PERANCANGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA KANTOR CABANG UTAMA ROA MALAKA PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK. Arie Kusuma Wardana H

Transkripsi

1 PERANCANGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA KANTOR CABANG UTAMA ROA MALAKA PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK Oleh : Arie Kusuma Wardana H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

2 ABSTRAK ARIE KUSUMA WARDANA. Perancangan Metode Balanced Scorecard Pada Kantor Cabang Utama Roa Malaka PT. Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk. Dibawah bimbingan H. Musa Hubeis dan Eko Rudi Cahyadi. Sebagai lembaga keuangan, BNI tentu harus berpegang pada aspek finansial sebagai tolok ukur kinerja. Tetapi di sisi lain perlu memperhatikan perspektif-perspektif lain yang apabila tidak diperhatikan akan berakibat buruk pada perusahaan. Untuk itu, BNI menerapkan sebuah sistem manajemen strategik yang disebut Balanced Scorecard (BSC) sebagai metode pengukuran kinerja sekaligus kerangka berpikir strategik yang tidak hanya meninjau kinerja dari sisi keuangan namun juga dari sisi nonkeuangan. Perspektif yang dinilai pada BSC adalah keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Penelitian ini dibagi menjadi dua tahapan, yaitu tahap analisis lingkungan perusahaan dan tahap perancangan model BSC. Tahap pertama, yaitu identifikasi faktor strategik perusahaan dengan analisis Strengths-Weaknesses-Opportunities- Threats (SWOT). Sedangkan pada tahap kedua visi, misi, dan faktor-faktor strategis yang telah dirumuskan tersebut diterjemahkan berdasarkan empat perspektif BSC. Tujuan Penelitian ini adalah mengetahui keadaan internal dan lingkungan, serta menganalisis posisi strategis BNI KCU Roa Malaka, merumuskan sasaran strategik dan tolak pengukuran kinerja yang digunakan BNI KCU Roa Malaka berdasarkan pendekatan BSC, merancang metode pengukuran kinerja BNI KCU Roa Malaka berdasarkan pendekatan BSC. Hasil penelitian menunjukkan sasaran-sasaran strategis BNI KCU Roa Malaka berdasarkan empat perspektif BSC adalah sebagai berikut: a. Perspektif keuangan : meningkatkan jumlah dana pihak ketiga, peningkatan laba perusahaan (BNI KCU Roa Malaka) dan perbaikan struktur biaya. b. Perspektif pelanggan : meningkatnya kepuasan pelanggan dan meningkatnya jumlah tabungan. c. Perspektif proses bisnis internal : meningkatkan kinerja layanan dan meningkatkan kinerja faktor fisik. d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran : meningkatkan kepuasan karyawan dan meningkatkan indeks kinerja karyawan. Berdasarkan hasil pembobotan terhadap model BSC pada BNI KCU Roa Malaka, perspektif keuangan memiliki bobot pengukuran 30%; perspektif pelanggan memiliki bobot pengukuran 20%; perspektif proses bisnis internal memiliki bobot pengukuran 28%; perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki bobot pengukuran 26%. Maka dapat dikatakan BNI KCU Roa Malaka menempatkan aspek keuangan sebagai prioritas utama dalam pengembangan strategi perusahaannya.

3 PERANCANGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA KANTOR CABANG UTAMA ROA MALAKA PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk Memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh : Arie Kusuma Wardana H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

4 INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN PERANCANGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK KCU ROA MALAKA SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh ARIE KUSUMA WARDANA H Menyetujui, Januari 2009 Prof. Dr. Ir H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing, DEA Dosen Pembimbing I Eko Rudi Cahyadi, S.Hut, MM. Dosen Pembimbing II Mengetahui, Dr. Ir Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Tanggal Ujian : 27 Oktober 2008 Tanggal Lulus :

5 RIWAYAT HIDUP Penulis bernama lengkap Arie Kusuma Wardana dan merupakan anak ketiga dari empat bersaudara pasangan Momon Sudirman dan Elly Hartati. Penulis dilahirkan di Bogor pada 5 Maret Penulis memulai pendidikan formal di SD Pengadilan 2 Bogor pada tahun 1992, pada kelas empat penulis berpindah ke SDN 1 Lammapoloware di kota Soppeng karena dipindahtugaskannya orang tua, dan kembali pindah pada kelas enam ke SDL 2 Serang, disinilah penulis menyelesaikan pendidikan SD sampai tahun Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 1 Serang. Pada tahun 2001, penulis diterima di SMUN 1 Serang, dan pada tahun 2002 penulis kembali berpindah dan melanjutkan pendidikan di SMAN 5 Jambi. Pada tahun, 2004 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen angkatan 41. Selama masa perkuliahan, penulis aktif di sebagai pengurus Centre of M@nagement sebagai staf SDM pada tahun 2006 dan Komisaris Utama pada Selain itu, penulis juga aktif di Organisasi lain yaitu Basketball H. Penulis juga berpartisipasi dalam beberapa seminar dan pelatihan yang diadakan oleh mahasiswa maupun pihak di luar IPB.

6 KATA PENGANTAR Bismillahirrahmanirrahiim, Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas segala rahmat dan karunianya yang dilimpahkan sehingga penulisan skripsi berjudul Perancangan Metode Balanced Scorecard pada Kantor Cabang Utama Roa Malaka PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang sebesar-besarnya kepada: 1. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA dan Eko Ruddy Cahyadi, S.Hut, MM. selaku dosen pembimbing, yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, pengarahan, saran, dan motivasi kepada penulis. 2. Ibunda, Ayahanda, Kakak-kakakku dan Adikku tercinta yang senantiasa memberikan doa, kasih sayang, inspirasi, dan dukungan tanpa henti kepada penulis. 3. Pihak PT. BNI 46 KCU Roa Malaka yang telah banyak membantu kelancaran dalam pengumpulan data selama proses penelitian. 4. Syaripah Mita for brighten up my days. 5. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan 41 atas dukungan dan jalinan persaudaraannya selama ini. 6. Semua pihak, yang tidak bisa penulis sebutkan satu-persatu, atas semua kontribusinya dalam penyelesaian skripsi ini.

7 Penulis menyadari bahwa skripsi ini belumlah sempurna, sehingga kritik dan saran konstruktif sangat diharapkan demi perbaikan di masa mendatang. Akhirnya, semoga skripsi ini dapat diterima dengan baik dan bermanfaat bagi semua pihak yang berkepentingan. Bogor, Oktober 2008 Penulis

8 DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP... iii KATA PENGANTAR... iv DAFTAR TABEL... ix DAFTAR GAMBAR... x DAFTAR LAMPIRAN... xi I. PENDAHULUAN Latar Belakang Rumusan Masalah Tujuan Penelitian... 4 II. TINJAUAN PUSTAKA Latar Belakang dan Definisi Balanced Scorecard Perspektif Finansial Perpektif Pelanggan Perspektif Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran danpertumbuhan Konsep Balanced Scorecard (BSC) Konsep Manajemen Strategis dan Hubungannya dengan BSC Strategi dan Hubungannya dengan BSC Analisis Lingkungan Bisnis Sistem Tradisional dan Balanced Scorecard Critical Success Factors Key Performance Indicators Inisiatif Strategis Hubungan Sebab Akibat Penelitian Terdahulu... 28

9 III. METODE PENELITIAN Kerangka Pemikiran Lokasi, Waktu dan Biaya Penelitian Pengumpulan Data Data Primer Data Sekunder Pengolahan dan Analisis Data Analisis SWOT Balanced Scorecard Metode Paired Comparison IV. HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan Sejarah Perusahaan Visi dan Misi Perusahaan Budaya Perusahaan Bidang Usaha BNI Keadaan Kantor Cabang Utama Roa Malaka Analisis Lingkungan Perusahaan Lingkungan Internal Lingkungan Jauh Lingkungan Industri Analisis SWOT Perancangan Model BSC Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perancangan Bagan Kinerja BSC Perbandingan Scorecard Cabang dengan Rancangan BSC Implikasi Manajerial... 64

10 .KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN... 68

11 DAFTAR TABEL No Halaman 1. Keunggulan BSC Jumlah CSF pada perusahaan Ukuran hasil dan pemacu kinerja untuk setiap sasaran strategik Model penjabaran strategi k dalam 4 perspektif BSC Tabel penilaian bobot indikator Matriks budaya kerja BNI Perbandingan Tingkat Suku Bunga Beberapa Bank Matriks SWOT Bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan BSC... 63

12 DAFTAR GAMBAR No Halaman 1. BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan Model rantai nilai genetik pada proses bisnis Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Model proses manajemen strategi Hubungan lingkungan internal dan eksternal perusahaan Kerangka pemikiran penelitian Peta strategik BSC BNI KCU Roa Malaka... 61

13 DAFTAR LAMPIRAN No Halaman 1. Indikator yang umumnya dipakai perusahaan Contoh Strategy Map Biaya penelitian Laporan Pencapaian Indeks kinerja Pelayanan Bagan Pengukuran kinerja perusahaan dengan BSC Hasil Pembobotan BSC BNI KCU Roa Malaka Nilai Scorecard cabang selama 1 tahun Kuesioner Penelitian... 82

14 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Dewasa ini, berbagai kemajuan pesat di bidang industri, baik industri manufaktur maupun jasa, mensyaratkan perusahaan yang berkembang sejalan dengan kemajuan tersebut, yang berarti operasional organisasi menjadi kian kompleks. Keadaan ini masih akan diwarnai dengan dibukanya batasan-batasan perdagangan luar negeri, melalui penetapan Asia Pacific Economic Cooperation (APEC) pada 2010, sehingga perusahaan dituntut untuk melakukan perbaikan scara terus-menerus dan memelihara semua asetnya baik yang berwujud (tangible) maupun tak berwujud (intangible). Lembaga keuangan merupakan industri jasa yang perputaran asetnya sangat cepat. Perbankan sebagai salah satu lembaga keuangan, merupakan industri yang cukup mapan di Indonesia, dengan salah satu alasannya adalah karena kepercayaan masyarakat terhadap perbankan lokal yang masih tinggi. PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. (BNI) merupakan bank ketiga terbesar di Indonesia dilihat dari Total Asset, Pinjaman yang disalurkan dan Simpanan Nasabah, serta menguasai pangsa pasar yang cukup besar. Cabang yang dikelola oleh BNI sejumlah 943 cabang dalam negeri dan 5 cabang luar negeri membuat pasar konsumen, baik peminjam maupun penabung, dapat dengan mudah menjangkau bank ini. Dengan total aktiva Rp. 183,4 triliun (per 31 Desember 2007), BNI terbukti sebagai bank yang sangat sehat dan dapat dipercaya (PT. BNI, Tbk, 2008). Kinerja BNI sebagai perusahaan pun terus meningkat, sampai 31 Desember 2007, BNI telah berhasil membukukan pertumbuhan kredit Rp. 22 triliun, yaitu dari Rp. 66,46 triliun (31 Desember 2006) menjadi Rp. 88,65 triliun (33%). Aspek kepercayaan masih dianggap perlu oleh BNI, terbukti dengan jumlah rekening BNI yang meningkat dari 8,3 juta rekening menjadi di atas 10 juta rekening pada saat ini, dengan kenaikan dana tabungan hingga 25% dari Rp. 38,62 triliun menjadi Rp. 48,14 triliun (PT. BNI, Tbk, 2008).

15 Sebagai lembaga keuangan, BNI tentu harus berpegang pada aspek finansial sebagai tolok ukur kinerja. Di sisi lain, pangsa pasar yang selama ini dikuasai oleh BNI juga harus tetap dipertahankan dengan melakukan usaha-usaha untuk mempertahankan pelanggan ataupun mengakuisisi pelanggan baru. Hal ini menjelaskan bahwa aspek finansial dalam sebuah perusahaan tidaklah cukup untuk menjalankan sebuah perusahaan. Dalam hal ini, ada aspek-aspek atau perspektif-perspektif lain yang apabila tidak diperhatikan akan berkibat buruk pada perusahaan. Untuk menjawab permasalahan-permasalahan di atas, BNI menerapkan sebuah sistem manajemen strategik yang disebut Balanced Scorecard (BSC) yang merupakan metode pengukuran kinerja sekaligus kerangka berpikir strategik yang tidak hanya meninjau kinerja dari sisi keuangan saja namun juga dari sisi non keungan. Tujuan diterapkannya BSC adalah agar perusahaaan dapat menghasilkan langkah-langkah strategik aspek ekonomi dan non ekonomi yang berdimensi panjang dan berdampak pada peningkatan kinerja. Maka dari itu, BSC mengintegrasikan perspektifperspektif pada sebuah perusahaan menjadi sebuah sistem koheren dan komprehensif. Perspektif yang dinilai pada BSC adalah keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Tidak bisa dipungkiri bahwa keuangan merupakan hal penting bagi setiap organisasi, terlepas dari apakah organisasi itu diharapkan untuk menghasilkan laba atau tidak (organisasi nirlaba), karena diperlukan keuangan yang baik dan sehat untuk mengelola sebuah organisasi, karena merupakan faktor yang sangat penting (jika bukan paling penting) bagi sebuah perusahaan. Tujuan finansial sangat berbeda untuk setiap siklus hidup perusahaan. Secara sederhana, siklus hidup perusahaan dibagi menjadi tiga tahap (Kaplan and Norton, 2001), yaitu, growth (bertumbuh), sustain (bertahan) dan harvest (menuai). Dalam menyusun sebuah strategi, organisasi harus mampu melihat dengan sudut pandang pelanggan yang menikmati produk atau jasa pelayanannya. Tujuannya untuk mengetahui bagaimana pelanggan menilai produk atau jasa dan organisasi kita, sehingga kita dapat melakukan

16 perbaikan dan pengembangan untuk mempertahankan pelanggan lama dan mendapatkan pelanggan baru. Proses bisnis internal (Luis dan Biromo, 2007) adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam bisnis secara internal yang juga disebut dengan rantai nilai (value chain). Pada perusahaan yang menghasilkan barang maupun jasa, pada umumnya rantai nilai terdiri dari pengembangan produk baru, produksi, penjualan dan pemasaran, distribusi, layanan purna jual, serta keamanan dan kesehatan lingkungan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada sumber daya (khususnya manusia) yang ada dalam organisasi. Perspektif ini berurusan dengan pengembangan sumber daya manusia, agar setiap karyawan menjadi karyawan yang kompeten dan akhirnya akan menghasilkan kinerja yang prima bagi organisasi. Keempat perpektif ini diintegrasikan dengan sebuah skema yang oleh Kaplan dan Norton (1996) disebut dengan strategy map, dimana semua perpektif di atas dibangun menjadi sebuah hubungan sebab akibat. Hal ini memudahkan perusahaan mengidentifikasi hal-hal apa saja yang tidak berjalan sesuai dengan yang seharusnya dan dengan segera melakukan perbaikan Rumusan Masalah BSC merupakan metode manajemen strategik yang menerjemahkan visi, misi dan strategi utama perusahaan ke dalam empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran. Metode BSC ini sudah banyak diterapkan oleh bank-bank di Indonesia. Namun sayangnya, pada umumnya metode ini belum diterapkan di tingkat cabang. Maka penelitian ini mencoba merumuskan sistem BSC yang dapat diterapkan di cabang sebagai alat monitoring bagi kantor wilayah dalam menjalankan fungsi pengawasannya. Cabang yang diteliti adalah BNI Kantor Cabang Utama (KCU) Roa Malaka. KCU ini cukup besar karena membawahi 8 Kantor Layanan Nasabah, sehingga kegiatan yang dilakukan

17 KCU Roa Malaka dapat mewakili kegiatan yang umumnya dilakukan pada KCU lainnya. Permasalahan yang perlu dikemukakan adalah : 1. Bagaimana keadaan internal dan lingkungan BNI KCU Roa Malaka? 2. Sasaran strategik dan tolak pengukuran kinerja apakah yang dapat digunakan untuk mewujudkan visi dan misi BNI secara umum, serta tujuan BNI KCU Roa Malaka? 3. Bagaimana rancangan sistem pengukuran kinerja berdasarkan pendekatan BSC pada BNI KCU Roa Malaka? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan permasalahan yang telah diuraikan di atas, maka tujuan penelitian ini adalah : 1. Mengetahui keadaan internal dan lingkungan BNI KCU Roa Malaka. 2. Merumuskan sasaran strategik dan tolak pengukuran kinerja yang digunakan BNI KCU Roa Malaka berdasarkan pendekatan BSC. 3. Merancang metode pengukuran kinerja BNI KCU Roa Malaka berdasarkan pendekatan BSC.

18 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Sekilas Balanced Scorecard Meskipun bukan hal yang baru pada awal kemunculannya, ide BSC untuk memfasilitasi organisasi agar mencurahkan perhatiannya atas kapabilitas aktiva tak berwujud, banyak mendapat sambutan dari pemerhati organisasi dan manajemen. BSC dikembangkan pada 1993 oleh Profesor Robert Kaplan dan David Norton, dari Harvard Business School dan hingga kini masih terus diperbaiki. Nama BSC berasal dari kebutuhan perusahaan akan ukuran keuangan yang bersamaan dengan ukuran non keuangan seperti mutu produk dan layanan pelanggan yang seringkali digunakan secara eksklusif dalam evaluasi strategi dan pengendalian. Tujuan keseluruhan dari BSC adalah untuk menyeimbangkan tujuan pemegang saham dengan tujuan pelanggan dan operasional. Scorecard terdiri atas tolak ukur keuangan yang menunjukan hasil dari tindakan yang diambil sebagaimana ditunjukan oleh 3 (tiga) perspektif tolak ukur operasional lainnya, yaitu kepuasan pelanggan, proses bisnis internal dan kemampuan belajar dan bertumbuh. Konsep BSC mendidik manajemen dan organisasi pada umumnya untuk memandang perusahaan dari 4 (empat) perspektif bisnis jangka panjang (Gambar 1). Kata benda score (Olve dalam Yuwono dkk, 1999) merujuk pada makna : penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan, sementara dalam konteks kata kerja, score berarti memberi angka. Dengan makna lebih bebas (Yuwono dkk, 2002) berarti suatu kesadaran (bersama), di mana segala sesuatu perlu diukur. Pengukuran menjadi suatu hal yang vital sebelum melakukan evaluasi atau pengendalian terhadap suatu obyek. Obyek berarti suatu entitas bisnis, organisasi, korporat, divisi, unit, tim ataupun individu. Pada BSC terdapat kata balanced atau seimbang, yang berarti angka atau score tersebut haruslah mencerminkan kesimbangan antara sekian banyak unsur dalam kinerja.

19 PELANGGAN Untuk mencapai visi, bagaimana seharusnya tampak di depan pelanggan KEUANGAN Secara keuangan bagaimana seharusnya tampak di depan pemegang saham VISI DAN STRATEGI PROSES BISNIS INTERNAL Untuk memuaskan pemodal dan pelanggan proses bisnis apa yang harus diunggulkan PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Untuk mencapai visi, bagaimana menjamin kemampuan untuk berubah dan membuat Gambar 1. BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam empat perspektif yang saling terhubung. (Yuwono dkk, 2002) Menurut Kaplan dan Norton (1996) sendiri, BSC merupakan a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business includes financial measures that tell the result of action that already taken complements the financial measures with operational measures on costumer satisfaction, internal processes, and the organization s innovation and improvement activities-operational measures that are the drivers of future financial performance. Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa sebuah pengukuran tidak boleh hanya bergantung pada pengukuran keuangan sebagai hasil dari apa yang telah dilakukan pada masa lalu, namun juga pengukuran operasional lainnya seperti kepuasan pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Bila dianalogikan, perusahaan atau entitas bisnis lain adalah sebuah mobil, maka perusahaan yang merujuk pada pengukuran finansial hanya mempunyai kaca spion yang melihat ke belakang tanpa mengetahui apa yang ada di depannya, sementara dengan BSC, perusahaan seperti mempunyai sebuah dashboard

20 lengkap dengan pandangan menyeluruh sehingga bukan hanya dapat menilai aktivitas masa lalu, tetapi juga dapat melakukan tindakan-tindakan preventif untuk menghadapi masa depan. Secara lebih sederhana Anthony, et al. (1997) mendefinisikan BSC sebagai a measurement and management system that views a business unit s performance from four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth. Menurut Yuwono dkk (2002), BSC didefinisikan sebagai suatu sistem manajemen, pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis. Berikut dijelaskan detail setiap perspektif pada BSC Perspektif Finansial Menurut Kaplan dan Norton (2001), BSC tetap mempergunakan perspektif finansial karena ukuran keuangan dapat memberikan petunjuk mengenai strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya dalam kontribusi peningkatan laba perusahaan jangka panjang. Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di bagian hubungan sebab akibat yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan finansial sangat berbeda untuk setiap siklus hidup perusahaan. Secara sederhana, siklus hidup perusahaan dibagi menjadi tiga tahap, yaitu, growth (bertumbuh), sustain (bertahan), dan harvest (menuai). Perusahaan yang berada pada tahap growth, memiliki produk dan pangsa pasar yang tumbuh secara nyata, sehingga strategi dan pengukuran kinerja perusahaan dalam perspektif finansial difokuskan pada pertumbuhan penerimaan, penghasilan/laba positif, serta peningkatan penjualan dan pangsa pasar. Perusahaan yang berada pada tahap sustain memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh stabil, sehingga strategi dan pengukuran kinerja dalam perspektif finansial dapat difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat pengembalian investasi dan peningkatan laba kotor. Sedangkan

21 perusahaan yang berada pada tahap harvest memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh secara lambat, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial dapat difokuskan pada pengelolaan arus kas, nilai tambah ekonomis dan nilai tambah kas Perspektif Pelanggan Filosofi manajemen terkini telah menunjukan peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan ukuran hasil, jadi apabila pelanggan tidak puas akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhannya. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan telihat baik. Menurut Norton dan Kaplan (1996), perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu customer core measurement dan customer value propositions (Gambar 2). a. Customer Core Measurement, memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu : 1) Market share. Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, meliputi, jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan. 2) Customer retention, mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. 3) Customer acquisition, mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. 4) Customer satisfaction, menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition. 5) Customer profitability, mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.

22 Pangsa Pasar Akuisisi Pelanggan Profitabilitas Pelanggan Retensi Pelanggan Kepuasan Pelanggan Gambar 2. Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan (Yuwono dkk, 2002) b. Customer Value Proposition, merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut berikut : 1) Produk/Service Atribut meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan mutu. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Dalam hal ini perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya, pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut. 2) Customer relationship menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah penyampaian waktu. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasannya. 3) Image and reputation menggambarkan faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun citra dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga mutu seperti yang dijanjikan Perspektif Proses Bisnis Internal

23 Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis value-chain (Gambar 3). Manajemen perusahaan mengidentifikasi proses bisnis internal yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Penilaian dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnisnya berjalan dan apakah produk dan atau jasanya sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Kaplan dan Norton (1996) membagi proses bisnis internal ke dalam tiga proses, yaitu : a. Proses inovasi yang merupakan proses mengenali pemahaman tentang kebutuhan dari pelanggan, serta menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan. b. Proses operasi merupakan proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Proses operasi terbagi menjadi dua aktivitas, yaitu proses pembuatan produk dan penyampaian kepada konsumennya. c. Proses pelayanan purna jual, proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa tersebut dilakukan. Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual Kebutuhan Pelanggan diidentifikasi Kenali Pasar Ciptakan Produk/ Jasa Bangun Produk/ Jasa Luncurkan Produk /Jasa Layanan Pelanggan Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan Gambar 3. Model rantai nilai genetik pada proses bisnis internal (Norton dan Kaplan, 1996) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Menurut Yuwono dkk (2002), proses pertumbuhan dan pembelajaran ini bersumber dari faktor sumber daya manusia (SDM), sistem dan prosedur organisasi (Gambar 4). Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Hasil dari perspektif sebelumnya dapat menunjukkan

24 kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem dan prosedur perusahaan pada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. HASIL Retensi Kerja Produktivitas Kerja Kepuasan Pekerja Kompetensi Staf Infrastruktur Teknologi Iklim Untuk Bertindak Gambar 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Norton dan Kaplan, 1996) Menurut Kaplan dan Norton (1996), pada perspektif ini terdapat empat tolak ukur dalam perusahaan, yaitu : a. Employee capabilities, di mana kemampuan karyawan dalam organisasi dengan perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organiasi. b. Information system capabilities. Diperlukan informasiinformasi terbaik untuk pencapaian tujuan perusahaan pada karyawan. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya. c. Motivation, empowerment, and alignment. Tingkat motivasi karyawan dapat diukur melalui banyaknya sasaran yang diberikan per pekerja, jumlah saran yang dilaksanakan, dan mutu saran yang diajukan. Jumlah saran yang berhasil diimplementasikan merupakan indikator tecapainya keselarasan tujuan perusahaan maupun perorangan.

25 2.2. Konsep BSC Konsep manajemen Strategik dan Hubungannya dengan BSC Manajemen strategik didefinisikan David (2004) sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Dari definisi ini dapat diketahui bahwa manajemen strategik berfokus pada upaya mengintegrasikan manajemen pemasaran, keuangan/akuntansi, produkasi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi. Mulyadi (2001) mendefinisikan manajemen strategik sebagai suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Menurut Pearce dan Robinson (1997), manajemen strategik adalah sekumpulan keputusan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencanarencana yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Sejalan dengan definisi yang disebut terakhir, David (2004) menyatakan bahwa proses manajemen strategik terdiri atas 3 (tiga) tahap, yaitu perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Penjelasan dari tahap-tahap ini adalah: 1. Perumusan Strategi Permusan strategi mencakup upaya untuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal, menetapkan kelemahan dan kekuatan internal, menetapkan sasaran jangka panjang, menhasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. dari : Kerangka kerja perumusan strategi perusahaan terdiri

26 1) Tahap input (input stage), yaitu meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi perusahaan. 2) Tahap pencocokan (matching stage), yaitu menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencocokan faktor eksternnal dan internal perusahaan. 3) Tahap keputusan (decision stage), yaitu memilih strategi yang akan diterapkan pada perusahaan. 2. Implementasi Strategi Implementasi strategi seringkali disebut sebagai tahap pelaksanaan dalam manajemen strategik. Tahapan ini mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. 3. Evaluasi Strategi Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui apakah strategi berfungsi dengan baik. Tahapan dalam manajemen strategik ini mencakup upaya meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja dan mengambil tindakan korektif. Posisi BSC dalam manajemen strategik pada awalnya hanya berperan dalam evaluasi strategi, namun pada masa berikutnya konsep BSC juga digunakan dalam perumusan dan pelaksanaan strategi sehingga dapat dikatakan bahwa BSC menjadi inti manajemen strategik. Dalam tahap perumusan strategi BSC digunakan dalam menerjemahkan tujuan strategik ke dalam sasaran strategik dalam empat perspektif, kemudian ditetapkan inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran-sasaran tersebut. Namun peran terbesar BSC pada tahap ini adalah mengkomprehensifkan dan menghubungkan sasaran-sasaran strategik pada tiap persektif.

27 Pada tahap implementasi dan evaluasi, BSC digunakan untuk memonitor kinerja perusahaan dengan membandingkan hasil dengan target semula pada empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan, sehingga apabila terdapat gap antara keduanya dapat diambil tindakan perbaikan tanpa perlu menunggu periode tertentu. Sementara hasil evaluasi dapat menjadi tolok ukur untuk menentukan konsep BSC untuk periode berikutnya. Gambar 5. Model proses manajemen strategi (David, 2004)

28 Strategi dan hubungannya dengan BSC Menurut Marbun (2003), strategi didefinisikan sebagai rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus dan saling berhubungan dalam hal waktu dan ukuran. Strategi perusahaan didefinisikan sebagai rentetan pernyataan yang menyatakan (a) tujuan tiap unit, (b) metode yang akan digunakan untuk mencapainya, (c) alternatif, (d) pengalokasian sumber daya dan (e) metode mengukur keberhasilannya. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Robert S. Kaplan dan David R. Norton dalam Luis (2007), diketahui bahwa hanya 10% dari perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat yang dapat mengeksekusi strategi dengan baik. Dari studi itu pula diketahui bahwa ada empat hal yang menghambat eksekusi strategi, yaitu : a. Hambatan pada visi Hambatan pada visi terjadi karena kurangnya sosialisasi dari visi yang telah dibangun. Kaplan dan Norton menemukan bahwa pada umumnya hanya 5% dari total jumlah karyawan yang tahu dan memahami visi organisasi tempatnya bekerja. Ini terjadi karena visi dan misi organisasi dirasakan terlalu tinggi oleh para karyawan sehingga sulit diimplementasikan. Sementara strategi yang dibuat terlalu detail dengan bahasa yang sulit dicerna. b. Hambatan pada pelaku Seluruh kayawan perusahaan di semua jenjang dalam struktur organisasi adalah pelaku dari visi, misi, dan strategi yang telah dibangun. Untuk memotivasinya agar efisien dan efektif dalam menerapkan strategi, penting sekali mengaitkan strategi itu dengan insentif yang bisa diterima oleh karyawan. Hal ini sendiri belum banyak dilakukan, riset ini menunjukan bahwa perusahaan pada umumnya hanya mengaitkan 25% dari insentif pada strategi.

29 c. Hambatan pada manajemen Para manajer pada umumnya terlalu banyak menghabiskan waktunya untuk kegiatan operasional sehingga jarang sekali meluangkan waktunya untuk membahas kebijakan-kebijakan perusahaan yang sifatnya strategik. Riset ini menunjukan bahwa 85% dari pihak manajemen hanya menghabiskan waktu kurang dari 1 jam per bulan untuk membahas strategi. d. Hambatan pada sumber daya Hambatan terakhir adalah sumber daya perusahaan, yang dalam hal ini adalah anggaran perusahaan. Riset ini menunjukan bahwa 60% perusahaan tidak mengaitkan anggaran dengan strategi. Akibatnya pelaksanaan strategi menjadi tersendat karena membutuhkan anggaran. Untuk menghindari kendala-kendala tadi, maka sebuah organisasi, entitas bisnis ataupun perusahaan perlu menjadi sebuah organisasi yang berfokus pada strategi. Untuk mewujudkannya, Kaplan dan Norton (2001) menyebutkan 5 prinsip yang harus dijalankan, yaitu : 1) Menerjemahkan Strategi ke Dalam Bentuk Operasional. 2) Hubungkan dan Selaraskan Organisasi dengan Strateginya. 3) Jadikan Strategi Sebagai Pekerjaan Rutin Tiap Pegawai. 4) Jadikan Strategi Sebuah Proses Yang Berkelanjutan 5) Kepemimpinan Eksekutif untuk Memobilisasi perubahan. Untuk membantu mewujudkan sebuah organisasi yang berbasis strategi, sebuah perusahaan membutuhkan alat. BSC merupakan alat manajemen yang tepat karena dapat memonitor dan mengarahkan seluruh kegiatan organisasi agar sesuai dengan strategi yang telah ditetapkan perusahaan Analisis Lingkungan Bisnis (Analisis SWOT) Lingkungan bisnis dapat dibagi atas dua lingkungan, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal dibagi ke dalam dua kategori, yaitu lingkungan jauh dan

30 lingkungan industri. Sedangkan lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada dalam perusahaan (Umar, 2005). Lingkungan jauh dapat dikaji melalui faktor-faktor PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi), sedangkan lingkungan industri dapat dikaji dengan menggunakan aspek-aspek yang terdapat dalam Konsep Strategi Bersaing Michael R.Porter. Lingkungan internal dapat dikaji dengan beberapa pendekatan, salah satunya adalah pendekatan fungsional. Hubungan antara lingkungan internal perusahaan dan kedua lingkungan eksternal diperlihatkan oleh Gambar 6. Gambar 6. Hubungan lingkungan internal dan eksternal perusahaan (Umar, 2003)

31 A. Lingkungan Jauh Menurut Umar (2003), lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Lingkungan jauh memberikan kesempatan dan hambatan kepada perusahaan untuk memajukan perusahaan. Faktor yang dikaji dalam lingkungan jauh adalah : 1. Faktor Politik Instrumen faktor politik berupa faktor politik, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, demikian sebaliknya. 2. Faktor Ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Perekonomian yang buruk berkorelasi positif dengan iklim berbisnis. Beberpa faktor kunci yang perlu diperhatikan adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktifitas dan tenaga kerja. 3. Faktor Sosial Kondisi sosial menuntut perusahaan untuk mengantisipasi perubahan sosial yang ada. Faktor kunci yang diperhatikan adalah kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan, dan etnis. 4. Faktor teknologi Kajian teknologi tidak hanya mencakup penemuanpenemuan yang baru, melainkan meliputi cara pelaksanaan dan metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. Teknologi memberikan gambaran luas, yaitu mendesain, menghasilkan dan mendistribusikan.

32 B. Lingkungan Industri Kajian aspek lingkungan industri lebih diarahkan pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Analisis faktor eksternal perusahaan mencakup ancaman-ancaman dan kekuatankekuatan eksternal yang mempengaruhi kondisi persaingan. Porter dalam Umar (2003) mengemukakan konsep Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing. Sedangkan R.E. Freeman menambahkan satu variabel terakhir yaitu pengaruh kekuatan stakeholders lainnya. Enam kekuatan bersaing tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut : 1. Ancaman masuk pendatang baru Masuknya perusahaan baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang ada. Implikasi yang timbul berupa perebutan pangsa pasar, penambahan kapasitas, dan perebutan sumber daya produksi. Beberapa faktor yang menghambat masuknya pendatang baru adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independen dan peraturan pemerintah. 2. Persaingan sesama perusahaan dalam industri Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas dan hambatan keluar. 3. Ancaman produk pengganti Keberadaan perusahaan dalam pasar suatu industri mengindikasikan persaingan dengan produk pengganti. Meskipun barang pengganti mempunyai karakteristik yang berbeda dan barang substitusi memiliki fungsi yang sama.

33 4. Kekuatan tawar menawar pembeli Pembeli memiliki kekuatan dalam mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. 5. Kekuatan tawar menawar pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuannya menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk dan pelayanan. 6. Pengaruh kekuatan stakeholders lainnya Pengaruh kekuatan stakeholders lainnya merupakan kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud antara lain adalah pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang memiliki kepentingan lain dan pemegang saham. C. Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal perusahaan berguna untuk memahami kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menurut Umar (2003), aspek internal perusahaan dapat dilihat dari fungsional perusahaan yaitu : 1. Pasar dan Pemasaran Pasar dan pemasaran membahas posisi yang ingin dicapai suatu produk di pasar. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan, dan kebijakan produk baru. 2. Keuangan dan akuntansi Keuangan merupakan inti keberlangsungan perusahaan karena berhubungan dengan dana yang dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Faktor-faktor yang perlu

34 diperhitungkan adalah kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang andal. 3. Produksi dan operasi Kegiatan produksi dan operasi perusahaan memperlihatkan keteguhan dalam efisiensi, efektifitas dan produktivitas. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang andal, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi dan pengendalian mutu. 4. Sumber daya manusia Manusia merupakan sumber daya terpenting dalam perusahaan. Setiap perusahaan harus mengupayakan terwujudnya perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas dan sistem imbalan. 5. Sistem Informasi Manajemen Aspek-aspek yang perlu dikaji dalam sistem informasi manajemen adalah software, brainware dan hardware, selain input, proses, dan output informasi yang sesuai dengan kebutuhan informasi setiap jenjang manajemen. Semua aspek ini akan sangat berpengaruh dalam penentuan rencana BSC, baik sasaran strategik, indikator yang digunakan dan inisiatif strategik yang dijalankan Sistem Tradisional dan Balanced Scorecard

35 Perspektif keuangan seringkali dianggap sebagai satusatunya alat evaluasi kinerja perusahaan yang ideal, sehingga walaupun perusahaan melakukan evaluasi terhadap perspektif lainnya namun tetap saja hasil kinerja secara keuangan yang diperhatikan, hal ini sering disebut sistem kinerja tradisional, karena perusahaan umumnya pada saat ini tidak lagi menggunakan sistem seperti ini. Teori ini diperkuat oleh Niven (2002), metode pengukuran ini (sistem tradisional) tidak konsisten dengan realita bisnis saat ini, karena harus mengandalkan bukan hanya tangible assets tetapi juga intangible assets. Ini dikarenakan rujukan finansial merupakan gambaran keadaan masa lalu dan tidak mempunyai kekuatan untuk menentukan masa depan. Sistem ini dapat membawa perusahaan pada beberapa masalah, diantaranya ketidak-sensitifan perusahaan pada perspektif-perspektif lain seperti pelanggan, proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan perkembangan, karena tujuan strategik perusahaan tidak disejalankan dengan sasaran strategik di tingkat fungsional. Disinilah dibutuhkan sebuah sistem manajemen baru yang lebih komprehensif, koheren, seimbang dan dapat diukur. BSC merupakan sistem manajemen baru yang memiliki semua kebutuhan perusahaan dalam menjalankan sistemnya (Tabel 1). Tabel 1. Keunggulan BSC (Yuwono dkk, 2002) Tradisional Balanced Scorecard Fokus pada finansial Tidak koheren Komprehensif (mencakup perspektif finanasial, pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran) Koheren Seimbang Terukur

36 a. Komprehensif BSC merumuskan sasaran strategik, tidak hanya terbatas pada perspektif keuangan, namun meluas ke perspektif pelanggan, proses bisnis internal, juga pembelajaran dan pertumbuhan, sehingga fokus perusahaan bukan hanya pada keuangan, tetapi juga fungsi-fungsi perusahaan yang lain. b. Koheren Pada BSC keempat perspektif ini memiliki hubungan sebab akibat yang oleh Kaplan dan Norton disebut strategy map. Adanya hubungan ini membuat semua sasaran strategik pada perusahaan saling terkait dan terintegrasi, yang akhirnya memudahkan dalam pemantauan dan evaluasi yang dilakukan perusahaan. c. Seimbang Dalam BSC terdapat empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Jika diamati, maka perspektif pelanggan dan pembelajaran pertumbuhan merupakan perspektif yang condong pada orang (people-centric), sementara keuangan dan proses bisnis internal berfokus pada proses produksi, sehingga BSC merupakan jawaban akan keseimbangan antara fokus pada proses dan pembelajaran dan pertumbuhan. d. Terukur BSC menghasilkan sasaran strategik yang ditentukan ukurannya untuk mengukur tingkat keberhasilan pencapaian sasaran strategik yang telah dirumuskan dan untuk mengukur faktor yang memacu pencapaian sasaran strategik tersebut Critical Success Factor Menurut Wikipedia, Critical Success Factor (CSF) is a business term for an element which is necessary for an organization or project to achieve its mission, atau unsur yang penting bagi organisasi untuk mencapai misinya adalah CSF.

37 Menurut Niven (2002), CSF will describe what you must do well in order to execute strategy, it s a concise statements that describe the specific things you must perform well if you are to successfully implement your strategy. Dari pengertian tadi dapat disimpulkan bahwa CSF adalah unsur penting dalam strategi yang harus dilakukan dengan baik agar strategi yang sudah ditetapkan dapat berjalan dengan baik dan target dapat tercapai. Niven (2002) menambahkan bahwa CSF harus memiliki kriteria berikut : a. Linked to Strategy CSF yang ditentukan haruslah mempunyai kontribusi pada strategi perusahaan. b. Quantitative CSF ini harus dapat dikuantifikasi agar pengukuran pada CSF ini dapat dilakukan. c. Accessibility CSF yang biaya investasinya tinggi sebaiknya dihindari, karena dikhawatirkan biaya investasinya lebih tinggi dari hasil yang akan didapat. d. Easily Understood CSF sebaiknya mampu memotivasi tindakan yang diterapkan, atau dengan kata lain dapat dengan mudah dimengerti. e. Counter Balanced CSF sebaiknya terhindar dari trade off dengan bagian lain dari perusahaan, misalnya CSF pada divisi keuangan harus mengorbankan divisi pemasaran. f. Relevan CSF haruslah relevan, dalam hal ini berarti dapat dilakukan perusahaan. g. Common Definition

38 CSF sebaiknya disampaikan dengan bahasa yang dimengerti oleh semua kalangan perusahaan, atau speak in one language. Menurut Kaplan dan Norton (2001), jumlah CSF yang efektif pada suatu perusahaan adalah 25 faktor. Dengan penjabarannya termuat dalam Tabel 2. Tabel 2. Jumlah CSF pada perusahaan (Kaplan dan Norton, 2001) Perspectives CSF (unit) Finansial 5 Customer 5 Internal Business Process 10 Learning and Growth Key Performance Indicator Menurut Niven (2002), Key Performance Indicators (KPI) are tools we use to determine whether we are meeting our objectives and moving forward the successful implementation of our strategy. Specifically we may describe measures as quantifiable (normally, but not always) standard used to evaluate and communicate performance against expected results. KPI juga merupakan ukuran untuk menilai tercapai atau tidaknya CSF yang sudah ditentukan sebelumnya. Ada dua ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik : (1) Ukuran Hasil (outcome measure/lag indicators) dan (2) Ukuran Pemacu Kinerja (performance driver measure/lead indicators). Menurut Mulyadi (2001), ukuran hasil adalah ukuran yang digunakan untuk mengukur keberhasilan pancapaian sasaran strategik, sementara ukuran pemacu kinerja adalah ukuran yang menunjukan penyebab dicapainya ukuran hasil. Gambaran yang lebih jelas dapat dilihat pada Tabel 3. Niven (2002) berpendapat bahwa BSC sebaiknya terdiri dari gabungan antara lag indicators dan lead indicators, karena lag

39 indicators tanpa lead indicators akan berakhir dengan kegagalan untuk menginformasikan perkembangan lag indicator yang diharapkan. Hal tersebut menyebabkan perusahaan akan terlambat dalam mengambil tindakan korektif saat ada hambatan. Adapun indikator-indikator yang umumnya digunakan oleh perusahaan pada penerapan BSC (Niven, 2002) dapat dilihat pada Lampiran Insiatif Strategik Inisiatif strategik (Mulyadi, 2001) merupakan action program yang bersifat strategik untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik. Menurut Luis dan Biromo (2007), inisiatif strategik adalah inisiatif-inisiatif bersifat strategik, yang disusun dan perlu dilaksanakan untuk mencapai target. Pada dasarnya setiap inisiatif strategik yang dicanangkan merupakan sebuah proyek, karena ada periode pelaksanaannya. Selain itu, inisiatif strategik perlu didukung oleh pelaksana yang kelak akan mengeksekusi proyek tersebut. Agar pelaksanaanya efektif, tentu diperlukan penanggung jawab inisiatif strategik, rincian jadwal pelaksanaan, spesifikasi dan rencana anggaran Hubungan Sebab Akibat Hubungan sebab akibat atau yang disebut Strategy Map oleh Kaplan dan Norton (1996), diperkenalkan untuk melengkapi BSC yang sudah diperkenalkan terlebih dahulu oleh Kaplan dan Norton pada tahun Menurut Kaplan dan Norton (2001), a strategy map is a high-level view of the components making up the strategy of an organization. Tujuan dari strategy map ini adalah : a. Details plan for conversion of assets and resources into desired outcomes.

40 Tabel 3. Ukuran hasil dan pemacu kinerja untuk setiap sasaran strategik (Mulyadi, 2001) Sasaran Strategik Shareholder Value S1 Pertumbuhan ROI S2 Pertumbuhan Pendapatan Ukuran Strategik Ukuran Hasil (Lag Indicators) ROI Pertumbuhan Pendapatan Ukuran Pemacu Kinerja (Lead Indicators) Revenue Mix S3 Berkurangnya Biaya Penurunan Biaya Cycle Effectiveness Firm Equity F1 Meningkatnya Kepercayaan Pelanggan F2 Kecepatan layanan F3 Quality Relationship dengan Presentase Pendapatan dan Pelanggan Baru Throughput Time Bertambahnya Pelanggan Baru Berkurangnya Nonvalueadded Time pelanggan Costumer Retention Depth of Relationship Organizational Capital O1 Meningkatnya proses layanan kepada Pelanggan O2 State-of-the-art-technology O3 Terintegrasinya Proses Service Error Rate Perbandingan Nilai perlatan Mutakhir dengan Peralatan Lama Berkurangnya Service Error Investasi dalam Peralatan Baru Layanan kepada Pelanggan Respond Time Cycle Effectiveness Human Capital H1 Meningkatnya Kapabilitas Karyawan H2 Meningkatnya Komitmen Karyawan Revenue Per Employee Kepuasan Karyawan Strategic Job Coverage Ratio Survei Kepuasan Karyawan

41 a. Show the cause and effect linkages by which critical objectives create desired outcomes. b. Gives employees line of sight into how their job are linked to the overall objectives of the organization. Contoh Strategy Map yang pada umumnya dipakai pada perusahaan dapat dilihat Lampiran Penelitian Terdahulu Penelitian yang dilakukan oleh Pratama (2006) pada Perum Perhutani, dengan judul Analisis Manajemen Strategik dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada Perum Perhutani. Secara umum, penelitian ini adalah menghasilkan rancangan BSC untuk sebuah perusahaan Badan Umum Milik Negara (BUMN), yang selain dituntut secara ekonomi berkontribusi terhadap penerimaan kas negara, juga memiliki tanggungjawab kepada masyarakat secara sosial dan ekologi. Oleh karena itu, keseimbangan antara aspek-aspek strategik finansial dan non-finansial yang ditawarkan oleh metode BSC menjadi sebuah alternatif yang tepat bagi perusahaan yang bergerak di bidang industri kehutanan Indonesia tersebut. Kekhususan penelitian Perancangan Metode Balanced Scorecard pada Kantor Cabang Utama Roa Malaka PT. Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk adalah bagaimana perusahaan melakukan cascading sistem BSC sampai pada tingkat cabang, adapun hasil yang diharapkan adalah sebuah rancangan BSC yang tidak hanya berfokus pada visi dan misi perusahaan, tetapi juga tujuan cabang itu sendiri.

42 III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Penelitian ini pada dasarnya dibagi atas 2 (dua) tahapan. Tahap pertama yaitu proses analisis lingkungan perusahaan dan yang kedua adalah proses perumusan strategi. Lingkungan perusahaan menurut Umar (2003), dibagi atas 2 bagian, lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan eksternal sendiri dibagi menjadi 2 bagian, yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Pada lingkungan internal penelitian akan menganalisis dengan pendekatan fungsional, dimana pengkategorian didasarkan berdasarkan fungsional manajemen, pemasaran, sumber daya manusia, produksi-operasi, struktur organisasi dan manajemen, serta keuangan. Pada lingkungan eksternal, lingkungan jauh akan dianalisis berdasarkan faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan, dalam hal ini adalah faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi. Sementara lingkungan industri, analisis akan didasarkan pada faktor-faktor yang lebih mengarah pada aspek persaingan. Sehingga digunakanlah model Porter untuk menganalisis persaingan industri. Selanjutnya hasil analisis di lingkungan internal, lungkungan jauh dan lingkungan industri ini dijabarkan dalam bentuk analisis Strength, Weaknesess, Opportunity dan Threats (SWOT) untuk menerjemahkan visi, misi, dan sasaran strategik perusahaan (dalam hal ini BNI KCU Roa Malaka) kepada keempat perspektif BSC, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pada tahap perumusan strategi, hasil dari SWOT akan menjadi dasar untuk menentukan sasaran-sasaran strategis yang akan dipakai dalam keempat perspektif BSC. Hal ini ditujukan agar strategi perusahaan dan keadaan aktual berkesinambungan. Langkah selanjutnya adalah menentukan indikator/ukuran, baik indikator hail maupun indikator pemicu kinerja, yang relevan dengan sasaran-sasaran strategik pada

43 keempat perspektif BSC. Setelah sasaran beserta indikatornya ditentukan, maka dirumuskan inisiatif strategis yang perlu dilakukan perusahaan. Hasil dari perumusan sasaran, penentuan ukuran dan inisiatif strategis akan disajikan dalam bentuk strategy map dan matriks BSC. Sasaran strategik dan indikator hasil kinerja kemudian diberi pembobotan berdasarkan metode paired comparison. Hal ini dimaksudkan untuk merumuskan matriks pengukuran kinerja perusahaan yang mengidentifikasi target, realisasi dan tingkat pencapaian kinerja perusahaan pada masing-masing indikator hasil Lokasi, Waktu dan Biaya Penelitian Penelitian ini dilakukan di kantor PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk wilayah 12 Jalan Lada No. 1 Jakarta Kota. Pengumpulan data penelitian dimulai pada awal Juni sampai Juli Biaya penelitian termuat dalam Lampiran Pengumpulan Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder, baik kualitatif maupun kuantitatif Data Primer Data primer diperoleh dari pengamatan langsung pada PT Bank Negara Indonesia (persero), Tbk tentang aspek-aspek yang berkaitan dengan konsep BSC dalam proses manajemen perusahaan. Data ini diperoleh dari wawancara dengan pihak perusahaan dan pengisian kuesioner. Pemilihan narasumber dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa narasumber adalah orang yang ahli di bidangnya. Hal ini dilakukan untuk memperoleh gambaran secara menyeluruh mengenai keadaan usaha yang berkaitan dengan topik penelitian.

44 Visi dan misi Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk Tujuan Utama Bank BNI KCU Roa Malaka Analisis Internal Aspek Fungsional Analisis Eksternal Lingkungan Jauh Lingkungan Industri Analisis SWOT Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan Sasaran, indikator, dan inisiatif strategik Sasaran, indikator, dan inisiatif strategik Sasaran, indikator, dan inisiatif strategik Sasaran, indikator, dan inisiatif strategik Strategy Map Pembobotan dengan Paired Comparison Rancangan BSC Untuk Bank BNI KCU Roa malaka Gambar 7. Kerangka pemikiran penelitian

45 Pengisian kuesioner untuk metode paired comparison, nara sumber yang dipilih terdiri dari 4 wakil pihak manajemen. Pertimbangannya adalah bahwa 4 orang dari pihak manajemen ini mewakili setiap perspektif yang digunakan dalam BSC Data Sekunder Data sekunder diperoleh dari laporan perusahaan dan dokumen-dokumen yang berkaitan dengan topik penelitian. Data sekunder juga diperoleh dari studi pustaka, media massa, artikel, internet dan buku-buku yang berhubungan dengan penelitian Pengolahan dan Analisis Data Data yang telah dikumpulkan perlu diolah terlebih dahulu, bertujuan untuk menyederhanakan data-data yang terkumpul dari hasil wawancara dan pengisian kuesioner dengan narasumber yang bersangkutan. Analisis data pada tahap pertama akan mempergunakan metode SWOT. Sedangkan analisa data pada tahap kedua dilakukan dengan mempergunakan empat perspektif (BSC) dan metode pembobotan paired comparison. Hasil pengolahan ini kemudian akan dianalisis dan disajikan dalam bentuk uraian, gambar dan tabel Analisis SWOT Analisis SWOT dipergunakan untuk menyusun BSC dengan mempertimbangkan tujuan dan pernyataan visi misi. Pertama, pada setiap perspektif yang ada dibuat tujuan-tujuan yang merupakan sasaran bisnis. Sasaran bisnis yang dibuat harus merupakan angka konkrit dan bisa diukur. Kedua, kita mendefinisikan kekuatan dan kelemahan berdasarkan faktor internal perusahaan. Selanjutnya, faktor eksternal perusahaan dikaji untuk mengetahui peluang dan ancaman perusahaan. Tahap selanjutnya, dianalisa bagaimana hubungan faktor internal dan eksternalnya.

46 Tabel 4. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC Ukuran Sasaran Strategi Hasil (Lag Indicator) Pemicu Kerja (Lead Indicator) Inisiatif Strategi Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Perumbuhan dan Pembelajaran Balanced Scorecard Setelah dilakukan perumusan strategi, selanjutnya strategi yang telah ditetapkan dijabarkan dalam empat perspektif BSC untuk mendapatkan sasaran strategi, ukuran dan inisiatif strategi berdasarkan masing-masing perspektif dengan memperhatikan visi, misi dan tujuan perusahaan. Ukuran pencapaian perlu dipilih dan ditetapkan agar sasaran strategi yang dirumuskan untuk mewujudkan tujuan BNI KCU Roa Malaka melalui strategi yang dipilih dapat dicapai. Terdapat dua jenis ukuran, yaitu ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu kerja (lead indicator). Inisiatif strategi merupakan program aksi yang bersifat strategis untuk mewujudkan sasaran strategi Metode Paired Comparison Metode Paired Comparison (Kinnear and Taylor, 1996) digunakan untuk menentukan bobot setiap indicator pada keempat

47 perspektif BSC berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi terhadap pihak manajemen atau ahli. Metode ini menunjukan nilai perbandingan antar indikator (horizontal-vertikal) dalam skala 1, 2, 3, 4 atau 5, dengan keterangan berikut : Nilai 1 = faktor horizontal tidak penting daripada faktor vertikal Nilai 2 = faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal Nilai 3 = faktor horizontal sama penting daripada faktor vertikal Nilai 4 = faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal Nilai 5 = faktor horizontal sangat penting daripada faktor vertikal Dengan asumsi : a. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 5, maka perbandingan indikator B terhadap A = 1, yaitu indikator A sangat penting daripada indikator B atau indikator B tidak penting daripada A. b. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 4, maka perbandingan indikator B terhadap A = 2, yaitu indikator A lebih penting daripada indikator B atau indikator B kurang penting daripada A. c. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 3, maka perbandingan indikator B terhadap A = 3, yaitu indikator A dan B sama penting. Tabel 5. Penilaian bobot indikator (Kinnear and Taylor, 1996) Indikator A B C Total A B C Total

48 Bobot setiap indikator diperoleh dengan menentukan nilai setiap indikator terhadap nilai jumlah keseluruhan berdasarkan ketentuan rumus berikut : a i = X i n Σ i = 1 X i... (1) a X i i n : bobot indikator ke-i : nilai indikator ke-i : 1, 2, 3,, n : jumlah indikator Hasil dari pembobotan terhadap keempat perspektif, sasaran-sasaran strategis dan indikator hasil akan membentuk bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan pendekatan BSC (Lampiran 4).

49 BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran PT. Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk Sejarah Perusahaan Berdiri sejak 1946, BNI 46 yang dahulu dikenal sebagai Bank Negara Indonesia, merupakan bank pertama yang didirikan dan dimiliki oleh Pemerintah Indonesia. Bank Negara Indonesia mulai mengedarkan alat pembayaran resmi pertama yang dikeluarkan Pemerintah Indonesia, yakni Oeang Republik Indonesia (ORI) pada malam menjelang tanggal 30 Oktober 1946, hanya beberapa bulan sejak pembentukannya. Hingga kini, tanggal tersebut diperingati sebagai Hari Keuangan Nasional, sementara hari pendiriannya yang jatuh pada tanggal 5 Juli ditetapkan sebagai Hari Bank Nasional. Menyusul penunjukan De Javsche Bank yang merupakan warisan dari Pemerintah Belanda sebagai Bank Sentral pada tahun 1949, Pemerintah membatasi peranan Bank Negara Indonesia sebagai bank sirkulasi atau bank sentral. Bank Negara Indonesia ditetapkan sebagai bank pembangunan dan kemudian diberikan hak untuk bertindak sebagai bank devisa, dengan akses langsung untuk transaksi luar negeri. Sehubungan dengan penambahan modal pada tahun 1955, status Bank Negara Indonesia diubah menjadi bank komersial milik pemerintah. Perubahan ini melandasi pelayanan yang lebih baik dan tuas bagi sektor usaha nasional. Sejalan dengan keputusan penggunaan tahun pendirian sebagai bagian dari identitas perusahaan, nama Bank Negara Indonesia 1946 resmi digunakan mulai akhir tahun Perubahan ini menjadikan Bank Negara Indonesia lebih dikenal sebagai 'BNI 46'. Penggunaan nama panggilan yang lebih mudah diingat - 'Bank BNI' - ditetapkan bersamaan dengan perubahaan identitas perusahaan tahun 1988.

50 Tahun 1992, status hukum dan nama BNI berubah menjadi PT Bank Negara Indonesia (Persero), sementara keputusan untuk menjadi perusahaan publik diwujudkan melalui penawaran saham perdana di pasar modal pada tahun Kemampuan BNI untuk beradaptasi terhadap perubahan dan kemajuan lingkungan, sosial-budaya dan teknologi dicerminkan melalui penyempurnaan identitas perusahaan yang berkelanjutan dari masa ke masa. Hal ini juga menegaskan dedikasi dan komitmen BNI terhadap perbaikan kualitas kinerja secara terus-menerus. Pada tahun 2004, identitas perusahaan yang diperbaharui mulai digunakan untuk menggambarkan prospek masa depan yang lebih baik, setelah keberhasilan mengarungi masa-masa yang sulit. Sebutan 'Bank BNI' dipersingkat menjadi 'BNI', sedangkan tahun pendirian - '46' - digunakan dalam logo perusahaan untuk meneguhkan kebanggaan sebagai bank nasional pertama yang lahir pada era Negara Kesatuan Republik Indonesia. Berangkat dari semangat perjuangan yang berakar pada sejarahnya, BNI bertekad untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi negeri dan senantiasa menjadi kebanggaan negara Visi dan Misi Perusahaan Visi Bank Negara Indonesia adalah menjadi Bank kebanggaan nasional yang Unggul, Terkemuka dan Terdepan dalam layanan dan kinerja. Hal ini dijabarkan lewat pernyataan visi menjadi bank kebanggan nasional yang menawarkan layanan terbaik dengan harga kompetitif kepada segmen pasar korporasi, komersial dan consumer. Sedangkan misi yang diemban oleh Bank BNI adalah memaksimalkan stakeholder value dengan menyediakan solusi keuangan yang fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan consumer.

51 Budaya Perusahaan Budaya kerja BNI 46 merupakan Tuntutan Perilaku Insan BNI, budaya ini terdiri dari : a. 4 (empat) nilai budaya kerja 1) Profesionalisme 2) Integritas 3) Orientasi Pada Pelanggan 4) Perbaikan Tiada Henti b. 6 (enam) nilai perilaku utama insan BNI 46 1) Meningkatkan Kompetensi dan Memberikan Hasil Terbaik 2) Jujur, Ikhlas dan Tanggungjawab 3) Disiplin, Konsisten dan Bertanggungjawab 4) Memberikan Layanan Terbaik melalui Kemitraan yang Sinergis 5) Senantiasa melakukan Penyempurnaan 6) Kreatif dan Inovatif Setiap nilai budaya kerja BNI memiliki perilaku utama yang merupakan acuan bertindak bagi seluruh insan BNI (Tabel 6). Tabel 6. Matriks Budaya Kerja BNI (PT. BNI 46) 4 nilai budaya kerjabni 6 perilaku utama insan BNI Profesionalisme Meningkatkan Kompetensi dan Memberikan Hasil Terbaik Integritas Jujur, Tulus dan Ikhlas Disiplin Konsisten dan BertanggungJawab Orientasi Pelanggan Memberikan Layanan Terbaik melalui Kemitraan yang Strategis Perbaikan Tiada Henti Senantiasa melakukan Penyempurnan Kreatif dan Inovatif

52 Bidang Usaha BNI Bank BNI mempunyai berbagai bidang usaha yang secara garis besar dapat dibagi tiga, yaitu usaha simpanan, pinjaman dan jasa bank lainnya. a. Bidang Simpanan Produk-produk jasa di bidang simpanan meliputi BNI Taplus, BNI Taplus Utama, BNI Tapenas, BNI Haji, BNI Dollar, BNI Deposito, BNI Giro dan BNI Simponi b. Bidang Pinjaman Produk-produk jasa di bidang Pinjaman (Kredit) meliputi, BNI INstan, Kartu Kredit, BNI Griya, BNI Griya Sehat PMI dan BNI OTO PM, BNI Fleksi, BNI Multiguna, BNI Cerdas dan BNI OTO. Di samping itu, terdapat pula kredit investasi ( BNI Wirausaha, BNI Instan dan KUK Mikro) dan Kredit Modal Kerja (KUKM dan BNI Wirausaha) c. Usaha Jasa Bank Usaha Jasa BNI yang lain adalah, BNI ATM, BNI PhonePlus, BNI SMS Banking, BNI Internet Banking, Cek Multiguna, Inkaso, Kiriman Uang Domestik, Kiriman Uang Internasional, BNI Prima, BNI olusi, Pembayaran, Private Banking, Referensi Bank, Safe Deposit Box, Trans Plus, Traveller s Cheque dan Uang Kertas Asing Keadaan Kantor Cabang Utama Roa Malaka BNI Kantor Cabang Utama (KCU) Roa Malaka Menempati bangunan 2 lantai yang beralamat di Jl. Roa Malaka Selatan No Jakarta Barat. Kantor ini membawahi 8 Kantor Layanan Nasabah (KLN) yaitu, KLN Muara Karang, KLN Pluit Kencana, KLN Jembatan Lima, KLN Pelindo II, KLN Mangga Dua, KLN Lokasari, KLN Pangeran Jayakarta dan KLN Pasar Pagi. BNI KCU Roa Malaka ini merupakan salah satu dari 12 (dua belas) KCU yang dibawahi oleh Kantor Wilayah 12.

53 Pada dasarnya, tujuan umum dari BNI KCU Roa Malaka ini adalah sebagai sarana BNI dalam usaha memperoleh dana pihak ketiga. Hal ini dapat terlihat dari scorecard cabang yang ditetapkan oleh BNI sendiri untuk kantor cabangnya. Indikator-indikator dari scorecard cabang, yaitu : 1. Unit Direct Cost vs Budget 2. Customer Service Satisfaction (Based on IKP) 3. Outstanding Balanced Expansion for DJK Time Deposit 4. Outstanding Balanced Expansion for DJK Giro 5. Number Account Expansion for DJK giro 6. Outstanding Balanced Expansion for DJK Tapenas 7. Number Account Expansion for DJK Tapenas 8. Outstanding Balanced Expansion for DJK Taplus and Derivatives 9. Number Account Expansion for DJK Taplus and Derivatives 10. Outstanding Balanced Expansion for JDI Time Deposit 11. Number Account Expansion for JDI Giro 12. Outstanding Balanced Expansion for JDI Giro 13. Acquirement Fee Based Income 14. Forex Transaction Volume Solid Through Domestic Branches 15. Forex Transaction Volume Sales Through Domestic Branches 16. Percentage of ITR advice printed by branch at H Outstanding balance expansion for syariah office channeling Dari indikator-indikator dapat dilihat bahwa tidak ada indikator yang menilai sisi perkreditan dari kantor cabang. Hampir semuanya merupakan indicator yang menunjukan jumlah atau nilai tabungan yang ada di BNI pada tingkat kantor cabang. Hal ini karena untuk penyaluran kredit, BNI KCU Roa Malaka perlu menunggu persetujuan dari Kantor Wilayah 12. Hasil dari pengukuran kinerja ini diawasi oleh Divisi Pelatihan dan Pengembangan BNI untuk kemudian diolah dan mengeluarkan overall score atau nilai umum yang diperoleh cabang tersebut. Nilai ini menjadi acuan untuk memberikan kebijakan-kebijakan yang menyangkut BNI KCU Roa Malaka. Hasil scorecard selama satu tahun tersaji di Lampiran 5.

54 4.3. Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis lingkungan BNI KCU Roa Malaka dilakukan dengan menganalisis lingkungan eksternal BNI KCU Roa Malaka dan menganalisis internal BNI KCU Roa Malaka. Analisis lingkungan eksternal perusahaan terdiri analisis lingkungan jauh dan analisis lingkungan industri. Analisis lingkungan internal terdiri dari bidang-bidang fungsional BNI KCU Roa Malaka Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal dilakukan dengan menganalisis bidang-bidang fungsional yang terdiri dari keuangan, pemasaran, operasional dan SDM. A. Keuangan Kondisi keuangan BNI KCU Roa Malaka ini diawasi langsung oleh Kantor Pusat BNI. Dimana ketersediaan dana pihak ketiga dijadikan parameter dalam membuat kebijakan menyangkut BNI KCU Roa Malaka. Pada periode Desember 2007, tercatat bahwa dana pihak ketiga yang tersedia adalah Rp untuk Giro, Rp untuk tabungan dan Rp untuk deposito. Sementara untuk fee based income, BNI KCU Roa Malaka mencatat angka Rp Keadaan ini dianggap cukup baik dan mendapat nilai 2,71 dari 5 berdasarkan scorecard cabang. B. Pemasaran Analisis pemasaran dilakukan dengan menganalisis bauran pemasaran yang meliputi analisis produk, harga, tempat, dan promosi 1. Produk BNI KCU Roa Malaka memiliki banyak produk yang ditawarkan baik untuk menghimpun dana maupun menyalurkan dana ke masyarakat. Produk unggulan BNI, diantaranya :

55 a. Produk Simpanan (savings) Produk Simpanan utama dari BNI adalah Tabungan Plus atau yang dikenal dengan Taplus. Keunggulankeunggulannya antara lain, bunga BNI Taplus dihitung atas dasar saldo harian, penarikan tunai melalui teller tidak dibatasi jumlahnya, penyetoran dan pengambilan dapat dilakukan di semua cabang/capem BNI, dapat dipakai sebagai agunan kredit (Cash Collateral Credit), Taplus dapat digunakan untuk pembayaran listrik, telepon, pajak dan KPR melalui BNI. Dapat dipakai sebagai alat pembayaran di toko-toko (merchant) yang memasang logo Master Card. Dapat diikutkan dalam program hadiah, apabila BNI akan memberikan hadiah kepada penabung Taplus. Disamping itu, setiap pemegang BNI Taplus akan diberikan BNI Card yang dapat dipakai untuk penarikan tunai di ATM BNI dan ATM dengan tanda link dan ATM bersama dan ATM yang berlogo Cirrus di seluruh dunia. Selain itu, juga dapat dipakai untuk pembayaran di perbelanjaan yang bertanda BNI Card. Produk-produk simpanan BNI lainnya adalah BNI Taplus Utama, Tapenas, BNI haji, BNI dollar, BNI Deposito, BNI Giro dan BNI Simponi. b. Produk Kredit Produk Kredit andalan dari BNI adalah BNI Instan, dimana produk ini memfasilitasi kredit bagi pemegang deposito, tabungan (Taplus) dan Giro dai Bank BNI. Keunggulannya adalah, pencairan dana segar bebas pakai tanpa pencairan deposito, tabungan atau giro, suku bunga deposito, tabungan atau giro tetap diterima, fleksibel maksimal 12 bulan dan prosesnya dapat ditunggu. Produk kredit lainnya dari BNI adalah BNI credit card, BNI Griya,

56 BNI Fleksi, BNI Multiguna, BNI Cerdas, BNI OTO, kredit untuk investasi dan kredit modal kerja. 2. Harga Harga dalam industri perbankan dinyatakan dengan tingkat suku bunga. Tingkat suku bunga kredit yang ditetapkan oleh BNI KCU Roa Malaka, bila dibandingkan dengan bank lainnya dapat terlihat pada Tabel 7. Tabel 7 Perbandingan Tingkat Suku Bunga Beberapa Bank (sewaktu-waktu dapat berubah menyesuaikan kebijakan Bank masing-masing) Bank 3. Tempat Tabungan (%) Deposito (%) BRI 8 16-Oct 30 Kredit (%) BPR ,5 13,5-21 BNI 0-4 9,25-9, ,75 BCA 0-5 9, ,75 Mandiri 0-6,25 9, Sumber: Bank Indonesia, 2008 BNI Kantor Cabang Utama (KCU) Roa Malaka Menempati bangunan 2 lantai yang beralamat di Jl. Roa Malaka Selatan No Jakarta Barat. Sementara sebanyak 9 (Sembilan) buah KLN berada di jantung-jantung pusat perbelanjaan seperti Mangga Dua, Pluit, Jembatan Lima, Lokasari dan Pasar Pagi. Posisi yang ditetapkan oleh BNI ini sangat menguntungkan karena para pengusaha dapat segera menggunakan produk-produk jasa BNI, sehingga diharapkan perputaran bisnis yang begitu tinggi dapat melibatkan BNI KCU Roa Malaka. Hal ini masih akan didukung oleh perkembangan industri pasar di sekitar Mangga Dua, salah satu contohnya adalah Mangga Dua Square. Di samping itu, kedekatan letak dengan Kantor Wilayah 12 sebagai pengawas dan pemberi kebijakan bagi BNI KCU

57 Roa Malaka sangat mempermudah dalam proses administrasi yang memerlukan persetujuan kantor wilayah. 4. Promosi Untuk kegiatan promosi pada dasarnya BNI KCU Roa Malaka tidak mempunyai wewenang khusus untuk melakukan penetrasi pasar, sehingga promosi besar hanya disesuaikan dengan kebijakan kantor pusat, seperti Rejeki Durian Runtuh, atau kerjasama dengan beberapa pusat perbelanjaan yang sementara yang dilakukan oleh KCU Roa Malaka adalah dengan mempromosikan BNI SMS Banking dan BNI PhonePlus kepada para nasabah yang mengantri di ATM dan melakukan transaksi baik di kantor cabang utama maupun kantor layanan nasabah. C. Operasional Transaksi di BNI KCU Roa Malaka dilakukan sejak pukul 8.00 sampai pukul Nasabah yang dilayani oleh Asisten Pelayanan Nasabah dalam sehari sekitar orang nasabah. Volume transaksi melalui asisten pelayanan uang tunai (Teller) sekitar nasabah per hari. Namun demikian, masih banyak terlihat nasabah yang menunggu, terutama yang ingin menuju Customer Service (asisten pelayanan nasabah). Pada Laporan pencapaian Indeks Kinerja Pelayanan (IKP) periode 31 Desember 2007, untuk faktor non-fisik (bukan sarana pelayanan) Asisten Pelayanan Nasabah mendapat nilai 285,67 dari keseluruhan nilai 445, hal ini berarti tingkat kinerja Asisten Pelayanan Nasabah hanya 64,19%. Sementara untuk Teller nilainya adalah 152,2 dari keseluruhan nilai 220 atau ebesar 69,32%. Hal ini berarti bahwa BNI KCU Roa Malaka perlu meningkatkan kinerja pegawainya agar kepuasan pelanggan dapat terjaga. Untuk hasil IKP secara lengkap dapat dilihat pada Lampiran 6.

58 Sementara pada faktor fisik, kenyamanan ruangan mendapat nilai 45 dari 45 (100%), peralatan dalam ruangan mendapat nilai 75 dari 75 (100%), toilet mendapat nilai 34 dari 40 (85%), ATM mendapat nilai 95 dari 100 (95%), sehingga dapat disimpulkan bahwa faktor layanan fisik dapat dikategorikan baik. D. Sumber Daya manusia Pegawai yang dimiliki BNI KCU Roa Malaka ini terdiri dari 98 orang yang tersebar di KCU dan KLN-KLN yang dibawahi oleh KCU Roa Malaka dan menempati 21 jabatan yang ada, yaitu pemimpin cabang, pemimpin bidang pembinaan kantor layanan, pemimpin bidang pelayanan pemimpin bidang penjualan, pemimpin bidang kantor layanan dan kantor kas, teller, Customer service officer, penyelia adminsitrasi, asisten administrasi, satpam, supir, penyelia pelayanan uang tunai, asisten kasir, asisten pelayanan uang tunai, penyelia pelayanan nasabah, penyelia layanan prima, asisten layanan, penyelia penjualan dan asisten penjualan. Salah satu fungsi scorecard cabang adalah untuk memberikan kesempatan bagi para pegawai untuk promosi, dimana hasil scorecard tersebut menjadi tolak ukur seberapa besar jumlah pegawai yang mendapat promosi. Hal ini secara tidak langsung akan mendorong pegawai untuk bekerja lebih giat, karena makin baik hasil scorecard, maka makin besar pula kesempatan pegawai untuk promosi Lingkungan Jauh Lingkungan jauh yang dikaji adalah meliputi aspek politik, ekonomi, sosial, dan teknologi yang mempengaruhi BNI KCU Roa Malaka.

59 A. Politik Kondisi politik suatu Negara mempengaruhi semua unsur organisasi dalam suatu negara, termasuk organisasi profit seperti BNI. BNI dalam hal ini harus mematuhi semua kriteria kesehatan bank yang telah digariskan Bank Indonesia. Dikeluarkannya Risk Management oleh Bank Indonesia membuat semua bank harus menaikkan Capital Adequency Ratio (CAR) menjadi 12% dari 8%. Hal ini berimbas kepada modal bank yang harus meningkat. Namun demikian, hal ini tidak berpengaruh langsung pada BNI di tingkat cabang, khususnya KCU Roa Malaka ini. B. Ekonomi Kondisi perekonomian suatu daerah mempengaruhi kinerja suatu perusahaan. Iklim perekonomian yang kondusif akan membantu perusahaan dalam menjalankan aktifitas suatu perusahaan. Variabel dari kondisi ekonomi yang dapat dilihat adalah posisi simpanan nominal. Pada BNI KCU Roa Malaka posisi simpanan nominalnya menunjukan suatu tren positif untuk tabungan dan giro tetapi negatif untuk deposito. Pada akhir tahun 2006 nilai tabungan sebesar Rp , giro Rp dan deposito Rp Sementara untuk untuk tahun 2007 jumlah tabungan Rp atau meningkat 14% (Rp ) dari tahun 2006, giro Rp atau meningkat sebesar 15% (Rp ) dan deposito mengalami penurunan yang cukup nyata -39% (Rp ) menjadi Rp pada tahun Hal ini berarti BNI KCU Roa Malaka perlu meningkatkan kepercayaan masyarakat untuk mendepositokan uangnya di BNI KCU Roa Malaka agar nilai deposito dapat kembali naik.

60 C. Sosial Aspek sosial yang mempengaruhi BNI KCU Roa Malaka adalah adanya loyalitas yang tinggi dan semakin meningkatnya kepercayaan masyarakat terhadap BNI KCU Roa Malaka. Ini terbukti dari peningkatan jumlah rekening pada tahun 2006 sebesar rekening menjadi pada akhir tahun 2007 atau berarti mengalami kenaikan 8,22%. Namun para pebisnis kawasan mangga dua cenderung memiliki lebih dari satu rekening di bank yang berbeda, sehingga dapat memindahkan dana mereka dengan mudah. D. Teknologi Perkembangan teknologi yang ada memicu setiap perbankan untuk mengimplementasikan teknologi dalam kegiatan operasional perusahaan. Hasil dari teknologi yang digunakan perbankan dalam rangka peningkatan kualitas layanan adalah mesin Anjungan Tunai Mandiri (ATM) yang bisa dipergunakan untuk berbagai macam kepentingan, BNI card baik debit maupun kredit, BNI PhonePlus, BNI SMS Banking dan fasilitas Internet Banking. Teknologi tersebut diterapkan dalam mengantisipasi persaingan yang semakin ketat. Peran teknologi dalam operasional BNI KCU Roa Malaka adalah pencatatan transaksi, link komunikasi antar pegawai, link ke kantor wilayah dan akses informasi BNI Lingkungan Industri Lingkungan industri yang dianalisis berdasarkan pada model Porter yang terdiri dari persaingan dalam industri, daya tawar pembeli, daya tawar pemasok, ketersediaan barang substitusi dan hambatan masuk.

61 A. Persaingan dalam Industri Peta persaingan bank yang ada di sekitar Roa Malaka masih diwarnai oleh bank-bank besar yang cukup mapan. Seperti Bank Mandiri, Bank BCA, Bank Permata dan bankbank lainnya. Berdekatannya letak bank-bank ini disebabkan oleh adanya pusat-pusat perbelanjaan di sekitar Roa Malaka sendiri, yaitu Mangga Dua. Potensi pasar ini telah menarik bank-bank lain dan mungkin akan lebih banyak lagi bank untuk membuka cabangnya di daerah sekitar Mangga Dua. B. Daya Tawar Pembeli Pembeli dalam hal ini adalah debitur. Bagi BNI KCU Roa Malaka, debitur memiliki daya tawar yang cukup kuat, dimana para debitur dan calon debitur mempunyai banyak pilihan dalam peminjaman dana dari lembaga keuangan yang dinilai paling menguntungkan. Hal ini dapat menjadi ancaman karena sampai saat ini BNI belum mempunyai keuntungan kompetitif yang nyata. C. Daya Tawar Pemasok Pemasok dalam hal ini adalah penabung, deposan, dan pihak lain yang menyalurkan dananya melalui BNI KCU Roa Malaka baik individu maupun korporat. Pemasok ini pun memiliki daya tawar yang tinggi, karena bebas memilih dimana akan menyalurkan uangnya, kemungkinan besar yang dipilih adalah yang memberikan nilai bunga yang paling tinggi. Namun demikian, nama besar BNI sebagai salah satu bank terbesar di Indonesia memberikan nilai lebih kepada masyarakat. D. Ketersediaan Barang Substitusi Kehadiran lembaga-lembaga keuangan non perbankan di daerah sekitar Roa Malaka menyediakan alternatif produk perbankan diantaranya reksadana, pasar modal, asuransi,

62 leasing, dan lain-lain. Namun demikian, masyarakat cenderung memilih bank sebagai tempat penyaluran uangnya ataupun peminjaman akibat adanya regulasi dan proses yang lebih jelas, sehingga lembaga keuangan non perbankan ini bukanlah ancaman serius bagi BNI KCU Roa Malaka. E. Hambatan Masuk Keluarnya Pakto 88 mengakibatkan mudahnya untuk mendirikan sebuah bank. Tetapi dalam perkembangannya ancaman yang masuk tergantung pada besar kecilnya hambatan masuk seperti skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, dan kebijakan pemerintah. Namun tetap saja nama besar yang dibangun BNI selama puluhan tahun menjadi semacam jaminan bahwa BNI dapat dipercaya dan dapat menjadi pilihan utama nasabah Analisis SWOT Berdasarkan uraian lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang telah dikemukakan di atas, maka dapat diidentifikasi faktor-faktor strategik BNI KCU Roa Malaka. Berdasarkan data yang diperoleh dari laporan rencana jangka panjang BNI KCU Roa Malaka, beberapa hal utama yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan, maupun hal-hal yang menjadi peluang ataupun ancaman bagi perusahaan adalah : Kekuatan Perusahaan 1. Posisi KCU Roa Malaka beserta KLN-KLN yang berada di pusat-pusat bisnis membuat para nasabah mudah menjangkau kantor dan melakukan transaksi. 2. Sistem penilaian dengan scorecard cabang membuat para pegawai terpacu dalam bekerja. 3. Implementasi teknologi yang lengkap dari mulai SMS Banking, BNI PhonePlus, Internet Banking dapat menjadi pertimbangan nasabah dan calon nasabah untuk memilih bank.

63 4. Kemudahan memperoleh kredit bagi nasabah yang telah memiliki rekening di BNI KCU Roa Malaka. 5. Kedekatan letak dengan Kantor Wilayah 12 mempermudah dalam melakukan proses administrasi Kelemahan Perusahaan 1. Berkurangnya minat masyarakat dalam mendepositokan uangnya di BNI KCU Roa Malaka. 2. Kurangnya promosi terhadap produk BNI di sekitar Roa Malaka. 3. Suku bunga tabungan dan deposito yang relatif rendah dibandingkan dengan bank yang lain. 4. Hasil Indeks Kinerja Pelayanan (IKP) kurang memuaskan, maka masih perlu ada perbaikan dalam hal pelayanan kepada nasabah Peluang Usaha 1. Dibukanya pusat perbelanjaan baru yang menjanjikan seperti Mangga Dua Square menjadi potensi pasar yang baru. 2. Kepercayaan masyarakat yang tinggi terbukti dengan terus meningkatnya jumlah rekening nasabah BNI. 3. Loyalitas nasabah yang tinggi. 4. Tidak semua bank berada di daerah perbelanjaan Mangga Dua. 5. Ketersediaan dana di daerah pusat perbelanjaan relatif tinggi Ancaman Usaha 1. Potensi pasar yang besar membuat bank-bank lain mungkin memperluas pasar ke daerah pusat perbelanjaan mangga dua. 2. Suku bunga tabungan yang rendah meningkatkan potensi berpindahnya nasabah ke bank lain.

64 3. Nasabah dapat memiliki lebih dari satu rekening di bank yang berbeda, sehingga dengan mudah memindahkan dana yang dimiliki Matriks SWOT 1. Kekuatan-Peluang a. Mempromosikan kemudahan-kemudahan implementasi teknologi yang ada di BNI kepada pasar baru yang potensial. b. Mempromosikan kemudahan-kemudahan produk BNI sehingga nasabah dapat dipertahankan. c. Memberi kepercayaan kepada nasabah, sehingga hanya memilih BNI sebagai satu-satunya bank tempat menyalurkan uangnya. 2. Kelemahan-Peluang a. Promosi deposito yang lebih gencar tanpa melupakan produk lainnya, tujuannya mendapatkan dana segar berupa deposito. b. Meningkatkan kinerja pegawai sehingga pasar baru yang potensial bisa diraih dan nasabah lama tetap dapat dipertahankan. 3. Kekuatan-Ancaman a. Meningkatkan kepercayaan nasabah lewat informasi kemudahan dan kecakapan layanan, sehingga nasabah tidak beralih ke bank lain. b. Mendorong pegawai dengan informasi promosi, sehingga pegawai dapat terpacu dan mampu meningkatkan kinerja. 4. Kelemahan-Ancaman a. Meningkatkan kinerja layanan, sehingga walaupun nasabah mempunyai rekening di bank lain, tetapi tetap memilih BNI untuk menyimpan uangnya.

65 Tabel 8. Matriks SWOT Kekuatan a. Mempromosikan kemudahan teknologi yang ada kepada pasar baru. Peluang b. Mempromosikan kemudahan produk BNI sehingga nasabah dapat dipertahankan. c. Memberi kepercayaan kepada nasabah, sehingga hanya memilih BNI sebagai satu-satunya bank tempat menyalurkan uangnya. Kelemahan a. Promosi deposito yang lebih gencar tanpa melupakan produk lainnya, tujuannya mendapatkan dana segar berupa deposito. b. Meningkatkan kinerja pegawai sehingga pasar baru yang potensial bisa diraih dan nasabah lama tetap dapat dipertahankan. Ancaman a. Meningkatkan kepercayaan nasabah lewat informasi kemudahan dan kecakapan layanan, sehingga nasabah tidak beralih ke bank lain. b. Mendorong pegawai dengan informasi promosi, sehingga pegawai dapat terpacu dan mampu meningkatkan kinerja. a. Meningkatkan kinerja layanan, sehingga walaupun nasabah mempunyai rekening di bank lain, tetapi tetap memilih BNI untuk menyimpan uangnya Perancangan Model BSC Analisis kondisi lingkungan perusahaan yang telah diterjemahkan ke dalam berbagai faktor strategis internal dan eksternal perusahaan selanjutnya dijabarkan dalam berbagai sasaran strategis berdasarkan empat perspektif BSC. Dengan berpegang pada visi BNI 46 dan tujuan perusahaan dalam hal ini BNI KCU Roa Malaka, yaitu sebagai sarana BNI dalam usaha memperoleh dana pihak ketiga maka dapat disimpulkan bahwa perspektif finansial menempati puncak scorecard perusahaan. Dengan mempertimbangkan tujuan perusahaan dan faktor-faktor strategis perusahaan yang telah dirumuskan sebelumnya, dapat dirancang sebuah model BSC pada Perum Perhutani dengan penjabaran sasaransasaran strategik, tolok ukur dan inisiatif strategis dari empat perspektif berikut :

66 Perspektif Keuangan (F) Perspektif keuangan yang dipakai pada BNI KCU Roa Malaka adalah jumlah dana pihak ketiga yang dimiliki oleh BNI KCU Roa Malaka yang siap disalurkan. Penjabaran strategi Perum Perhutani berdasarkan perspektif pelanggan dikelompokkan menjadi dua sasaran strategis, yaitu : F1. Meningkatkan Jumlah Dana Pihak Ketiga Sesuai dengan tujuan umum perusahaan (BNI KCU Roa Malaka), yaitu mendapatkan dana pihak ketiga sebanyakbanyaknya, maka sasaran strategis atau Critical Success Factor (CSF) yang pertama dari perspektif keuangan adalah peningkatan nilai tabungan baik yang berbentuk Taplus, Giro maupun Deposito. Ini didukung dengan fakta bahwa pada scorecard cabang yang dipakai untuk menilai kinerja unit cabang 11 dari 17 indikatornya adalah indikator pengukur jumlah dana pihak ketiga yang tersedia di unit cabang. Untuk itu, perlu ada sasaran strategis yang menyangkut struktur biaya. Indikator yang dipakai untuk mengukur sasaran strategik adalah : a. Nilai tabungan Taplus dan turunannya b. Nilai Giro c. Nilai deposito d. Nilai dana pihak ketiga yang lainnya Inisiatif strategik untuk mendukung sasaran strategik yang sudah ditetapkan antara lain: a. Terus mempromosikan hadiah yang dapat diperoleh para penabung. b. Mempromosikan implementasi teknologi yang ada di BNI kepada nasabah yang sedang istirahat di lingkungan KCU Roa Malaka, misalnya ketika nasabah sedang mengantri untuk transaksi ATM. F2. Meningkatkan Nilai Laba

67 Meskipun tidak ada indikator laba pada scorecard cabang seperti yang telah ditetapkan oleh kantor pusat, tetapi bagaimanapun sebagai suatu bagian dari entitas bisnis, faktor laba perlu dikedepankan, karena akan menunjukan apakah KCU Roa Malaka layak atau tidak secara profitabilitas. Untuk itu, perlu ada sasaran strategis yang menyangkut struktur biaya. Indikator yang dipakai untuk mengukur sasaran strategik adalah: a. Nilai laba bersih BNI KCU Roa Malaka b. Nilai keuntungan dari kredit yang disalurkan c. Nilai fee based income Inisiatif strategis untuk mendukung sasaran strategik yang sudah ditetapkan, antara lain : a. Mempermudah pencairan kredit namun tetap memperhatikan aspek yang penting dalam penyaluran kredit. b. Mempelajari non performing loan dan mengidentfikasi penyebabnya dengan tujuan mencegah NPL dengan alasan yang sama di masa depan. c. Menginformasikan layanan kepada nasabah yang berpotensi menambah fee based income F3. Perbaikan Struktur Biaya Struktur biaya yang telah ada sebenarnya sudah baik tetapi masih ada fluktuasi nilai. Hal bisa ini disebabkan banyak faktor, baik eksternal maupun internal, sehingga kesesuaian budget dengan biaya belum optimal. Untuk itu, perlu ada sasaran strategik yang menyangkut struktur biaya. Indikator yang dipakai untuk mengukur sasaran strategis adalah nilai kesesuaian budget dengan biaya Inisiatif strategis untuk mendukung sasaran strategis yang sudah ditetapkan antara lain: a. Mengidentifikasi penyebab fluktuasi biaya. b. Membuat rencana budget yang lebih baik.

68 Perspektif Pelanggan (C) Sesuai dengan visi BNI 46 menjadi Bank kebanggaan nasional yang Unggul, Terkemuka dan Terdepan dalam layanan dan kinerja, maka factor layanan kepada nasabah pun menjadi salah satu fokus penting BNI KCU Roa Malaka dalam menjalankan kinerjanya. Untuk itu, BNI KCU Roa Malaka harus meningkatkan kepuasan nasabah dengan memberikan layanan yang baik kepada setiap nasabahnya. Berdasarkan kondisi internal yang sudah ada di atas maka sasaran strategik yang dapat diajukan adalah : C1. Meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan Sebagai sebuah perusahaan jasa, kepuasan konsumen, dalam hal ini nasabah sangat penting. Ini disadari betul oleh BNI yang dalam budaya perusahaannya ditetapkan berorientasi pelanggan sebagai salah satu nilai budaya kerja BNI. Kepuasan dan kenyamanan ini pun dapat dijadikan sebagai alat dalam meraih nasabah baru dengan tetap mempertahankan nasabah lama. Indikator yang dipakai untuk mengukur sasaran strategik ini adalah survei kepuasan pelanggan Sementara itu, inisiatif strategis yang dapat dilakukan untuk mendukung sasaran strategis yang sudah ditetapkan antara lain: a. Melakukan survei kepuasan pelanggan secara berkala dan terus menerus sehingga dapat diketahui kekurangan dan kelebihan perusahaan yang selanjutnya dapat digunakan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan. b. Memberikan hadiah langsung bagi yang bersedia membuka rekening di BNI KCU Roa Malaka, sehingga dengan demikian diharapkan jumlah rekening dapat naik. C2. Meningkatkan Jumlah Rekening Tabungan

69 Salah satu indikator dari puas tidaknya nasabah ialah jumlah rekening yang tercatat. Berapa banyak yang membuka rekening dan berapa banyak pula yang menutup rekening penting diketahui untuk dimonitor. Selain itu, hal lainnya yang sangat penting dengan tujuan umum KCU Roa Malakalah sasaran strategik untuk meningkatkan jumlah rekening tabungan. Indikator yang dipakai untuk mengukur sasaran strategik ini adalah: a. Jumlah rekening tabungan baru (Taplus, Giro dan Deposito) b. Jumlah rekening yang ditutup (Taplus, Giro dan Deposito) Sementara itu, inisiatif strategik yang dapat dilakukan untuk mendukung sasaran strategik yang sudah ditetapkan antara lain : a. Memberikan hadiah langsung bagi yang bersedia membuka rekening di BNI KCU Roa Malaka, sehingga dengan demikian diharapkan jumlah rekening dapat naik. b. Memberi kemudahan-kemudahan bagi pemegang rekening BNI Perspektif Proses Bisnis Internal (I) Penjabaran strategi BNI KCU Roa Malaka berdasarkan perspektif Bisnis Internal dikelompokan menjadi beberapa sasaran strategik, yaitu : I1. Meningkatkan Kapasitas Kerja Pada dasarnya prosedur yang digunakan oleh BNI KCU Roa Malaka sudah merupakan prosedur standar. Namun demikian, masih banyak terlihat nasabah yang menunggu, terutama yang ingin menuju Customer Service (asisten pelayanan nasabah). Untuk itu, perlu adanya peningkatan kapasitas pegawai, agar waktu

70 tunggu nasabah semakin pendek dan jumlah nasabah yang dilayani semakin banyak. Indikator yang dipakai untuk mengukur sasaran strategis ini adalah: a. Jumlah nasabah yang dilayani per periode waktu b. Waktu tunggu nasabah dalam mengantri. Sementara itu, inisiatif strategis yang dapat dilakukan untuk mendukung sasaran strategis yang sudah ditetapkan yaitu menetapkan target untuk waktu pelayanan nasabah. I2. Meningkatkan Kinerja Faktor Fisik Indeks kinerja layanan faktor fisik adalah salah satu faktor penting dalam usaha BNI KCU Roa Malaka dalam menyalurkan jasanya kepada nasabah, semakin kondusif faktor fisik kantor, maka semakin baik kemampuan karyawan dalam menjalankan tugasnya. Selain itu, faktor fisik juga berpengaruh dengan kepuasan nasabah yaitu ketika berada dalam lingkungan kantor, baik pada saat menunggu maupun saat bertransaksi. Indikator yang dipakai untuk mengukur sasaran strategis ini adalah nilai Indeks Kinerja Pelayanan untuk faktor fisik Inisiatif strategis yang dapat dilakukan untuk mendukung sasaran strategik yang sudah ditetapkan antara lain : a. Memisahkan indeks kinerja untuk faktor fisik dengan indeks kinerja layanan pegawai. b. Melakukan pemeriksaan dengan frekuensi yang lebih banyak Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (G) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan perspektif BSC yang mengkaji SDM dalam perusahaan. Sebagai

71 perusahaan yang berorientasi pada pelanggan diperlukan SDM yang berkualitas, sehingga mampu memberikan layanan yang prima bagi nasabah. Perspektif ini sangat penting, karena menentukan nilai tiga perspektif lainnya, maka penting bagi BNI KCU Roa Malaka untuk memperhatikan perspektif ini. G1. Peningkatan Kepuasan Karyawan Karyawan merupakan faktor penting dalam keberlangsungan suatu organisasi sehingga BNI KCU Roa Malaka perlu memperhatikan tingkat kepuasan karyawannya. Tujuannya untuk mempertahankan motivasi kerja karyawan. Indikator yang dipakai untuk mengukur sasaran strategi ini adalah nilai survei Kepuasan karyawan. Inisiatif strategik yang dapat dilakukan untuk mendukung sasaran strategik yang sudah ditetapkan antara lain : a. Mengadakan gathering untuk menampung keluhan dan sekaligus menjelaskan apa yang diharapkan perusahaan dari karyawan. b. Briefing secara berkala untuk membangun semangat kerja. c. Survei kepuasan karyawan secara berkala. G2. Meningkatkan Kinerja Layanan Pegawai Indeks Kinerja Pelayanan dilakukan setiap semester oleh KCU Roa Malaka untuk mengetahui seberapa baik kinerja pegawai dalam pelayanan nasabah. Pada Indeks Kinerja periode 31 Desember 2007, didapat bahwa nilai untuk Satpam adalah 87 dari 105 (82%), untuk asisten pelayanan nasabah 285,67 dari 445 (64,19%) dan nilai kinerja Teller sebesar 55 dari 55 (100%). Dalam hal ini, dapat disimpulkan bahwa teller dan nasabah mempunyai nilai yang baik sementara asisten pelayanan nasabah belum dapat memberikan kontribusi optimal. Untuk itu, perlu adanya peningkatan kinerja asisten pelayanan karyawan dan dipertahankannya kinerja teller dan satpam.

72 Indikator yang dipakai untuk mengukur sasaran strategik ini adalah nilai Indeks Kinerja Pelayanan untuk pegawai Inisiatif strategik yang dapat dilakukan untuk mendukung sasaran strategik yang sudah ditetapkan, antara lain mempublikasikan hasil indeks kinerja layanan sehingga semua puhak dapat mengerti apa saja yang perlu diperbaiki dan apa yang menjadi kelebihan KCU Roa Malaka Perancangan Bagan Penilaian Kinerja BSC Proses perancangan bagan penilaian kinerja perusahaan dilakukan dengan melakukan pembobotan dengan mempergunakan metode Paired Comparison. Data yang dikumpulkan dari empat orang responden dengan bobot masing-masing 25% terhadap rancangan bobot yang dihasilkan pada penelitian ini. Pembobotan dilakukan terhadap setiap perspektif pengukuran, sasaran strategik, dan indikator hasil untuk mengukur tingkat kepentingan antara pubah-peubah yang dievaluasi tersebut Perspektif Keuangan (F) Perspektif keuangan memiliki bobot pengukuran terbesar di antara empat perspektif BSC, yakni 30%. Tingginya bobot perspektif ini sesuai dengan tujuan umum BNI KCU Roa Malaka, yaitu untuk mendapatkan dana pihak ketiga sebanyak-banyaknya. Pada perspektif keuangan, sasaran strategik meningkatkan jumlah dana pihak ketiga dan peningkatan laba memiliki bobot 11%, serta bobot perbaikan struktur biaya 8%. Bobot indikator yang tertingi pada perspektif ini adalah kesesuaian anggaran dengan biaya (8%) Perspektif Pelanggan (C)

73 Perspektif pelanggan menurut responden memiliki bobot 20%, hal ini agak mengherankan karena merupakan perspektif dengan nilai pembobotan paling rendah. Sasaran strategik dengan meningkatkan kepuasan pelanggan mendapat bobot 12% dan meningkatkan jumlah rekening tabungan dengan bobot 8%. Bobot indikator yang tertinggi pada perspektif ini adalah survei kepuasan pelanggan, yaitu 12% Perspektif Bisnis Internal (I) Pada perspektif ini, responden memberikan bobot 24%. Sasaran strategik meningkatkan kapasitas kerja memiliki bobot 12%, nilai pembobotan yang sama juga terdapat sasaran strategis lainnya pada perspektif ini, yaitu meningkatkan kinerja faktor fisik. Yang menarik bahwa bobot perspektif bisnis internal ini cukup tinggi (24%), atau lebih tinggi dari perspektif pelanggan. Hal ini menunjukan bahwa apa yang diberikan oleh BNI KCU Roa Malaka lebih penting daripada bagaimana respon pelanggan. Untuk perspektif ini bobot indikator tertinggi ada pada indeks kinerja layanan faktor fisik dengan 12% Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (G) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki bobot 26%. Sasaran strategik yang pertama pada perspektif ini, meningkatkan kepuasan karyawan memiliki bobot 11%, sementara untuk sasaran strategik meningkatkan indeks kinerja layanan bagi karyawan dengan bobot 15%. Dengan pembobotan yang cukup tinggi ini, terlihat BNI KCU Roa Malaka sudah menyadari pentingnya perpektif pembelajaran dan pertumbuhan. Indikator yang terbesar untuk perspektif ini adalah pada nilai indeks kinerja layanan pegawai yaitu 15%

74 Perspektif Meningkatnya jumlah Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perbaikan Struktur Biaya perusahaan Meningkatkan jumlah rekening tabungan Meningkatnya kapasitas kerja dana Pihak Ketiga Meningkatkan nilai laba Meningkatkan Kepuasan dan Kenyamanan pelanggan Meningkatnya kinerja faktor fisik Perspektif Pertumbuhan Pembelajaran Meningkatnya kepuasan karyawan Meningkatnya indeks kinerja layanan bagi karyawan Gambar 8. Peta strategik BSC BNI KCU Roa Malaka

75 Hasil pembobotan pada setiap perspektif BSC selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 6. Adapun bagan penilaian kinerja berdasarkan konsep BSC pada BNI KCU Roa Malaka diperlihatkan pada Tabel 9 dan peta strategik dapat dilihat pada Gambar Perbandingan Scorecard Cabang dengan rancangan BSC Pada dasarnya, scorecard cabang yang telah ditetapkan perusahaan hanya menilai kinerja perusahaan dari sisi keuangan saja. Ini dapat disimpulkan dari data bahwa 16 dari 17 indikator scorecard cabang merupakan indikator keuangan. Hanya Customer Satisfaction Index saja yang dapat digolongkan indicator non keuangan. Sementara pada BSC, indicator-indikator ini dipecah menjadi beberapa bagian yang didasarkan pada perspektif. Unit direct cost vs baudget misalnya, walaupun masih dalam kategori keuangan, berada pada sasaran strategis perbaikan struktur biaya. Selain itu, nilai tabungan, baik Taplus beserta turunannya, Giro, Tapenas, dan Deposito, dibagi menjadi nilai tabungan Taplus dan turunannya, nilai giro, nilai deposito, dan nilai dana pihak ketiga yang lainnya. Sementara untuk indikator jumlah tabungan disatukan pada sasaran strategis meningkatkan jumlah rekening tabungan, dimana indikatornya adalah jumlah ekening yang dibuka dan ditutup pada perspektif pelanggan. Hal lain yang tidak berubah adalah indikator survey kepuasan pelanggan (pada scorecard cabang, costumer service satisfaction) pada sasaran strategis meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan (perspektif pelanggan). Di luar itu semua, ada 9 indikator baru yang dibagi berdasarkan perspektif kemudian sasaran strategisnya.

76 63 Tabel 9. Bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan BSC Realisasi Target Tingkat Nilai Sasaran Strategis Indikator Hasil Tahun Tahun Pencapaian Bobot 200x 200x (3) : (4) (5) x (6) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Perspektif Keuangan (F) F1 Meningkatnya jumlah dana Pihak Ketiga Nilai tabungan taplus dan turunannya 0,03 Nilai Giro 0,03 Nilai deposito 0,03 Nilai dana pihak ketiga yang lainnya 0,02 F2 Meningkatkan nilai laba Nilai laba bersih KCU Roa Malaka 0,04 Nilai keuntungan kredit yang disalurkan 0,04 Fee based income 0,03 F3 Perbaikan Struktur Biaya Kesesuaian anggaran dengan biaya 0,08 Perspektif Pelanggan (C) C1 Meningkatkan Kepuasan dan Survey Kepuasan Pelanggan 0,12 Kenyamanan pelanggan C2 Meningkatkan jumlah rekening tabungan I1 Meningkatnya kapasitas kerja Jumlah rekening tabungan yang dibuka 0,04 Jumlah rekening tabungan yang ditutup 0,04 Perspektif Proses Bisnis Internal ( I ) Jumlah nasabah yang dilayani per periode waktu 0,06 Waktu tunggu nasabah dalam sehari 0,06 I2 Meningkatnya kinerja faktor fisik Nilai Indeks Kinerja faktor fisik 0,12 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( G ) G1 Meningkatnya kepuasan karyawan Survei kepuasan karyawan 0,11 G2 Meningkatnya indeks kinerja layanan Nilai indeks kinerja pelayanan untuk pegawai 0,15 bagi karyawan 1,00

77 Implikasi Manajerial Berdasarkan penelitian ini maka BNI dapat menerapkan sistem BSC sebagai fungsi pengawasan terhadap tiap-tiap cabangnya, tujuannya adalah agar sasaran strategis dan indikator yang ditetapkan dapat koheren komprehensif. Dengan dipakainya sistem BSC, maka setiap perspektif memiliki sasaran strategis dan setiap karyawan mengerti peran yang dijalaninya dalam perusahaan. Indikator dari setiap perspektif untuk melakukan penilaian dalam fungsi pengawasan dibagi berdasarkan sasaran strategis. Cara pengisiannya dapat dilihat pada Tabel 9. Pada perspektif keuangan, indikator yang ditetapkan ada 8 buah, dimana kesesuaian antara anggaran dan biaya memiliki bobot terbesar. Sehingga perusahaan perlu meningkatakan akurasinya dalam membuat anggaran. Tujuannya adalah setiap cabang, dalam hal ini KCU Roa Malaka, tidak kekurangan biaya di tengah periode, atau bahkan kelebihan. Pada perspektif pelanggan, bobot perspektifnya merupakan yang terkecil, sehingga perusahaan dinilai perlu meningkatkan kesadaran akan pentingnya perspektif pelanggan mengingat bahwa kantor cabang merupakan bagian yang terjun langsung dalam berinteraksi dengan pelanggan. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, Bank BNI 46 perlu menilai sejauh apa kepuasan karyawan di tingkat cabang sehingga dapat melakukan perbaikan-perbaikan dalam rangka meningkatkan kepuasan karyawan. Ini perlu sebab perpektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi dari sistem BSC itu sendiri, sehingga mau tidak mau berjalannya sistem ini sangat dipengaruhi oleh sistem BSC. Pada akhirnya Bank BNI 46 dinilai perlu menerapkan sistem BSC di tingkat cabang. Selain merupakan sebuah entitas yang langsung berhubungan dengan pelanggan, jumlah cabang yang tersebar sangat cukup besar, sehingga perlu adanya sebuah sistem yang komprehensif dan koheren dalam menilai kinerja cabang tersebut.

78 69 KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Dari penelitian ini dapat dilihat bahwa BNI KCU Roa Malaka memilki sejumlah kekuatan dan kelemahan, yang paling menarik adalah keberadaan KCU dan KLN di pusat niaga Jakarta, namun turunnya nilai deposito mencerminkan turunnya minat masyarakat dalam mendepositokan uangnya di BNI KCU Roa Malaka. Sasaran-sasaran strategis BNI KCU Roa Malaka berdasarkan pendekatan BSC dapat dikelompokkan sebagai berikut : a. Perspektif Keuangan terdiri dari tiga sasaran strategis, yaitu meningkatkan jumlah dana pihak ketiga, peningkatan laba perusahaan dan perbaikan struktur biaya. b. Perspektif Pelanggan terdiri dari dua sasaran strategis, yaitu meningkatnya kepuasan pelanggan dan meningkatnya jumlah rekening tabungan. c. Perspektif proses bisnis internal terdiri dari dua sasaran strategis, yaitu meningkatnya kinerja layanan dan meningkatnya kinerja faktor fisik. d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri dari dua sasaran strategis, yaitu meningkatnya kepuasan karyawan dan meningkatnya indeks kinerja karyawan. Berdasarkan hasil pembobotan terhadap model BSC pada BNI KCU Roa Malaka, perspektif keuangan memiliki bobot pengukuran 30%; perspektif pelanggan memiliki bobot pengukuran 20%; perspektif proses bisnis internal memiliki bobot pengukuran 28%; dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki bobot pengukuran 26%. Hal ini dapat diambil kesimpulan bahwa BNI KCU Roa Malaka menempatkan aspek keuangan sebagai prioritas utama dalam pengembangan strategi perusahaan. Setiap perspektif memiliki sasaran strategik dan indikator secara keseluruhan dapat dibangun menjadi sebuah kesatuan yang saling berhubungan secara sebabakibat dalam suatu strategy map.

79 70 2. Saran 1. Semua unsur perusahaan perlu meningkatkan kesadaran akan pentingnya perspektif pelanggan, karena dapat berakibat buruk bagi perusahaan. 2. Perancangan BSC yang dihasilkan dari penelitian ini dapat dikembangkan lebih lanjut oleh pihak perusahaan, agar lebih relevan dan sesuai dengan kompleksitas kondisi sesungguhnya dihadapi BNI KCU Roa Malaka.

80 71 DAFTAR PUSTAKA Anthony, Banker, Kaplan, Young Management Accounting. Prentice Hall, New Jersey. PT. BNI Tbk Berita Investor. [23 April 2008] David, F. R Konsep-Konsep Manajemen Strategis (Terjemahan). Gramedia, Jakarta Kaplan, R. S. dan D. P. Norton Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi (Terjemahan). Erlangga, Jakarta The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in The New Business Environment. Harvard Business School Press. Massachusets. Luis, S. dan P. A. Biromo Step By Step In Cascading Balanced Scorecard To Functional Scorecards (Edisi Bahasa Indonesia). Gramedia, Jakarta. Kinnear, T. C. and J. R. Taylor Marketing Research: An Applied Approach. Mcgraw-Hill, New York. Marbun, B. N Kamus Manajemen. Sinar Harapan, Jakarta. Mulyadi Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat, Jakarta. Niven, P. R Balanced Scorecard Step By Step: Maximizing Performance and Mantaining Results. Wiley Publishing, West Sussex. Pearce J. A. dan J. B. Robinson Manajemen Strategik (Terjemahan). Bina Rupa Aksara, Jakarta. Pratama, A. A Analisis Manajemen Strategis Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada Perum Perhutani. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Umar, H Strategik Management In Action. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Wikipedia, the Free Encyclopedia Critical Success Factor. [23 April 2008] Yuwono, S. dkk Petujuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

81 LAMPIRAN 72

82 73 Lampiran 1. Indikator yang umumnya dipakai perusahaan (Niven, 2002) Financial Indicators - Total Assets - Total Assets/Employee - Profit as % of Total Assets - Revenues/Total Assets - Gross Margin - Net Income - Profit/Employee - Revenue - Revenue from New Product - Revenue/Employee - Return on Equity - ROCE - Accounts Receivable Turnover - Value Added/employee - Dividends - Market Value - Share Price - Cashflow - Total Cost - Credit Rating - Debt - Debt to Equity - Times Interest Earned - ROI - Inventory Turnover Ratio Customers Indicators - Customers Satisfaction - Customers Loyalty - Market Share - Customers Complaints - Complaint Resolved on First Contact - Return Rates - Responses Time per Customers Request - Direct Price - Price Relatives to Competition - Total Cost to Customers - Customers Lost - Customers Retention - % of Revenue from New Customers - Number of Customers - Win Rates - Number of proposal made - Brand recognition - Responses rate - Number of trade show attended - Sales volume - Share of target customers spending - Sales per channel - Customers per employees - Customers service expenses per customer - Customers profitability - Annual sales per customer - Customers visit the company - Hours spent with customers - Number of ads placed

83 74 Lanjutan Lampiran 1 Internal Business Process Indicators - Average cost per transaction - On-time delivery - Average lead time - Inventory turnover - Environmental emissions - Research and development expenses - Community involvement - Patents pending - Average age of patents - Ratio of a new products to total offerings - Stock-out - Response time to customer request Learn and Growth Indicators - Employee participation in professional or trade association - Training investment - Average years of service - % of employees with advanced degrees - Number of cross-trained employees - Absenteeism - Employee suggestion - Employee satisfaction - Participation in stock ownership plans - Motivation Index - Outstanding number of applicants of employment - Diversity rates - Empowerment index - Ethics violations - Break even time - Warranty claims - Products and services in the pipeline - Internal rate of return on new projects - Waste reduction - Frequency of returned purchases - Down time - Planning accuracy - Time to market new product/service - New product introduced - Customer database availability - Rework - Quality of work environment - Internal communication rating - Employee productivity - Health promotion - Training hours - Competency coverage ratio - Personal goal achievement - Timely completion of performance appraisals - Leadership development - Communication planning - Reportable accidents - % of employees with computer skills - Strategic information ratio - Cross-functional assignments - Knowledge management

84 75 Lampiran 2. Contoh Strategy Map Financial Perspective Profit and ROI Revenue Strategy Productivity Strategy Customer Perspective Price Quality Time Function Image Relationship Internal Business Perspective Build The Brand Make The Sale Deliver The Product Service Exceptionally Learning and Growth Perspective Staff Competencies Technology Infrastructure Climate for Action

85 76 Lampiran 3. Biaya Penelitian No Kebutuhan Jumlah 1 Perencanaan Pembelian buku literatur Pembuatan proposal 2 Pelaksanaan Pendaftaran penelitian Transportasi Konsumsi Fotokopi 3 Penyelesaian Penulisan skripsi Perbanyakan skripsi Rp ,00 Rp ,00 Rp ,00 Rp ,00 Rp ,00 Rp ,00 Rp ,00 Rp ,00 TOTAL Rp ,00

86 Lampiran 4. Laporan Pencapaian Indeks Kinerja Pelayanan (IKP) 77

87 Lanjutan Lampiran 4 78

88 Lanjutan Lampiran 4 79

89 Lanjutan Lampiran 4 80