BAB II LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Definisi Proyek Kegiatan proyek dapat diartikan sebagai satu kegiatan sementara yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas, denga alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau deliverable yang kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas. Lingkup tugas tersebut dapat berupa pembangunan pabrik, pembuatan produk baru atau pelaksanaan penelitian dan pengembangan. Dari pengertian diatas maka cirri pokok proyek adalah sebagai berikut : Bertujuan menghasilkan lingkup tertentu berupa produk akhir atau hasil kerja akhir. Dalam proses mewujudkan lingkup diatas, ditentukan jumlah biaya, jadwal serta criteria mutu. Bersifat sementara, dalam arti umurnya dibatasi oleh selesainya tugas. Titik awal dan akhir ditentukan dengan jelas. Nonrutin, tidak berulang-ulang. Macam dan intensitas kegiatan berubah sepanjang proyek berlangsung. Page 6

2 7 Disamping proyek, dikenal pula program yang mempunyai sifat sama dengan proyek. Perbedaannya terletak pada kurun waktu pelaksanaan dan besarnya sumber daya yang diperlukan. Program memiliki skala lebih besar daripada proyek. Umumnya program dapat dipecah menjadi lebih dari satu proyek. Dengan kata lain, suatu program merupakan gabungan dari bermacam-macam proyek. 2.2 Sasaran dan Tiga Kendala Proyek Selain berbentuk bangunan, diatas telah disebutkan bahwa tiap proyek memiliki tujuan khusus, misalnya membangun rumah tinggal, jembatan atau instalasi pabrik. Proyek dapat pula berupa produk hasil kerja penelitian dan dapat pengembangan. Didalam proses mencapai tujuan tersebut ada batasan yang harus dipenuhi yaitu : 1. Anggaran yaitu proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi anggaran. Untuk proyek-proyek yang melibatkan dana dalam jumlah besar dan jadwal pengerjaan bertahun-tahun, anggarannya tidak tidak hanya ditentukan secara total proyek, tetapi dipecah atas komponenkomponennya atau per periode tertentu yang jumlahnya disesuaikan dengan keperluan. Dengan demikian, penyelesaian bagian-bagian proyek pun harus memenuhi sasaran anggaran per periode. 2. Jadwal yaitu proyek harus dikerjakan dan diselesaikan sesuai dengan kurun waktu dan tanggal akhir yang telah ditentukan. Bila hasil akhir adalah produk baru, maka penyerahannya tidak boleh melewati batas waktu yang telah ditentukan.

3 8 3. Mutu yaitu produk atau hasil kegiatan proyek harus memenuhi spesifikasi dan criteria yang dipersyaratkan. Sebagai contoh, bila hasil kegiatan proyek tersebut berupa instalasi pabrik, maka criteria yang harus dipenuhi adalah pabrik harus mampu beroperasi secara memuaskan dalam kurun waktu yang telah ditentukan. Jadi, memenuhi persyaratan mutu berarti mampu memenuhi tugas yang dimaksudkan atau sering disebut sebagai fit for the intended use. Ketiga batasan diatas disebut tiga kendala (triple constraint). Perhatikan Gambar 2.1. Ketiga batasan tersebut bersifat tarik-menarik. Artinya jika ingin meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya harus diikuti dengan meningkatkan mutu. Hal ini selanjutnya berakibat pada naiknya biaya sehingga melebihi anggaran. Sebaliknya, bila ingin menekan biaya, maka biasanya harus berkompromi dengan mutu atau jadwal. Dari segi teknis, ukuran keberhasilan proyek dikaitkan dengan sejauh mana ketiga sasaran tersebut dapat dipenuhi. Pada perkembangan selanjutnya ditambahkan parameter lingkup sehingga parameter diatas menjadi lingkup, biaya, jadwal dan mutu. Biaya Anggaran Jadwal Waktu Mutu Kinerja Gambar 2.1 Sasaran Proyek yang juga merupakan tiga kendala (Triple Constraint)

4 9 2.3 Jenis-Jenis Proyek Dilihat dari komponen kegiatan utamanya macam proyek dapat dikelompokkan sebagai berikut: Proyek Engineering-Konstruksi. Komponen kegiatan utama jenis proyek ini terdiri dari pengkajian kelayakan, desain engineering, pengadaan dan konstruksi. Contoh proyek semacam ini adalah pembangunan gedung, jembatan, pelabuhan, fasilitas industry, jalan raya. Proyek Engineering-Manufaktur. Proyek ini dimaksudkan untuk menghasilkan produk baru. Kegiatan utamanya meliputi desain engineering, pengembangan produk, pengadaan, manufaktur, perakitan, uji coba fungsi dan operasi produk yang dihasilkan. Contohnya adalah pembuatan ketel uap, generator listrik, mesin pabrik. Proyek Penelitian dan Pengembangan. Proyek ini bertujuan melakukan penelitian dan pengembangan dalam rangka menghasilkan suatu produk tertentu. Dalam mengejar hasil akhir, proyek ini seringkali menempuh proses yang berubah-ubah, demikian pula dengan lingkup kerjanya. Proyek Pelayanan Manajemen. Proyek jenis ini tidak membuahkan hasil dalam bentuk fisik tetapi laporan akhir. Misalnya Merancang system informasi manajemen meliputi perangkat lunak ataupun perangkat keras, merancang program efisiensi dan penghematan. Proyek Kapital. Proyek ini berkaitan dengan penggunaan dana capital untuk investasi. Proyek capital umumnya meliputi pembebasan tanah,

5 10 penyiapan lahan, pembelian material dan peralatan, manufaktur dan konstruksi fasilitas produksi. Proyek Radio Telekomuikasi. Proyek ini dimaksudkan untuk membangun jaringan telekomunikasi yang dapat menjangkau area yang luas dengan biaya yang relative tidak terlalu mahal. Komponen utama kegiatannya adalah site survey, penentuan frekuensi band, desain engineering system, fabrikasi peralatan telekomunikasi, transport ke site, instalasi repeater dan peralatan. Proyek Konversi Bio-Diversity. Proyek ini berkaitan dengan usaha pelestarian lingkungan. Komponen utama kegiatannya terdiri dari menyusun dan melaksanakan program penyuluhan dan menyadarkan penduduk yang daerah pemukumannya akan terkena proyek, mengadakan survey biofisik dan sosio ekonomi, menentukan batas-batas protected area, zona buffer, dan adjacent area. Membangun zona tersebut dengan penghijauan, konversi tanah dan community development seperti pembuatan jalan dan jembatan. 2.4 Manajemen Proyek Manajemen proyek adalah merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai ssaran jangka pendek yang telah ditentukan. Lebih jauh, manajemen proyek menggunakan pendekatan system dan hierarki (arus kegiatan) vertical dan horizontal. Konsep manajemen proyek mengandung hal-hal pokok sebagai berikut:

6 11 Menggunakan pengertian manajemen sebagai fungsinya yaitu merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perushaan yag berupa manusia, dana dan material. Kegiatan yang dikelola berjangka pendek dengan sasaran yang telah digariskan secara spesifik. Ini memerlukan teknik dan metode pengelolaan yang khusus terutama aspek perencanaan dan pengendalian. Memakai pendekatan system (system approach to management) Mempunyai hierarki atau arus kegiatan horizontal disamping hierarki vertical. Penjelasan tersebut diatas menjelaskan bahwa manajemen proyek tidak bermaksud meniadakan arus kegiatan vertical atau mengadakan peubahan total terhadap manajemen klasik, tetapi ingin memasukkan pendekatan, teknik serta metode yang spesifik untuk menanggapi tuntutan dan tantangan yang dihadapi yang sifatnya juga spesifik yaitu kegiatan proyek. Beberapa teknik dan metode yang spesifik untuk menangani kegiatan proyek yang sampai derajat tertentu membedakannya dari manajemen klasik adalah sebagai berikut: Merencanakan. Pada aspek perencanaan baik manajemen proyek maupun klasik mengikuti hierarki perencanaan (sasaran- objektif- strategioperasional). Namun pada tahap operasional manajemen proyek perlu didukung oleh suatu metode perencanaan yang dapat menyusun secara cermat urutan pelaksanaan kegiatan ataupun penggunaan sumber daya bagi kegiatan tersebut agar proyek dapat diselesaikan secepat dan sehemat mungkin. Metode dan teknik yang dimaksud adalah :

7 12 o Analisis jaringan kerja seperti Metode Jalur Kritis (CPM), Teknik Telaah Proyek (PERT) dan Metode Preseden Diagram (PDM). o Metode penyusunan perkiraan biaya proyek dilakukan dengan bertahap sesuai dengan keperluan dan informasi yang tersedia pada waktu yang bersangkutan yang dikenal dengan perkiraan biaya pendahuluan (preliminary cost estimate), perkiraan biaya proyek (project budget), dan perkiraan biaya definitive (definitive estimate). Mengorganisir. Untuk pengerjaan proyek perlu dibuat susunan organisasi yang memacu terselenggaranya arus kegiatan horizontal ataupun vertical dengan tujuan dicapainya penggunaaan sumber daya secara optimal. Untuk itu diusahakan agar penyusunan dilakukan dengan menggunakan susunan organisasi matriks. Dalam pada itu diperkenalkan pula WBS atau susunan rincian lingkup kerja yang mempertemukan pelaksana dengan paket yang hendak dikerjakan. Memimpin. Pimpinan tunggal dari kelompok dan bagian organisasi diserahi tugas khusus (Proyek). Jadi dia memimpin tim dalam bentuk koordinasi dan integrasi yang arus kerjanya vertical dan horizontal menyilang lini atau struktur fungsional yang telah ada sebelumnya. Fungsi pimpinan proyek mencakup dua aspek yaitu aspek integrasi dan sebagai penanggung jawab tunggal. Mengendalikan. Dalam kegiatan proyek diperlukan adanya keterpaduan antara perencanaan dan pengendalian yang relative lebih erat dibanding

8 13 dengan kegiatan yang bersifat rutin. Untuk itu perlu digunakan metode yang sensitive artinya dapat mengungkapkan atau mendeteksi penyimpangan sedini mungkin. Metode yang dimaksudkan misalnya konsep earned value dan C/S-CSC. Mengunakan Pendekatan System. Pendekatan ini menekankan bahwa proyek adalah bagian dari siklus system yang lengkap. Dengan demikian penanganannya hendaknya mengikuti metodologi system. Misalnya pada tahap konseptual dan PP/Definisi dipakai analisis system sebagai sarana dalam mengambil keputusan. Untuk mewujudkan gagasan menjadi kenyataan fisik dipakai engineering system, sedangkan pada tahap implementasi dipakai manajemen system. Pendekatan Contigency atau Situasional. Pendekatan contingency yang menyatakan bahwa tugas manajemen adalah mengidentifikasi teknik dan metode mana yang harus digunakan untuk menangani suatu kegiatan pada waktu dan kondisi tertentu untuk mencapai tujuan perusahaan dengan efektif dan efisien. Hal ini berarti manajer hendaknya memiliki pengetahuan luas tentang berbagai pemikiran atau teori manajemen, mendalami bermacam teknik dan metode yang bersangkutan serta kapan dan dalam situasi apa harus diterapkan. 2.5 Penjadwalan Proyek Penjadwalan proyek meliputi pengurutan dan pembagian waktu untuk seluruh kegiatan proyek. Pada tahapan ini manajer memutuskan berapa lama tiap kegiatan memerlukan waktu dan menghitung berapa banyak orang dan bahan

9 14 yang diperlukan pada tiap tahap produksi. Manajer juga membuat diagram penjadwalan terpisah untuk kebutuhan personel berdasarkan tipe keterampilan. Diagram juga dapat dibuat untuk penjadwalan bahan. Suatu pendekatan penjadwalan proyek yang popular adalah Diagram Gantt. Diagram Gantt adalah cara berbiaya rendah yang membantu para manajer memastikan bahwa semua kegiatan telah direncanakan, urutan kinerja telah diperhitungkan, perkiraan waktu kegatan telah tercatat dan keseluruhan waktu proyek telah dibuat. Sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 2.2 diagram gantt sangat mudah dipahami. Balok horizontal dibuat pada tiap kegiatan proyek sepanjang garis waktu. Diagram Gantt juga dapat digunakan untuk penjadwalan operasi yang berulang. Dalam proyek yang sederhana, diagram penjadwalan seperti ini dapat digunakan sendirian. Diagram ini memungkinkan para manajer mengamati kemajuan tiap kegiatan untuk mengetahui dan menangani area permasalahan. Tapi bagaimanapun diagram Gantt tidak cukup mengilustrasikan hubungan antar kegiatan dan sumber daya. Gambar 2.2 Diagram Gantt Pembangunan Gedung Rangka Besi

10 15 PERT dan CPM merupakan dua teknik jaringan yang digunakan secara luas dan memang mempunyai kemampuan untuk mempertimbangkan hubungan dan ketergantungan dari seluruh kegiatan. Dalam proyek yang kompleks dimana penjadwalan hamper selalu sudah dikomputerisasi, PERT dan CPM mempunyai keuntungan dibandingkan Diagram Gantt yang lebih sederhana. Pendekatan apapun yang diambil oleh manajer proyek, penjadwalan proyek membantu dalam bidang: 1. Menunjukkan hubungan tiap kegiatan dengan kegiatan lainnya dan terhadap keseluruhan proyek. 2. Mengidentifikasikan hubungan yang harus didahulukan diantara kegiatan. 3. Menunjukkan perkiraan biaya dan waktu yang realistis untuk tiap kegiatan. 4. Membantu penggunaan orang, uang dan sumber daya bahan dengan mengidentifikasikan bottleneck kritis (hal-hal yang mungkin menghambat) pada proyek. 2.6 Project Life Cycle (PLC) Proyek berbeda-beda dalam hal kompleksitas, ukuran dan sumber daya yang diperlukan. Meskipun demikian, setiap proyek memiliki pola tertentu yang merupakan ciri pokok yang melekat dan membedakannya dari kegiatan operasional rutin. Semakin besar dan kompleks suatu proyek, ciri tersebut makin terlihat. Ciri pokok ini dikenal sebagai dinamika kegiatan sepanjang siklus proyek (Project Life Cycle). Dalam siklus proyek, kegitan-kegiatan berlangsung mulai

11 16 dari titik awal, kemudian jenis dan intensitasnya meningkat sampai ke puncak (peak), turun dan berakhir. Kegiatan-kegiatan tersebut memerlukan sumber daya yang berupa jam orang (manhour), dana, material atau peralatan. Bila dibuat grafik dengan sumber daya pada sumbu vertical dan waktu pada sumbu horizontal. Maka akan terlihat siklus proyek sebagai garis lengkung dengan titik awal, puncak dan akhir seperti terlihat pada gambar berikut ini. Sumber Daya Siklus Proyek Waktu Konseptual PP/Definisi Implementasi Terminasi Operasi. Sasaran. Rencana. Mobilisasi. Prakomisi. Lingkup Kerja. Anggaran. Engineering. Start up. Kelayakan. Jadwal. Pengadaan. Demobilisasi. Perangkat. Konstruksi. Penutupan. Peserta. Pengendalian Gambar 2.3 Hubungan keperluan sumber daya terhadap waktu dalam siklus proyek

12 Menurut UNINDO Daur hidup proyek merupakan dinamika dalam siklus proyek. Dimana sistem penahapannya yang luas pemakainnya disususn oleh UNINDO atau United Nation Industrial Development Organization. Unindo membagi siklus proyek menjadi dua tahapan yaitu Tahap Persiapan dan Tahap Implementasi. 1. Tahap Persiapan meliputi: Identifikasi gagasan atau analisis pendahuluan Pengembangan ide menjadi konsep-konsep alternative Formulasi lingkup proyek Evaluasi lanjutan dan keputusan untuk investasi 2. Tahap Implementasi meliputi: Penyiapan desain engineering terperinci, jadwal induk dan anggaran Pengadaan kontrak dan pembelian Pengerjaan pabrikasi, konstruksi, uji coba dan start up Dalam perkembangan selanjutnya UNIDO membagi sistematika dan tahapan proyek menjadi 3 tahapan yaitu Tahap Konseptual, Tahap Perencanaan dan Pemantapan (PP) serta Tahap Implementasi.

13 18 1. Tahap Konseptual meliputi: Menyusun dan merumuskan gagasan Menganalisis pendahuluan dan melakukan studi kelayakan 2. Tahap Perencanaan dan Pemantapan Melanjutkan evaluasi hasil kerja tahapan konseptual sehingga hal ini sebagai dasar pengambilan keputusan perihal kelangsungan investasi proyek. Menyiapkan perangkat seperti data, criteria dan spesifikasi teknis, engineering dan komersial yang dipakai dalam dokumen tender dan kontrak. Menyusun perencanaan dan membuat keputusan strategis yang berkaitan dengan pengadaan proyek. Memilih staff proyek yang terdiri dari pemilik, kontraktor, konsultan, arsitek dan lain-lain. 3. Tahap Implementasi meliputi: Mengkaji lingkup proyek, kemudian membuat program implementasi dan mengkomunikasikannya kepada peserta dan penanggung jawab proyek. Melakukan pekerjaan desain engineering terperinci, pengadaan material dan peralatan, pabrikasi, instalasi dan konstruksi.

14 19 Melakukan perencanaan dan pengendalian pada aspek biaya, jadwal dan mutu, kegiatan lainnya adalah mobilisasi tenaga kerja, melatih dan melakukan pengawasan. Menutup proyek, ini termasuk kegiatan inspeksi akhir, uji coba, start up dan pra operasi. Menyerahkan hasil proyek kepada pemilik. Menyelesaikan masalah asuransi, klaim dan keuangan proyek. Bila kegiatan diatas telah dilakukan dengan sebaik-baiknya, maka langkah selanjutnya adalah adalah langkah terakhir yaitu menyusun laporan penutupan proyek. Beberapa kepustakaan menamakan periode tersebut sebagai periode tahap terminasi yang terdiri atas kegiatan inspeksi akhir, uji coba, start up, demobilisasi, penyelesaian klaim dan laporan penutupan proyek Menurut MRDC Mobile Research and Development Corporation (USA), tahapan dan sistematika proyek dibagi kedalam tahapan Front end, Tahap 1 dan Tahap Front End meliputi: Mengidentifikasi lingkup gagasan atau ide yang timbul. Memikirkan alternatif-alternatif yang mungkin. Memilih alternatif dan merumuskannya menjadi lingkup kerja pendahuluan.

15 20 Membuat perkiraan biaya dan jadwal pendahuluan. Menyiapkan angka anggaran biaya tahap berikutnya. 2. Tahap 1 meliputi: Memperjelas definisi lingkup kerja. Menyusun jadwal proyek dan anggaran induk. Menyiapkan dokumen tender, rancangan kontrak dan memilih calon pelaksana (kontraktor) untuk pekerjaan tahap Tahap 2 meliputi: Membuat desain engineering terperinci. Melakukan pembelian atau kontrak material dan jasa. Manufaktur (pabrikasi) peralatan dan konstruksi. Melakukan inspeksi, uji coba dan start up. 2.7 Analisa Jaringan Kerja (Network Analysis) Sejarah Perkembangan Metode jaringan kerja diperkenalkan menjelang akhir decade 50-an oleh suatu tim engineer dan ahli matematika dari perusahaan Du-pont bekerja sama dengan Rand Corporation dalam usaha mengembangkan suatu system control manajemen. Sistem ini dimaksudkan untuk merencanakan dan mengendalikan sejumlah besar kegiatan yang mempunyai hubungan ketergantungan yang kompleks dalam masalah desain, engineering, konstruksi dan pemeliharaan. Usaha ditekankan

16 21 untuk mencari metode yang dapat meminimalkan biaya dalam hubungannya dengan kurun waktu penyelesaian suatu kegiatan. Sistem tersebut kemudian dikenal dengan metode jalur kritis atau Critical Path Method (CPM). Pada waktu yang hamper bersamaan secara terpisah dinas angkatan laut Amerika Serikat mengembangkan pula system control manajemen dalam rangka mengelola proyek pembuatan peluru kendali Polaris. Proyek ini melibatkan ribuan konsultan desain engineering, subkontraktor, supplier dan berbagai jawatan pemerintah dan social. Sistem control tersebut dinamakan teknik evaluasi dan review proyek atau Project Evaluation and Riview Technique (PERT). Meskipun kedua system tersebut dikembangkan secara terpisah oleh pelaku-pelaku yang berbeda tetapi hasilnya memiliki banyak kesamaan. Keduanya memakai teknik penyajian secara grafis dengan menggunakan diagram anak panah. Dalam menyusun urutan kegiatan, perbedaan yang substansial terletak dalam memperkirakan kurun waktu kegiatan. CPM menggunakan satu angka estimasi atau single duration dan dalam prakteknya lebih banyak digunakan dalam kalangan industry atau proyek-proyek engineering konstruksi sedangkan PERT menggunakan tiga angka estimasi dalam satu kegiatannya atau triple duration yaitu optimistic, pessimistic dan yang paling mungkin (most likely). Metode jaringan kerja memungkinkan aplikasi konsep management by exception karena metode tersebut dengan jelas mengidentifikasi kegiatan-kegiatan yang bersifat kritis bagi proyek, umumnya kegiatan kritis tidak boleh lebih dari 20% dari total kegiatan proyek.

17 Sistematika Analisa Jaringan kerja Secara sistematika lengkapnya adalah sebagai berikut: Mengkaji dan mengidentifikasi lingkup proyek menguaraikan atau memecahkannya menjadi kegiatan-kegiatan atau kelompok kegiatan yang merupakan komponen proyek. Menyusun kembali komponen-komponen tersebut menjadi mata rantai yang kegiatannya sesuai dengan logika ketergantungan. Memberikan perkiraan waktu bagi masing-masing kegiatan yang dihasilkan dari penguraian lingkup proyek. Mengidentifikasi jalur kritis dan float dalam jaringan kerja. Jalur kritis adalah rangkaian kegiatan dalam proyek yang apabila terlambat akan menyebabkan keterlambatan proyek secara keseluruhan dan float adalah tenggang waktu. Jalur kritis terjadi apabila free float sama dengan total float sama dengan nol (FF=TF=0). Menentukan jadwal yang paling ekonomis dan meminimalkan fluktuasi pemakaian sumber daya Terminologi dan Kaidah Dasar Jaringan Kerja Terminologi dan kaidah dasar jaringan kerja yang terpenting adalah sebagai berikut: 1. Terdapat dua macam jaringan kerja sebagai berikut:

18 23 a. Kegiatan pada anak panah atau activity on arrow (AOA) dimana kegiatan digambarkan seperti anak panah yang menghubungkan dua lingkaran yang mewakili dua peristiwa dan yang termasuk dalam cara ini adalah metode CPM dan PERT. Peristiwa (Node/Event) terdahulu Kegiatan Kurun Waktu (D) Peristiwa (Node/Event) berikutnya b. Kegiatan ditulis dalam kotak atau lingkaran yang disebut activity on node (AON), anak panah hanya menjelaskan hubugan ketergantungan antara kegiatan yang satu dengan kegiatan berikutnya, dan yang termasuk dalam cara ini adalah metode PDM. Kegiatan A Garis penghubung Kegiatan B 2. Kegiatan (activity), analisis jaringan kerja memecah lingkup proyek menjadi kegiatan-kegiatan. atribut kegiatan mencangkup kurun waktu, tanggal mulai, & tanggal akhir. Bila kegiatan-kegiatan tersebut dijumlahkan kembali, akan menjadi lingkup proyek keseluruhan. 3. Peristiwa/kejadian (event) adl suatu titik/ waktu dimana semua kegiatan sebelumnya (predecessor) sudah selesai, & kegiatan sesudah (successor) dapat dimulai. Peristiwa pertama dalam jadwal proyek adl titik awal

19 24 dimulainya proyek, sementara peristiwa akhir adalah titik dimana proyek itu sudah selesai. 4. Node i dan node j. Node yang berada di ekor anak panah adalah node I, sedangkan yg berada di kepala adalah node j. tetapi node j akan menjadi node I untuk kegiatan berikutnya. 5. Kecuali kegiatan awal, sebelum suatu kegiatan dapat dimulai, maka kegiatan terdahulu atau yang mendahuluinya harus sudah selesai. (Basic rule in jaringan kerja CPM dan PERT). 6. Dummy adalah anak panah yangg hanya menjelaskan hubungan ketergantungan antara dua kegiatan, tidak memerlukan sumber daya, & tidak membutuhkan waktu Menggambar Jaringan Kerja Karena jarigan kerja dimaksudkan sebagai penyajian secara grafis suatu perencanaan proyek, maka penampakan denahnya (Layout) harus mencerminkan maksud tersebut. Beberapa pegangan dalam menggambarkan jaringan kerja adalah sebagai berikut: Lukiskan anak panah dengan garis penuh dari kiri ke kanan dan garis putus untuk dummy. Dalam menggambarkan anak panah usahakan adanya bagian yang mendatar untuk tempat keterangan kegiatan dan kurun waktu.

20 25 Keterangan kegiatan ditulis diatas anak panah sedangkan kurun waktu dibawahnya. Hindarkan sejauh mungkin garis yang menyilang. Kecuali untuk hal khusus, panjang anak panah tidak ada kaitannya dengan lamanya kurun waktu. Peristiwa / kejadian dilukiskan sebagai lingkaran, dengan nomor yang bersangkutan jika mungkin berada di dalamnya. Nomor peristiwa sebelah kanan lebih besar dari sebelah kiri. Berikut ini beberapa contoh penggambaran jaringan kerja baik untuk cara AOA yang akan digunakan dalam CPM maupun PERT. A datang sebelum B, yang datang sebelum C. A B C A dan B keduanya harus diselesaikan sebelum C dapat dimulai. A C B

21 26 B dan C tidak dapat dimulai hingga A selesai. A C B C dan D tidak dapat dimulai hingga A dan B keduanya selesai. A C B D C tidak dapat dimulai hingga A dan B keduanya selesai. D tidak dapat dimulai hingga B selesai. A C Kegiatan Dummy B D B dan C tidak dapa dimulai hingga A selesai. D tidak dapat dimulai hingga B dan C keduanya selesai. A B D Kegiatan Dummy C

22 Teknik Manajemen Proyek CPM dan PERT Teknik evaluasi dan ulasan program dikenal cukup luas sebagai Program Evaluation and Review Technique (PERT) dan metoda jalur kritis atau umumnya dikenal sebagai Critical Path Method (CPM) dikembangkan sejak tahun 1950-an untuk membantu para Manajer membuat penjadwalan, memonitor, dan mengendalikan proyek besar dan kompleks. CPM muncul terlebih dahulu di tahun 1957 sebagai alat yan dikembangkan oleh J.E Kelly dari Remington Rand dan M.R Walker dari DuPont untuk membantu pembangunan dan pemeliharaan pabrik kimia di DuPont. Secara terpisah PERT dikembangkan pada tahun 1958 leh Booz, Allen dan Hamilton untuk US Navy (Angkatan Laut Amerika Serikat) Rangka Pemikiran CPM dan PERT Rangka pemikiran CPM dan PERT keduanya mengikuti enam langkah sebagai berikut: 1. Mendefinisikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kerja. 2. Membangun hubungan antara kegiatan. Memutuskan kegiatan mana yang harus lebih dahulu dan mana yang harus mengikuti yang lain. 3. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan kegiatan. 4. Menetapkan perkiraan waktu dan atau biaya untuk tiap kegiatan. 5. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini yang disebut jalur kritis.

23 28 6. Menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan dan pengendalian proyek. Langkah ke-5, menentukan jalur kritis adalah bagian utama dalam pengendalian proyek. Kegiatan pada jalur kritis mewakili tugas yang akan menunda keseluruhan proyek kecuali bila mereka dapat diselesaikan tepat waktu. Meskipu CPM dan PERT berbeda pada beberapa hal dalam terminology dan pada kosntruksi jaringan, tujuan mereka sama. Analisis yang digunakan pada kedua teknik ini sangat mirip. Perbedaan utamanya adalah CPM membuat asumsi bahwa waktu kegiatan diketahui secara pasti hingga hanya diperlukan satu factor waktu untuk tiap kegiatan. Sedangkan pada PERT menggunakan tiga waktu perkiraan untuk tiap kegiatan. Perkiraan waktu ini digunakan untuk menghitung nilai yang diharapkan dan penyimpangan standar untuk kegiatan tersebut. CPM dan PERT sangat penting karena mereka membantu menjawab pertanyaan berikut mengenai proyek dengan ribuan kegiatan: 1. Bilamana keseluruhan proyek akan selesai? 2. Apakah kegiatan atau tugas penting pada proyek, yaitu kegiatan-kegiatan mana yang bila terlambat akan membuat keseluruhan proyek tertunda? 3. Yang manakah kegiatan yang tidak kritis, yakni kegiatan yang dapat berjalan lambat tanpa membuat tertundanya penyelesaian keseluruhan proyek? 4. Berapa besar kemungkinan proyek dapat diselesaikan pada tanggal tertentu?

24 29 5. Pada suatu tanggal tertentu, apakah uang yang dibelanjakan sama, lebih sedikit atau lebih besar dibandingkan jumlah yang dianggarkan? 6. Apakah cukup sumber daya untuk menyelesaikan proyek tepat waktu? 7. Jika proyek ingin diselesaikan pada waktu yang lebih singkat, apakah jalan yang terbaik untuk mencapai sasaran ini dengan biaya yang seminimal mungkin? Critical Path Method (CPM) Pada metode CPM terdapat dua buah perkiraan waktu dan biaya untuk setiap kegiatan yang terdapat dalam jaringan. Kedua perkiraan tersebut adalah perkiraan waktu penyelesaian dan biaya yang sifatnya normal (normal estimate) dan perkiraan waktu penyelesaian dan biaya yang sifatnya dipercepat (crash estimate). Dalam menentukan perkiraan waktu penyelesaian akan dikenal istilah jalur kritis, yaitu jalur yang memiliki rangkaian-rangkaian kegiatan dengan total jumlah waktu terlama dan waktu penyelesaian proyek yang tercepat. Sehingga dapat dikatakan bahwa jalur kritis berisikan kegiatan-kegiatan kritis dari awal sampai akhir jalur. Seorang manajer proyek harus mampu mengidentifikasi jalur kritis dengan baik, sebab pda jalur ini terdapat kegiatan yang jika pelaksanaannya terlambat maka akan mengakibatkan keterlambatan seluruh proyek. Dalam sebuah jaringan kerja dapat saja terdiri dari beberapa jalur kritis.

25 Menentukan Waktu Penyelesaian Dalam melakukan perhitungan penentuan waktu penyelesaian digunakan beberapa terminologi dasar berikut: TE = E (Earliest Time of Occurance) Waktu paling awal suatu kegiatan yang berasal dari node tersebut dapat dimulai karena menurut aturan dasar jaringan kerja, suatu kegiatan dapat dimulai bila kegiatan terdahulu telah selesai. TL = L (Latest Allowable Event/Occurance Time) Saat paling lambat yang masih diperbolehkan bagi suatu peristiwa terjadi. ES (Earliest Activity Start Time) Waktu Mulai paling awal suatu kegiatan. Bila waktu mulai dinyatakan dalam jam, maka waktu ini adalah jam paling awal kegiatan dimulai. EF (Earliest Activity Finish Time) Waktu Selesai paling awal suatu kegiatan. EF suatu kegiatan terdahulu = ES kegiatan berikutnya LS (Latest Allowable Start Time) Waktu paling lambat kegiatan boleh dimulai tanpa memperlambat proyek secara keseluruhan. LF (Latest Activity Finish Time) Waktu paling lambat kegiatan diselesaikan tanpa memperlambat penyelesaian proyek.

26 31 D (Activity Duration Time) Kurun waktu yang diperlukan untuk suatu kegiatan (hari, minggu, bulan) Cara Perhitungan Dalam perhitungan waktu juga digunakan tiga asumsi dasar yaitu: Pertama, proyek hanya memiliki satu initial event (start) dan satu terminal event (finish). Kedua, saat tercepat terjadinya initial event adalah hari ke-nol. Ketiga, saat paling lambat terjadinya terminal event adalah LS = ES. Adapun cara perhitungan dalam menentukan waktu penyelesaian terdiri dari dua tahap, yaitu perhitungan maju (forward computation) dan perhitungan mundur (backward computation). Untuk melakukan perhitungan maju dan mundur maka lingkaran atau event dibagi menjadi tiga bagian yaitu: Keterangan: a/d = ruang untuk nomor event b/e = ruang untuk menunjukkan waktu paling cepat terjadinya event (E) dan kegiatan (ES) yang merupakan hasil perhitungan maju c/f = ruang untuk menunjukkan waktu paling lambat terjadinya event (L) dan kegiatan yang merupakan hasil perhitungan mundur

27 Hitungan Maju Dimulai dari Start (initial event) menuju Finish (terminal event) untuk menghitung waktu penyelesaian tercepat suatu kegiatan (EF), waktu tercepat terjadinya kegiatan (ES) dan saat paling cepat dimulainya suatu peristiwa (E). Ada tiga langka yang dilakukan pada perhitungan maju yaitu: 1. Saat tercepat terjadinya initial event ditentukan pada hari ke nol sehingga untuk inial event berlaku TE = 0. (Asumsi ini tidak benar untuk proyek yang berhubungan dengan proyek-proyek lain). 2. Kalau initial event terjadi pada hari yang ke nol, maka: 0 i (i,j) t J ES (i,j) = TE (j) = 0 EF (i,j) = ES (i,j) + t (i,j) = TE (i) + t (i,j) 3. Event yang menggabungkan beberapa aktivitas (Merge event) EF (i1,j) EF (i2,j) EF (i1,j)

28 33 Sebuah event hanya dapat terjadi jika aktivitas-aktivitas yang mendahuluinya telah diselesaikan. Maka saat paling cepat terjadinya sebuah event sama dengan nilai terbesar dari saat tercepat untuk menyelesaikan aktivitas-aktivitas yang berakhir pada event tersebut. TE (j) = max (EF (i1,j), EF (i2,j),.., EF (in,j) ) Hitungan Mundur Dimulai dari Finish menuju Start untuk mengidentifikasi saat paling lambat terjadinya suatu kegiatan (LF), waktu paling lambat terjadinya suatu kegiatan (LS) dan saat paling lambat suatu peristiwa terjadi (L). Seperti halnya pada perhitungan maju, pada perhitungan mundur ini pun terdapat tiga langkah yaitu: 1. Pada terminal event berlaku TL=TE 2. Saat paling lambat untuk memulai suatu aktivitas sama dengan saat paling lambat untuk menyelesaikan aktivitas itu dikurangi dengan duration aktivitas tersebut. i (i,j) J t TE TL LS = LF t LF (i,j) = TL dimana TL = TE, maka LS (i,j) = TL (j) t (i,j)

29 34 3. Event yang mengeluarkan beberapa aktivitas (burst event). LS (i,j1) i LS (i,j2) LS (i,j1) Setiap aktivitas hanya dapat dimulai apabila event yang mendahuluinya telah terjadi. Oleh karena itu, saat terlambat terjadinya suatu event sama dengan nilai terkecil dari saat-saat paling lambat untuk memulai aktivitasaktivitas yang berpangkal pada event tersebut. TL (i) = min (LS (i,j1), LS (i,j2),, LS (i,jn) ) Apabila kedua perhitungan tersebut telah selesai maka dapat diperoleh nilai Slack atau Float yang merupakan sejumlah kelonggaran waktu dan elastisitas dalam sebuah jaringan kerja. Slack adalah waktu yang dimuliki oleh suatu kegiatan untuk bisa diundur tanpa menyebabkan keterlambatan proyek keseluruhan. Dimana, terdapat dua macam jenis Slack yaitu Total Slack dan Free Slack. Total Slack/Float adalah jumlah waktu dimana waktu penyelesaian suatu aktivitas dapat diundur tanpa mempengaruhi saat paling cepat dari penyelesaian proyek secara keseluruhan. Karena itu total float ini dihitung dengan cara mencari selisih antara saat paling lambat dimulainya aktivitas dengan dengan saat paling

30 35 cepat dimulainya aktivitas (LS ES). Atau bisa juga dengan mencari selisih antara paling lambat diselesaikannya aktivitas dengan saat paling cepat diselesaikan aktivitas (LF EF). Dalam hal ini cukup dipilih salah satu saja. (i,j) adalah: Jika akan menggunakan persamaan S = LS ES, maka total float aktivitas S (i,j) = LS (i,j) ES (i,j) Dari perhitungan mundur kita tahu bahwa LS (i,) = TL (j) t (i,j), sedangkan dari perhitungan maju ES (i,j) = TE (i), maka: S (i,j) = TL (j) t (i,j) TE (i) Jika akan menggunakan persamaan S = LF EF, maka total float aktivitas (i,j) adalah: S (i,j) = LF (i,j) EF (i,j) Dari perhitungan maju kita tahu bahwa EF (i,j) = TE (j) + t (i,j). Sedangkan dari perhitungan mundur LF (i,j) = TL (j), maka: S (i,j) = TL (j) TE (i) t (i,j) Yang dimaksud free float adalah jumlah waktu dimana penyelesaian suatu aktivitas dapat diukur tanpa mempengaruhi saat paling cepat dari dimulainya aktivitas yang lain atau saat paling cepat terjadinya event lain pada network. Free float (i,j) dihitung dengan cara mencari selisih antara saat tercepat terjadinya event diujung aktivitas dengan saat tercepat dselesaikannya aktivitas (i,j) tersebut. Atau: SF (i,j) = TE (i,j) EF (i,j)

31 36 Dari perhitungan maju didapat EF (i,j) = TE (i) + t (i,j), maka: SF (i,j) = TE (j) TE (i) t (i,j) Kegiatan dengan slack/float sama dengan nol (SF = S = 0) disebut sebagai kegiatan kritis (critical activities) dan berada pada jalur kritis. Jalur kritis (critical path) adalah jalur tidak terputus melalui jaringan proyek yang: Mulai pada kegiatan proyek Berhenti pada kegiatan terakhir proyek Terdiri dari hanya kegiatan kritis (yaitu kegiatan yang tidak mempunyai waktu slack/float) Program Evaluation and Review Technique (PERT) Sebelumnya disebutkan bahwa dalam upaya meningkatkan kualitas perencanaan dan pengendalian proyek telah ditentukan metode selain CPM, yaitu suatu metode yang dikenal sebagai PERT. Bila CPM memperkirakan waktu komponen kegiatan proyek dengan pendekatan deterministic satu angka yang mencerminkan kepastian, maka PERT direkayasa untuk menghadapi situasi dengan kadar ketidakpastian (uncertainty) yang tinggi pada aspek kurun waktu kegiatan. Situasi ini, misalnya dijumpai pada proyek penelitian dan pengembangan sampai menjadi produk yang sama sekali baru. PERT memakai pendekatan yang menganggap bahwa kurun waktu kegiatan tergantung pada banyak factor dan variasi, sehingga lebih baik perkiraan diberi rentang (range), yaiu dengan memakai tiga angka estimasi. PERT juga memperkenalkan parameter

32 37 lain yang mencoba mengukur ketidakpastian tersebut secara kuantitatif seperti deviasi standard an varians. Dalam visualisasi penyajian PERT sama halnya dengan CPM, yaitu menggunakan diagram anak panah (Activiy on arrow) untuk menggambarkan kegiatan proyek. Demikian pula pengertian dan perhitungan mengenai kegiatan kritis, jalur kritis dan float/slack. Salah satu perbedaan yang subtansial adalah dalam estimasi kurun waktu kegiatan, dimana PERT menggunakan tiga angka estimasi yaitu a, b dan m yang mempunyai arti sebagai berikut: 1. a = kurun waktu optimistic (optimistic duration time) yaitu waktu tersingkat untuk menyelesaikan kegiatan bila segala sesuatunya berjalan mulus. Waktu demikian diungguli hanya sekali dalam seratus kali bila kegiatan tersebut dilakukan berulang-ulang dengan kondisi yang hamper sama. 2. m = kurun waktu paling mungkin (most likely time) yaitu kurun waktu yang paling sering terjadi dibanding dengan yang lain bila kegiatan dilakukan berulang-ulang dengan kondisi yang hamper sama. 3. b = kurun waktu pesimistik (pessimistic duration time) yaitu waktu paling lama untuk menyelesaikan kegiatan bila segala sesuatu berjalan baik. Waktu demikian dilampaui hanya sekali dalam seratus kali bila kegiatan tersebut dilakukan berulang-ulang dengan kondisi yang hampir sama. Saat menggunakan PERT, kita sering berasumsi bahwa pekiraan waktu kegiatan mengikuti distribusi peluang beta (beta probability distribution). Distribusi kontinyu ini sering sesuai dalam menjelaskan nilai yang diharapkan dan juga

33 38 varians untuk waktu penyelesaian kegiatan. Untuk menemukan waktu kegiatan yang diharapkan (expected activity time), t distribusi beta memberikan bobot perkiraan ketiga waktu sebagai berikut : t = (a + 4m + b)/6 Hal ini berarti waktu realistis (m) diberikan bobot empat kali lipat daripada waktu optimis (a) da waktu pesimis (b). Waktu perkiraan t dihitung menggunakan persamaan tersebut diatas untuk setiap kegiatan yang digunakan pada jaringan proyek untuk menghitung semua waktu terdahulu dan terakhir. Untuk menghitung disperse atau varians waktu penyelesaian kegiatan (variance of activity completion time) digunakan rumus sebagai berikut : Varians = (b a)/6 2 Analisa jalur kritis membantu kita menjelaskan bahwa waktu penyelesaian proyek yang diharapkan. Variasi dalam kegiatan yang berada di jalur kritis dapat mempengaruhi waktu penyelesaian proyek keseluruhan dan memungkinkan terjadinya penundaan. PERT menggunakan varians kegiatan jalur kritis untuk membantu menentukan varians proyek keseluruhan. Varians proyek dihitung dengan menjumlahkan varians kegiatan kritis. σ 2 p = Varians Proyek = Σ(Varians kegiatan pada jalur kritis)

34 39 Sedangkan deviasi standar proyek adalah: σ p = Deviasi Standar Proyek = Varians Proyek Gambar 2.4 Distribusi peluang beta dengan tiga perkiraan waktu Analisa Trade Off, Biaya Waktu dan Crashing Proyek Ketika mengelola suatu proyek, lazim bagi seorang manajer proyek menghadapi salah suatu situasi berikut: 1. Proyek tertinggal dari jadwal 2. Waktu penyelesaian proyek sudah dijadwalkan dimajukan Dalam situasi manapun, beberapa atau semua kegiatan yang ada harus dipercepat untuk menyelesaikan proyek pada batas waktu yang telah ditentukan. Proses dimana kita memperpendek jangka waktu proyek dengan biaya terendah yang mungkin disebut crashing proyek. Selain CPM dan PERT dapat digunakan untuk menentukan waktu paling cepat sebuah proyek dapat terselesaikan dan

35 40 mengidentifikasi waktu kelonggaran (Slack) paling lambat sebuah kegiatan dapat dimulai tanpa menghambat jadwal proyek keseluruhan, metode ini juga mampu melakukan analisis terhadap sumber daya yang dipakai dalam proyek (biaya) agar jadwal yang dihasilkan akan jauh lebih optimal dan ekonomis. Suatu proyek menggambarkan hubungan antara waktu terhadap biaya (lihat Gambar 2.4). Perlu dicatat bahwa, biaya disini merupakan biaya langsung misalnya biaya tenaga kerja, pembelian material dan peralatan) tanpa memasukkan biaya tidak langsung seperti biaya administrasi, dan lain-lain. Adapun istilah-istilah dari hubungan antara waktu penyelesaian proyek dengan biaya yang dikeluarkan adalah sebagai berikut: 1. Waktu Normal Adalah waktu yang diperlukan bagi sebuah proyek untuk melakukan rangkaian kegiatan sampai selesai tanpa ada pertimbangan terhadap penggunaan sumber daya. 2. Biaya Normal Adalah biaya langsung yang dikeluarkan selama penyelesaian kegiatankegiatan proyek sesuai dengan waktu normalnya. 3. Waktu Dipercepat Waktu dipercepat atau lebih dikenal dengan Crash Time adalah waktu paling singkat untuk menyelesaikan seluruh kegiatan yang secara teknis pelaksanaannnya masing mungkin dilakukan. Dalam hal ini penggunaan sumber daya bukan hambatan.

36 41 4. Biaya untuk Waktu Dipercepat Atau Crash Cost merupakan biaya langsung yang dikeluarkan untuk menyelesaikan kegiatan dengan waktu yang dipercepat. Gambar 2.5 Hubungan antara waktu dan biaya pada keadaan normal dan crash Tujuan pokok untuk mempercepat waktu penyelesaian adalah memperpendek waktu penyelesaian proyek dengan kenaikan biaya yang seminimal mungkin. Proses mempercepat waktu penyelesaian proyek dinamakan Crash Program. Akan tetapi, terdapat batas waktu percepatan (crash time) yaitu suatu batas dimana dilakukan pengurangan waktu melewati batas waktu ini akan tidak efektif lagi. Dengan menggunakan crash schedule, tentu saja biayanya akan jauh lebih besar dibandingkan dengan normal schedule. Dalam crash schedule akan dipilih kegiatan-kegiatan kritis dengan tingkat kemiringan terkecil untuk mempercepat pelaksanaannya. Langkah ini dilakukan sampai seluruh kegiatan mencapai nilai

37 42 crash time-nya. Perhitungan yang dilakukan untuk menentukan sudut kemiringan (waktu dan biaya suatu kegiatan) atau lebih dikenal dengan slope adalah: Slope Biaya = Biaya Dipercepat Biaya Normal Waktu Normal Waktu Dipercepat Secara umum crashing proyek membutuhkan empat langkah sebagai berikut: 1. Hitung biaya crash per satuan waktu yang digunakan (minggu, bulan dan sebagainya) untuk setiap kegiatan dalam jaringan. Jika biaya crash linier menurut waktu, maka rumus tersebut diatas dapat digunakan. 2. Dengan menggunakan waktu kegiatan sekarang, temukan jalur kritis pada jaringan proyek dan kenali kegiatan kritisnya. 3. Jika hanya ada satu jalur kritis, pilihlah kegiatan pada jalur kritis ini yang (a) masih bisa dilakukan crash dan (b) mempunyai biaya crash terkecil per periode. Kegiatan crash ini satu periode. Jika terdapat lebih satu jalur kritis, maka pilih satu kegiatan dari setiap jalur kritis sedemikian serupa sehingga (a) setiap kegiatan yang dipilih masih bisa dilakukan crash dan (b) biaya crash total per periode dari semua kegiatan yang dipilih merupakan yang terkecil. Crash setiap kegiatan dengan satu periode. Perhatikan bahwa kegiatan yang sama mungkin terjadi pada lebih dari satu jalur kritis. 4. Perbaharui semua waktu kegiatan. Jika batas waktu yang diinginkan telah tercapai, berhenti. Jika tidak kembali ke langkah 2.

38 Efektif dan Efisien Menurut Peter Drucker dalam Menuju SDM Berdaya (Kisdarto, 2002 : h.139), menyatakan : doing the right things is more important than doing the things right. Selanjutnya dijelaskan bahwa: effectiveness is to do the right thing: while efficiency is to do the things right (efektifitas adalah melakukan hal yang benar: sedangkan efisiensi adalah melakukan hal secara benar). Atau juga effectiveness means how far we achieve the goal and efficiency means how do we mix various resources properly (efektifitas berarti sejauh mana kita mencapai sasaran dan efisiensi berarti bagaimana kita mencampur sumber daya secara cermat). Efisien tetapi tidak efektif berarti baik dalam memanfaatkan sumberdaya (input), tetapi tidak mencapai sasaran. Sebaliknya, efektif tetapi tidak efisien berarti dalam mencapai sasaran menggunakan sumber daya berlebihan atau lazim dikatakan ekonomi biaya tinggi. Tetapi yang paling parah adalah tidak efisien dan juga tidak efektif, artinya ada pemborosan sumber daya tanpa mencapai sasaran atau penghambur-hamburan sumber daya. Efisien harus selalu bersifat kuantitatif dan dapat diukur (mearsurable), sedangkan efektif mengandung pula pengertian kualitatif. Efektif lebih mengarah ke pencapaian sasaran. Efisien dalam menggunakan masukan (input) akan menghasilkan produktifitas yang tinggi, yang merupakan tujuan dari setiap organisasi apapun bidang kegiatannya. Hal yang paling rawan adalah apabila efisiensi selalu diartikan sebagai penghematan, karena bisa mengganggu operasi, sehingga pada gilirannya akan mempengaruhi hasil akhir, karena sasarannya tidak tercapai dan produktifitasnya akan juga tidak setinggi yang diharapkan. Sebagai gambaran ilustrasi dari efektif dan efesien adalah sebagai berikut:

39 44 1. Kita menembak burung dengan bom atom dan kena. Artinya tujuan tercapai dengan tertembaknya burung. Ini berarti efektif, karena esensi dari efektif adalah tercapainya tujuan dengan cara apapun. 2. Kita menembak burung dengan senapan angin dan kena. Sama-sama tujuan tercapai dengan tertembaknya burung. Namun dengan menggunakan sumber daya yang tepat tanpa pemborosan sumber daya. Ini dinamakan Efisien. Jadi pada efisien terjadi keseimbangan antara input dan outputnya. Sedangkan efektif hanya berorientasi pada output. Penyelesaian yang efektif belum tentu efisien begitu juga sebaliknya. Yang efektif bisa saja membutuhkan sumber daya yang sangat besar sedangkan yang efisien barangkali memakan waktu yang lama. Sehingga sebisa mungkin efektivitas dan efisiensi bisa mencapai tingkat optimum untuk kedua-duanya.