BAB I PENDAHULUAN. sumber pemasukan atau devisa, hal ini sesuai dengan pernyataan Sapta Nirwandar

Transkripsi

1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Indonesia merupakan Negara yang mengandalkan pariwisata sebagai sumber pemasukan atau devisa, hal ini sesuai dengan pernyataan Sapta Nirwandar (Wakil Menteri Pariwisata dan Ekonomi Kreatif) yang dilansir pada okezone.com yang menyatakan pariwisata merupakan industri penyumbang devisa Negara terbesar nomor lima setelah minyak, gas, batu bara, dan kelapa sawit. Salah satu industri yang memegang peranan besar pada pariwisata adalah industri perhotelan. Terlebih bagi Bali yang tidak memiliki kekayaan alam berupa hasil tambang melainkan keindahan alam dan budaya yang eksotis yang menyebabkan pariwisata di Bali berkembang semakin pesat. Hotel merupakan industri hospitaliti yang memiliki produk utama berupa jasa penyewaan kamar. Perkembangan hotel di Provinsi Bali mulai tahun 2010 hingga 2014 dapat dilihat pada Tabel 1.1. Tabel 1. 1 Jumlah Hotel Berbintang di Bali Menurut Lokasi dan Kelas Hotel Tahun Sumber : Badan Pusat Statistikk (BPS) Provinsi Bali,

2 2 Berdasarkan Tabel 1.1, dapat dilihat bahwa pembangunan hotel di Provinsi Bali selalu bertambah dari tahun 2011 hingga Pembangun hotel yang selalu bertambah setiap tahunnya, menandakan bahwa masyarakat khususnya di Bali sangat bergantung terhadap industri pariwisata. Semakin banyak jumlah hotel yang dibangun, tentu saja akan meningkatkan permintaan tenaga kerja di bidang perhotelan. Hal ini terjadi karena kepuasan pelanggan atas jasa yang diperoleh sangat tergantung dari employee action (aksi karyawan). Manajemen hotel menjual jasa penyewaan kamar sebagai fasilitas utamanya dan berbagai fasilitas lain sebagai pendukungnya. Pengelola hotel juga perlu menciptakan kesan feels like home atau seperti sedang di rumah, agar tamu hotel nyaman dan mencapai kepuasan ketika menginap. Kepuasan tamu yang tercapai dengan maksimal secara langsung menyebabkan tujuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan sebesar-besarnya juga dapat dicapai. Tiga jenis asset atau kekayaan yang dimiliki oleh sebuah organisasi ataupun perusahaan seperti hotel sesuai pernyataan Ruky (2003), yaitu: Financial Resources yaitu sumber daya berbentuk dana/modal finansial yang dimiliki, Human Resource yaitu sumber daya yang berbentuk dan berasal dari manusia, dan Informational Resource yaitu sumber daya yang berasal berbagai informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan strategis maupun taktik. Hampir semua pimpinan perusahaan besar dan modern sekarang mengakui bahwa yang paling sulit diperoleh dan dikelola adalah Human Resource yaitu Sumber Daya Manusia (SDM) yang mempunyai kualitas yang sesuai dengan keinginan perusahaan. Service atau jasa, merupakan produk utama yang dijual oleh hotel. Produk berupa jasa pelayanan sangat tergantung kepada SDM yang menyajikannya

3 3 sehingga, pemberdayaan SDM secara efektif dan efisien mutlak diperlukan agar sebuah hotel menjadi lebih unggul, lebih unik dan menjadi pilihan pertama bagi tamu. Bentuk umum pemberdayaan SDM yang sudah ada di dalam manajemen perusahaan adalah kegiatan pelatihan dan pengembangan (training and development). Tujuannya adalah agar SDM yang sudah berada dalam organisai mampu menciptakan kepuasan bagi pelanggan dengan baik. Kegiatan pelatihan juga bertujuan untuk menemukan kemampuan potensial seorang karyawan sehingga karyawan dapat memberikan kinerja maksimal. Kinerja karyawan yang maksimal akan membuat perusahaan berkembang lebih cepat dan mencapai tujuan dengan lebih cepat. ACCOR sebagai chain hotel Internasional, merupakan salah satu manajemen perusahaan yang peduli dengan pelatihan karyawan. Perjalanan ACCOR sebagai manajemen hotel Internasional diawali pada tahun 1967 di Lille Lesquin, Perancis ketika Hotel Novotel pertama dibangun. ACCOR didirikan oleh Paul Dubrule dan Gėrrad Pėlisson. Kini ACCOR sudah mengurus hotel di 100 negara dan mempekerjakan orang karyawan diseluruh dunia. ACCOR memiliki modul pelatihan yang lengkap, mulai dari Training Manager yang tersertifikasi, materi pelatihan yang lengkap yang bertujuan untuk memudahkan pekerjaan seorang karyawan, jadwal pelatihan yang dimonitor dan evaluasi secara konsisten, juga penghargaan atas kinerja karyawan, yang dibuat sesuai dengan standar ACCOR. Salah satu hotel yang dikelola oleh ACCOR adalah Mercure Resort Sanur. Mercure Resort Sanur grand opening pada tahun 1989 dan mulai dikelola oleh ACCOR sejak tahun 2003.

4 4 Kegiatan pembelajaran dan pengembangan (learning and development) merupakan salah satu fokus pengembangan usaha yang dilakukan ACCOR terhadap Mercure Resort Sanur. Hal ini ditunjukkan dari training provision atau anggaran biaya pelatihan yang dihabiskan di tahun 2014 yang akan ditampilkan pada Tabel 1.2. Tabel 1. 2 Anggaran Pelatihan Mercure Resort Sanur Januari Desember Tahun Bulan Dana yang dianggarkan (Rp.) Dana yang digunakan (Rp.) Januari Februari Maret April Mei Juni Juli ,45 Agustus ,20 September Oktober Nopember Desember Total ,65 Sumber: Human Resources Department (HRD) Mercure Resort Sanur, Tabel 1.2 menunjukkan perbedaan dana yang dianggarkan ataupun yang dipergunakan setiap bulannya. Perbedaan ini dipengaruhi oleh intensitas pelatihan yang dilakukan dalam satu bulan, dan biaya pelatihan yang dilakukan pada bulan tersebut, seperti dana yang digunakan pada bulan Mei adalah sebesar Rp karena pada bulan tersebut Mercure Resort Sanur melakukan acara outing and team building yang kemudian biaya tersebut dianggarkan kedalam biaya pelatihan. Kegiatan outing merupakan bentuk outside training yang membutuhkan pelatih dari luar manajemen Mercure Resort Sanur dan ACCOR.

5 5 Anggaran pelatihan pertahun dibuat sebesar 3 persen dari Annual Payroll atau total gaji karyawan tahunan. Berdasarkan studi pendahuluan bersama Bapak Adhi selaku Training Manager Mercure Resort Sanur, diketahui bahwa ketika Hotel ini dikelola sendiri secara independen (belum dinaungi oleh ACCOR), kegiatan pembelajaran dan pengembangan karyawan bukan sebuah prioritas sehingga kegiatan pelatihan tidak dilakukan secara rutin. Hal ini berdampak pada kemampuan karyawan yang tidak berkembang, dan hanya melakukan pekerjaan yang biasa dikerjakan, menjadi kurang terbuka terhadap perubahan dan kurang bisa beradaptasi terhadap hal baru seperti trend baru di dunia perhotelan juga teknologi baru yang disebabkan oleh globalisasi. Intensitas kegiatan pelatihan yang dilakukan oleh Mercure Resort Sanur setelah dinaungi oleh ACCOR, dijabarkan dalam Tabel 1.3. Tabel 1. 3 Data Monitoring Kegiatan Pelatihan Bulanan Mercure Resort Sanur Tahun Sumber: HRD Mercure Resort Sanur, Berdasarkan data pada Tabel 1.3 ditunjukkan bahwa di tahun 2014 jumlah karyawan di Mercure Resort Sanur adalah sebanyak 213 orang, dan setiap orang

6 6 menghabiskan 36,60 jam per tahun, untuk menerima pelatihan yang terdiri dari 1). Departmental Training, 2). Corporate Training, 3). Generic Training, 4). Online Academie, 5). Outside Company Training. Target minimal yang harus dituntaskan oleh setiap karyawan untuk melakukan pelatihan adalah 2,5jam/bulan/karyawan dan 30 jam/karyawan/tahun. Seluruh karyawan diwajibkan untuk mengikuti semua jenis pelatihan tersebut, kecuali untuk jenis pelatihan academie online yang hanya bisa diikuti oleh Assistant Head of Department (Asst. HOD) dan Head of Department, (HOD) karena jenis pelatihan tersebut berbayar. Manajemen membayar senilai US$ 40/tahun/user untuk dapat mengikutkan karyawannya dalam academie online. Jenis pelatihan berbayar lainnya adalah outside training yang pada tahun 2014 menghabiskan training hours tertinggi pada departemen FB Product kemudian disusul oleh HRD. Outside training biasanya menghadirkan instruktur yang berasal dari luar hotel dan luar manajemen ACCOR, seperti contoh pada HRD yang mengikuti pelatihan mengenai tata cara melakukan PHK yang diadakan oleh badan pelatihan mandiri. Tabel 1.3 menunjukkan bahwa seluruh karyawan pada masing-masing departemen mendapatkan semua jenis pelatihan namun dengan jumlah jam pelatihan yang berbeda khususnya pada pelatihan yang berbayar. Bapak Adhi selaku narasumber menerangkan bahwa pelatihan-pelatihan khusus seperti Academie Online yang lebih bersifat stratejik untuk mencapai tujuan perusahaan, hanya diberikan kepada HOD/Asst. HOD yang kemudian akan meneruskan materi yang didapatkan kepada karyawan yang dipimpin, dengan begitu diasumsikan seluruh karyawan mendapatkan pelatihan yang sama rata setiap bulannya. Jenis pelatihan yang diberikan juga tergantung kepada kompetensi karyawan

7 7 berdasarkan referensi Supervisor atau HOD pada departemen masing-masing kepada Human Resources Manager. Apabila karyawan mampu menampilkan kinerja yang maksimal dan memiliki potensi peningkatan karir, maka manajemen akan membantu dengan memberikan pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan. Kendala dalam pelatihan selama ini di Mercure Resort Sanur masih sebatas kendala dalam penentuan jadwal pelatihan (schedule) karena anggota pelatihan, diberikan pelatihan pada jam kerja sehingga terganggu aktivitas operasional. Bapak Adhi menyatakan masih ada karyawan yang memiliki kinerja yang rendah sehingga mengganggu kegiatan operasional. Kinerja karyawan Mercure Resort Sanur tahun 2014 disajikan dalam Tabel 1.4. No Departmen Tabel 1. 4 Kinerja Karyawan Mercure Resort Sanur Tahun Nilai Kinerja Sangat Baik (5) Kinerja Melebihi Harapan (4) Kinerja Sesuai Harapan (3) Kinerja Memerlukan Peningkatan (2) Kinerja Tidak Memuaskan (1) 1 Front Office SPA Human Resources Department Security Animation Accounting FB Service FB Kitchen Housekeeping Engineering Sales & Marketing Admin&General Total Persentase Sumber: HRD Mercure Resort Sanur, Total

8 8 Penilaian kinerja dilakukan sebanyak satu kali dalam satu tahun dengan cara penilaian, dilakukan secara langsung antara karyawan yang dinilai bersama atasan yang berada 1 level lebih tinggi daripada karyawan yang sedang dinilai pada departemen masing-masing. Contohnya apabila seorang karyawan operasional yang akan dinilai, maka yang menilai adalah supervisor pada departemen masing-masing. Nilai pada formulir apprisal diisi oleh karyawan yang akan dinilai terlebih dahulu dengan simbol (O), kemudian formulir yang sudah terisi tersebut akan dinilai oleh atasan dengan simbol (X). Apabila terdapat perbedaan penilaian antara karyawan yang sedang dinilai dengan yang menilai, maka dilakukan diskusi terlebih dahulu untuk menemukan nilai akhir dengan simbol ( ). Penilaian kinerja karyawan tersebut berpedoman pada 10 objektif penilaian pada appraisal tahunan karyawan di Mercure Resort Sanur yang terdiri dari: 1) orientasi positif, 2) pengembangan & pengelolaan diri, 3) pemecahan masalah & pengambilan keputusan, 4) komunikasi, 5) pemain tim, 6) orientasi kepada tamu, dan 4 objektif yang menilai keterampilan teknis dan profesional yang berkenaan dengan semua tanggung jawab pekerjaan. Terdapat 4 pilihan penilaian yang diberikan pada masing-masing objektif yaitu: 1) Exceptioner Performer (EP), kinerja karyawan mengindikasikan bahwa karyawan dapat dianggap sebagai panutan untuk karyawan lain atau sebagai ahli dibidangnya. 2) Successful Performer (SP), kinerja karyawan mengindikasikan bahwa karyawan telah menguasai kompetensi. 3) Developing Performer (DP), karyawan menunjukkan sebagian besar perilaku kompetensi tetapi masih terdapat inkonsistensi atau perlu pengembangan lebih lanjut. 4) Novice/ Non Performer

9 9 (N/NP), menunjukkan perlunya peningkatan yang signifikan di area-area kritis pada kompetensi yang diharapkan pada karyawan. Hasil penilaian akhir pada appraisal karyawan didasarkan pada pertimbangan berikut: Nilai 5 diberikan apabila mayortias nilai pada setiap objektif adalah EP, nilai 4 diberikan apabila mayoritas nilai pada setiap objektif adalah SP, nilai 3 diberikan apabila sebagian besar nilai adalah SP, apabila terdapat nilai DP maka diseimbangkan dengan nilai EP, nilai 2 diberikan apabila sebagian besar objektif mendapatkan nilai DP dengan sejumlah SP tetapi tidak diseimbangkan dengan nilai EP, nilai 1 diberikan apabila pada semua objektif mendapatkan nilai DP atau N/NP. Tabel 3 menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan Mercure Resort Sanur memiliki nilai kinerja sesuai harapan (nilai 3) yaitu sebesar 67 persen atau sebanyak 142 orang. Tidak ada karyawan yang mencapai penilaian kinerja sangat baik (nilai 5) pada tahun Berdasarkan studi pendahuluan, hasil akhir atas kinerja karyawan pada tahun 2014 tidak sesuai dengan harapan pemilik perusahaan yang sudah berinvestasi pada kegiatan pelatihan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Kinerja karyawan yang rendah secara langsung berhubungan dengan pelayanan yang diberikan kepada tamu atau konsumen. Nilai 3 pada penilaian kinerja tahunan karyawan Mercure Resort Sanur tahun 2014, bukanlah nilai kinerja yang diharapkan sesuai dengan pernyataan Bapak Adhi. Bapak Adhi menambahkan, bahwa owner memiliki harapan yang tinggi dalam kinerja karyawan sehingga owner melakukan investasi dalam jumlah yang tinggi untuk merealisasikan kegiatan pelatihan yang intensif. Pada Tabel 1.3 dan 1.4 terdapat hubungan yang jelas mengenai hubungan pelatihan dan kinerja yang terjadi di Mercure Resort Sanur. Departemen

10 10 Housekeeping memiliki training hours rata-rata terendah dalam setahun yakni rata-rata 27,14 jam per karyawan per tahun. Pada Tabel 1.4, departemen Housekeeping merupakan departemen yang karyawannya mendapatkan nilai 2 (Kinerja membutuhkan peningkatan) terbanyak yakni sebanyak 26 orang, hal ini menyebabkan kegiatan pelatihan yang diadakan di Mercure Resort Sanur perlu dianalisis kembali karena berpengaruh secara langsung terhadap kinerja karyawan. 1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang tersebut maka rumusan masalah atas penelitian ini adalah sebagai berikut: 1) Bagaimanakah pengaruh pelatihan secara simultan dan parsial terhadap kinerja karyawan Mercure Resort Sanur? 2) Manakah indikator yang memiliki pengaruh dominan terhadap kinerja karyawan Mercure Resort Sanur? 1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah tersebut, maka tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut: 1) Untuk menganalisis pengaruh pelatihan secara simultan dan parsial terhadap kinerja karyawan Mercure Resort Sanur. 2) Untuk mengetahui indikator yang memberikan pengaruh dominan terhadap kinerja karyawan Mercure Resort Sanur.

11 Manfaat Penelitian Manfaat penelitian berfungsi untuk lebih memberi arti pada hasil penelitian, maka berikut merupakan manfaat penelitian secara akademis dan praktis: 1) Manfaat Akademis Manfaat akademis penelitian adalah untuk mempraktekan ilmu-ilmu teori yang sudah diterima pada bangku kuliah terutama pada mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia dalam upaya untuk meningkatkan pelatihan yang meliputi aspek materi, metode, instruktur, tujuan, lingkungan penunjang dan peserta pelatihan untuk meningkatkan kinerja karyawan hotel. 2) Manfaat Praktis Bahan informasi dan pertimbangan bagi perusahaan terutama pada Human Resource Departement di Mercure Resort Sanur untuk meningkatkan pelatihan yang meliputi materi, metode, instruktur, tujuan, lingkungan penunjang dan peserta pelatihan untuk meningkatkan kinerja karyawan sehingga dapat membantu perusahaan mencapai tujuannya. Menambah wawasan dan pengetahuan penulis dalam Manajemen Sumber Daya Manusia sehingga dapat mengembangkanya dengan lebih luas baik secara akademis maupun praktis.

12 Sistematika Penyajian Berikut merupakan sistematika penyajian penelitian yang menjelaskan secara singkat mengenai hal-hal yang akan diuraikan pada penelitian ini: BAB I PENDAHULUAN Pada bab pendahuluan akan diuraikan latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penyajian. BAB II TINJAUAN PUSTAKA Bab tinjauan pustaka, akan menguraikan konsep yang digunakan sebagai landasan dalam pembahasan yang mencakup tinjauan penelitian sebelumnya, dan tinjauan tentang konsep-konsep yang memuat teori-teori yang mendukung penelitian. Tinjauan yang dimaksud adalah tinjauan tentang pelatihan, materi pelatihan, metode pelatihan, instruktur, peserta pelatihan, kinerja karyawan, penilaian kinerja, tdan tinjauan tentang karyawan. BAB III METODE PENELITIAN Pada bab metode penelitian, akan diuraikan lokasi penelitian, definisi operasional variabel, jenis dan sumber data, teknik pengumpulan data, teknik penentuan sampel dan teknik analisis data, yang secara keseluruhan berfungsi untuk membatasi permasalah yang diambil dan mempermudah penyampaian hasil informasi. BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

13 13 Bab hasil dan pembahasan akan terdapat hasil penelitian serta pembahasannya yang meliputi sejarah hotel, fasilitas hotel, struktur organisasi pada Mercure Resort Sanur. Pada bab ini juga diuraikan hasil analisis dari penelitian yang merupakan jawaban dari permasalahan. BAB V SIMPULAN DAN SARAN Pada simpulan dan saran terdapat simpulan yang diperoleh atas pembahasan dari variabel yang diteliti terhadap objek dan saran terhadap pihak manajemen hotel.