BAB2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Operasional

Transkripsi

1 2 LNDSN TEORI 2.1 Manajemen Operasional Menurut Heizer dan Render (2012:4) Manajemen operasi merupakan serangkaian aktivitas yang menciptakan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah masukan menjadi hasil. Manajemen Operasional adalah salah satu dari tiga fungsi utama dari setiap organisasi dan berhubungan secara utuh dengan semua fungsi bisnis lainnya. Semua organisasi memasarkan (menjual), membiayai (mencatat rugi laba), dan memproduksi (mengoperasikan). Maka sangat penting untuk mengetahui bagaimana aktivitas MO berjalan. Manajemen Operasi menurut Daft (2006:216 ) adalah bidang manajemen yang mengkhususkan pada produksi barang, serta menggunakan alat-alat dan teknikteknik khusus untuk memecahkan masalah-masalah produksi. Menurut Heizer dan Render (2012:56-57), diferensiasi, biaya rendah dan respons yang cepat dapat dicapai saat manajer membuat keputusan efektif dalam sepuluh wilayah manajemen operasional. Keputusan ini dikenal sebagai keputusan operasi (operations decisions). erikut sepuluh keputusan manajemen operasional yang mendukung misi dan menerapkan strategi: 1. Perancangan barang dan jasa. Perancangan barang dan jasa menetapkan sebagian besar proses transformasi yang akan dilakukan. Keputusan biaya, kualitas dan sumber daya manusia bergantung pada keputusan perancangan. 2. Kualitas Ekspektasi pelanggan terhadap kualitas harus ditetapkan, peraturan dan prosedur dibakukan untuk mengidentifikasi serta mencapai standar kualitas tersebut. 3. Perancangan proses dan kapasitas Keputusan proses yang diambil membuat manajemen mengambil komitmen dalam hal teknologi, kualitas, penggunaan sumber daya manusia dan pemeliharaan yang spesifik. Komitmen pengeluaran dan modal ini akan menentukan struktur biaya dasar suatu perusahaan. 11

2 12 4. Pemilihan lokasi Keputusan lokasi organisasi manufaktur dan jasa menentukan kesuksesan perusahaan. 5. Perancangan tata letak liran bahan baku, kapasitas yang dibutuhkan, tingkat karyawan, keputusan teknologi dan kebutuhan persediaan mempengaruhi tata letak. 6. Sumber daya manusia dan rancangan pekerjaan Manusia merupakan bagian yang integral dan mahal dari keseluruhan rancang sistem. Karenanya, kualitas lingkungan kerja diberikan, bakat dan keahlian yang dibutuhan, dan upah yang harus ditentukan dengan jelas. 7. Manajemen rantai pasokan Keputusan ini menjelaskan apa yang harus dibuat dan apa yang harus dibeli. 8. Persediaan Keputusan persediaan dapat dioptimalkan hanya jika kepuasan pelanggan, pemasok, perencanaan produksi dan sumber daya manusia dipertimbangkan. 9. Penjadwalan Jadwal produksi yang dapat dikerjakan dan efisien harus dikembangkan. 10. Pemeliharaan Keputusan harus dibuat pada tingkat kehandalan dan stabilitas yang diinginkan. 2.2 Project Management Manajemen proyek (Project Management) adalah suatu rangkaian aktivitas yang didalamnya terdiri dari kegiatan perencanaan, penjadwalan dan pengendalian proyek yang terdiri dari beberapa aktivitas/kegiatan. Manajemen proyek dapat diterapkan pada jenis proyek apapun, dan dipakai secara luas untuk menyelesaikan proyek yang besar dan kompleks. Fokus utama manajemen proyek adalah pencapaian tujuan akhir proyek dengan segala batasan yang ada, waktu, dan dana yang tersedia. Tujuan utamanya adalah membantu manajemen dalam menyusun penjadwalan (schedule) suatu proyek, menentukan total waktu yang digunakan dalam menyelesaikan suatu proyek, menentukan aktivitas/kegiatan yang perlu didahulukan, dan menentukan biaya yang diperlukan dalam menyelesaikan suatu proyek. Semuanya diarahkan pada sasaran yang telah ditetapkan dan berlangsung terus-menerus dengan berjalannya waktu.

3 13 Menurut Heizer dan Render (2012:92) Manajemen proyek merupakan suatu pemikiran tentang manajemen yang ditujukan untuk mengelola kegiatan yang berbentuk proyek. Manajemen proyek adalah tantangan yang sulit bagi manajer operasi. Risiko pada manajemen proyek sangat tinggi. Kelebihan biaya dan keterlambatan yang tidak diperlukan terjadi karena penjadwalan dan pengendalian yang buruk. Pada umumnya kegiatan manajemen berfokus pada kegiatan perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian dari proses yang akan berlangsung seperti proses produksi atau penghantaran jasa. Manajemen proyek memiliki perbedaan dari kegiatan manajemen pada umumnya, karena sebuah proyek memiliki batasanbatasan seperti adanya batasan ruang lingkup dan biaya untuk suatu kegiatan yang penting, yang dibatasi oleh waktu. da empat komponen penting dari sebuah proyek, yaitu ruang lingkup (scope), waktu, biaya dan kualitas. Keempat komponen tersebut menjadi batasan dalam pelaksanaan proyek. Dengan kata lain, dapat dikatakan bahwa kriteria yang harus dipenuhi dari produk yang dihasilkan dari proyek meliputi kriteria atau batasan waktu, batasan ruang lingkup, batasan biaya, dan batasan kualitas. Jadi empat keharusan dalam sebuah proyek adalah (Dimyati & Nurjaman, 2014:41-42): 1. Diselesaikan dan diserahkan dengan tepat waktu 2. Cukup dibiayai dengan dana yang telah ditentukan 3. Sesuai dengan ruang lingkup yang disepakati 4. Memiliki kualitas hasil sesuai dengan kriteria yang disepakati antara pelaksana dan pemberi proyek Keempat komponen tersebut dapat digambarkan dalam prisma segitiga seperti dibawah ini. Gambar 2.1 Empat Komponen Proyek yang Saling erhubungan Sumber: Dimyati dan Nurjaman (2014:41)

4 14 Manajemen Proyek meliputi 3 fase : 1. Perencanaan : Fase ini mencakup penentuan sasaran, pendefinisian proyek dan pengorganisasian tim 2. Penjadwalan : Fase ini menghubungkan orang, tiang, dan bahan untuk aktivitas khusus dan menghubungkan setiap aktivitas satu dengan aktivitas lain. 3. Pengendalian : Disini, perusahaan mengawasi sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Perusahaan juga merevisi atau mengubah rencana daan menggeser atau mengelola kembali sumber daya agar dapat memenuhi kebutuhan waktu dan biaya Perencanaan Proyek Proyek dapat didefinisikan sebagai sederetan tugas yang diarahkan pada suatu hasil output utama. Di dalam perusahaan, organisasi proyek dibentuk untuk memastikan program yang telah ada tetap berjalan dengan lancar secara harian ( day to day basis ), sementara proyek baru dapat berhasil diselesaikan. Organisasi proyek akan berjalan baik apabila : 1. Pekerjaan dapat didefinisikan dengan sasaran dan tenggang waktu spesifik. 2. Pekerjaan tersebut unik atau tidak umum bagi organisasi saat ini. 3. Pekerjaan berisikan tugas-tugas rumit dan yang saling terkait yang memerlukan kemampuan khusus. 4. Proyek bersifat sementara, tetapi penting bagi organisasi. 5. Proyek mempersingkat lini di antara organisasi. Tanggung jawab manajer proyek adalah memastikan 1. Seluruh kegiatan yang diperlukan diselesaikan dalam urutan yang tepat dan waktu yang tepat. 2. Proyek selesai sesuai budget. 3. Proyek memenuhi sasaran kualitas 4. Tenaga kerja yang ditugaskan dalam proyek mendapat motivasi arahan dan informasi yag di perlukan dalam pekerjaan mereka.

5 15 Gambar 2.2 Perencanaan Proyek Sumber : Heizer dan Render (2015:60) Penjadwalan Proyek Penjadwalan proyek meliputi pengurutan dan pembagian tugas untuk seluruh aktivitas proyek. Pada fase ini, manajer memutuskan lamanya waktu setiap aktivitas dan menghitung banyaknya orang dan bahan yang diperlukan pada setiap fase produksi. Manajer juga membuat diagram penjadwalan terpisah untuk kebutuhan personal berdasarkan jenis keterampilan. Suatu pendekatan penjadwalan proyek yang popular adalah diagram Gantt. Diagram Gantt adalah diagram perencanaan yang digunakan untuk penjadwalan sumber daya dan alokasi waktu. Diagram ini membantu manajer memastikan bahwa; 1. Semua aktivitas telah direncanakan 2. Urutan kinerja telah diperhitungkan 3. Perkiraan waktu aktivitas telah tercatat 4. Keseluruhan waktu proyek telah dibuat. Gambar 2.3 Penentuan jadwal proyek Sumber : Heizer dan Render (2015:60) Pengendalian Proyek Pengendalian proyek besar melibatkan pengawasan ketat pada sumber daya, biaya, kualitas dan anggaran. Pengendalian juga berarti penggunaan loop umpan balik untuk merevisi rencana proyek dan pengaturan sumber daya. Pengendalian

6 16 proyek dapat dilakukan dengan menggunakan program yang sudah popular, seperti Primavera, MacProject, Pertmaster, VisiSchedule, Time Line, dan MS Project. Program-program tersebut menghasilkan keragaman laporan yang amat luas, termasuk : 1. Perincian penguraian biaya setiap tugas 2. Kurva pekerja total 3. Tabel distribusi biaya 4. iaya fungsional dan ringkasan jam 5. Peramalan bahan mentah dan pembelanjaan 6. Laporan variansi 7. Laporan analisis waktu 8. Laporan status kerja Gambar 2.4 Pengendalian proyek Sumber : Heizer dan Render (2015:60) 2.3 Rincian Struktur Kerja ( Work reakdown Structure) Menurut Jacobs dan Chase (2015:96) Work reakdown Structure menjelaskan hierarki tugas proyek, subtugas, dan paket pekerjaan. Tidak ada satu WS pun yang benar-benar tepat untuk proyek dan dua tim proyek yang berbeda dapat mengembangkan WS yang berbeda untuk proyek yang sama. eberapa ahli menganggap manajemen proyek lebih sebagai suatu seni daripada sains, sebab ada begitu banyak cara pendekatan yang berbeda untuk suatu proyek.penemuan cara terbaik untuk mengatur proyek tergantung pada pengalaman menangani tugas tertentu. Struktur penguraian kerja ( Work reakdown Structur ) menetapkan proyek dengan membaginya menjadi subkomponen (atau tugas) utama, yang selanjutnya dibagi lagi menjadi komponen yang lebih detail, dan akhirnya menjadi seperangkat

7 17 aktivitas dan biaya yang terkait. Pembagian proyek menjadi tugas yang kecil dan lebih kecil lagi memang sulit, tetapi sangat penting dalam mengelola proyek serta membuat penjadwalan yang berhasil. Model WS memberikan beberapa keuntungan, antara lain : Memberikan daftar pekerjaan yang harus diselesaikan Memberikan dasar untuk mengestimasi, mengalokasikan sumber daya, menyusun jadwal, dan menghitung biaya Mendorong untuk mempertimbangkan secara lebih serius sebelum membangun suatu project. Gambar 2.5 WS Structure Sumber: Jacobs dan Chase (2015:96) 2.4 Critical Path Method (CPM) CPM atau critical path method muncul terlebih dahulu di tahun 1957 sebagai perangkat yang dikembangkan leh J.E Kelly dari Remington Rand dan M.R Walker dari DuPont untuk membantu pembangunan dan pemeliharaan pabrik kimia di DuPont. CPM membuat asumsi bahwa waktu aktivitas diketahui dengan pasti sehingga hanya diperlukan satu faktor waktu untuk setiap aktivitas. CPM merupakan prosedur untuk menjadwalkan suatu proyek, dalam hal ini, estimasi waktu tunggal digunakan karena kita mengasumsikan bahwa waktu aktivitas dapat diketahui. 2.5 Program Evaluation and Review Technique (PERT) PERT merupakan suatu metode anilitik yang dirancang untuk membantu dalam scheduling dan pengawasan yang memerlukan kegiatan kegiatan tertentu

8 18 yang harus dijalankan dalam urutan tertentu, dan kegiatan-kegiatan itu mungkin tergantung pada kegiatan lain. nalisa jaringan kerja (network) ini secara umum sangat menolong dalam: 1. Perencanaan suatu proyek yang kompleks. 2. Scheduling pekerjaan-pekerjaan sedemikian rupa dalam urutan yang praktis dan efisien. 3. Mengadakan pembagian kerja dari tenaga kerja dan dana yang tersedia. 4. Scheduling ulangan untuk mengatasi hambatan-hambatan dan keterlambatan-keterlambatan. 5. Menentukan trade-off (kemungkinan pertukaran ) antara waktu dan biaya. 6. Menentukan probabilitas penyelesaian suatu proyek tertentu. 2.6 Jaringan Kerja PERT dan CPM da dua pendekatan untuk menggambar jaringan proyek : 1. ktivitas pada titik ( activity on node ON ) 2. ktivitas pada panah ( activity on arrow O ) (a) (b) ON rti ktifitas O datang sebelum, yang C datang sebelum C C C dan harus selesai sebelum C dapat dimulai C (c) C dan C tidak dapat dimulai sebelum selesai C (d) C dan D tidak dapat dimulai sebelum dan selsai C D D

9 19 (e) C tidak dapat dimulai sampan dan selesai, D tidak dapat dimulai sebelum selesai. ktifitas dummy dimasukkan di dalam O C ktifitas dummy D D (f) C D dan C tidak dapat dimulai sebelum selesai. D tidak dapat dimulai sebelum dan C selesai. ktifitas dummy sekali lagi dimasukkan didalam O ktifitas dummy C D Gambar 2.6 Perbandingan antara Konvensi Jaringan ON dan O Sumber : Heizer dan Render (2012:95) Perbedaan mendasar antara ON dan O adalah titik pada diagram ON menunjukkan aktivitas sedangkan titik pada diagram O menunjukkan waktu mulai dan waktu selesainya suatu aktivitas yang disebut kejadian. Pendekatan O terkadang memerlukan tambahan aktivitas dummy (dummy activities) untuk memperjelas hubungan-hubungannya dan aktivitas ini mempunyai waktu penyelesaian nol Pembuatan Network Di dalam analisa network kita mengenal events (kejadian-kejadian) dan aktivitas. 1. ctivity ctivity atau kegiatan adalah suatu pekerjaan atau tugas di mana penyelesaiannya memerlukan periode waktu, biaya serta fasilitas tertentu. iasanya diberi symbol anak panah. 2. Events Events atau kejadian adalah permulaan atau akhir dari suatu kegiatan. iasanya diberi simbol lingkaran.

10 20 3. Node Lingkaran (node) menggambarkan peristiwa (event). Setiap kegiatan selalu dimulai dengan suatu peristiwa dan diakhiri dengan suatu peristiwa juga, yaitu peristiwa mulainya kegiatan dan peristiwa selesainya kegiatan itu Dummy ctivities Dummy adalah aktivitas yang tidak mempunyai waktu pelaksanaan dan hanya diperlukan untuk menunjukan kegiatan dengan aktivitas pendahulu. Dummy diperlukan untuk menggambarkan adannya hubungan diantara kegiatan. Mengingat dummy merupakan kegiatan semu maka lama kegiatan dummy adalah nol. Dummy terdiri dari dua macam yaitu: 1. Gramatical Dummy Gramatical Dummy diperlukan untuk menghindari kekacauan penyebutan suatu kegiatan apabila terdapat dua atau lebih kegiatan yang berasal dari peristiwa yang sama (misalnya i) dan berakhir pada suatu peristiwa yang sama pula (misalnya j). Gramatical Dummy akan memudahkan komputer untuk membedakan kegiatan satu dengan yang lain. 2. Logical Dummy Logical dummy digunakan untuk memperjelaskan hubungan antara kegiatan. Gambar 2.7 ktivitas Semu Sumber: Handoko (2012:403) Gantt Chart Menurut Heizer dan Render (2012:90) Gantt chart merupakan diagram perencanaan yang digunakan untuk penjadwalan sumber daya dan mengalokasikan waktu. Diagram Gantt Chart dapat membantu para manajer memastikan bahwa: a. Semua kegiatan telah direncanakan. b. Urutan kinerja telah diperhitungan. c. Perkiraan waktu kegiatan telah tercatat. d. Keseluruhan waktu proyek telah dibuat.

11 21 Gambar 2.8 Diagram Gantt Chart Sumber : Pengolahan Data POM-QM (2015) 2.7 Metode Jalur Kritis (Critical Path Method) dan PERT Penentuan jalur kritis merupakan bagian utama dalam pengendalian proyek. ktivitas pada jalur kritis merepresentasikan tugas-tugas yang akan menunda keseluruhan proyek, kecuali bila mereka dapat diselesaikan secara tepat waktu. PERT dan CPM memiliki perbedaan utama yaitu, PERT menggunakan estimasi sebanyak tiga kali untuk masing-masing aktivitas. Estimasi ini digunakan untuk menghitung nilai yang diharapkan dan standar deviasi untuk ativitas. Sedangkan CPM membuat asumsi bahwa aktivitas waktu diketahui memiliki kepastian dan dengan demikian hanya memerlukan satu faktor waktu untuk masingmasing aktivitas. Sebagaimana disebutkan sebelumnya, jalur kritis adalah jalur waktu terpanjang yang terdapat di seluruh jaringan. Untuk mengetahui jalur kritis, kita menghitung dua waktu awal dan akhir yang berbeda untuk setiap aktivias. Hal itu dapat dinotasikan dengan titik yang berisi aktivitas dan periode waktu seperti pada gambar 4 berikut. Gambar 2.9 Titik dalam ON Sumber : Heizer dan Render (2012:103)

12 22 Keterangan Gambar : : Kode / nama aktivitas D : Durasi waktu suatu aktivitas Earliest Start - ES : dalah waktu paling awal untuk memulai suatu aktivitas, asumsikan semua aktivitas pendahulunya telah selesai. Latest Start - LS : dalah waktu paling lambat untuk memulai suatu aktivitas, sehingga tidak menunda waktu penyelesaian dari keseluruhan proyek. Earliest Finish - EF : dalah waktu paling awal untuk menyelesaikan suatu aktivitas Latest Finish - LF : dalah waktu paling lambat di mana sebuah aktivitas harus selesai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian dari keseluruhan proyek. Pengidentifikasian jalur kritis dilakukan sesudah mengetahui ES, EF, LF, LS dan juga float. Waktu slack atau waktu bebas ialah waktu yang dimiliki oleh setiap kegiatan untuk bisa diundur, tanpa menyebabkan keterlambatan proyek keseluruhan. Slack adalah perbedaan waktu latest dan earliest atau selisih antara LS dan ES, atau antara LF dan EF. Namun slack biasanya digunakan untuk network yang disusun berdasarkan peristiwa, sedangkan bila disusun berdasarkan kegiatan disebut dengan float slack = LS ES atau slack = LF EF da dua tipe float Free float adalah lamanya suatu tugas dapat mundur tanpa menunda tugas berikutnya. Total float adalah lamanya suatu tugas dapat mundur tanpa menunda seluruh proyek. Dalam proyek sederhana, free float dan total float biasanya sama, tetapi dalam proyek dengan beberapa jalur paralel, keduanya dapat berbeda secara signifikan. Kegiatan pada slack = 0 disebut sebagai kegiatan kritis dan berada pada jalur kritis. Dalam PERT, kita menggunakan distribusi probabilitas berdasarkan pada tiga estimasi waktu untuk masing-masing aktivitas sebagai berikut : a. Waktu Optimistik (a) : Waktu kegiatan bila semuanya berjalan baik tanpa hambatan hambatan atau penundaan-penundaan.

13 23 b. Waktu realistic (m) : Waktu kehatan yang akan terjadi bila suatu kegiatan dilaksanakan dalam kondisi normal, dengan penundaan-penundaan tertentu yang dapat diterima. c. Waktu pesimistik (b) : Waktu kegiatan bila terjadi hambatan atau penundaan lebih dari semestinya. Selanjutnya ketiga perkiraan waktu itu dirumuskan menjadi satu angka yang disebut (te) atau kurun waktu yang diharapkan (expected duration time). Dalam menentukan nilai (te) dipakai asumsi bahwa kemungkinan terjadinya peristiwa optimistik (a) dan pesimistik (b) adalah sama. Sedangkan kemungkinan terjadinya peristiwa paling mungkin adalah empat kali lebih besar dari kedua peristiwa optimistik dan pesimistik sehingga apabila dijumlah akan bernilai 6 (enam) sesuai dengan rentang kurva distribusi peristiwa yang telah di standarkan. Rumusnya adalah : te = (a + 4m + b)/6 Gambar 2.10 Distribusi Probabilitas eta dengan Tiga Perkiraan Waktu Sumber: Heizer dan Render (2012:113) Kerangka Kerja PERT dan CPM PERT dan CPM mengikuti enam langkah dasar berikut. 1. Menetapkan proyek dan menyiapkan struktur penguraian kerjanya. 2. Membangun hubungan antara aktivitas-aktivitasnya. Memutuskan aktivitas yang harus dilakukan lebih dahulu dan aktivitas yang harus mengikuti aktivitas lain. 3. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan aktivitas. 4. Menetapkan perkiraan waktu dan biaya untuk setiap aktivitas.

14 24 5. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Hal ini disebut jalur kritis. 6. Menggubakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian proyek. 2.8 Crashing Program Menurut (Heizer & Render, 2012, p. 119), crashing program adalah proses dimana kita memperpendek jangka waktu proyek dengan biaya terendah yang memungkinkan. Hal yang berkaitan dengan waktu crash ini adalah biaya crash dari aktivitas. Kita biasanya dapat mempersingkat sebuah aktivitas dengan menambah sumber daya lebih ( contoh : peralatan, karyawan) pada aktivitas tersebut. Jadi, sangatlah logis jika biaya crash sebuah aktivitas lebih mahal dari biaya normalnya. iaya crashing sebuah aktivitas juga bergantung pada sifat aktivitas tersebut. Para manajer biasanya lebih suka mempercepat sebuah proyek dengan biaya tambahan yang paling sedikit. Jadi, ketika memilih aktivitas yang akan dipersingkat dan menentukan banyaknya, kita harus memastikan hal berikut : 1. Jumlah yang diperbolehkan pada sebuah aktivitas untuk dipersingkat. 2. Secara bersamaan, jangka waktu aktivitas yang dipersingkat membuat kita dapat menyelesaikan proyek pada batas waktunya. 3. iaya total crashing sekecil mungkin. Crashing proyek melibatkan empat langkah berikut : Langkah 1 : Hitung biaya crash per minggu ( atau satuan waktu lain) untuk setiap aktivitas dalam jaringan. Langkah 2 : Dengan menggunakan waktu aktivitas sekarang, temukan jalur kritis pada jaringan proyek, kenali aktivitas kritisnya. Langkah 3 : Jika hanya ada satu jalur kritis, pilihlah aktivitas pada jalur kritis yang masih dapat dipersingkat dan biaya crash total per periode dari semua aktivitas yang dipilih merupakan biaya terkecil. Crash setiap aktivitas sebanyak satu periode. Perhatikan bahwa aktivitas yang sama mungkin terjadi pada lebih dari satu jalur kritis. Langkah 4 : Perbarui semua waktu aktivitas jika batas waktu yang diinginkan telah tercapai berhenti. Jika tidak, kembali ke langkah 2.

15 25 Gambar 2.11 ktivitas crashing Sumber : Stevenson dan Chuong (2014:476) 2.9 Sejarah Lifeboat Sekoci / lifeboat adalah sebagian dari perlengkapan pelayaran yang harus dipenuhi pada syarat-syarat pembuatan kapal, termasuk konstruksi, mekanis perlengkapannya untuk menurunkan dan mengangkat sekoci. Sekoci penolong adalah jenis sekoci yang terbuka dengan lambung tetap dan disisi dalamnya terdapat kotak-kotak udara. Sedangkan sekoci biasa ialah sekoci yang terbuka tanpa ada perubahan kotak-kotak udara. Sekoci penolong yang ada dikapal jumlah kapasitas minimal dapat menampung 50% dari jumlah semua orang di atas kapal. Sekoci penolong dapat diganti dengan rakit penolong yang kapasitasnya sama dan harus dilengkapi dengan alat peluncur di sisi sisi kapal. Perlu diketahui bahwa semua kendaraan penolong dan perahu penyelamat harus mampu diluncurkan semuanya dalam waktu 30 menit sejak sinyal untuk meninggalkan kapal dibunyikan. Untuk mengetahui kualitas dari kendaraan penolong dan perahu penyelamat, kita dapat mengecek tanggal kadaluarsa (expired) atau dari inspeksi terakhir yang menjelaskan tentang kondisi dari peralatan keselamatan tersebut.

16 Kerangka Pemikiran PT. KITSINDO UTM Project Management CPM & PERT Normal Crash Program Hasil analisi menggunakan metode Project Management konsumen Rekomendasi riset Gambar 2.12 Kerangka Pemikiran Sumber: Pengolahan Data, 2015