ANALISIS KORELASI KANONIK TERHADAP HUBUNGAN RESTRUKTURISASI ORGANISASI DENGAN KINERJA KARYAWAN. Oleh FERI TARSJIANSAH H

Transkripsi

1 ANALISIS KORELASI KANONIK TERHADAP HUBUNGAN RESTRUKTURISASI ORGANISASI DENGAN KINERJA KARYAWAN (Studi Kasus PD Pasar Jaya Unit Area 03 Pramuka, Jakarta Timur) Oleh FERI TARSJIANSAH H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

2 RINGKASAN Feri Tarsjiansah. H Analisis Korelasi Kanonik terhadap Hubungan Restrukturisasi Organisasi dengan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PD. Pasar Jaya Unit Area 03 Pramuka, Jakarta Timur). Dibawah bimbingan Muhammad Syamsun. Kondisi lingkungan kota Jakarta yang selalu berubah menuntut PD Pasar Jaya membuat kebijakan untuk menyempurnakan organisasinya. Langkah restrukturisasi dilakukan dalam rangka perbaikan organisasi agar lebih efektif dan efisien untuk meningkatkan kinerja nilai perusahaan yang akan berdampak pada kinerja karyawannya. Tujuan dari penelitian yaitu menganalisis hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan sehingga dapat diketahui dampak dari pelaksanaan restrukturisasi yang telah dilakukan berdasarkan persepsi karyawan terhadap kinerja mereka. Dengan begitu, perusahaan akan mengetahui langkah-langkah yang perlu diambil dalam mensiasati setiap perubahan yang akan dilakukan selanjutnya untuk mencapai tujuan organisasi tanpa mengabaikan aspek kinerja karyawan. Data yang digunakan dalam penelitian ini merupakan data sekunder yang diperoleh dari hasil penelitian sebelumnya serta studi literatur, baik dari bukubuku, data dari perusahaan, maupun sumber-sumber lain yang menunjang penelitian. Metode pengumpulan data pada penelitian ini menggunakan metode sensus. Untuk mengetahui keeratan hubungan restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan pada PD Pasar Jaya, dianalisis melalui analisis korelasi kanonik. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan bantuan software Minitab 15 for Windows, and SPSS 15.0 for Windows. Untuk mendapatkan tingkat keakuratan hasil analisis data yang lebih baik, data skala likert/ordinal kemudian diubah ke dalam skala interval dengan menggunakan bantuan program macro-minitab. Berdasarkan hasil analisis korelasi kanonik menunjukkan besarnya koefisien korelasi maksimum yaitu terjadi pada fungsi ke-1 sebsar 0,971 dengan mengakomodasi 44,05% hubungan kanonik. Sehingga dapat disimpulkan bahwa dengan menggunakan koefisien bobot kanonik pada masing-masing indikator variabel X dan variabel Y, maka diperoleh persamaan kombinasi linear yang memiliki hubungan sangat kuat. Berdasarkan hasil interpretasi canonical weights, canonical loadings dan canonical cross-loadings, variabel indikator pada variabel restrukturisasi organisasi yang paling dominan adalah spesifikasi tugas, ketegasan peraturan dan pemrograman tugas. Sedangkan variabel asal pada variabel kinerja karyawan yang dominan adalah variabel ketepatan waktu menyelesaikan tugas, kemampuan mengerjakan tugas dan hasil kerja. Sehingga dapat dikatakan bahwa semakin efisien restrukturisasi organisasi yang dilakukan PD Pasar Jaya khususnya dalam hal spesifikasi tugas, ketegasan peraturan dan pemrograman tugas, berhubungan erat dengan meningkatnya kinerja karyawan terutama dalam hal ketepatan waktu menyelesaikan tugas, kemampuan mengerjakan tugas dan hasil kerja karyawan. Dalam kasus ini uji sensitivitas dilakukan dengan menghapus dua variabel terkecil dalam variat kanonik, yaitu keterkaitan tugas dan fasilitas komputer. Hasil analisis menunjukkan adanya stabilitas model korelasi kanonik. Setelah menghapus kedua variabel tersebut koefisien korelasi kanonik tetap sama seperti

3 pada waktu sebelum dilakukan penghapusan yaitu sebesar 0,971. Hal ini menunjukkan bahwa bahwa variabel keterkaitan tugas dan fasilitas komputer tidak terlalu berhubungan terhadap model korelasi kanonik. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara keseluruhan indikatorindikator restrukturisasi seperti ukuran (struktur dan jumlah karyawan), arus kerja, kompleksitas tugas, infrastruktur, kewenangan formal, kontrol formal, dan sistem komunikasi berhubungan dengan kinerja karyawan. Namun fasilitas komputer pada variabel infrastruktur dan keterkaitan tugas pada variabel arus kerja dinilai tidak berhubungan dengan kinerja karyawan.

4 ANALISIS KORELASI KANONIK TERHADAP HUBUNGAN RESTRUKTURISASI ORGANISASI DENGAN KINERJA KARYAWAN (Studi Kasus PD Pasar Jaya Unit Area 03 Pramuka, Jakarta Timur) SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh FERI TARSJIANSAH H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

5 Judul : Analisis Korelasi Kanonik terhadap Hubungan Restrukturisasi Organisasi dengan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PD Pasar Jaya Unit Area 03 Pramuka, Jakarta Timur) Nama NIM : Feri Tarsjiansah : H Menyetujui, Dosen Pembimbing (Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc) NIP: Mengetahui: Ketua Departemen, (Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP: Tanggal Lulus:

6 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Sukabumi pada tanggal 25 Februari Penulis merupakan anak ke dua dari tiga bersaudara pasangan Bapak H. Dudih Supriadinata dan Ibu Rukoyah. Penulis menyelesaikan pendidikan di MI MWB Attahdhiriyyah Sukabumi pada tahun 1999, lalu pada tahun yang sama melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 1 Cisaat Sukabumi. Pada tahun 2002, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 1 Sukabumi dan mengambil program IPA sewaktu duduk di kelas tiga. Tahun 2005, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) dan pada tahun 2006 penulis memilih dan diterima di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen dengan minor Kebijakan Agribisnis. Selama masa perkuliahan, penulis aktif dalam kegiatan keorganisasian kampus antara lain: anggota Komisi C DPM FEM IPB ( ), pemandu wisata Agroedutourism (AET) IPB ( ), Statistic Consultant Management (TiCons) pada tahun Penulis juga aktif di organisasi mahasiswa daerah (OMDA) Ikatan Keluarga Mahasiswa Sukabumi IPB (IKAMASI) selama masa kuliah dan menjadi kepala divisi infokom pada tahun Penulis juga pernah mengikuti berbagai pelatihan serta seminar baik yang diadakan oleh Departemen Manajemen maupun luar departemen.

7 KATA PENGANTAR Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas rahmat dan hidayah-nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi yang berjudul Analisis Korelasi Kanonik terhadap Hubungan Restrukturisasi Organisasi dengan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PD Pasar Jaya Unit Area 03 Pramuka, Jakarta Timur). Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan PD Pasar Jaya Unit Area 03 Pramuka, Jakarta Timur, sehingga dapat diketahui dampak dari pelaksanaan restrukturisasi yang telah dilakukan berdasarkan persepsi karyawan terhadap kinerja mereka. Dengan begitu, perusahaan akan mengetahui langkah-langkah yang perlu diambil dalam mensiasati setiap perubahan yang akan dilakukan selanjutnya untuk mencapai tujuan organisasi tanpa mengabaikan aspek kinerja karyawan. Penulis menyadari masih terdapat kekurangan dalam skripsi ini, sehingga penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun, sehingga skripsi ini memberikan manfaat bagi semua pihak. Bogor, Agustus 2010 Penulis

8 UCAPAN TERIMA KASIH Penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada pihak-pihak yang telah berjasa dan membantu penulis dalam pembuatan skripsi ini, antara lain: 1. Ibunda dan ayahanda tercinta yang telah memberikan curahan kasih sayang, inspirasi hidup dan doa yang tulus tanpa henti. 2. Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc selaku dosen pembimbing yang telah bersedia meluangkan waktu dengan penuh kesabaran untuk memberikan bimbingan, arahan, motivasi serta perhatian yang sangat berarti sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. 3. Heti Mulyati STP, MT dan Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen penguji yang telah bersedia menguji dalam ujian skripsi. Terima kasih atas saran dan masukannya sehingga penulis dapat memperbaiki skripsi ini. 4. PD Pasar Jaya Unit Area 03 Pramuka, Jakarta Timur. 5. Seluruh staf pengajar dan karyawan di Departemen Manajemen, FEM IPB yang telah banyak membantu penulis selama masa perkuliahan. 6. Saudari-saudariku Femi dan Fina serta seluruh keluarga tercinta atas dukungan dan do a yang selalu menguatkan setiap langkah perjalanan ini. 7. Sahabat-sahabat terbaikku Puja, Dinar, Yoga, Reza, Jingga, Endri, terima kasih atas persahabatan dan kebersamaan selama ini. 8. Levi Elhusni, Boy, Velma, Heni, Bagus, Wibi, Try, Opi, Konde, Lonik, Pei, Atul, Agung, Dedew, Melvin, Tya, Tidar, Yogi dan teman-teman lainnya di Departemen Manajemen atas persaudaraan dan kebersamaan selama kuliah. 9. Teman-teman PHM, Cibe (Dyo, Didit, Iswi, Dicki), Polda (Hafis, Egi, Adit, Dody, Novan, Hadi), Baskir, Ikamasi, Cosmic, dan Artayasa. 10. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang turut membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

9 DAFTAR ISI RINGKASAN Halaman RIWAYAT HIDUP... iii KATA PENGANTAR... iv UCAPAN TERIMA KASIH... DAFTAR TABEL... ix DAFTAR GAMBAR... xi DAFTAR LAMPIRAN... xii I. PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian... 5 II. TINJAUAN PUSTAKA Perubahan Organisasi Perilaku Organisasi Restrukturisasi Organisasi Kinerja Hubungan Restrukturisasi Organisasi dengan Kinerja Karyawan Penelitian Terdahulu III. METODOLOGI PENELITIAN Kerangka Pemikiran Uji Hipotesis Metode Pengumpulan Data Uji Validitas dan Reliabilitas Uji Validitas Uji Reliabilitas Pengolahan dan Analisis Data Skala Likert Konversi Data Analisis Korelasi Kanonik IV. HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan Sejarah Singkat Perusahaan Visi dan Misi Perusahaan v

10 Struktur Organisasi Aktivitas Perusahaan Restrukturisasi Organisasi PD Pasar Jaya Karakteristik Responden Jenis Kelamin Usia Pendidikan Golongan Kerja Jabatan Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Hasil Uji Validitas Hasil Uji Reliabilitas Konversi Data Ordinal Menjadi Data Interval Analisis Korelasi Kanonik terhadap Hubungan Restrukturisasi Organisasi dengan Kinerja Karyawan Hasil dan Interpretasi Fungsi Kanonik Interpretasi Variabel Kanonik Validasi Analisis Korelasi Kanonik Implikasi Manajerial KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN... 66

11 DAFTAR TABEL No Halaman 1. Klasifikasi pasar PD Pasar Jaya tahun Contoh kriteria kinerja Klasifikasi nilai alpha Bobot nilai jawaban responden Variabel restrukturisasi organisasi (X) Variabel kinerja karyawan (Y) Nilai eigen dan korelasi kanonik Uji signifikasi multivariabel Analisis redudansi Bobot kanonik variabel X dan Y pada fungsi terbesar (fungsi ke-1) Muatan Kanonik Varibel X dan Y pada fungsi terbesar (fungsi ke-1) Muatan silang kanonik Varibel X dan Y pada fungsi terbesar (fungsi ke-1) Uji Sensitivitas Variabel... 58

12 DAFTAR GAMBAR No Halaman 1. Kerangka pemikiran penelitian Matriks korelasi Persentase Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Persentase Responden Berdasarkan Usia Persentase Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Persentase Responden Berdasarkan Golongan Kerja Persentase Responden Berdasarkan Jabatan... 44

13 DAFTAR LAMPIRAN No Halaman 1. Kuesioner Penelitian Struktur Organisasi PD Pasar Jaya tahun 2005-sekarang Struktur Organisasi PD Pasar Jaya Tahun Struktur Organisasi Unit-unit Usaha PD Pasar Jaya Pengklasifikasian pasar-pasar berdasarkan cabang wilayah Pengklasifikasian pasar-pasar berdasarkan area Hasil Uji Validitas Hasil Uji Reliabilitas Program Transformasi Data dari Ordinal ke Interval dengan Macro Minitab Matriks Korelasi Kanonik Bobot Kanonik (canonical weights) Hasil Muatan Kanonik (canonical loading) Muatan-Silang Kanonik (canonical cross-loadings)... 98

14 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Jakarta merupakan sebuah kota dimana perekonomian berkembang pesat dan perubahan terjadi dengan sangat cepat. Hal ini merupakan peluang yang menjanjikan bagi perkembangan bisnis yang lebih baik sekaligus menjadi suatu tantangan bagi perusahaan dengan adanya persaingan bisnis yang sangat kompetitif. Oleh sebab itu setiap perusahaan memerlukan strategi dan kreativitas yang tepat sasaran sehingga dapat menciptakan keunggulan bersaing dan mendapatkan posisi yang baik dalam persaingan bisnis. Perkembangan bisnis di kota Jakarta dapat mempengaruhi kelangsungan hidup perusahaan termasuk BUMN dan BUMD yang memiliki peran cukup besar dalam mensukseskan perekonomian daerah dan nasional, maka dari itu diperlukan pengorganisasian yang efektif yang dapat mengelola sumber daya perusahaan baik keuangan maupun sumber daya manusianya dengan baik sehingga dapat menciptakan keunggulan bersaing agar dapat terus bertahan pada kondisi yang selalu berubah. Salah satu Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) Khusus Ibukota Jakarta adalah Perusahaan Daerah (PD) Pasar Jaya yang mengelola pasarpasar tradisional di seluruh wilayah DKI Jakarta. Lingkup usaha PD Pasar Jaya meliputi pelayanan umum perpasaran, pengurusan, serta pengelolaan pasar-pasar di Jakarta. PD Pasar Jaya bisa dikatakan sebagai salah satu kekuatan ekonomi bagi kota Jakarta. Setiap harinya PD Pasar Jaya dikunjungi lebih dari 2 juta pengunjung atau kurang lebih 20 persen penduduk Jakarta dengan omset bisnis yang mencapai lebih dari 150 triliun rupiah/tahun dengan jumlah tempat usaha sebanyak (Pasar Jaya, 2007). Seiring dengan bergulirnya waktu, perkembangan pasar di kota Jakarta terus meningkat. Pasar yang awalnya merupakan tempat bertemunya pedagang dan pembeli untuk bertransaksi langsung berubah dari waktu ke waktu menjadi entity business yang lengkap dan kompleks dimana kepuasan

15 dan kenyamanan konsumen menjadi tujuan utama. Salah satu hambatan yang dihadapi PD Pasar Jaya adalah persaingan yang ketat dengan hadirnya pasar modern. Oleh sebab itu perusahaan dituntut untuk menetapkan kebijakan organisasi agar tetap bertahan dalam menjalankan perusahaan. Untuk mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi dan dalam rangka meningkatkan efisiensi, efektifitas, produktivitas serta pendayagunaan semua sumber daya yang dimiliki, maka pada tahun 2003 PD Pasar Jaya melakuakan transformasi dengan cara melaksanakan perubahan struktur perusahaan atau biasa disebut dengan restrukturisasi organisasi. Restrukturisasi yang dilakukan PD Pasar Jaya mencakup perubahan pada level pusat sampai level area termasuk perubahan pada pengelolaan pasar dan unit usaha. Pada kondisi sebelumnya, unit-unit pelaksana yang dikelola oleh PD Pasar Jaya antara lain unit usaha pasar, unit cabang dan unit usaha jasa sarana. Menurut keputusan direksi PD Pasar Jaya Nomor 406 tahun 2003, pasar-pasar yang dikelola PD Pasar Jaya yang berada di unit cabang dan unit usaha pasar digabung dan berubah menjadi 20 unit area yang diklasifikasikan ke dalam unit area 01 sampai unit area 20 berdasarkan jarak lokasi antar pasar, jumlah tempat usaha, dan aktivitas tempat usaha. Tujuan dilakukannya perubahan ini untuk mengoptimalkan pelaksanaan tugas dan fungsi PD Pasar Jaya agar lebih berdaya guna dan berhasil guna. Seiring dengan berubahnya pengelolaan pasar dan unit usaha, maka struktur organisasi unit-unit pelaksana PD Pasar Jaya juga ikut berubah. Pada masing-masing unit area, unit usaha perparkiran, dan unit usaha jasa sarana dipimpin oleh seorang Manajer dan dibantu oleh Wakil Manajer. Manajer membawahi 3 Asisten Manajer yaitu Asisten Manajer Administrasi, Asisten Manajer Operasi, dan Asisten Manajer Pengendalian kemudian terdapat bagian supervisi yang bertugas untuk memastikan dan memantau unit-unit pelaksana berjalan dengan baik dan terkendali.

16 Tabel 1. Klasifikasi pasar PD Pasar Jaya tahun 2003 Sumber: PD Pasar Jaya, Unit usaha pada PD Pasar Jaya berubah menjadi unit area dan unit jasa sarana serta satu unit tambahan yaitu unit perparkiran. Usaha perparkiran yang sebelumnya dikelola oleh masing-masing pasar kini berubah menjadi salah satu unit usaha PD Pasar Jaya yang dibentuk agar dapat mengkontribusikan laba yang cukup besar. Selain itu, perubahanperubahan yang dilakukan PD Pasar Jaya meliputi struktur organisasi dan hirearki jabatan pada unit area dan unit usaha, serta penggabungan dan pemisahan unit area pasar. Restrukturisasi organisasi dilakukan PD Pasar Jaya bertujuan untuk meningkatkan kinerja organisasinya. Salah satu indikator untuk melihat kinerja organisasi adalah dengan melihat kinerja karyawannya. Perubahan yang efektif berdampak pada peningkatan kepuasan kerja dan motivasi karyawan sehingga kinerja karyawan akan meningkat. Peningkatan kinerja karyawan akan meningkatkan kinerja perusahaan dalam pencapaian visi, misi, dan tujuan perusahaan. Namun, hal tersebut juga dapat menimbulkan keresahan karyawan terhadap ketidakpastian yang mereka hadapi mengenai perubahan-perubahan yang dilakukan. Hal tersebut dapat berhubungan

17 dengan penurunan kinerja karyawan dalam jangka waktu tertentu yang sangat merugikan kelangsungan kinerja perusahaan. Oleh karena itu, penelitian ini dilakukan untuk mengetahui bagaimana hubungan restrukturisasi organisasi yang telah dilakukan oleh PD Pasar Jaya terhadap kinerja karyawannya, sehingga pada akhirnya perusahaan dapat mengetahui langkah-langkah perubahan yang sesuai untuk mewujudkan kinerja perusahaan yang baik Perumusan Masalah Permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini adalah: 1. Bagaimana perubahan struktur organisasi yang telah dilakukan PD Pasar Jaya? 2. Bagaimana hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan PD Pasar Jaya berdasarkan analisis korelasi kanonik? 3. Variabel restrukturisasi organisasi apa saja yang memiliki hubungan paling kuat dengan kinerja karyawan PD Pasar Jaya? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah dikemukakan di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Menjelaskan restrukturisasi organisasi yang telah dilakukan PD Pasar Jaya. 2. Menganalisis dan menjelaskan hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan PD Pasar Jaya berdasarkan analisis korelasi kanonik. 3. Menganalisis variabel restrukturisasi organisasi yang paling signifikan (dominan) hubungannya dengan kinerja karyawan PD Pasar Jaya Manfaat Penelitian Adapun manfaat dari penelitian ini adalah : 1. Sebagai bahan pertimbangan dan informasi bagi perusahaan mengenai restrukturisasi organisasi dan hubungannya dengan kinerja karyawan.

18 2. Sebagai bahan informasi bagi pihak yang berkepentingan dan sebagai bahan pembanding untuk penelitian selanjutnya khususnya mengenai restrukturisasi, kinerja karyawan dan analisis korelasi kanonik. 3. Bagi penulis, penelitian ini diharapkan dapat memberikan tambahan wawasan dan pengetahuan serta sebagai sarana untuk mengaplikasikan ilmu yang diperoleh selama perkuliahan Ruang Lingkup Penelitian Pembatasan ruang lingkup penelitian ini disesuaikan dengan permasalahan dan tujuan yang ingin dihasilkan oleh peneliti, yaitu menganalisis hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan pada PD Pasar Jaya Unit Area 03 Pramuka, Jakarta Timur berdasarkan metode analisis korelasi kanonik.

19 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Perubahan Organisasi Dewasa ini semakin banyak organisasi menghadapi suatu lingkungan yang dinamis dan berubah yang selanjutnya menuntut agar organisasi itu menyesuaikan diri. Setiap organisasi akan melakukan perubahan struktural sedikit demi sedikit sebagai reaksi terhadap perubahan di dalam lingkungan maupun luar lingkungan. Perubahan ditujukan untuk meningkatkan kinerja organisasi menjadi lebih baik sehingga dapat mencapai sasaran dan tujuan organisasi (Robbins, 2002). Menurut Cahyani (2003), hal -hal yang mendorong terjadinya perubahan yaitu: 1. Lingkungan Setiap perusahaan melakukan perubahan agar dapat beradaptasi dengan keadaan lingkungan yang selalu berubah. Lingkungan sangat penting sebagai faktor penyedia input sekaligus sebagai tempat tujuan output. 2. Sasaran dan nilai Setiap organisasi memiliki sasaran dan tujuan untuk dicapai. Sasaran tersebut bisa berubah seiring perubahan waktu dan lingkungan tempatnya berada. Misalnya sebuah organisasi pemerintah bisa saja berubah layaknya perusahaan swasta yang notaben mencari keuntungan dikarenakan semakin sedikit subsidi yang diberikan pemerintah. 3. Teknologi Faktor-faktor kompetitif atau inovasi dalam suatu industri sering menuntut organisasi untuk berubah dan beradaptasi dengan keadaan tersebut. Perkembangan teknologi menuntut setiap perusahaan untuk mengubah penggunaan teknologinya menjadi lebih maju agar dapat bertahan dalam persaingan. 4. Struktur Sebuah organisasi cenderung mengalami penambahan dan pengurangan struktur yang membuat organisasi tersebut berubah. Sebagai contoh,

20 sebuah organisasi yang hendak menambah cabang atau divisi otomatis akan membutuhkan penambahan tenaga kerja, begitu juga sebaliknya. 5. Faktor perilaku seseorang Pergantian pemimpin dalam sebuah organisasi dapat menyebabkan perubahan kebijakan dan peraturan sehingga organisasi tersebut mengalami perubahan. 6. Konsultan Banyak organisasi yang menggunakan jasa konsultan dalam memberikan masukan dan saran untuk menentukan langkah-langkah perubahan dalam rangka perbaikan dan pengembangan organisasi. Banyak perubahan dalam organisasi yang begitu saja terjadi. Namun pada hakikatnya tujuan dari perubahan tersebut ada dua. Pertama, perubahan itu mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan dalam lingkungan. Kedua, perubahan itu mengupayakan perubahan perilaku karyawan (Robbins, 1996). Pilihan perubahan dapat dikelompokkan dalam empat kategori (Robbins, 1996): 1. Mengubah struktur Kondisi yang berubah seringkali menuntut adanya perubahan struktural pada suatu organisasi/perusahaan. Isu-isu struktural meliputi desain organisasi, spesialisasi kerja dan rentang kendali yang memungkinkan diperlukannya suatu modifikasi struktur organisasi. 2. Mengubah teknologi Faktor-faktor kompetitif atau inovasi di dalam suatu industri sering menuntut dilakukannya perubahan. Dewasa ini, perubahan teknologi mencakup dikemukakannya peralatan, alat atau metode baru, dan otomatisasi atau komputerisasi. 3. Mengubah setting fisik Perubahan setting fisik yang dilakukan mencakup konfigurasi ruang dan pengubahan tata letak dalam tempat kerja. Perubahan itu dapa mempengaruhi perilaku-perilkau karyawan tertentu menjadi lebih mudah atau lebih sukar untuk berprestasi.

21 4. Mengubah orang Perubahan orang mengacu pada perubahan dalam sikap, keterampilan, pengharapan, persepsi, dan perilaku karyawan agar individu dan kelompok dalam organisasi itu bekerja bersama secara lebih efektif Perilaku Organisasi Perilaku organisasi merupakan studi mengenai apa yang dilakukan orang-orang dalam suatu organisasi dan bagaimana perilaku tersebut mempengaruhi kinerja dari organisasi tersebut. Perilaku organisasi menekankan perilaku yang dikaitkan dengan pekerjaan, kerja, keluarmasuknya karyawan, produktivitas, kinerja, dan manajemen organisasi (Robbins, 2002). Menurut Melcher (1994), Faktor -faktor struktural yang mempengaruhi perilaku dalam organisasi adalah: 1. Ukuran organisasi Ukuran suatu organisasi dapat dilihat dari seberapa banyak jumlah anggotanya. Terdapat tiga jenis organisasi berdasarkan ukurannya yaitu organisasi atau kelompok kecil dengan jumlah anggota berkisar antara dua sampai 20 orang, kelompok menengah dengan anggota sekitar 50 sampai orang, dan yang terakhir dengan jumlah anggota berkisar antara sampai orang bahkan lebih tergolong dalam kelompok besar. Ukuran berdasarkan struktur organisasi memperlihatkan struktur organisasi yang sederhana atau kompleks. Besar kecil suatu perusahaan berhubungan pula dengan koordinasi, komunikasi dan partisipasi karyawan (Handoko, 2001). Semakin besar organisasi cenderung menyebabkan peranan karyawan semakin kecil dalam mewujudkan tujuan perusahaan. 2. Arus kerja Semakin besar ukuran organisasi maka tugas yang dimiliki anggota semakin terspealisasi sehingga semakin meningkatnya kompleksitas di dalam organisasi. Namun hal tersebut dapat menimbulkan masalahmasalah baru seperti lingkup pekerjaan yang sempit, tingginya tingkat

22 pengulangan tugas, meningkatnya rasa bosan dan ketidakpuasan dalam bekerja. 3. Kompleksitas tugas Tugas terdiri dari dua jenis, yaitu tugas yang diprogram dan tugas yang tidak diprogram. Tugas yang tidak diprogram biasanya terdapat pada organisasi kecil, tidak adanya prosedur kerja yang baik serta kurangnya pengetahuan dan buruknya penyelesaian masalah dapat menimbulkan ketakutan, kecemasan, dan stres. Pada organisasi besar, prosedur untuk mencapai penyelesaian sudah dirancang dan mudah untuk diterapkan. Dengan tugas tugas yang diprogram, setiap individu atau kelompok memiliki perilaku yang stabil, tingkat efisiensi dan efektifitas tinggi, serta tingkat stres yang rendah. 4. Rintangan-rintangan ruang fisik Rintangan ruang fisik mempengaruhi cara orang-orang yang saling berhubungan secara fisik dan ruang. Semakin banyak rintangan fisik yang dihadapi menyebabkan semakin menurunnya interaksi antar individu atau kelompok dalam suatu organisasi. 5. Hubungan wewenang formal Terdapat dua aspek pelimpahan wewenang yaitu sentralisasi dan desentralisasi. Sentralisasi berarti bahwa wewenang terpusat pada manajer level atas. Karyawan termasuk manajer level rendah tidak memiliki wewenang dan hanya melaksanakan tindakan-tindakan yang diperintahkan oleh atasan serta tidak dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Organisasi sentralisasi berarti berlakunya perspektif kantor pusat yang berfokus pada pengembangan strategi umum, berbeda dengan desentralisasi dimana perhatian ditujukan pada taktik untuk mengatasi keadaan setempat, keputusan-keputusan diserahkan pada level-level lebih rendah sehingga mendorong inisiatif dan motivasi dari manajemen level rendah karena dilibatkan dalam pengambilan keputusan.

23 6. Sistem kontrol formal Kontrol sosial adalah cara untuk menyesuaikan perilaku para anggota sehingga seperti apa yang diharapkan. Sistem kontrol yang digunakan pada organisasi besar adalah kontrol formal yang diterapkan dengan cara tekanan sosial, penerapan aturan dan hukum formal, sanksi, dan kekuatan. Hal itu dilakukan untuk merangsang perilaku positif dari para karyawan. 7. Sistem informasi formal Ukuran organisasi akan memengaruhi sistem informasi yang berjalan. Semakin besar ukuran organisasi maka semakin rasional sistem informasi yang digunakan. Terdapat dua aspek sistem informasi formal yaitu jaringan kerja dan kepadatan saluran Restrukturisasi Organisasi Sebuah perusahaan perlu melakukan restrukturisasi untuk memperbaiki kinerjanya, agar dapat tetap tumbuh dan berkembang ditengah kesulitan yang ada. Dalam keadaan normal, perusahaan perlu melakukan pembenahan dan perbaikan supaya dapat terus unggul dalam persaingan, atau minimal dapat bertahan dalam situasi tersebut. Perusahaan yang tidak melakukan pembenahan dan penyesuaian dalam kondisi persaingan yang semakin global akan terlindas oleh para pesaing. Menurut Djohanputro (2004), r estrukturisasi meliputi perubahan budaya perusahaan, penetapan strategi tepat guna, proses-proses kerja yang lebih efektif, dan perubahan struktur organisasi yang lebih sederhana. Kebijakan Direksi PD Pasar Jaya untuk merestrukturisasi organisasinya semata-mata untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas perusahaan sehingga dapat meningkatkan nilai perusahaan yang dapat dilihat dari kinerja karyawannya. Perubahan struktur yang dilakukan PD Pasar Jaya juga bertujuan untuk mengurangi jumlah karyawan (Pasar Jaya, 2008). Restrukturisasi organisasi merupakan penyusunan ulang komposisi manajemen, struktur organisasi, pembagian kerja, sistem operasional, dan hal-hal lain yang berkaitan dengan masalah manajerial dan organisasi. Dalam hal restrukturisasi organisasi, perbaikan kinerja dapat diperoleh

24 melalui berbagai cara, antara lain dengan pelaksanaan yang lebih efisien dan efektif, pembagian wewenang yang lebih baik sehingga keputusan tidak berbelit-belit, dan kompetensi staf yang lebih mampu menjawab permasalahan di setiap unit kerja. Restrukturisasi atau disebut juga pengurangan ( downsizing), rightsizing, atau penghilang lapisan ( delayering) adalah mengurangi ukuran perusahaan, jumlah divisi, unit atau tingkat hirarki dalam struktur organisasi (David, 2006). Pengukuran ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi lebih berpihak pada kepentingan pemegang saham daripada kepentingan karyawan. Perusahaan melakukan restrukturisasi ketika beberapa rasio tidak sesuai harapan dibandingkan dengan yang dimiliki pesaing. Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya dan bisa menyelamatkan perusahaan dari persaingan global serta keruntuhan. Namun di sisi lain, kelemahan restrukturisasi adalah dapat mengurangi komitmen karyawan, kreativitas, dan inovasi serta adanya ketidakpastian dan trauma yang berhubungan dengan penundaan atau pemecatan karyawan yang sesungguhnya. Selain itu, dengan adanya restrukturisasi bisa berdampak pada semangat kerja karyawannya. Menurut Djohanputro (2004), r estrukturisasi perusahaan bertujuan untuk memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan. Perusahaan melakukan pembenahan supaya segera lepas dari krisis melalui berbagai aspek. Perbaikan-perbaikan tersebut menyangkut berbagai aspek perusahaan, mulai dari perbaikan portofolio perusahaan, perbaikan permodalan, perampingan manajemen, perbaikan sistem pengelolaan perusahaan, sampai perbaikan sumber daya manusia. Dengan demikian, restrukturisasi perusahaan merupakan kepentingan semua pihak. Bukan saja pihak manajemen, namun juga merupakan kepentingan komisaris yang mewakili kepentingan pemegang saham. Restrukturisasi juga merupakan kepentingan karyawan secara keseluruhan karena tindakan restrukturisasi akan berdampak pada semua karyawan.

25 2.4. Kinerja Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia dikatakan bahwa kinerja adalah (a) sesuatu yang dicapai, (b) prestasi yang diperlihatkan, (c) kemampuan kerja. Sedangkan menurut Lavasque dalam Nawawi (2006), kinerja adalah segala sesuatu yang dikerjakan seseorang dan hasilnya dalam melaksanakan fungsi suatu pekerjaan. Dari dua pengertian tersebut kinerja bermakna kemampuan kerja atau prestasi yang dicapai dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Selanjutnya Robbins (2002), mengatakan bahwa kinerja adalah jawaban atas pertanyaan apa hasil yang dicapai seseorang setelah mengerjakan sesuatu. Schermenson, Hunt, dan Osborn dalam Nawawi (2006), mengatakan bahwa kinerja merupakan kuantitas dan kualitas pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan individu, kelompok, maupun organisasi. Aspek kuantitas mengacu pada beban/target kerja, sedangkan aspek kualitas menyangkut kesempurnaan dan kerapian pekerjaan yang sudah dilaksanakan. Pelaksanaan strategi dalam pencapaian tujuan dan sasaran sebuah organisasi sangat tergantung pada kinerja dan bagaimana kinerja itu dikelola dengan baik. Menurut Wibowo (2007), tujuan kinerja adalah menyesuaikan harapan individual dengan tujuan organisasi karena kesesuain tujuan karyawan dan tujuan organisasi akan menciptakan kinerja yang lebih baik. Kinerja sangatlah penting bagi perusahaan. Pelaksanaan strategi bisnis dan tujuan yang dapat diraih sebuah perusahaan sangat tergantung pada kinerja dan bagaimana kinerja itu dikelola. Menurut Simamora (2004), banyak hal yang dapat diukur untuk menentukan kinerja karyawan sebagaimana diperlihatkan melalui Tabel 2. Pada bagian pertama adalah karakteristik individu, bagian kedua menunjukkan perilaku, dan yang terakhir menunjukkan hasil. Dibutuhkan beragam ukuran kinerja, perilaku mencerminkan usaha seseorang untuk melakukan sesuatu, karakteristik individu menunjukkan penyebab perilaku, dan hasil memastikan adanya kaitan antara perilaku individu dan tujuan yang lebih luas.

26 Tabel 2. Contoh Kriteria Kinerja Keahlian/Kemampuan/Ke butuhan/tindak-tanduk Kriteria Kinerja Perilaku Hasil Sumber: Simamora (2004) Pengetahuan kerja Kekuatan Koordinasi mata-tangan Sertifikat izin Pengetahuan bisnis Hasrat untuk berhasil Kebutuhan sosial Ketergantungan Loyalitas Kejujuran Kreativitas Kepemimpinan Menunaikan tugas Mematuhi perintah Melaporkan masalah Merawat perlengkapan Membuat catatan Mengikuti peraturan Hadir secara teratur Memberikan saran Pantang rokok Pantang narkoba Penjualan Tingkat produksi Mutu produksi Bahan sisa Kecelakaan Perbaikan perlengkapan Pelanggan yang dilayani Kepuasan pelanggan

27 Salah satu faktor penting yang berhubungan dengan keberhasilan jangka panjang suatu organisasi adalah kemampuannya untuk mengelola seberapa baik karyawan-karyawannya bekerja untuk memastikan bahwa kinerja mereka memenuhi standar dan mencapai tujuan yang diharapkan. Dengan meningkatnya kinerja karyawan berarti juga meningkatnya kinerja organisasi yang pada akhirnya akan menuju terciptanya pencapaian tujuan serta visi dan misi organisasi. Dengan kata lain kinerja karyawan adalah penentu kinerja organisasi/perusahaan dalam upaya mencapai tujuannya secara optimal. Apabila kinerja semua atau pada umumnya karyawan tinggi maka tujuan organisasi/perusahaan akan dapat dicapai sesuai dengan yang direncanakan. Sebaliknya jika kinerja sebagian besar atau seluruh karyawan rendah, maka organisasi/perusahaan tidak mungkin mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya Hubungan Restrukturisasi Organisasi dengan Kinerja Karyawan Salah satu tujuan restrukturisasi organisasi adalah meningkatkan kinerja organisasi agar mampu untuk tetap tumbuh dan berkembang ditengah kesulitan yang ada. Perusahaan perlu melakukan pembenahan dan perbaikan terus menerus untuk dapat menghadapi persaingan yang tengah berlangsung. Perusahaan yang tidak melakukan perbaikan dan penyesuaian dalam kondisi persaingan yang semakin global akan mempertaruhkan kelangsungan perusahaannya dan tertinggal oleh para pesaing lainnya. Salah satu pembenahan serta perbaikan yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah mengenai struktur perusahaannya. Dengan adanya perbaikan struktur perusahaan, maka terjadilah perubahan organisasi yang dikarenakan adanya perubahan struktur atau lebih dikenal dengan istilah restrukturisasi. Perubahan organisasi dengan adanya perubahan struktur ini bertujuan untuk membuat kinerja organisasi menjadi lebih baik (Cahayani, 2003). Restrukturisasi organisasi dapat memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja organisasi tersebut. Restrukturisasi dilakukan dalam rangka meningkatkan efisiensi, efektifitas, produktivitas, serta pendayagunaan

28 semua sumber daya yang dimiliki. Dengan merestrukturisasi organisasinya, maka diharapkan dapat terwujud sebuah organisasi baru yang lebih kondusif dan efisien dalam hal komposisi manajemen, struktur organisasi, pembagian kerja, sistem operasional, dan hal-hal lain yang berkaitan dengan masalah manajerial dan organisasi. Selain itu, dengan adanya restrukturisasi juga bisa berdampak pada semangat kerja, kreativitas, inovasi, dan komitmen karyawan sehingga akan mempengaruhi kinerja para karyawannya. Kinerja organisasi merupakan perwujudan dari kinerja para karyawannya. Peningkatan kinerja diharapkan mampu meningkatkan output dari perusahaan sehingga visi, misi dan tujuan dapat tercapai. Jadi dapat disimpulkan bahwa restrukturisasi organisasi akan berdampak terhadap kinerja karyawan Penelitian Terdahulu Safitri dan Indrasari (2009), melakukan penelitian berjudul Analisis Korelasi Kanonik pada Perilaku Kesehatan dan Karekteristik Sosial Ekonomi di Kota Pati Jawa Tengah. Terkait dengan pembangunan ekonomi yang telah dilakukan pemerintah serta pembangunan kesehatan publik di Kota Pati yang cukup memuaskan, penelitian tersebut mengkaji tentang hubungan perilaku kesehatan dengan karakteristik sosial ekonomi di Kota Pati Jawa Tengah. Hasil penelitian menunjukkan bahwa bahwa dalam hubungan perilaku kesehatan dan karakteristik sosial ekonomi di Kota Pati Jawa Tengah, variabel indikator pada variabel perilaku kesehatan yang dominan adalah variabel Gizi Seimbang, variabel Aktifitas Fisik/ Olahraga, Pemberantasan Sarang Nyamuk (PSN), Lantai Rumah, ASI Eksklusif dan Menggosok Gigi. Sedangkan variabel asal pada variabel Karakteristik Sosial Ekonomi yang dominan adalah variabel Pendapatan, variabel Pendidikan Ibu, variabel Pengeluaran dan variabel Pendidikan Bapak. Sehingga dapat dikatakan bahwa, semakin rendah karakteristik sosial ekonomi dalam hal Pendapatan, Pendidikan Ibu, Pengeluaran dan Pendidikan Bapak akan diikuti pula dengan menurunnya perilaku kesehatan khususnya dalam hal Gizi Seimbang, Aktifitas Fisik/

29 Olahraga, Pemberantasan Sarang Nyamuk (PSN), Lantai Rumah, ASI Eksklusif dan Menggosok Gigi dalam runah tangga tersebut. Pertiwi (2010), melakukan penelitian berjudul Persepsi Karyawan tentang Hubungan Restrukturisasi Organisasi dengan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PD Pasar Jaya Unit Area 03 Pramuka, Jakarta Timur). Penelitian tersebut mengkaji tentang perusahaan PD Pasar Jaya yang melakukan pembenahan organisasi dengan cara mengubah struktur organisasi yang dapat berdampak pada kinerja karyawannya. Tujuan penelitian yaitu menganalisis hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan PD Pasar Jaya unit area 03 Pramuka. Metode analisis data yang digunakan adalah statistika non-parametrik, yaitu analisis persepsi dengan rataan skor dan analisis uji korelasi Rank Spearman untuk menganalisis hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan. Hasil penelitian menunjukkan hubungan indikator-indikator restrukturisasi seperti ukuran (struktur dan jumlah karyawan), arus kerja, kompleksitas tugas, kewenangan formal, kontrol formal, dan sistem komunikasi dengan kinerja karyawan. Sedangkan infrastruktur tidak berhubungan dengan kinerja. Penelitian kali ini akan mencoba memperdalam topik tersebut dari sudut pandang statistika parametrik. Data ordinal/skala Likert akan dikonversi ke dalam skala interval untuk mendapatkan tingkat keakuratan hasil analisis data yang lebih baik serta menormalkan sebaran data. Hubungan antara restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan akan dianalisis dengan menggunakan korelasi kanonik untuk menganalisis hubungan indikator dari variabel-variabel restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan yang masing-masing mewakili setiap pertanyaan dari kuesioner. Selanjutnya akan dianalisis nilai bobot masing-masing komponen dari kedua variabel tersebut sehingga ditemukan kombinasi linear terbaik yang menghasilkan korelasi terbesar antara variabel restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan. Pada akhirnya akan diperoleh komponen variabel restrukturisasi organisasi yang memiliki

30 kontribusi paling besar dan yang tidak berkontribusi terhadap kinerja karyawan PD Pasar Jaya.

31 III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Dalam penelitian ini, kerangka berpikir diarahkan untuk mendapatkan konsep-konsep penelitian yang berkaitan dengan permasalahan yang ada sehingga dapat dijadikan sebagai landasan dalam setiap tahapan penelitian. Salah satu tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana tingkat hubungan restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan PD Pasar Jaya unit area 03 Pramuka. PD Pasar Jaya memiliki salah satu hambatan yaitu persaingan yang ketat dengan menjamurnya pasar modern. Oleh sebab itu perusahaan dituntut untuk menetapkan kebijakan organisasi agar tetap bertahan dalam menjalankan perusahaan. Untuk mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi dan dalam rangka meningkatkan efisiensi, efektifitas, produktivitas serta pendayagunaan semua sumber daya yang dimiliki, maka pada tahun 2003 PD Pasar Jaya mulai melakukan restrukturisasi organisasi. Langkah restrukturisasi diambil manajemen PD Pasar Jaya dalam rangka perbaikan organisasi agar lebih efektif dan efisien. Perubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan kembali berbagai sistem internal seperti ukuran (struktur dan jumlah karyawan), arus kerja, kompleksitas tugas, infrastruktur, hubungan kewenangan formal, kontrol formal, dan sistem komunikasi. Tujuan dari restrukturisasi ini yaitu untuk meningkatkan kinerja nilai perusahaan. Kinerja perusahaan dapat dilihat melalui kinerja para karyawannya. Menurut Simamora (2004), banyak hal yang dapat diukur untuk menentukan kinerja karyawan sebagaimana diperlihatkan melalui Tabel 2. sebelumnya. Hal-hal tersebut mencakup tiga aspek yaitu karakteristik individu, perilaku dan hasil. Berdasarkan hasil restrukturisasi organisasi, perusahaan menyetujui bahwa pada penelitian ini kinerja karyawan akan diteliti melalui hal-hal yang mencakup kualitas pekerjaan, kuantitas

32 pekerjaan, penguasaan pekerjaan, tanggung jawab, disiplin, hubungan kerja, sikap, inisiatif, dan partisipasi. PD Pasar Jaya Visi, Misi, dan Tujuan PD Pasar Jaya Kebijakan Organisasi Restrukturisasi 1. Ukuran Struktur a. Organisasi b. Jumlah Karyawan 2. Jumlah Karyawan 3. Arus Kerja 4. Kompleksitas Tugas 5. Infrastruktur 6. Wewenang Formal 7. Kontrol Formal 8. Sistem komunikasi Korelasi Kanonik Kinerja 1. Kualitas pekerjaan 2. Kuantitas pekerjaan 3. Tanggung jawab 4. Disiplin 5. Hubungan kerja 6. Penguasaan pekerjaan 7. Sikap 8. Inisiatif 9. Partisipasi Kinerja Karyawan Kinerja PD Pasar Jaya Gambar 1. Kerangka pemikiran penelitian

33 Dalam penelitian ini peneliti akan menganalisis tingkat hubungan antara restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan yang akan dianalisis dengan menggunakan metode analisis korelasi kanonik. Melalui metode ini dapat dicari kombinasi linier yang memiliki korelasi terbesar sehingga dapat mengidentifikasi korelasi maksimum dari hubungan antara restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan. Selanjutnya dapat diketahui komponen-komponen dari variabel restrukturisasi organisasi yang memiliki kontribusi paling besar terhadap kinerja karyawan PD Pasar Jaya. Berdasarkan kerangka pemikiran penelitian yang digambarkan diatas, peubah bebas (variabel independen) dalam penelitian ini adalah restrukturisasi organisasi sedangkan yang menjadi peubah tidak bebas (variabel dependen) yaitu kinerja karyawan. Sebelum dilakukan pengolahan data, data ordinal/skala Likert dari kuesioner akan dikonversi ke dalam skala interval untuk mendapatkan tingkat keakuratan hasil analisis data yang lebih baik serta menormalkan sebaran data. Pengolahan data dilakukan dengan bantuan software Microsoft Excel 2007, SPSS 15 for Windows, dan Minitab 15 for Windows. Konversi data dari skala ordinal menjadi skala interval dilakukan dengan menggunakan bantuan program macro-minitab Uji Hipotesis Hipotesis adalah jawaban sementara yang menyatakan adanya hubungan diantara variabel-variabel tertentu. Hipotesis yang dirumuskan dalam penelitian ini yaitu adanya sebuah hubungan yang positif antara restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan pada PD Pasar Jaya unit area 03 Pramuka. Berikut adalah rincian yang diperlukan untuk kepentingan pengujian hipotesis: 1. Ukuran a. Variabel-variabel ukuran struktur organisasi memiliki ukuran hubungan dengan variabel-variabel kinerja karyawan. Semakin efisien struktur organisasi berhubungan dengan meningkatnya kinerja karyawan.

34 H 0 H 1 = Instrumen dinyatakan tidak berhubungan = Instrumen dinyatakan berhubungan b. Variabel-variabel ukuran jumlah karyawan memiliki ukuran hubungan dengan variabel-variabel kinerja karyawan. Semakin efisien ukuran jumlah karyawan berhubungan dengan meningkatnya kinerja karyawan. H 0 H 1 = Instrumen dinyatakan tidak berhubungan = Instrumen dinyatakan berhubungan 2. Variabel-variabel arus kerja memiliki ukuran hubungan dengan variabelvariabel kinerja karyawan. Semakin baik indikator-indikator arus kerja berhubungan dengan meningkatnya kinerja karyawan. H 0 H 1 = Instrumen dinyatakan tidak berhubungan = Instrumen dinyatakan berhubungan 3. Variabel-variabel kompleksitas tugas memiliki ukuran hubungan dengan variabel-variabel kinerja karyawan. Semakin baik indikator-indikator kompleksitas tugas berhubungan dengan meningkatnya kinerja karyawan. H 0 H 1 = Instrumen dinyatakan tidak berhubungan = Instrumen dinyatakan berhubungan 4. Variabel-variabel kualitas infrastruktur memiliki ukuran hubungan dengan variabel-variabel kinerja karyawan. Semakin baik kualitas infrastruktur berhubungan dengan meningkatnya kinerja karyawan. H 0 H 1 = Instrumen dinyatakan tidak berhubungan = Instrumen dinyatakan berhubungan 5. Variabel-variabel kewenangan formal memiliki ukuran hubungan dengan variabel-variabel kinerja karyawan. Semakin baik pengelolaan indikatorindikator kewenangan formal berhubungan dengan meningkatnya kinerja karyawan. H 0 H 1 = Instrumen dinyatakan tidak berhubungan = Instrumen dinyatakan berhubungan

35 6. Variabel-variabel kontrol formal memiliki ukuran hubungan dengan variabel-variabel kinerja karyawan. Semakin baik indikator-indikator kontrol kontrol formal berhubungan dengan meningkatnya kinerja karyawan. H 0 H 1 = Instrumen dinyatakan tidak berhubungan = Instrumen dinyatakan berhubungan 7. Variabel-variabel sistem komunikasi memiliki ukuran hubungan dengan variabel-variabel kinerja karyawan. Semakin baik indikator-indikator sistem komunikasi berhubungan dengan meningkatnya kinerja karyawan. H 0 H 1 = Instrumen dinyatakan tidak berhubungan = Instrumen dinyatakan berhubungan 3.3. Metode Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini merupakan data sekunder yang diperoleh dari hasil penelitian sebelumnya serta studi literatur, baik dari buku-buku, data dari perusahaan, maupun sumber-sumber lain yang menunjang penelitian. Metode pengumpulan data pada penelitian ini yaitu dengan menggunakan metode sensus. Penggunaan metode ini berlaku jika anggota populasi relatif kecil sehingga tidak diperlukan pengambilan sebagian anggota populasi yang dijadikan sampel. Data awal diperoleh dari penyebaran kuesioner terhadap 71 responden yang merupakan jumlah seluruh karyawan PD Pasar Jaya unit area 03 Pramuka, Jakarta Timur Uji Validitas dan Reliabilitas Uji Validitas Uji validitas menunjukkan sejauh mana data yang ditampung pada suatu kuesioner dapat mengukur apa yang ingin diukur. Langkah-langkah dalam mengukur validitas kuesioner yaitu melakukan uji coba pengukur tersebut pada sejumlah responden, mempersiapkan tabel tabulasi jawaban, dan menghitung nilai korelasi antara data pada masing-masing pertanyaan dengan skor

36 total memakai rumus Pearson Correlation Product Moment (Umar, 2003), yaitu: = ( )( ) {( ) ( ) }{( ) ( ) ]...(1) Keterangan: r = Nilai koefisieen korelasi n = Jumlah responden x = Skor butir instrumen y = Total skor Hipotesis yang digunakan: H 0 = Instrumen dinyatakan tidak valid (ρ = 0) H 1 = Instrumen dinyatakan valid (ρ 0) Setelah dihitung, nilai korelasi yang diperoleh dibandingkan dengan angka kritik tabel korelasi nilai r, dengan n = 30 orang dan taraf signifikansi sebesar 5% dan diperoleh nilai r tabel sebesar 0,361. Jika nilai korelasi yang diperoleh lebih dari 0,361 maka H o ditolak dan H 1 diterima. Artinya, data tersebut dikatakan valid apabila nilai r lebih besar dari r tabel. Sebaliknya, apabila nilai r lebih kecil dari r tabel, maka data tersebut dikatakan tidak valid Uji Reliabilitas Menurut Umar (2003), reliabilitas merupakan derajat ketepatan, ketelitian atau keakuratan yang ditunjukan oleh instrumen pengukuran. Umumnya instrumen yang valid sudah pasti reliabel, tetapi instrumen yang reliabel belum tentu valid, oleh karena itu diperlukan pengujian reliabilitas instrumen. Teknik yang digunakan untuk mengukur reliabilitas instrumen digunakan teknik Alfa Cronbach (Sugiyono, 2004) dengan rumus sebagai berikut: r = ( ) 1 (2)

37 Keterangan: r i k S S = Keandalan instrumen = Mean kuadrat subyek = Mean kuadrat kesalahan = Varians total Rumus untuk menghitung varians total dan varians item adalah sebagai berikut: S = ( ) (3) Keterangan: JKi JKs S =.(4) = Jumlah kuadrat skor item. = Jumlah kuadrat subyek. Nilai alpha yang dihasilkan dari pengujian reliabilitas kemudian dapat ditarik kesimpulan berdasarkan klasifikasi nilai alpha berikut: Tabel 3. Klasifikasi nilai alpha Klasifikasi Nilai Alpha α > 0,9 α > 0,8 α > 0,7 α > 0,6 α > 0,5 α > 0,4 Sumber: George dan Mallery, Kesimpulan sempurna (excellent) baik (good) dapat diterima (acceptable) diragukan (questionable) lemah (poor) tidak dapat diterima (unacceptable) Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran dapat dipercaya atau diandalkan untuk dijadikan sebagai alat ukur penelitian. Untuk pengujian validitas dan reliabilitas, data yang diperoleh akan ditabulasi dan diolah dengan

38 rumus statistika menggunakan bantuan software Microsoft Excel 2007 dan SPSS 15 for windows Pengolahan dan Analisis Data Skala Likert Salah satu cara yang paling sering digunakan dalam menentukan skor adalah dengan menggunakan skala Likert. Skala Likert adalah ukuran gabungan yang didasarkan pada struktur intensitas pertanyaan-pertanyaan. Skala Likert berhubungan dengan pertanyaan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu, misalnya setuju-tidak setuju, senang-tidak senang, (Kinnear dalam Umar, 2003). dan baik-tidak baik Skala penilaian yang dipakai pada penelitian adalah skala Likert. Dalam hal ini digunakan kuesioner yang akan dibagikan pada sekelompok responden untuk memperoleh data. Untuk menentukan skor masing-masing butir pertanyaan diukur dengan skala Likert lima poin, yaitu angka 1-5 yang merupakan jenjang skor setiap pertanyaan dengan kriteria berikut: Tabel 4. Bobot nilai jawaban responden Jawaban Responden Bobot Nilai Konversi Data Sangat setuju 5 Setuju 4 Cukup setuju 3 Tidak setuju 2 Sangat tidak setuju 1 Data skala likert termasuk tipe data ordinal. Menurut Nazir dalam Waryanto dan Millafati (2006), tipe data ordinal seringkali menggunakan pendekatan analisis jalur dan untuk itu membutuhkan perhitungan matematis di dalamnya. Oleh karena itu skala pengukuran data yang dibutuhkan minimal berskala interval. Jika

39 data yang akan dianalisis berskala ordinal, maka perlu ditransformasi terlebih dulu menjadi skala interval agar dapat digunakan untuk analisis lebih lanjut. Untuk mendapatkan tingkat keakuratan hasil analisis data yang lebih baik, data skala likert/ordinal kemudian diubah ke dalam skala interval. Konversi data pada penelitian ini memiliki tujuan untuk mengintervalkan data hasil pengukuran skala Likert agar dapat dilakukan perhitungan aritmatika terhadap data tersebut. Hasil dari konversi data adalah berupa angka-angka yang berdistribusi normal sehingga dapat dilakukan pengolahan dengan metode statistika parametrik pada data tersebut. Proses konversi data dilakukan dengan menggunakan bantuan software Minitab 15 for Windows. Perlu diketahui, penggunaan Minitab 15 for Windows dalam konversi data memerlukan penulisan sintaks dan penggunaan program macro- Minitab. Hal ini dikarenakan belum tersedianya fungsi atau model konversi data untuk melakukan transformasi data dalam perangkat lunak statistik saat ini (SPSS, SAS, Minitab, dan lainnya) Analisis Korelasi Kanonik (Canonical Correlation analysis) Analisis korelasi kanonik adalah salah satu teknik analisis statistik yang digunakan untuk melihat hubungan antara segugus variabel dependen (,,, ) dengan segugus variabel independen (,,, ). Analisis ini dapat mengukur tingkat keeratan hubungan antara segugus variabel dependen dengan segugus variabel independen. Disamping itu, analisis korelasi kanonik juga mampu menguraikan struktur hubungan didalam gugus variabel independen. Analisis korelasi kanonik berfokus pada korelasi antara kombinasi linear dari gugus variabel dependen dengan kombinasi linear dari gugus variabel independen. Ide utama dari analisis ini adalah mencari pasangan dari kombinasi linear ini yang memiliki korelasi terbesar. Pasangan dari kombinasi linear ini disebut fungsi kanonik dan korelasinya disebut korelasi kanonik.

40 Jenis data dalam variat kanonikal yang digunakan dalam analisis korelasi kanonikal dapat bersifat metrik maupun nonmetrik. Bentuk umum fungsi kanonikal adalah sebagai berikut: + +. = + +..(5) (metrik, nonmetrik) (metrik, nonmetrik) Keterangan: Y = Variabel dependen (Kinerja karyawan) X = Variabel independen (Restrukturisasi organisasi) Secara umum, jika terdapat sejumlah p variabel bebas,,, dan q variabel tidak bebas,,, maka banyak pasangan variat adalah minimum p dan q. Jadi hubungan linier yang mungkin terbentuk adalah: = + + = + + dan = + + = + + = + + = (6) dimana r adalah nilai minimum p dan q. Hubungan ini dipilih sedemikian sehingga korelasi antara U 1 dan V 1 menjadi korelasi maksimum; korelasi U 2 V 2 juga maksimum diantara variabelvariabel yang tidak berhubungan dengan U 1 dan V 1 ; korelasi U 1, V 1,

41 U 1, dan V 2, dan seterusnya. Setiap pasang variabel kanonikal (U 1, V 1 ), (U 2, V 2 ),, (U r, V r ) merepresentasikan dimensi bebas dalam hubungan antara dua himpunan variabel (X 1, X 2,, X p ) dan (Y 1, Y 2,, Y q ). Pasangan pertama (U 1, V 1 ) mempunyai korelasi tertinggi karena merupakan korelasi penting; pasangan kedua (U 2, V 2 ) mempunyai korelasi tertinggi kedua karenanya menjadi korelasi terpenting kedua; dan seterusnya. Analisis korelasi kanonikal dimulai dengan matriks korelasi antara variabel X 1, X 2,,X p dan variabel Y 1, Y 2,,Y q. Dimensi matriks korelasi tersebut adalah (p + q) (p + q). matriks korelasi dapat dipecah menjadi empat partisi yaitu matriks A, C, C dan B, seperti disajikan dalam gambar 2. Gambar 2. Matriks korelasi kanonik Dari matriks korelasi dapat dihitung suatu matriks berdimensi q q hasil perkalian matriks B -1 C A -1 C, selanjutnya nilai eigen (Eigen value) didapat dari persamaan: (B -1 C A -1 C- λi ) b = 0. (7) Nilai eigen λ 1 > λ 2 > > λ r merupakan kuadrat korelasi antara variat kanonikal. Vektor eigen pada analisis ini adalah

42 (beturut-turut) b 1, b 2,, b r menjadi koefisien variabel Y untuk variat kanonikal. Koefisien U i, untuk variat kanonikal ke-i untuk variabel X didapat dari elemen vektor: a i = A -1 Cb i.(8) dari persamaan (1) dan (2 ) pasangan variat kanonikal ke-1 dihitung dengan perkalian berikut: U i = a i X = (a i1, a i2 a ip ) dan V i = b i Y = (b i1, b i2 b iq )...(9) Interpretasi variat kanonikal dilakukan dengan interpretasi tiga koefisien, yaitu bobot kanonik (canonical weights), muatan kanonik (canonical loadings) dan muatan-silang kanonik (canonical cross-loadings). Bobot (weight) kanonik merupakan koefisien kanonik yang telah dibakukan, dapat diinterpretasikan sebagai besarnya kontribusi variabel asal terhadap variat kanonik. Semakin besar nilai koefisien ini menyatakan semakin besar kontribusi variabel yang bersangkutan terhadap variate kanonik. Muatan (loadings) kanonik menyatakan korelasi variabel terhadap variat di mana variabel bergabung dalam setiap fungsi kanonikal. Muatan kanonik dapat dihitung dari korelasi antara variabel asal dengan masing-masing variabel kanoniknya. Semakin besar nilai loading mencerminkan semakin dekat hubungan fungsi kanonik yang bersangkutan dengan variabel asal.

43 Muatan-silang ( Cross loadings) kanonik menyatakan korelasi variabel dalam suatu variat terhadap variat kanonikal lainnya. Muatan-silang kanonik dapat dihitung dari korelasi antara variabel asal dengan bukan variabel kanoniknya. Semakin besar nilai loading mencerminkan semakin dekat hubungan fungsi kanonik yang bersangkutan dengan variabel asal.

44 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan Sejarah Singkat Perusahaan Perusahaan Daerah Pasar Jaya yang biasa disingkat dengan PD Pasar Jaya adalah perusahaan milik Pemerintah Daerah Khusus Ibukota Jakarta yang bergerak dalam bidang pelayanan umum perpasaran, pengurusan serta pengelolaan pasar-pasar di Jakarta. Maksud pendirian PD Pasar Jaya adalah dalam rangka peningkatan efisiensi umum di bidang perpasaran di lingkungan Jawatan Perekonomian Rakyat DKI Jakarta, sehingga menjadi unit usaha yang mandiri dan dapat memberikan manfaat yang sebesar-besarnya bagi masyarakat, serta merupakan sumber penghasilan riil bagi daerah. PD Pasar Jaya didirikan berdasarkan Keputusan Gubernur KDKI Jakarta Nomor Ib.3/2/15/66 pada tanggal 24 Desember 1966 dan disahkan oleh Menteri Dalam Negeri melalui keputusan Nomor Ekbang 8/8/ tanggal 23 Desember Selanjutnya untuk meningkatkan status dan kedudukan hukum serta penyesuaian dengan perkembangan kota Jakarta, maka Keputusan Gubernur tersebut ditingkatkan dengan Peraturan Daerah Nomor 7 tahun 1982 tentang Perusahaan Daerah Pasar Daerah Khusus Ibukota Jakarta. Perda tersebut disahkan dengan Keputusan Menteri Dalam Negeri Nomor tanggal 19 April Kemudian untuk meningkatkan fungsi dan peranannya sebagai salah satu sarana pengembangan perekonomian daerah dan sumber pendapatan asli daerah, Peraturan Daerah Nomor 7 Tahun 1982 disempurnakan dengan Peraturan Daerah Khusus Ibukota Jakarta. Perda tersebut disahkan dengan Keputusan Menteri Dalam Negeri lewat keputusan Nomor tanggal 2 Maret 1993.

45 Perkembangan pasar terus meningkat seiring dengan bergulirnya waktu. Pada mulanya pasar merupakan tempat bertemunya pedagang dan pembeli serta terjadinya transaksi langsung. Namun, dari waktu ke waktu tuntutan konsumen pasar yang terus berubah menjadikan pasar tidak hanya sekedar menjadi tempat bertemunya pedagang dan konsumen serta terjadi transaksi barang riil di pasar, akan tetapi pasar merupakan entity business yang lengkap dan kompleks dimana kenyamanan dan kepuasan pelanggan yang menjadi tujuan utama. Maka dari itu, diperlukan upaya untuk meningkatkan peranan PD Pasar Jaya sebagai perusahaan daerah yang lebih profesional serta mengantisipasi tuntutan perkembangan bisnis perpasaran di DKI Jakarta yang makin kompetitif dan untuk meningkatkan fungsi dan peranannya maka PD Pasar Jaya ditetapkan kembali dengan Peraturan Daerah Propinsi DKI Jakarta No.12 tahun 1999 tanggal 30 Desember Visi dan Misi Perusahaan Visi PD Pasar Jaya adalah Menjadikan pasar tradisional yang modern sebagai sarana unggulan dalam penggerak perekonomian daerah propinsi DKI Jakarta. Sedangkan misi dari perusahaan daerah ini adalah Menyediakan pasar tradisional yang modern, bersih, aman, nyaman dan berwawasan lingkungan serta memenuhi kebutuhan barang dan jasa yang lengkap, segar, murah dan bersaing Struktur Organisasi PD Pasar Jaya merupakan Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) di bawah pemerintahan DKI Jakarta, sehingga kegiatankegiatan PD Pasar Jaya berada di bawah koordinasi administrasi Sekretariat Daerah Provinsi Daerah Khusus Jakarta. PD Pasar Jaya dipimpin oleh direksi yang terdiri dari Direktur Utama, Direktur Administrasi, Direktur Operasi dan Direktur Perencanaan dan Hukum. Masing-masing Direktur membawahi beberapa divisi yang

46 dipimpin oleh manajer divisi. Direktur Utama bertanggung jawab kepada Gubernur Ibukota Jakarta melalui badan pengawas. Struktur organisasi PD Pasar Jaya lebih jelasnya dapat dilihat pada Lampiran 2. Adapun rincian dari struktur organisasinya ialah sebagai berikut: 1. Badan Pengawas 2. Direksi a. Direktur Utama b. Direktur Administrasi c. Direktur Operasi d. Direktur Perencanaan dan Hukum 3. Unit Staf a. Satuan Pengawasan Intern (1) Pengawas Umum dan SDM (2) Pengawas Keuangan dan Material (3) Pengawas Pembangunan dan Perizinan b. Divisi Umum dan Humas (1) Sub Divisi Tata Usaha dan Rumah Tangga (2) Sub Divisi Humas c. Divisi SDM (1) Sub Divisi Administrasi dan Perencanaan SDM (2) Sub Divisi Pengembangan dan Kesejateraan SDM d. Divisi Keuangan (1) Sub Divisi Akutansi (2) Sub Divisi Anggaran (3) Sub Divisi Kas dan Pajak e. Divisi Usaha (1) Sub Divisi Pemasaran (2) Sub Divisi Perizinan dan Pembinaan Pedagang f. Divisi Teknik (1) Sub Divisi Pembangunan (2) Sub Divisi Perawatan

47 g. Divisi Perencanaan (1) Sub Divisi Rencana Strategis (2) Sub Divisi Teknologi Informasi (3) Sub Divisi Evaluasi dan Pengembangan h. Divisi Hukum dan Keamanan Ketertiban (1) Sub Divisi Hukum (2) Sub Divisi Keamanan dan Ketertiban 4. Unit Pelaksana a. Unit Area b. Unit Perparkiran Aktivitas Perusahaan Perusahaan Daerah Pasar Jaya didirikan dengan maksud dan tujuan untuk melakukan pengurusan pasar dalam rangka pengembangan perekonomian daerah serta menunjang Anggaran Daerah dan pertumbuhan ekonomi nasional. Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut maka ditetapkan tugas pokok PD Pasar Jaya, yaitu: a. Melaksanakan pelayanan umum bidang perpasaran. b. Membina pedagang pasar. c. Ikut membantu menciptakan stabilitas harga dan kelancaran distribusi di pasar. Penyediaan tempat usaha di pasar merupakan produk utama dari PD Pasar Jaya. PD Pasar Jaya merupakan perusahaan yang besar dengan jumlah pasar yang dikelola sendiri yaitu sebanyak 148 pasar. Dari 148 pasar yang dikelola PD Pasar Jaya terbagi atas 20 area yang masing-masing dipimpin oleh seorang manajer. Jumlah total tempat usahanya mencapai buah dengan tingkat hunian sebesar 92,76 persen. Selain tempat usaha yang ada di pasar-pasar sebagai sumber pemasukan lainnya adalah parkir, space iklan dan pengelolaan MCK.

48 Dalam pelaksanaan tugas sehari-hari, landasan operasional PD pasar Jaya adalah: a. Peraturan Daerah Nomor 11 tahun 1971, tentang pengurusan pasar dan fasilitas perpasaran lainnya dalam Wilayah DKI Jakarta b. Peraturan Daerah Nomor 6 tahun 1982, tentang pengurusan perpasaran di Wilayah DKI Jakarta c. Peraturan Daerah Nomor 6 Tahun 1992, tentang pengurusan pasar di DKI Jakarta d. Keputusan Gubernur KDKI Jakarta e. Keputusan Direksi PD Pasar Jaya 4.2. Restrukturisasi Organisasi PD Pasar Jaya Pada tahun 2003 sampai 2007, PD Pasar Jaya melakukan restrukturisasi organisasi secara berkesinambungan. Hal ini dimaksudkan agar perusahaan dapat berjalan dengan lebih efektif dan efisien agar dapat tetap tumbuh dan berkembang untuk menghadapi berbagai perubahan dan semakin kompetitifnya persaingan yang ada. Perubahan struktur ini pun dilakukan dari mulai level atas sampai level bawah, dengan kata lain dari pusat sampai area. Segala jenis perubahan dapat mempengaruhi kelangsungan perusahaan dan diharapkan dapat membawa perusahaan ke dalam kondisi yang lebih baik. Sebelum terjadi perubahan struktur, pada tahun 2000 usaha-usaha yang dikelola oleh PD Pasar Jaya meliputi unit usaha pasar, unit cabang dan unit usaha jasa sarana. Unit usaha pasar terdiri dari pasar-pasar yang skala usahanya besar seperti pasar Tanah Abang, Jatinegara, Induk Kramat Jati, Senen Blok III dan Glodok. Sedangkan unit cabang ini meliputi unit cabang wilayah Jakarta Barat, unit cabang wilayah Jakarta Timur, unit cabang wilayah Jakarta Selatan, unit cabang wilayah Jakarta Utara dan unit cabang wilayah Jakarta pusat. Pasar-pasar yang dikelola oleh PD Pasar Jaya sebanyak 143 pasar diklasifikasikan ke dalam unit cabang berdasarkan domisili pasar-pasar tersebut (Lampiran 5). Unit usaha jasa sarana merupakan unit yang mengelola pengangkutan sampah-sampah dari pasarpasar yang dikelola PD Pasar Jaya.

49 Pada tahun 2003, terjadi perubahan pengelolaan pasar seiring dengan berubahnya struktur. Usaha-usaha yang dikelola oleh PD Pasar Jaya terdiri dari unit area, unit usaha perparkiran dan unit usaha jasa sarana. PD Pasar Jaya mengelola 148 pasar yang tersebar di 5 wilayah Jakarta dan mengklasifikasikan pasar-pasar tersebut ke dalam 20 unit area (Lampiran 6). Unit-unit area ini dipimpin oleh seorang Manajer Area dan dibentuk berdasarkan jarak lokasi antar pasar, jumlah tempat usaha dan aktivitas tempat usaha. Unit usaha perparkiran merupakan unit yang mengelola perparkiran di seluruh pasar. Pasar-pasar yang dikelola oleh unit area tersebar ke dalam satu sampai tiga wilayah Jakarta. Ada 12 unit area yang pasar-pasarnya berada dalam satu wilayah Jakarta dan sisanya sebesar 8 unit area, pasar-pasarnya berada di dua wilayah berbeda. Unit area 03 yang berlokasi di Pramuka merupakan salah satu unit area yang mengelola 10 pasar yang berada di dua wilayah berbeda yaitu Jakarta Pusat dan Jakarta Timur. Perbedaan wilayah dalam satu unit ini akan menimbulkan masalah dalam hal koordinasi dan birokrasi dengan pihak eksternal seperti dengan pemerintahan wilayah setempat. Apabila Manajer Area 03 Pramuka memiliki keperluan dengan kepala pemerintahan wilayah setempat maka Manajer Area harus berhubungan dengan dua kepala pemerintahan wilayah yaitu wilayah Jakarta Timur dan Jakarta Pusat. Selain itu, perubahan yang telah dilakukan PD Pasar Jaya meliputi : 1. Pada tahun 2003, pasar-pasar yang dikelola PD Pasar Jaya diklasifikasikan ke dalam unit area 01 sampai area 20 berdasarkan jarak lokasi antar pasar, jumlah tempat usaha, dan aktivitas tempat usaha. PD Pasar Jaya juga menambah satu unit pelaksana yaitu unit usaha perparkiran. Seiring dengan kesadaran bahwa perparkiran merupakan suatu komponen perusahaan yang penting dan dapat mengkontribusikan penghasilan yang cukup besar bagi PD Pasar Jaya. Oleh sebab itu, unit usaha perparkiran dibentuk agar perusahaan dapat mengelola masalah perparkiran yang menyumbang laba cukup besar bagi perusahaan.

50 Seiring dengan berubahnya pengelolaan pasar dan penambahan unit usaha, maka struktur organisasi unit-unit pelaksana PD Pasar Jaya juga ikut berubah. Pada masing-masing unit area, unit usaha perparkiran, dan unit usaha jasa sarana dipimpin oleh seorang Manajer dan dibantu oleh Wakil Manajer. Manajer membawahi 3 Asisten Manajer yaitu Asisten Manajer Administrasi, Asisten Manajer Operasi, dan Asisten Manajer Pengendalian kemudian terdapat bagian supervisi yang bertugas untuk memastikan dan memantau unit-unit pelaksana berjalan dengan baik dan terkendali (lampiran 4). 2. Pada tahun 2004 dilakukan penyempurnaan organisasi. Manajer Area/Manajer Unit yang semula membawahi lebih dari satu orang Wakil Manajer dan 3 orang Asisten Manajer yaitu Asisten Manajer Administrasi, Asisten Manajer Operasi dan Asisten Manajer Pengendalian disempurnakan menjadi 1 Wakil Manajer dan 2 Asisten Manajer yaitu Asisten Manajer Administrasi dan Asisten Manajer Operasi. Perubahan ini dilakukan dalam rangka optimalisasi pelaksanaan tugas dan fungsi PD Pasar Jaya agar lebih berdaya guna dan berhasil guna,sehingga struktur organisasi diubah menjadi lebih efektif dan ramping. Tugas Wakil Manajer Area antara lain adalah: (1) Menyelenggarakan kegiatan pengelolaan pasar antara lain administrasi, operasi dan pengendalian pasar. (2) Membuat rencana kerja dan pengembangan pasar. (3) Melaksanakan pengawasan pengelolaan pasar. (4) Membuat laporan pelaksanaan kegiatan Wakil Manajer. (5) Membantu Manajer Area dalam membuat laporan pelaksanaan kegiatan pengelolaan unit area. Untuk mengefektifkan kegiatan unit-unit pelaksana dan juga mengefisienkan biaya perusahaan, PD Pasar Jaya melakukan penghilangan jabatan Asisten Manajer Pengendalian. Sehingga struktur organisasi unit-unit pelaksana tahun 2004 terlihat pada Lampiran Seiring dengan bertambahnya direktur dan divisi yaitu divisi perencanaan serta divisi hukum dan kamtib (keamanan dan ketertiban) maka pada tahun 2005 dilakukan penyempurnaan organisasi. Manajer Area/Manajer

51 Unit yang semula membawahi Wakil Manajer dan dua Asisten Manajer yaitu Asisten Manajer Administrasi dan Asisten Manajer Operasi disempurnakan menjadi 3 Asisten Manajer yaitu Asisten Manajer Administrasi, Asisten Manajer Operasi, serta Asisten Manajer Perencanaan dan Hukum tanpa seorang Wakil Manajer. Kemudian dilakukan pengurangan jumlah Supervisor semula berjumlah 88 Supervisor menjadi 72 Supervisor. 4. Pada tahun 2005, unit usaha jasa sarana dihilangkan. Pengangkutan sampah-sampah dari pasar-pasar yang semula dikelola oleh PD Pasar Jaya, diambil alih oleh dinas wilayah. Sehingga unit pelaksana yang dikelola PD Pasar Jaya hanya ada dua yaitu unit area dan unit usaha perparkiran. Meskipun begitu, namun PD Pasar Jaya tetap berperan serta dalam pengangkutan sampah dengan menyewakan mobil-mobil pengangkut sampah kepada dinas wilayah. 5. Pada tahun 2005, dilakukan penggabungan pengelolaan area 5 Rawa Badak (yang terdiri dari 8 pasar yang berwilayah di Jakarta Utara yaitu pasar Rawa Badak, Pelita, Sunter Podomoro, Anyar Bahari, Kebon Bawang, Sungai Bambu, Sindang, dan Walang Baru) dengan area 6 Koja (yang terdiri dari 9 pasar yang bertempat di Jakarta Utara seperti Pasar Koja, Lontar, Muncang, Sinar, Tugu, Sukapura, Cilincing, Kali Baru dan Waru) menjadi satu unit area yaitu area 5 Rawa Badak. Penggabungan ini dilakukan dalam rangka penyederhanaan organisasi agar sesuai dengan rencana jangka panjang PD Pasar Jaya tahun yang semula 20 unit area menjadi 15 unit area pada akhir tahun Pada tahun 2005, dilakukan pengalihan pengelolaan pasar Sunter Podomoro (Utara) dari area 5 Rawa Badak ke area 10 Jembatan Merah. Pengkoordinasian staf dan pengelolaan pasar Sunter Podomoro menjadi tanggung jawab Manajer area 10 Jembatan Merah. 7. Pada tahun 2006, dilakukan penggabungan pengelolaan area 20 pasar induk Kramat Jati dengan area 16 pasar Kramat Jati menjadi satu unit area yaitu area 16 induk Kramat Jati. Dengan bergabungnya area 20 dengan area 16, maka jabatan Manajer Area dan Asisten Manajer Area

52 disederhanakan menjadi satu pengelolaan juga. Hal ini dilakukan agar perusahaan mengefisienkan sumber daya manusia yang ada dan juga efisiensi biaya. Dengan bergabungnya pengelolaan area 20 induk Kramat Jati dengan area 16 Kramat Jati menjadi satu unit area maka jumlah unit area yang dikelola PD Pasar Jaya sebanyak 18 area. 8. Pada tahun 2007, dilakukan pemisahan pengelolaan area 16 induk Kramat Jati menjadi area 16 Kramat Jati dan area 20 induk sayur-mayur dan buah-buahan Kramat Jati. Kebijakan pemisahan pengelolaan area 16 induk Kramat Jati menjadi area 16 Kramat Jati dan area 20 induk sayurmayur dan buah-buahan Kramat Jati dilakukan untuk meningkatkan profesionalisme pengelolaan dan pelayanan pasar induk sayur-mayur dan buah-buahan. 9. Pada tahun 2007, terjadi perubahan jabatan fungsional Supervisor Area menjadi jabatan struktural. Hal ini dilakukan dalam rangka optimalisasi pelaksanaan tugas dan fungsi pelayanan terhadap pedagang maupun pengunjung pasar agar lebih berdaya guna dan berhasil guna. Selain itu, pengangkatan, pemberhentian, dan mengalihtugaskan jabatan Supervisor adalah kewenangan Direksi PD Pasar Jaya. Tugas Supervisor meliputi 2 tugas yaitu administrasi dan operasi. Berikut adalah pembagian tugas Supervisor. a. Administrasi meliputi: Melaksanakan pengelolaan pasar dan ketatausahaan. Memonitor dan mencatat harga kebutuhan pokok. Menyelenggarakan pembinaan disiplin dan pendayagunaan SDM. Menyelenggarakan inventarisasi dan perawatan barang milik pasar. Melaksanakan pengamanan dan penertiban terhadap fasilitas serta bangunan pasar beserta fasilitas kelengkapan lainnya. Mengatur bongkar muat dan melaksanakan penertiban, penempatan barang dagangan, serta penggunaan fasilitas perpasaran lainnya.

53 Mengadakan penyuluhan terhadap pedagang dan pengunjung pasar tentang ketertiban dan kebersihan pasar. Membantu pelaksanaan penutupan sementara tempat usaha dan pembukaannya. Mengadakan koordinasi dengan aparat keamanan dan lingkungan setempat Mengkoordinasikan, menyusun, dan mengendalikan rencana kerja serta laporan kegiatan pasar secara berkala. Menerima, menyimpan, dan mengeluarkan/menyetor uang sesuai dengan ketentuan. Merencanakan, menyimpan, dan mengajukan kebutuhan alat tagih serta melaporkan posisi piutang. Membantu penagihan BBM. b. Operasi meliputi: Melaksanakan pemasaran tempat usaha dan menandatangani administrasi perpanjangan Surat Izin Pemakaian Tempat Usaha (SIPTU). Meneliti dan memproses permohonan pedagang untuk mendapat persetujuan Manajer Area, izin kontrak tempat usaha, izin BBN, izin perubahan jenis jualan serta memberikan referensi kredit. Memproses penertiban surat peringatan terhadap pemakai tempat usaha yang melanggar ketentuan. Mengajukan usul penutupan sementara dan pembatalan tempat usaha. Melaksanakan pembinaan pedagang dan KOPPAS. Menyusun laporan kegiatan aktivitas dan pemasaran tempat usaha. Menyusun dan mengusulkan serta rencana perawatan bangunan dan ME beserta fasilitas kelengkapan lainnya. Melaksanakan pemeliharaan, perawatan serta mengawasi dan mencegah penyalahgunaan pemakaian bangunan, ME, dan air.

54 Menyusun rencana kebutuhan alat kebersihan dan alat pemadam kebakaran. Mengawasi dan mencatat pengangkutan sampah. Melaksanakan kegiatan kebersihan, keamanan, dan ketertiban pasar Karakteristik Responden Jumlah responden dalam penelitian ini adalah 71 responden. Berdasarkan hasil kuesioner yang telah dilakukan selama penelitian, dapat diketahui identitas responden meliputi jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, golongan kerja dan jabatan. Berikut akan diuraikan mengenai karakteristik responden berdasarkan kategorinya Jenis Kelamin Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut diolah dengan menggunakan Microsoft Excel Persentase jenis kelamin responden karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka dapat dilihat padaa Gambar 3. Gambar 3. Persentase Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Berdasarkan kategori jenis kelamin, dapat dikatakan bahwa sebagian besar responden didominasi oleh jenis kelamin pria sebesar 97 persen dan wanita sebesar 3 persen. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa sebagian besar karyawan yang bekerja pada PD Pasar Jaya area 03 Pramuka adalah laki-laki.

55 Usia Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut diolah dengan menggunakan Microsoft Excel Persentase usia responden karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka dapat dilihat pada Gambar 4. Gambar 4. Persentase Responden Berdasarkan Usia Berdasarkan kategori usia, dapat dilihat bahwaa sebagian besar responden berada pada kelompok usia diatas 50 tahun dengan persentase sebesar 41 persen. Sedangkan responden dengan persentase terendah yaitu usia tahun sebesar 6 persen. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa sebagian besar karyawan yang bekerja pada PD Pasar Jaya area 03 Pramuka berusia lebih dari 50 tahun Pendidikan Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut diolah dengan menggunakan Microsoft Excel Persentase tingkat pendidikan responden karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka dapat dilihat pada Gambar 5.

56 Gambar 5. Persentase Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Berdasarkan kategori tingakt pendidikan, dapat dilihat bahwa responden dengan persentase terendah adalah responden dengan tingkat pendidikan diatas S1 dengan persentase sebesar 2 persen. Sedangkann responden dengan persentase tertinggi yaitu responden dengan tingkat pendidikan SMA dengan persentase sebesar 42 persen. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa tingkat pendidikann karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka sebagian besar adalah lulusan SMA Golongan Kerja Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut diolah dengan menggunakan Microsoft Excel Persentase golongan kerja responden karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka dapat dilihat pada Gambar 6. 7% 68% 25% Gambar 6. Persentase Responden Berdasarkan Golongan Kerja

57 Berdasarkan kategori golongan kerja, dapat dilihat bahwa responden dengan persentase terendah adalah responden pada golongan A dengan persentase sebesar 7 persen. Sedangkan responden dengan persentase tertinggi adalah golongan B dengan persentase sebesar 68 persen. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa berdasarkan tingkat golongan kerja, sebagian besar karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka terdapat pada golongan B Jabatan Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut diolah dengan menggunakan Microsoft Excel Persentase jabatan responden karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka dapat dilihat padaa Gambar 7. Gambar 7. Persentase Responden Berdasarkan Jabatan Berdasarkan kategori jabatan, dapat dilihat bahwa responden dengan persentase terendah adalah responden yang menjabat sebagai manajer dengan persentase sebesar 1 persen. Sedangkan responden dengan persentase tertinggi adalah petugas kebersihan dengan persentase sebesar 23 persen. Namun secara keseluruhan, jabatan dengan persentase tertinggi diisi oleh staf dengan total persentase yaitu sebesar 38 persen (staf operasi, staf administrasi, serta staf bagian perencanaan dan hukum). Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa berdasarkan tingkat golongan kerja, sebagian

58 besar karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka menduduki posisi petugas kebersihan Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Hasil Uji Validitas Uji validitas kuesioner dilakukan untuk mengetahui sejauh mana data yang diperoleh dapat mengukur apa yang ingin diukur. Uji validitas bertujuan untuk mengetahui apakah pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner sah atau tidak untuk dijadikan data utama penelitian. Uji validitas dilakukan dengan menghitung nilai korelasi antar skor masing-masing pertanyaan dengan skor total. Uji validitas menggunakan rumus korelasi Pearson Product Moment yang diolah dengan software Microsoft Excel Dengan taraf signifikansi sebesar 95% atau tingkat kesalahan sebesar 0,05, sampel (n) sebanyak 30 responden dan r tabel sebesar 0,361. Sebagai penelitian awal, kuesioner disebarkan kepada 30 orang karyawan. Berdasarkan hasil perhitungan uji validitas dengan menggunakan bantuan software Microsoft Excel 2007, diperoleh kesimpulan bahwa terdapat 35 pernyataan yang dinyatakan valid pada taraf signifikansi 5%. Artinya 35 pernyataan tersebut memenuhi syarat sah untuk diolah lebih lanjut (r hitung > r tabel, dimana r tabel = 0,361 untuk n = 30 pada selang kepercayaan 95%). Hal tersebut menunjukkan bahwa instrumen yang akan digunakan akurat dalam mengukur apa yang hendak diukur. Hasil dari pengujian validitas dapat dilihat pada Lampiran Hasil Uji Reliabilitas Pada penelitian ini, reliabilitas dihitung dengan menggunakan teknik Alpha Cronbach. Berdasarkan hasil perhitungan uji reliabilitas dengan menggunakan bantuan software SPSS 15 for Windows terhadap 30 responden menunjukkan nilai alpha cronbach sebesar 0,874 untuk instrumen restrukturisasi organisasi. Nilai alpha

59 tersebut mengindikasikan bahwa instrumen tersebut memiliki nilai reliabilitas yang baik karena α > 0,8 sehingga kuesioner dinyatakan andal. Sedangkan perhitungan uji reliabilitas terhadap instrumen kinerja karyawan menunjukkan nilai alpha cronbach sebesar 0,748. Nilai alpha tersebut mengindikasikan bahwa instrumen tersebut memiliki nilai reliabilitas yang dapat diterima karena α > 0,7. Menurut George dan Mallery (2003), koefisien reliabilitas alpha cronbach memiliki batas normal antara 0 1, artinya ada batasan tertentu yang menyatakan suatu koefisien dinyatakan andal atau reliabel. Hasil pengujian reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran 8. Setelah mengetahui validitas dan reliabilitasnya, dapat disimpulkan bahwa kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini memang layak untuk disebarkan kepada responden yang dijadikan sampel penelitian. Dengan demikian, kuesioner tersebut disebarkan kembali kepada 71 responden dengan format pertanyaan kuesioner yang sama dengan format kuesioner awal Konversi Data Ordinal Menjadi Data Interval Proses konversi data dilakukan dengan penggunaan program macro- Minitab pada software Minitab 15 for Windows. Caranya yaitu dengan mengetikkan perintah pemanggilan program macro-minitab pada jendela perintah session. Bahasa pemrograman macro-minitab dan hasil konversi data ordinal menjadi data interval dapat dilihat pada Lampiran Analisis Korelasi Kanonik terhadap Hubungan Restrukturisasi Organisasi dengan Kinerja Karyawan Analisis korelasi kanonik digunakan untuk melihat besarnya ukuran kekuatan hubungan antara restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan. Pengujian dilakukan untuk melihat hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan menggunakan data interval hasil dari konversi data yang telah dilakukan. Pada analisis korelasi kanonik, dicari bobot setiap variabel serta kombinasi linear dari variabel-variabel restrukturisasi organisasi dan

60 kombinasi linear dari variabel-variabel kinerja karyawan yang bersifat bahwa koefisien korelasi momen hasil kali antara kedua kombinasi linear itu mencapai nilai maksimum. Persamaan fungsi kanonik yang diperoleh akan menghasilkan koefisien korelasi tertinggi dari hubungan antara restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan. Disamping itu, analisis korelasi kanonik juga menguraikan struktur hubungan di dalam kelompok variabel dependen maupun di dalam kelompok variabel independen. Dalam penelitian ini, kinerja karyawan merupakan variabel dependen (Y) sedangkan restrukturisasi organisasi merupakan variabel independen (X). Kelompok variabel pertama terdiri dari 8 komponen variabel (Xi) dengan jumlah indikator sebanyak 20 buah pertanyaan yang mencerminkan dimensi restrukturisasi organisasi (X). Uraian variabel restrukturisasi organisasi disajikan pada Tabel 5. Tabel 5. Variabel restrukturisasi organisasi (X) X 1 = Ukuran (struktur organisasi) V1 Struktur organisasi efisien V2 X 2 = Ukuran (jumlah karyawan) V3 V4 Penurunan jumlah karyawan meningkatkan efektivitas Jumlah karyawan sudah efisien Penurunan jumlah karyawan meningkatkan kesejahteraan Restrukturisasi Organisasi (X) X 3 = Arus kerja X 4 = Kompleksitas tugas X 5 = Infrastruktur X 6 = Kewenangan formal V7 V8 V9 V11 V12 V16 V18 V20 V22 V25 Melakukan tugas sesuai dengan jabatan Tugas sudah sangat spesifik Keterkaitan tugas dengan anggota lain Kejelasan pembagian tugas Tugas sudah terprogram dengan baik Pembangunan pasar dilakukan dengan baik Fasilitas komputer memadai Tingkat wewenang sangat terbatas Pengambilan keputusan dibatasi prosedur, kebijakan dan peraturan yang berlaku Dilibatan dalam proses pengambilan keputusan X 7 = Kontrol formal V27 V29 V30 V31 Bekerja sesuai SOP dan tuntutan atasan Pengontrolan kerja sesuai peraturan berlaku Peraturan sangat tegas Kontrol kerja menjadi lebih ketat X 8 = Sistem komunikasi V32 V33 Komunikasi menjadi lebih lancar Komunikasi efektif berupa memo dan laporan

61 Kelompok variabel kedua terdiri dari 9 komponen variabel (Yi) dengan jumlah indikator sebanyak 15 buah pertanyaan yang mencerminkan dimensi kinerja karyawan (Y). Uraian variabel kinerja karyawan disajikan pada Tabel 6. Tabel 6. Variabel kinerja karyawan (Y) Y 1 = Kualitas pekerjaan W1 Hasil kerja sesuai standar kerja Y 2 = Kuantitas pekerjaan W4 W5 W6 Tugas selesai tepat waktu Beban tugas semakin kompleks Deskripsi tugas sangat jelas Kinerja Karyawan (Y) Y 3 = Penguasaan pekerjaan W7 W8 W9 Memahami dan mengetahui tugas Mampu mengerjakan tugas Ahli dalam bidang kerja yang dilakukan Y 4 = Hubungan kerja W11 Sering diskusi dengan atasan Y 5 = Disiplin Y 6 = Tanggung jawab W13 W14 W16 W17 Taat peraturan Mendapat teguran atas kesalahan Selalu memenuhi tanggung jawab Menikmati tanggung jawab yang diberi Y 7 = Sikap W20 Kesiapan menghadapi perubahan Y 8 = Inisiatif W22 Kreativitas dan inovasi dalam pemecahan masalah Y 9 = Partisipasi W23 Keikutsertaan pengambilan keputusan Hasil dan Interpretasi Fungsi Kanonik Pada tahap pertama pengolahan korelasi kanonik, diperoleh matriks korelasi baik untuk korelasi antar variabel independen (XX), antar variabel dependen (YY) dan korelasi silang variabel independen-variabel dependen (XY). Ketiga matriks ini menjadi dasar perhitungan korelasi kanonik. Ketiga matriks ini dapat dilihat pada Lampiran 10. Matriks pertama memperlihatkan hubungan antara masingmasing variabel restrukturisasi organisasi terhadap masing-masing variabel restrukturisasi organisasi lainnya. Matriks kedua memperlihatkan hubungan antara masing-masing variabel kinerja karyawan terhadap masing-masing variabel kinerja karyawan

62 lainnya. Sedangkan matriks ketiga memperlihatkan hubungan antara masing-masing variabel restrukturisasi organisasi terhadap masingmasing variabel kinerja karyawan. Namun pada penelitian ini akan menganalisis pada cakupan hubungan variabel restrukturisasi terhadap kinerja karyawan. Banyaknya fungsi kanonik yang terbentuk mengikuti minimal banyak variabel terkecil dalam setiap variat. Dalam kasus ini, variat kelompok pertama terdiri dari 20 variabel sedangkan variabel kelompok kedua terdiri dari 15 variabel, maka akan terbentuk 15 fungsi kanonik. Korelasi kanonik dari fungsi disajikan dalam Tabel 7. Tabel 7. Nilai eigen dan korelasi kanonik Fungsi persamaan kanonik ke-1 mengakomodasi 44,05% hubungan kanonik, sedangkan sisanya 18,225% diakomodasi dalam fungsi ke-2 dan selebihnya diakomodasi oleh fungsi lainnya yang terbagi sebanyak 13 fungsi dengan persentase hubungan kanonik yang lebih kecil. Koefisien korelasi kanonik (R) pada fungsi ke-1 sebesar jauh lebih besar dibanding korelasi kanonik pada

63 fungsi lainnya. Ini merupakan nilai korelasi maksimum yang diperoleh dari korelasi antara variat X dan variat Y. Berdasarkan hasil analisis ini dapat disimpulkan bahwa fungsi ke-1 lebih berarti dibanding fungsi lainnya karena memiliki nilai korelasi paling tinggi serta mengakomodasi hubungan kanonik sebesar 44,05%, yang merupakan persentase terbesar diantara fungsi lainnya. Hal yang sama berlaku untuk nilai kuadrat korelasi kanonik. Untuk menentukan fungsi kanonik yang dianggap cukup dalam menerangkan strukturhubungan Y dan X dilihat dari koefisien R- square terbesar. Dari hasil perhitungan menggunakan SPSS.15 for Windows di atas, dapat dilihat bahwa besarnya koefisien korelasi yaitu sebesar 0,971. Ini membuktikan bahwa besarnya kekuatan hubungan antara restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan bisa dikatakan sangat tinggi karena nilai R mendekati sempurna (mendekati α = 1). R-Square pada model ini sebesar 0,943. Ini berarti keragaman Y (kinerja) yang dapat dijelaskan oleh model korelasi kanonik (X1 - X8) adalah sebesar 94%. Sedangkan sisanya sebesar 6% merupakan kontribusi dari faktor-faktor lainnya. Hasil analisis tersebut menunjukkan hubungan maksimum yang bisa dicapai antara variabel-variabel restrukturisasi dengan variabel-variabel kinerja karyawan. Selanjutnya dilakukan uji keseluruhan korelasi kanonik dengan Uji Pillais, Hotellings, Wilks dan Roy untuk menentukan layak tidaknya model kanonik yang dibangun pada taraf nyata 5%. Hasil analisis disajikan pada Tabel 8. berikut ini. Tabel 8. Uji Signifikasi Multivariabel

64 Secara kolektif fungsi kanonik signifikan pada taraf nyata 0.05 berdasarkan Uji Pillais, Hotellings, Wilks dan Roy. Ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang nyata antara variabelvariabel restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan. Sehingga analisis korelasi kanonik dapat dilanjutkan. Pada tahap selanjutnya dilakukan analisis redundansi dengan melihat indeks redundansi ( Redundancy Index). Indeks redundansi adalah besar ragam variat kanonik yang dijelaskan oleh variat kanonik lainnya dalam fungsi kanonik. Indeks redundansi variabel kelompok pertama (X) lebih rendah dibanding variabel kelompok kedua (Y). Pada fungsi ke-1, indeks redudansi variabel X yaitu sebesar 0,281. Ini berarti bahwa keragaman variabel restrukturisasi organisasi yang dapat dijelaskan oleh variabel kelompok kinerja karyawan yaitu sebesar 28,1%. Tabel 9. Analisis Redudansi Indeks redundansi variabel Y pada fungsi ke-1 yaitu sebesar Ini berarti bahwa keragaman variabel kinerja karyawan yang dapat dijelaskan oleh variabel kelompok restrukturisasi organisasi yaitu sebesar 25,7%. Hasil ini bersama dengan persentase akomodasi

65 korelasi dalam fungsi kanonik yang dihitung dari nilai Eigen (Tabel 7) menunjukkan bahwa fungsi ke-1 lebih berarti dibanding fungsi lainnya. Sehingga dari limabelas fungsi yang dihasilkan, fungsi yang akan digunakan sebagai acuan untuk dianalisis lebih lanjut yaitu persamaan kanonik fungsi ke Interpretasi Variabel Kanonik Interpretasi dalam analisis korelasi kanonik dilakukan dengan cara interpretasi tiga koefisien, yaitu: (1) bobot kanonik (canonical weights), (2) muatan kanonik (canonical loadings) dan (3) muatansilang kanonik (canonical cross-loadings). bobot kanonik kedua kelompok variabel pada kedua fungsi disajikan dalam Tabel Bobot kanonik (canonical weights) Besarnya (koefisien) bobot menunjukkan kontribusi terhadap variabel. Semakin besar bobot menunjukkan semakin besar kontribusi suatu variabel terhadap fungsi korelasi. Berdasarkan hasil analisis data dengan menggunakan bantuan SPSS.15 for Windows, bobot kanonik kedua kelompok variabel X dan Y pada fungsi selengkapnya disajikan pada Lampiran 11. Berikut ini adalah bobot kanonik variabel X dan Y yang akan digunakan yaitu bobot kanonik pada fungsi terbesar (fungsi ke-1): Berdasarkan Tabel 10. bobot kanonik dengan kontribusi terbesar pada variat kelompok variabel X dimiliki oleh V8 (spesifikasi tugas), V12 (pemrograman tugas), V4 (kesejahteraan karyawan) dan V16 (pembangunan pasar). Ini menunjukkan bahwa spesifikasi tugas, diikuti pemrograman tugas, kesejahteraan karyawan akibat penurunan jumlah karyawan dan pembangunan pasar menjadi lebih baik merupakan indikator yang paling berkontribusi dalam hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja kayawan.

66 Tabel 10. Bobot kanonik variabel X dan Y pada fungsi terbesar (fungsi ke-1) Sedangkan pada variat kelompok variabel Y, variabel yang memiliki bobot kanonik tertinggi adalah W8 (kemampuan mengerjakan tugas). Ini berarti bahwa kemampuan mengerjakan tugas merupakan indikator yang paling berkontribusi dalam hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja kayawan. Berdasarkan hasil dari bobot kanonik yang diperoleh, maka dapat diperoleh fungsi persamaan korelasi kanonik yang memiliki korelasi maksimum. Bobot yang dipilih adalah kelompok bobot pada fungsi pertama, karena pasangan fungsi ke-1 merupakan fungsi korelasi kanonik yang memiliki korelasi paling maksimum.

67 Berikut ini adalah persamaan kombinasi linear yang menghasilkan korelasi maksimum: X (Restrukturisasi Organisasi) = Y (Kinerja Karyawan) X1 + X2 + X3 + X4 + X5 + X6 + X7 + X8 = Y1 + Y2 + Y3 + Y4 + Y5 + Y6 + Y7 + Y8 + Y9 { (0,074109V1) + (-0,033940V2 + 0,164928V3 + 0,207929V4) + (-0,065670V7 + 0,427338V8-0,031908V9) + (-0,008445V11 + 0,237000V12) + (-0,202334V16-0,040521V18) + (0,008808V20 + 0,013223V22 + 0,092199V25) + (0,027305V27 + 0,050545V29 + 0,088778V30 + 0,038003V31) + (-0,084402V32 + 0,178286V33) } { (0,209179W1) + (0,266714W4 + 0,110588W5 + 0,044777W6) + (0,266331W7 + 0,388341W8 + 0,186550W9) + (0,024041W11) + (0,161168W13 + 0,117410W14) + (-0,205374W16-0,196760W17) + (0,071729W20) + (0,049620W22) + (0,072581W23) }....(1)

68 2. Muatan Kanonik (canonical loading) Muatan kanonik menyatakan korelasi variabel terhadap variat di mana variabel bergabung dalam setiap fungsi kanonik. V8, V30 dan V12 adalah tiga indikator yang memiliki muatan tertinggi. Ini memperlihatkan bahwa spesifikasi tugas, ketegasan peraturan dan pemrograman tugas memiliki hubungan paling erat dengan variabel-variabel X (restrukturisasi organisasi) lainnya. Sedangkan muatan kanonik terendah dimiliki oleh V9 (keterkaitan tugas) dan V18 (fasilitas komputer). Pada variat Y, W4 (ketepatan waktu mnyelesaikan tugas), W8 (kemampuan mengerjakan tugas) dan W1 (hasil kerja) merupakan variabel-variabel yang memiliki muatan tertinggi. Ini memperlihatkan bahwa variabel-variabel tersebut memiliki hubungan paling erat dengan variabel Y (kinerja karyawan) lainnya. Tabel 11. Muatan Kanonik Varibel X dan Y pada fungsi terbesar (fungsi ke-1)

69 3. Muatan-Silang Kanonik (canonical cross-loading) Muatan-silang kanonik menyatakan korelasi variabel dalam suatu variabel terhadap variabel kanonik lainnya. Tabel 12. Muatan silang kanonik Varibel X dan Y pada fungsi terbesar (fungsi ke-1) Tabel 12 memperlihatkan canonical cross-loading dari 20 variabel kanonik X dan 15 variabel kanonik Y. V8 (spesifikasi tugas), V30 (ketegasan peraturan) dan V12 (pemrograman tugas) adalah tiga variabel yang memiliki canonical crossloading tertinggi seperti juga tercermin dalam nilai muatan kanonik. Ini memperlihatkan bahwa ketiga variabel tersebut merupakan variabel-variabel restrukturisasi organisasi yang hubungannya paling erat dengan variabel-variabel kinerja karyawan.

70 Sedangkan pada kelompok variat Y, W4 (ketepatan waktu menyelesaikan tugas), W8 (kemampuan mengerjakan tugas) dan W1 (hasil kerja) merupakan variabel-variabel yang memiliki muatan tertinggi. Ini memperlihatkan bahwa variabel-variabel tersebut merupakan variabel-variabel kinerja karyawan yang hubungannya paling erat dengan variabelvariabel restrukturisasi organisasi Validasi Analisis Korelasi Kanonik Validasi analisis korelasi kanonik dilakukan dengan analisis sensitivitas variabel independen. Yaitu dengan membandingan ketiga ukuran variat dengan hasil analisis korelasi kanonik jika dilakukan penghapusan variabel. Penghapusan variabel yang tidak berarti menyebabkan korelasi kanonik tetap stabil. Banyaknya variabel independen dalam kasus ini menyebabkan pilihan variabel yang akan dihapus juga sangat banyak. Pemilihan variabel yang akan dihapus diipilih dengan mengacu pada hasil interpretasi bobot kanonik, muatan kanonik dan muatan-silang kanonik. Muatan kanonik yang rendah secara signifikan tidak terlalu berarti terhadap fungsi korelasi kanonik sehingga ada kemungkinan untuk dihapus atau dihilangkan sehinggan dapat memperbaiki nilai korelasinya. Maksimasi korelasi bertujuan untuk mendapatkan variabel teroptimal untuk prediksi. Berdasarkan hasil interpretasi kanonik tersebut disimpulkan bahwa dua variabel terkecil dalam variat kelompok pertama (X) adalah V9 dan V18. Dalam kasus ini uji sensitivitas dilakukan dengan menghapus dua variabel V9 dan V18. Hasil analisis menunjukkan adanya stabilitas model korelasi kanonik. Setelah menghapus variabel V9 dan V18 koefisien korelasi kanonik tetap sama seperti pada waktu sebelum dilakukan penghapusan yaitu sebesar 0,971.

71 Tabel 13. Uji Sensitivitas Variabel Hasil uji tersebut memperlihatkan bahwa variabel V9 (keterkaitan tugas) dan V18 (fasilitas komputer) tidak terlalu berpengaruh terhadap model korelasi kanonik. Hal ini bisa disebabkan bahwa sebagian besar karyawan merasa perubahan terhadap fasilitas komputer yang telah dilakukan perusahaan belum cukup memadai. Sama halnya dengan keterkaitan tugas, karyawan merasa bahwa pekerjaannya tidak terlalu memiliki keterkaitan dengan pekerjaan anggota unit kerja lainnya. Analisis ini juga menunjukkan bahwa tiga variabel dalam kelompok pertama yang paling penting adalah V8 (spesifikasi tugas), V30 (ketegasan peraturan) dan V12 (pemrograman tugas). Hal ini dapat diartikan bahwa sebagian besar karyawan merasa setelah adanya restrukturisasi organisasi pada PD Pasar Jaya, tugas yang dilakukan menjadi lebih sangat spesifik, peraturan yang berlaku sangat tegas, dan tugas yang diberikan merupakan tugastugas yang telah diprogram Implikasi Manajerial Karyawan merupakan aset penting bagi perusahaan sehingga perusahaan akan benar-benar dirugikan apabila kinerja karyawan tidak sesuai dengan hasil yang ditargetkan. Oleh karena itu, perusahaan diharapkan mampu mengelola dan meningkatkan kinerja karyawan demi kemajuan perusahaan. PD Pasar Jaya memiliki kesadaran yang cukup tinggi untuk menjadi perusahaan yang lebih baik bagi konsumen dan juga bagi karyawannya. Perubahan dan pembenahan terus menerus dilakukan untuk menghadapai permasalahan yang terjadi di dalam maupun dari luar perusahaan. Langkah kebijakan yang diambil oleh pihak PD Pasar Jaya yaitu kebijakan

72 restrukturisasi organisasi. Perubahan ini merupakan sebuah langkah besar perusahaan untuk meningkatkan keunggulan dan profesionalisme dalam berbisnis, menghadapi permasalahan yang terjadi, sekaligus meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan sehingga diharapkan dapat meningkatkan kinerja para karyawannya. Salah satu upaya yang dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawan adalah dengan melihat hubungan yang terjadi antara restrukturisasi organisasi yang telah dilakukan perusahaan dengan kinerja karyawan. Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh di atas, dapat disimpulkan rumusan implikasi manajerial untuk PD Pasar Jaya sebagai berikut. 1. Ukuran Struktur Beberapa karyawan PD Pasar Jaya merasakan kesulitan hubungan dengan pihak eksternal terutama pada beberapa unit area yang berada pada dua wilayah Jakarta yang berbeda. Maka dari itu, perlu adanya pembenahan pengelolaan pasar berdasarkan jarak dan wilayah sehingga hubungan dengan pihak eksternal semakin mudah. 2. Jumlah Karyawan Untuk mengefisienkan ukuran organisasi, pihak manajemen PD Pasar Jaya melakukan penurunan jumlah karyawan. Penurunan karyawan harus efisien berdasarkan sumberdaya yang dibutuhkan pada unit kerja tertentu sehingga dapat meningkatkan efektivitas pekerjaan karena pembagian tugas menjadi lebih spesifik dan jelas. 3. Arus Kerja Sebagian besar karyawan sudah merasa bahwa arus kerja sudah sangat baik. Mereka merasa bahwa tugas yang diberikan sudah sangat spesifik dan sesuai dengan jabatan masing-masing. Namun disamping itu, para karyawan merasa bahwa tugas yang diberikan tidak terkait dengan anggota unit kerja lainnya sehingga perlu diadakan pemberian tugas secara kelompok agar para karyawan dapat mengatasi kesulitan dalam pemecahan tugas secara bersama.

73 4. Kompleksitas Tugas Dengan adanya restrukturisasi, kejelasan mengenai tugas yang dikerjakan oleh para karyawan menjadi lebih penting guna memperlancar proses kerja. Agar dapat memaksimalkan tugas yang telah dibuat, sebaiknya pihak manajemen perlu meningkatkan penjelasan masing-masing tugas dari suatu jabatan dengan rinci yang mudah dipahami oleh para karyawan. Selain itu perlu pihak manajemen perlu meningkatkan mental dan skill para karyawan dengan melakukan beberapa pelatihan agar para karyawan siap menghadapi permasalahan yang sebelumnya tidak dapat diprediksi. 5. Infrastruktur Untuk memaksimalkan kualitas infrastruktur agar dapat meningkatkan pelayanan secara profesional, perlu dilakukan hal-hal sebagai berikut. a. Meningkatkan perbaikan gedung pasar dan kantor guna meningkatkan kenyamanan karyawan. b. Meningkatkan fasilitas penunjang pekerjaan terutama komputer. 6. Kewenangan Formal Dibutuhkan panduan atau pedoman pendelegasian wewenang yang efektif untuk meningkatkan rasa kepercayaan atasan terhadap bawahannya dalam mengemban tanggung jawab penuh yang didelegasikan kepadanya. Karyawan perlu dilibatkan dalam pengambilan keputusan sesuai dengan kapasitas kerjanya. 7. Kontrol Formal Untuk memperlancar kegiatan pengontrolan, pihak perusahaan dapat meningkatkan pengontrolan dengan berkonsentrasi pada bagian yang terjadi perubahan tetapi tidak mengabaikan bagian lain yang tidak terkena perubahan. Selain itu meningkatkan pengontrolan restrukturisasi melalui pendekatan pribadi antara atasan dan bawahan menjadi solusi yang sangat baik sehingga tercipta rasa saling percaya diantara setiap unit kerja.

74 8. Sistem Komunikasi Untuk membuat sistem komunikasi menjadi lebih efektif, pihak manajemen sebaiknya melakukan hal-hal sebagai berikut. a. Diadakan program pertemuan secara terjadwal sehingga komunikasi tatap muka dapat sering dilakukan. Bisa berupa rapat bulanan atau pertemuan mingguan. b. Memaksimalkan penggunaan telepon sebagai pengganti komunikasi tatap muka dan dapat mempercepat proses komunikasi. c. Mulai memperkenalkan web service kepada para karyawan untuk memperlancar komunikasi.

75 KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan PD Pasar Jaya memiliki kesadaran yang cukup tinggi untuk menjadi perusahaan yang lebih baik bagi konsumen dan juga bagi karyawannya. Pembenahan terus menerus dilakukan dengan cara merestrukturisasi organisasi yang dapat berdampak pada kinerja karyawannya. Perubahanperubahan yang dilakukan PD Pasar Jaya meliputi struktur organisasi dan hirearki jabatan pada unit area dan unit usaha, serta penggabungan dan pemisahan unit area pasar. Berdasarkan analisis korelasi kanonik dapat diperoleh hasil bahwa dalam hubungan restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan pada PD Pasar Jaya, variabel indikator pada variabel restrukturisasi organisasi yang dominan adalah spesifikasi tugas (arus kerja), ketegasan peraturan (kontrol formal) dan pemrograman tugas (kompleksitas tugas). Sedangkan variabel asal pada variabel kinerja karyawan yang dominan adalah variabel ketepatan waktu menyelesaikan tugas (kuantitas pekerjaan), kemampuan mengerjakan tugas (penguasaan pekerjaan) dan kualitas pekerjaan. Sehingga dapat dikatakan bahwa, semakin efisien restrukturisasi organisasi yang dilakukan PD Pasar Jaya akan diikuti pula dengan meningkatnya kinerja karyawan terutama dalam hal ketepatan waktu menyelesaikan tugas, kemampuan mengerjakan tugas dan kualitas hasil kerja. Sedangkan keterkaitan tugas (arus kerja) dan fasilitas komputer (infrastruktur) tidak memiliki hubungan terhadap model korelasi kanonik. B. Saran PD Pasar Jaya perlu memberikan perhatian lebih terhadap variabel infrastuktur khususnya fasilitas komputer dan arus kerja khususnya keterkaitan tugas yang dimiliki karyawan dengan unit kerja lainnya.. Menurut hasil analisis, persepsi karyawan menilai perubahan yang dilakukan terhadap

76 variabel tersebut dianggap belum menghasilkan kontribusi yang baik terhadap kinerja karyawan. Variabel-variabel yang memiliki hubungan baik perlu dipertahankan oleh pihak PD Pasar Jaya, seperti ukuran struktur dan jumlah karyawan yang efisien, arus kerja yang baik, tugas yang terprogram, pendelegasian wewenang, kontrol formal yang baik, dan sistem komunikasi yang baik.

77 DAFTAR PUSTAKA Cahayani, A Dasar-dasar Organisasi dan Manajemen. PT Grasindo, Jakarta. David, F Manajemen Strategis edisi 10. Salemba Empat, Jakarta. Djohanputro, B Restrukturisasi Berbasis Nilai Strategi Menuju Keunggulan Bersaing. PPM, Jakarta. George, D. dan Mallery SPSS for Windows steps by steps : A Simple Guide and Reference 11.0 Update. Allyn and Bacon, Boston. Handoko, T. Hani. 2001, Manajemen Personalia dan Sumber daya Manusia, Edisi Kedua, Cetakan Kesebelas Badan Penerbit Fakultas Ekonomi, Yogyakarta. Johnson, R. A Applied Multivariate Statistical Analysis Fourth Edition, Prentice-Hall International, Inc. New Jersey. Mangkuprawira, S Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Ghalia Indonesia, Jakarta. Mangkuprawira, S. dan Vitayala Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Bogor. Melcher, A Struktur dan Proses Organisasi. Terjemahan Hasyim Ali. PT Rineka Cipta, Jakarta Nawawi, H. 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis yang Kompetitif: Cetakan Keempat. Penerbit Gajah Mada University Press, Yogyakarta. Pasar Jaya Sejarah PD Pasar Jaya. [15 Mei 2010] Organisasi PD Pasar Jaya. [15 Mei 2010] Pertiwi, D Persepsi Karyawan tentang Hubungan Restrukturisasi Organisasi dengan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PD Pasar Jaya Unit area 03 Pramuka, Jakarta Timur). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Priyatno, D Mandiri Belajar SPSS. MediaKom, Yogyakarta. Robbins, S Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi. Terjemahan Hadyana Pujaatmaka. PT Bhuana Ilmu Populer, Jakarta Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi edisi ke-5. Terjemahan Halida dan Dewi Sartika. Erlangga, Jakarta. Robbins, S dan Mary Coulter Manajemen edisi ke-7 Jilid 1. Indeks, Jakarta.

78 Safitri, D. dan Indrasari Analisis Korelasi Kanonik pada Perilaku Kesehatan dan Karakteristik Sosial Ekonomi di Kota Pati Jawa Tengah. Media Statistika Volume 2 (39-48). Simamora, H Manajemen Sumber Daya Manusia edisi ke-3. BP STIE YKPN, Yogyakarta. Siregar, S L Korelasi Kanonikal: Komputansi dengan Menggunakan SPSS san Interpretasi Hasil Analisis. Fakultas Ekonomi Univeritas Gunadarma, Sugiyono Statistik untuk Penelitian edisi ke-6. Alfabeta, Bandung. Sumarsono, S Metode Riset Sumber Daya Manusia. Graha Ilmu, Yogyakarta. Umar, H Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Waryanto, B. dan Y.A. Millafati Transformasi Data Skala Ordinal ke Interval dengan Menggunakan Makro Minitab. Jurnal Informatika Pertanian ( 15:881). budiwaryantoipvol-15.pdf Wibowo Manajemen Kinerja. PT Rajagrafindo Persada, Jakarta.

79 LAMPIRAN

80 Lampiran 1. Kuesioner Penelitian. No. KUESIONER ANALISIS HUBUNGAN RESTRUKTURISASI ORGANISASI DENGAN KINERJA KARYAWAN (Studi Kasus PD Pasar Jaya Unit Area 03 Pramuka, Jakarta Timur) Responden Yth. Saya adalah mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor sedang mengadakan penelitian.penelitian ini merupakan bagian dari skripsi yang sedang saya kerjakan. Demi tercapainya hasil penelitian yang diinginkan, saya mohon kesediaan Anda untuk berpartisipasi dengan mengisi kuesioner ini secara lengkap dan benar. Semua informasi yang diterima semata-mataa dipergunakan hanya untuk kepentingan akademis, serta rekomendasi bagi perusahaan untuk perbaikan perencanaann strategis organisasi dan SDM. Atas kerjasamanya saya ucapkan terima kasih. IDENTITAS RESPONDEN 1. Jenis kelamin : L P 2. Usia : 3. Pendidikan terakhir : SD SMP SMA Diploma S1 S2 S3 4. Golongan pekerjaan 5. Jabatan :.. :..

81 Lanjutan Lampiran 1. Petunjuk: Berilah tanda silang (X) pada jawaban yang Bapak/Ibu/Saudara/i anggap paling sesuai. Keterangan: STS : Sangat Tidak Setuju TS : Tidak Setuju KS : Kurang Setuju S : Setuju SS : Sangat Setuju Bagian I. Restrukturisasi Organisasi UKURAN a. Struktur No Daftar Pernyataan STS TS KS S SS 1. Menurut Saya, struktur organisasi PD Pasar Jaya saat ini telah efisien. b. Jumlah karyawan No Daftar Pernyataan STS TS KS S SS 2. Menurut Saya, penurunan jumlah karyawan PD Pasar Jaya dari tahun ke tahun dapat meningkatkan efektivitas perusahaan. 3. Menurut Saya, jumlah karyawan PD Pasar Jaya saat ini secara keseluruhan sudah sangat efisien. 4. Menurut Saya, penurunan jumlah karyawan PD Pasar Jaya dari tahun ke tahun dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan. 5. Menurut Saya, dihapuskan jabatan Wakil Manajer Area merupakan upaya untuk optimalisasi pelaksanaan tugas. 6. Menurut Saya, pengurangan jumlah Supervisor Area yang telah terjadi dapat meningkatkan efisiensi pelaksanaan tugas. ARUS KERJA No Daftar Pernyataan STS TS KS S SS 7. Saya hanya melakukan tugas lingkup pekerjaan jabatan Saya. 8. Tugas yang Saya lakukan sudah sangat spesifik. 9. Pekerjaan Saya memiliki keterkaitan dengan pekerjaan anggota unit kerja lainnya. 10. Apabila anggota tim kerja (masih dalam satu unit) lainnya absen maka Saya tidak bisa melanjutkan pekerjaan Saya. KOMPLEKSITAS TUGAS No Daftar Pernyataan STS TS KS S SS 11. Menurut Saya, perubahan struktur yang terjadi disertai dengan kejelasan pembagian tugas.

82 Lanjutan Lampiran 1. No Daftar Pernyataan STS TS KS S SS 12. Tugas yang Saya lakukan merupakan tugas yang sudah diprogram. 13. Apabila Saya menghadapi masalah dalam menyelesaikan tugas, masalah tersebut merupakan masalah yang sudah diprediksi. 14. Menurut Saya, perubahan struktur mengakibatkan tugas semakin kompleks. 15. Tugas yang saya lakukan saat ini semakin kompleks seiring dengan berkurangnya jumlah karyawan. INFRASTRUKTUR No Daftar Pernyataan STS TS KS S SS 16. Menurut Saya, pembangunan pasar-pasar di unit area 03 dilakukan dengan baik. 17. Menurut Saya, fasilitas pasar-pasar di unit area 03 dapat memberikan kenyamanan bagi pedagang dan konsumen. 18. Menurut Saya, perusahaan memberikan fasilitas komputer yang memadai. 19. Menurut Saya, ruang kerja Saya saat ini sangat nyaman. KEWENANGAN FORMAL No Daftar Pernyataan STS TS KS S SS 20. Menurut Saya, dengan adanya perubahan struktur, tingkat wewenang Saya adalah sangat terbatas. 21. Menurut Saya, saat ini, koordinasi antara kantor pusat dan kantor unit area 03 sangat baik dibandingkan sebelum terjadi perubahan struktur. 22. Menurut Saya, pengambilan keputusan dibatasi oleh kebijakan, prosedur dan peraturan yang berlaku seiring dengan berubahnya struktur. 23. Dengan adanya perubahan struktur, saya merasa puas karena dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. 24. Menurut Saya, dalam beberapa hal, bawahan mempunyai otoritas atau wewenang dalam mengambil keputusan tanpa harus menunggu atasan seiring dengan berubahnya struktur. 25. Menurut Saya, dengan adanya perubahan struktur, jalur birokrasi menjadi lebih sederhana. KONTROL FORMAL No Daftar Pernyataan STS TS KS S SS 26. Menurut Saya, PD Pasar Jaya telah mengalami peningkatan standar kerja (waktu, biaya, mutu) seiring dengan berubahnya struktur. 27. Dalam bekerja, saya berperilaku atau bersikap sesuai dengan SOP dan tuntutan atasan.

83 Lanjutan Lampiran 1. No Daftar Pernyataan STS TS KS S SS 28. Menurut Saya, atasan menggunakan pendekatan pribadi dalam melakukan kontrol seiring dengan berubahnya struktur. 29. Menurut Saya, pengontrolan kerja mengacu pada peraturan yang berlaku seiring dengan berubahnya struktur. 30. Menurut Saya, peraturan yang berlaku sangat tegas untuk memonitor perilaku karyawan seiring dengan berubahnya struktur. 31. Menurut Saya, kontrol kerja yang dilakukan atasan menjadi lebih ketat dibanding sebelum terjadi perubahan struktur. SISTEM KOMUNIKASI No Daftar Pernyataan STS TS KS S SS 32. Menurut Saya, dengan adanya restrukturisasi, komunikasi antar karyawan dan antar unit kerja berjalan lancar. 33. Menurut Saya, penggunaan memo dan laporan dalam berkomunikasi antar unit kerja merupakan komunikasi yang efektif seiring dengan adanya perubahan struktur. 34. Menurut Saya, komunikasi tatap muka antar seluruh karyawan menjadi kurang efektif. 35. Menurut Saya, struktur organisasi dari direksi sampai level bawah yang sangat kompleks tidak memperlambat pesan/informasi sampai ke tujuan Bagian II. Kinerja Karyawan KUALITAS PEKERJAAN No Daftar Pernyataan STS TS KS S SS 1. Hasil pekerjaan Saya sudah memenuhi standar kerja yang ditetapkan. 2. Tugas yang Saya lakukan telah memenuhi harapan atasan dan perusahaan. 3. Atasan Saya selalu puas terhadap hasil kerja Saya. KUANTITAS PEKERJAAN No Daftar Pernyataan STS TS KS S SS 4. Tugas yang Saya kerjakan dapat selesai tepat waktu. 5. Semakin banyak beban kerja atau beban tugas yang Saya kerjakan, maka semakin kompleks pekerjaan Saya. 6. Deskripsi dari banyaknya tugas yang dikerjakan saya sudah sangat jelas.

84 Lanjutan Lampiran 1. PENGUASAAN PEKERJAAN No Daftar Pernyataan STS TS KS S SS 7. Saya sudah memahami dan mengetahui tugas yang diberikan kepada Saya. 8. Saya mampu mengerjakan tugas yang diberikan kepada Saya. 9. Saya ahli dalam bidang kerja yang saya lakukan saat ini. HUBUNGAN KERJA No Daftar Pernyataan STS TS KS S SS 10. Saya memiliki hubungan kerja yang baik dengan rekan kerja Saya. 11. Saya sering berdiskusi dengan atasan dalam hal pekerjaan. 12. Saya selalu bekerja sama secara baik dengan anggota kelompok lainnya. DISIPLIN No Daftar Pernyataan STS TS KS S SS 13. Saya selalu mentaati peraturan yang berlaku. 14. Saya pernah mendapatkan teguran dari atasan karena kesalahan Saya. 15. Saya pernah mendapatkan sanksi tertulis atas kesalahan Saya karena melanggar peraturan. TANGGUNG JAWAB No Daftar Pernyataan STS TS KS S SS 16. Saya selalu memenuhi tanggung jawab Saya sebagai karyawan. 17. Saya merasa menikmati jika diberi tanggung jawab yang lebih besar dari yang Saya lakukan saat ini. SIKAP No Daftar Pernyataan STS TS KS S SS 18. Saya selalu bekerja keras untuk meningkatkan prestasi Saya 19. Saya selalu mengenali suatu permasalahan yang ada di lingkungan kerja Saya. 20. Saya selalu siap menghadapi perubahan yang terjadi di perusahaan INISIATIF No Daftar Pernyataan STS TS KS S SS 21. Apabila menghadapi masalah kerja, Saya berinisiatif dalam memiliki ide untuk membuat pekerjaan menjadi lebih mudah dan cepat diselesaikan.

85 Lanjutan Lampiran Saya selalu kreatif atau inovatif dalam menemukan cara-cara baru untuk memecahkan masalah. PARTISIPASI No Daftar Pernyataan STS TS KS S SS 23. Dalam unit kerja Saya, Saya selalu ikut serta dalam pengambilan keputusan. 24. Saya selalu memberikan ide-ide kepada atasan terkait program kerja. 25. Saya selalu memberikan ide-ide kepada atasan dalam mencari solusi untuk menyelesaikan masalah.

86 Lampiran 2. Struktur Organisasi PD Pasar Jaya Tahun 2005-sekarang