangan terhadap diri sendiri yang positif.

14 Pemimpin Kharismatik dan Nonkharismatik Hubungan dengan keadaan status quo Tujuan di masa depan Kemungkinan disukai Pemimpin Non Kharismatik Pada dasarnya menyetujui status quo dan berusaha mempertahankannya. Tujuan tidak terlalu berbeda dengan status quo. Perspektif yang dibagi bersama membuat ia dapat disukai. Kepercayaan Tidak berminat dalam menganjurkan memberi desakan. Pemimpin Kharismatik Pada dasarnya menentang status quo dan berusaha mengubahnya. Penglihatan ke depan yang ideal jauh berbeda dari status quo. Perspektif yang dibagi bersama dan penglihatan ke depan yang ideal membuatnya menjadi disukai dan pahlawan yang dihormati, berharga untuk menjadi panutan. Tidak berminat menganjurkan dengan mengorbankan biaya dan resiko pribadi yang besar.

15 Keahlian Perilaku Kepekaan terhadap lingkungan. Kejelasan (Articulation) Ahli dalam penggunaan alat yang tersedia untuk mencapai tujuan dalam kerangka kerja keteraturan yang sekarang ada. Konvensional, menyesuaikan diri dengan norma-norma yang ada. Kebutuhan yang rendah sekali akan kepekaan lingkungan untuk mempertahankan status quo. Kejelasan yang lemah sekali tentang tujuan dan motivasi memimpin. Ahli dalam penggunaan alat tidak konvensional untuk melampaui keteraturan yang sekarang ada. Tidak konvensional atau berlawanan dengan normanormal. Kebutuhan yang tinggi sekali akan kepekaan lingkungan untuk mengubah status quo. Kejelasan yang tinggi tentang penglihatan ke depan dan motivasi memimpin.

16 Dasar kekuasaan Hubungan pemimpin pengikut. Kekuasaan karena posisi dan kekuasaan pribadi (berdasarkan pada penghargaan, keahlian, dan menyukai seorang teman yang mirip). Egalitarian, mencari consensus, atau mengarahkan. Memerintahkan orang untuk membagi pandangannya. Kekuasaan pribadi (berdasarkan keahlian, kehormatan, dan kekaguman untuk kepahlawanan yang unik). Elitist, wiraswasta, dan menjadi contoh. Mengubah orang untuk berbagi bersama perubahan radikal yang dianjurkan.

17 Terima Kasih