OLEH DESY FATMASARI H

Transkripsi

1 ANALISIS PERUBAHAN ORGANISASI DAN TATA KERJA TERHADAP PRODUKTIVITAS PEGAWAI (STUDI KASUS PADA BAGIAN TATA USAHA PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN DEPARTEMEN KEHUTANAN BOGOR) OLEH DESY FATMASARI H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

2 ANALISIS PERUBAHAN ORGANISASI DAN TATA KERJA TERHADAP PRODUKTIVITAS PEGAWAI (STUDI KASUS PADA BAGIAN TATA USAHA PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN DEPARTEMEN KEHUTANAN BOGOR) Oleh: Desy Fatmasari H SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh DESY FATMASARI H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

3 ABSTRAK Desy Fatmasari. H Analisis Perubahan Organisasi dan Tata Kerja terhadap Produktivitas Pegawai (Studi Kasus pada Bagian Tata Usaha Pusat Penelitian dan Pengembangan Departemen Kehutanan Bogor). Di bawah bimbingan Eko Ruddy Cahyadi. Departemen Kehutanan merupakan instansi pemerintah yang harus memiliki kemampuan dinamisasi. Kemampuan tersebut dapat dilakukan dengan penyesuaian terhadap kondisi negara secara real agar mendukung upaya perbaikan organisasi. Dalam upaya tersebut, menteri kehutanan menerbitkan peraturan menteri kehutanan nomor P.71/Menhut-II/2006 tentang organisasi dan tata kerja pada Pusat Penelitian dan Pengembangan Departemen Kehutanan (Puslitbanghut) Hasil Hutan, Puslitbanghut Hutan dan Konservasi Alam, Puslitbanghut Hutan tanaman, dan Puslitbanghut Sosial Ekonomi dan Kebijakan Kehutanan, untuk menggantikan peraturan menteri kehutanan nomor P.13/Menhut-II/2005. Perubahan ini dilakukan sebagai upaya Departemen Kehutanan mengantisipasi dinamika lingkungan organisasi. Berdasarkan peraturan menteri kehutanan nomor P.71/Menhut-II/2006, perubahan organisasi dan tata kerja di lingkungan Departemen Kehutanan bertujuan untuk meningkatkan tertib administrasi. Hal ini karena sebelum terjadi perubahan organisasi, Puslitbanghut tidak memiliki struktur organisasi dengan hirarki yang baik, karena tidak memiliki bagian tata usaha (TU), sehingga sub bagian TU (eselon empat) langsung berada di bawah Puslitbanghut yang setara dengan eselon dua. Dengan kata lain, peraturan baru nomor P.71/Menhut-II/2006 dapat menyebabkan perubahan output dan input. Namun demikian, perubahan tersebut belum tentu akan menghasilkan manfaat yang berarti. Dalam upaya untuk mengetahui seberapa besar pengaruh perubahan peraturan tersebut, dibutuhkan evaluasi terhadap pekerjaan secara komperhensif. Penelitian ini bertujuan untuk (1) Mengetahui kepuasan pegawai terhadap produktivitas bagian TU pada Puslitbanghut sesudah adanya perubahan organisasi dan tata kerja, (2) Mengetahui penilaian antara pegawai TU dan non TU terhadap produktivitas bagian TU setelah adanya perubahan organisasi dan tata kerja. Metode pengambilan sampel dilakukan dengan mengunakan convinience sampling. Dengan menggunakan metode ini, peneliti memiliki kebebasan untuk memilih responden yang ditemui. Namun agar responden lebih objektif, mengetahui dan merasakan kebijakan lama (peraturan Menteri Kehutanan Nomor P.13/Menhut-II/2005), maka syarat pengisian responden adalah pegawai yang bekerja dari sebelum tahun Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan penyebaran kuesioner. Data sekunder diperoleh dari dokumen perusahaan, informasi dari perusahaan, internet dn jurnal. Data yang telah diperoleh dari hasil wawancara dengan responden dan kuesioner ditabulasi dan diolah dengan rumus statistik yang menggunakan program Microsoft Excel 2003 dan Statistical Product and Services Solution (SPSS) for windows Ver.13. Setelah itu, hasilnya dianalisis dengan menggunakan angka indeks, analisis perbadingan dengan uji-t rata-rata sampel berpasangan dan uji-t rata-rata sampel independen.

4 Berdasarkan hasil uji t rata-rata sampel berpasangan, secara umum kepuasan pegawai Puslitbanghut mengenai produtivitas TU mengalami peningkatan setelah adanya perubahan organisasi dan tata kerja. Penilaian pegawai Puslitbanghut terhadap seluruh atribut yang meliputi tugas, pokok dan fungsi (TUPOKSI), koordinasi, pengambilan keputusan dan efisiensi sumberdaya mengalami peningkatan produktivitas setelah perubahan organisasi dan tata kerja. Implikasi faktor penyebab peningkatan produktivitas TU diantaranya : 1.Pelaksanaan TUPOKSI dalam urusan keuangan mengalami peningkatan karena terdapat penambahan fasilitas seperti komputer dan adanya sistem akuntansi secara terintegrasi, sehingga dapat mempermudah pelaksanaan sistem akuntansi keuangan dan memperlancar penyiapan urusan keuangan. 2.Pelaksanaan TUPOKSI dalam urusan kepegawaian, ketatausahaan dan kerumahtanggan mengalami peningkatan, diantaranya karena : a)adanya kepala bagian (kabag) TU menyebabkan pelaksanaan organisasi dan ketatalaksanaan menjadi lebih terarah. b)tu sebagai unsur penunjang bertugas untuk mengelola personel, pembiayaan, dan peralatan. Maka dari itu, Kabag TU diperlukan untuk mengurangi beban kerja, sehingga urusan kepegawaian, ketatausahaan dan kerumahtanggan menjadi lebih lancar. 3.Tambahan sumberdaya (tenaga, anggaran dan fasilitas) menyebabkan TU lebih mudah dalam memberikan pelayanan.

5 INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN ANALISIS PERUBAHAN ORGANISASI DAN TATA KERJA TERHADAP PRODUKTIVITAS PEGAWAI (STUDI KASUS PADA BAGIAN TATA USAHA PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN DEPARTEMEN KEHUTANAN BOGOR) SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh DESY FATMASARI H Menyetujui, Mei 2008 Eko Ruddy Cahyadi, S. Hut., M.M Dosen Pembimbing Mengetahui, Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Tanggal Ujian : 7 Mei 2008 Tanggal Lulus :

6 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 29 Desember Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara pasangan Wawan Setiawan dan Imas Suryati. Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Tirta Sari, Tanah Baru Bogor pada tahun Lalu melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri Sindang Sari Bogor. Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama (SLTP) Negeri 5 Bogor dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum (SMU) Negeri 6 Bogor dan masuk dalam program IPA pada tahun Pada tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Penulis mulai aktif mengikuti kegiatan organisasi dari SLTP hingga perguruan tinggi. Pada saat SLTP, penulis mengikuti organisasi kepramukaan dan ekstrakulikuler basket. Pada tahun 2001, penulis menjuarai peringkat 2 Sandi Morse tingkat SLTP se-bogor. Memasuki SMU, penulis juga aktif mengikuti kegiatan Organisasi Siswa Intra Sekolah (OSIS) sebagai sekertaris 2 pada Periode kepengurusan Lalu pada Periode , penulis menjabat sebagai ketua 1 OSIS. Selain itu, penulis juga aktif dalam kegiatan ekstrakulikuler basket dan pada Periode penulis juga mengikuti kegiatan jurnlistik Gerbang Sekolah se-bogor. Pada tahun 2001, penulis meraih juara 3 Lomba Cerdas Cermat Geografi Tingkat Jabodetabek. Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif dalam kegiatan organisasi Syaria Ekonomic Student Club (SES-C) sebagai anggota Divisi Informasi dan Komunikasi pada periode Lalu penulis melanjutkan masa baktinya sebagai sekertaris.

7 KATA PENGANTAR Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan pertolongan-nya, sehingga skripsi ini dapat penulis selesaikan dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar sarjana ekonomi pada Departemen Manajemen Institut Pertanian Bogor. Perubahan Organisasi (reorganisasi) sangat penting dilakukan dalam upaya perbaikan organisasi. Skripsi ini berjudul Analisis Perubahan Organisasi dan Tata Kerja terhadap Produktivitas Kerja Pegawai (Studi Kasus pada Bagian Tata Usaha Pusat Penelitian dan Pengembangan Departemen Kehutanan Bogor). Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak, baik moril maupun materil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesarbesarnya kepada : 1. Eko Ruddy Cahyadi, S.Hut., MM, sebagai dosen pembimbing yang telah meluangkan waktunya dengan penuh kesabaran dalam memberikan bimbingan, kritik, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis. 2. Dr. Ir. Abdul Kohar, MSc dan Dra. Siti Rahmawati, MPd atas kesediaannya untuk meluangkan waktu menjadi dosen penguji. 3. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB. 4. Drs. Ir. H. Iman Santoso, S. Hut., MSc, sebagai Kepala Pusat Penelitian Sosial Ekonomi dan Kebijakan Kehutanan yang telah mengoreksi skripsi ini. 5. Kepala sub bagian Organisasi dan Tata Laksana yang telah memberikan pengarahan kepada penulis. 6. Seluruh pegawai Pusat Penelitian dan Pengembangan Departemen Kehutanan yang telah membantu memperlancar dalam pengisian kuesioner. 7. Ibunda, Ayahanda, kakak dan adik yang telah memberikan curahan kasih sayang, inspirasi hidup dan do a yang tulus. 8. Sahabat-sahabatku Dhania, Elis, Eri dan Melly yang telah memberikan motivasi dalam penyelesaian skripsi. iv

8 9. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan 41 yang selalu bersamasama membuat kenangan indah selama kuliah. 10. Krisnanto Prayogo yang telah memotivasi dan mendukung penulis dalam penyelesaian skripsi. 11. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, dengan segala kerendahan hati penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun untuk dijadikan perbaikan serta memberikan arah yang jelas dalam pelaksanaan penelitian selanjutnya. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi kemaslahatan umat dan bernilai ibadah dalam pandangan ALLAH SWT. Bogor, Mei 2008 Penulis v

9 DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP... KATA PENGANTAR... DAFTAR TABEL... DAFTAR GAMBAR... DAFTAR LAMPIRAN... iii iv viii ix x I. PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Batasan Penelitian Manfaat Penelitian... 5 II. TINJAUAN PUSTAKA Organisasi Asas-Asas Organisasi Struktur Organisasi Bentuk Organisasi Perubahan Organisasi Ciri Pengembangan Organisasi yang Efektif Model Pengelolaan Perubahan Tata Kerja (Corporate Governance) Definisi Good Corporate Governance (GCG) Tujuan Penerapan GCG GCG dalam Kapasitas Organisasi GCG Menuju Pecapaian Ekonomi dan Sosial Tata Hubungan Kerja Lingkup Departemen Kehutanan Produktivitas Konsep dan Definisi Produktivitas Produktivitas Kerja Karyawan Pegukuran Produktivitas Tinjauan Hasil Penelitian III. METODE PENELITIAN Kerangka Pemikiran Hipotesis Penelitian Sampel Berpasangan Sampel Independen Metode Penelitian Jenis Penelitian Pengumpulan Data vi

10 Pengolahan dan Analisis Data BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN Pusat Peneltian dan Pengembangan Departemen Kehutanan Visi dan Misi Pusat Penelitian dan Pengembangan Asas-Asas Organisasi Pusat Peneltian dan Pengembangan Tugas Pokok dan Fungsi Perubahan Struktur Organisasi Pusat Penelitian dan Pengembangan Bagian Tata Usaha Pusat Penelitian dan Pengembangan Kehutanan Alur Koordinasi Sumber Daya Bagian Tata Usaha Uji Instrumen Penelitian Validitas dan Reliabilitas Uji Validitas Uji Reliabilitas Hasil Pengujian Hipotesis Pembahasan dari Pengujian Hipotesis Pengujian Hipotesis Tentang Produktivitas Pengujian Hipotesis Berdasarkan Setiap Atribut Pengujian Hipotesis Perbandingan Pegawai TU dan Non-TU 64 KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN vii

11 DAFTAR TABEL No Halaman 1 Jumlah populasi Data nilai sampel fraction Kriteria indeks koefisien reliabilitas Klasifikasi nilai alpa Keadaan pegawai TU berdasarkan jabatan sebelum dan setelah perubahan organisasi Hasil uji validitas Hasil uji reliabilitas Hasil uji perubahan terhadap produktivitas TU Hasil uji terhadap penilaian TU dan non-tu Hasil penilaian antara pegawai TU dan non-tu Hasil uji hipotesis tentang produktivitas TU setelah perubahan organisasi Hasil uji hipotesis berdasarkan atribut Hasil uji hipotesis produktivitas TU secara spesifik Hasil uji hipotesis perbandingan antara pegawai TU dan non-tu viii

12 DAFTAR GAMBAR No Halaman 1 Keterkaitan efisiensi, efektivitas, kualitas, dan produktivitas Input-output dalam sebuah proses produksi Kerangka pemikiran Struktur organisasi sebelum perubahan Struktur organisasi setelah perubahan Alur koordinasi Alur koordinasi dalam bagian TU ix

13 No DAFTAR LAMPIRAN Halaman 1 Daftar pertanyaan pra penelitian Kuesioner Perbandingan perturan menteri kehutanan No.P.13/Menhut-II/2005 Terhadap peraturan menteri kehutanan No.P.71/Menhut-II/ Struktur organisasi Pembagian jumlah sampel Peraturan presiden nomor IX tahun 2005 pasal 83 ayat Hasil uji hipotesis x

14 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Salah satu faktor penentu keberhasilan atau kegagalan organisasi adalah Sumber Daya Manusia (SDM). Maka dari itu, dalam menunjang keberhasilan suatu organisasi, pengelolaan SDM harus dilakukan secara menyeluruh dalam kerangka sistem pengelolaan organisasi yang bersifat strategis, integrated, interrelated dan unity. Pengelolaan SDM yang baik merupakan bagian dari penerapan Good Corporate Governance (GCG). Hal ini sangat penting dilakukan, baik yang ada pada sektor pemerintah maupun sektor korporasi. Penerapan GCG harus diterapkan secara konsisten dalam upaya meningkatkan keberhasilan usaha dan akuntabilitas organisasi. Hal ini yang menjamin tercapainya kepuasan seluruh stakeholders secara berkelanjutan dalam jangka panjang. Selain itu, penerapan GCG di sektor pemerintah maupun korporasi merupakan salah satu strategi untuk meningkatkan daya saing nasional. Dalam menunjang sistem pengelolaan SDM yang baik, penerapan GCG dapat dilakukan melalui restrukturisasi organisasi. Hal ini seperti yang telah dilakukan pada Departemen Kehutanan. Sabagai instansi pemerintah, Departemen Kehutanan harus adaptif terhadap perubahan, baik yang terjadi di internal maupun eksternal organisasi. Perubahan tersebut dilakukan dalam upaya perbaikan organisasi. Dalam melakukan perubahan organisasi, menteri kehutanan menerbitkan peraturan menteri kehutanan nomor P.71/Menhut-II/2006 tentang organisasi dan tata kerja pada Pusat Penelitian dan Pengembangan Departemen Kehutanan (Puslitbanghut) Hasil Hutan, Puslitbanghut Hutan dan Konservasi Alam, Puslitbanghut Hutan tanaman, dan Puslitbanghut Sosial Ekonomi dan Kebijakan Kehutanan, untuk menggantikan peraturan menteri kehutanan nomor P.13/Menhut-II/2005. Perubahan ini dilakukan sebagai upaya Departemen Kehutanan mengantisipasi dinamika lingkungan internal organisasi.

15 Salah satu tujuan restrukturisasi organisasi adalah mengupayakan perubahan agar lebih baik. Menurut kepala sub bagian kepegawaian organisasi dan tata laksana, pada saat peraturan nomor P.13/Menhut-II/2005 diberlakukan, beban kerja pegawai cukup tinggi. Sehingga banyak pegawai yang tidak on time dalam menyelesaikan pekerjaan. Diharapkan pada peraturan nomor P.71/Menhut-II/2006, terjadi perbaikan sistem kerja. Berdasarkan peraturan menteri kehutanan nomor P.71/Menhut-II/2006, perubahan organisasi dan tata kerja di lingkungan Departemen Kehutanan bertujuan untuk meningkatkan tertib administrasi. Hal ini karena sebelum terjadi perubahan organisasi, Puslitbanghut tidak memiliki struktur organisasi dengan rentang kendali (span of control) yang baik, yaitu tidak memiliki bagian tata usaha (TU), sehingga sub bagian TU (eselon empat) langsung berada di bawah Puslitbanghut (eselon dua). Oleh karena itu, dalam peraturan nomor P.71/Menhut-II/2006, terdapat pengembangan struktur pada bagian TU, sehingga sub bagian TU tidak langsung berada di bawah pengawasan kepala pusat melainkan berada di bawah pengawasan bagian TU (eselon tiga). Secara yuridis formal, berdasarkan Peraturan Presiden nomor IX tahun 2005 tentang kedudukan, tugas dan fungsi susunan organisasi dan tata kerja kementerian negara Republik Indonesia pasal 83 ayat 5, perubahan sub bagian menjadi bagian TU dimungkinkan (lampiran 7). Menurut kedeputian kelembagaan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara sebagai pembuat keputusan dari kebijakan tersebut, pada praktenya beban kerja TU relatif berat. Hal ini karena TU sebagai unsur penunjang bertugas untuk mengelola personel, pembiayaan, peralatan dan dokumentasi. Maka dari itu, kepala bagian TU diperlukan untuk mengurangi beban kerja. Dengan kata lain, peraturan nomor P.71/Menhut-II/2006 dapat menyebabkan perubahan output dan input organisasi. Namun demikian, perubahan tersebut belum tentu akan menghasilkan manfaat yang berarti. Dalam upaya untuk mengetahui seberapa besar pengaruh perubahan peraturan tersebut, dibutuhkan evaluasi terhadap pekerjaan secara komprehensif. Hal ini dilakukan agar tujuan organisasi dapat tercapai. 2

16 Kegiatan dalam melakukan evaluasi atau menilai kinerja perlu dilakukan secara periodik berdasarkan orientasi pada masa lalu atau masa yang akan datang. Organisasi perlu mengetahui berbagai kelemahan atau kelebihan karyawan sebagai landasan untuk memperbaiki kelemahan dan menguatkan kelebihan dalam rangka meningkatkan produktivitas pegawai. Untuk itu, penelitian ini penting dilakukan dalam mengetahui bagaimana pengaruh perubahan organisasi dan tata kerja terhadap produktivitas kerja pegawai pada Puslitbanghut Perumusan Masalah Penerapan peraturan menteri kehutanan nomor P.13/Menhut-II/2005, pada prakteknya menimbulkan permasalahan seperti tingginya beban kerja dan ketidakteraturan struktur. Ketidakteraturan struktur tersebut dapat menyebabkan ketidakjelasan pekerjaan karena setiap orang tidak mempunyai spesifikasi pekerjaan yang jelas. Dalam upaya memperbaiki produktivitas organisasi, perubahan dapat dilakukan secara terencana. Hal ini dilakukan agar organisasi dapat menyesuaikan terhadap perubahan lingkungan. Seperti halnya yang telah dilakukan pada Departemen Kehutanan, menteri kehutanan melakukan perubahan struktur organisasi pada tahun 2006 mengenai organisasi dan tata kerja pada Puslitbanghut. Namun, kebijakan tersebut dapat menjadi suatu permasalahan baru apabila perubahan yang terjadi tidak menghasilkan manfaat yang berarti atau bahkan mengalami kerugian. Analisis terhadap kebijakan tersebut merupakan langkah yang cukup penting dalam melakukan evaluasi terhadap produktivitas kerja pegawai. Oleh karena itu, perlu diketahui hal-hal sebagai berikut : 1. Bagaimana kepuasan pegawai terhadap produktivitas bagian TU pada Puslitbanghut sesudah adanya perubahan organisasi dan tata kerja? 2. Bagaimana perbedaan antara penilaian pegawai TU dan non TU terhadap produktivitas kerja TU setelah adanya perubahan organisasi dan tata kerja? 3

17 3. Bagaimana alternatif solusi atau implikasi manajerial yang dapat diberikan terhadap perubahan organisasi dan tata kerja dalam upaya perbaikan produktivitas? 1.3. Tujuan Penelitian Adapun yang menjadi tujuan dari penelitian adalah : 1. Mengetahui kepuasan pegawai terhadap produktivitas bagian TU pada Puslitbanghut sesudah adanya perubahan organisasi dan tata kerja. 2. Mengetahui perbedaan antara penilaian pegawai TU dan non TU dalam menilai produktivitas bagian TU sesudah adanya perubahan organisasi dan tata kerja. 3. Mengetahui alternatif solusi atau implikasi manajerial yang dapat diberikan terhadap perubahan organisasi dan tata kerja dalam upaya perbaikan produktivitas Batasan Penelitian Batasan-batasan dalam penelitian adalah : 1. Penelitian ini hanya terbatas pada bagian TU yang ditujukan untuk Puslitbanghut Hasil Hutan, Puslitbanghut Hutan dan Konservasi Alam, Puslitbanghut Hutan tanaman dan Puslitbanghut Sosial Ekonomi dan Kebijakan Kehutanan. 2. Responden yang melakukan pengisian kuesioner adalah bagian TU dan bagian non TU pada Puslitbanghut, yang bekerja dari sebelum tahun 2005 hingga tahun Syarat pengisian responden pegawai tersebut bertujuan agar responden mengetahui dan merasakan kebijakan lama terhadap peraturan Menteri Kehutanan Nomor P.13/Menhut-II/ Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner adalah mengenai tugas pokok dan fungsi pada bagian TU, hubungan (koordinasi), baik hubungan antar bagian, bagian yang berada di atasnya maupun hubungan dengan instansi luar, tingkat pengambilan keputusan pada bagian TU dan efisiensi penggunaan sumber daya. 4

18 1.5. Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dari penelitian antara lain : 1. Bagi Penulis Diperoleh pengetahuan dan pengalaman praktis dari upaya identifikasi permasalahan yang berhubungan dengan penelitian. 2. Bagi Perguruan Tinggi Hasil penelitian ini diharapkan dapat meningkatkan kuantitas dan kualitas penulisan karya tulis di perguruan tinggi. 3. Bagi pihak Departemen Kehutanan a. Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat, khususnya dalam membantu melakukan evaluasi kinerja perusahaan agar dapat mencapai tujuan secara efektif dan efisien. b. Membantu perusahaan dalam mengetahui seberapa besar produktivitas kerja karyawan. c. Menjadi masukan informasi bagi perusahaan apakah perubahan terhadap peraturan tersebut memiliki manfaat yang signifikan terhadap perusahaan. 4. Bagi pihak calon peneliti yang ingin meneliti topik. Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai sumbangan pengembangan ilmu pengetahuan khususnya ilmu di bidang SDM dan dapat menjadi dasar penelitian selanjutnya. 5

19 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Organisasi Istilah organisasi berasal dari kata organum, yang berarti alat, bagian atau komponen. Di dalam pendekatan manajemen, istilah organisasi mempunyai dua arti secara umum. Arti pertama mengacu pada suatu lembaga atau kelompok fungsional. Arti kedua mengacu pada proses pengorganisasian, yaitu cara pengaturan pekerjaan dan pengalokasian pekerjaan di antara anggota organisasi, sehingga organisasi diharapkan melaksanakan fungsi penting untuk membantu ketidakmampuan anggota sebagai individu dalam rangka mencapai tujuan yang sulit atau mungkin tidak dapat dicapai sendiri (Umar, 2003). Namun, jika dilihat dari pendekatan konsep sistem, organisasi pada dasarnya terdiri dari sejumlah unit dan sub unit yang saling berinteraksi dan interdependensi (Mulyono, 1993) Asas-Asas Organisasi Asas-asas organisasi merupakan pedoman yang hendaknya dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi agar diperoleh suatu struktur organisasi yang baik sehingga aktivitas organisasi dapat berjalan dengan lancar. Rincian asas-asas organisasi akan dipaparkan dalam sembilan faktor berikut (Umar, 2003). 1. Perumusan Tujuan Organisasi Perumusan tujuan utama organisasi harus dibuat dengan jelas agar dapat memudahkan dalam hal : a. penetapan haluan organisasi, b. pemilihan bentuk organisasi, c. pembentukan struktur organisasi, 2. Departemenisasi Departemenisasi merupakan aktivitas untuk menyusun unit-unit organisasi yang diperlukan dalam rangka melaksanakan fungsi yang ada. Hal-hal yang perlu diperhatikan adalah :

20 a. Jumlah unit organisasi yang dibuat hendaknya sesuai dengan kebutuhan. b. Perluasan aktivitas hendaknya ditampung terlebih dahulu dalam unit organisasi yang sudah ada. c. Nama satuan organisasi hendaknya tertib sehingga dapat diketahui fungsinya melalui nama tersebut. 3. Pembagian Kerja Asas ini berkaitan dengan pejabat yang akan menempati jabatan dalam unit organisasinya, agar organisasi dapat berjalan dengan baik. Dalam melakukan pembagian kerja, yang harus diperhatikan adalah : a. Tiap unit organisasi harus mempunyai rincian aktivitas yang jelas. b. Pejabat dari puncak pimpinan sampai pejabat yang berkedudukan paling bawah, harus mempunyai tugas yang jelas. c. Variasi tugas bagi seorang pejabat hendaknya yang sejenis atau yang erat hubungannya. d. Beban tugas setiap pejabat hendaknya merata/adil. e. Penempatan pejabat hendaknya dilakukan dengan tepat. f. Penambahan atau pengurangan pejabat harus berdasarkan volume kerja. g. Dalam melakukan pembagian kerja kedalam unit-unit organisasi, para pejabat hendaknya tidak diperbolehkan untuk melakukan nepotisme. 4. Koordinasi Asas ini menyatakan bahwa suatu organisasi harus memiliki keselarasan aktivitas di antara unit organisasi atau di antara pejabatnya. Dengan keselarasan, diharapkan dapat menghindari konflik, perebutan fasilitas, kesamaan pekerjaan dan kekosongan pekerjaan. Di samping itu, koordinasi dapat lebih menjamin kesatuan sikap, tindakan, kebijakan dan implementasi. 7

21 5. Pelimpahan Wewenang Pelimpahan wewenang dari satu pejabat ke pejabat lain merupakan penyerahan sebagian hak untuk mengambil keputusan yang diperlukan agar tugas dan tanggung jawab dapat dilaksanakan dengan baik. Hal ini dapat terjadi karena atasan tidak mungkin memimpin bawahan yang begitu banyak karena kemampuan yang terbatas. Semakin banyak bawahan, relatif semakin berat beban atasan. Manfaat yang dapat diperoleh dari pelimpahan wewenang adalah : a. Pimpinan dapat melakukan pekerjaan yang pokok saja. b. Tiap tugas dapat dikerjakan pada tingkat yang tepat. c. Keputusan-keputusan dapat dibuat dengan lebih tepat waktu. d. Meningkatkan inisiatif dan rasa tanggung jawab. e. Mengurangi sikap selalu menunggu perintah. f. Palayanan dapat terus dilaksanakan walaupun pejabat yang berwenang berhalangan. 6. Rentang Kendali (Span of Control) Rentang kendali merupakan jumlah bawahan langsung yang diawasi oleh seorang atasan, sedangkan bawahan langsung merupakan sejumlah pejabat yang langsung berkedudukan di bawah seorang atasan. Rentang kendali berkaitan dengan masalah pengawasan dan pelimpahan wewenang pengambilan keputusan. Faktor-faktor yang mempengaruhi rentang kendali dapat dilihat dari dua sisi, yaitu : a. Sisi subjektif, meliputi: pengalaman, kecakapan, kesehatan dan umur seorang atasan dan bawahan. b. Sisi objektif, meliputi: corak pekerjaan, letak bawahan, tingkat kestabilan organisasi, jumlah tugas atasan, jumlah tugas bawahan dan waktu penyelesaian pekerjaan. 8

22 7. Jenjang Organisasi Jenjang organisasi merupakan tingkatan dalam suatu satuan/unit organisasi yang mencakup pejabat, tugas dan wewenang tertentu menurut kedudukannya serta fungsi satuan/unit organisasi. Pejabat yang berkedudukan lebih tinggi mengawasi para pejabat pada tingkat di bawahnya, sehingga hubungan yang dilakukan antara pejabat hendaknya selalu melewati tingkat-tingkat yang telah ditentukan di dalam suatu organisasi. Berikut ini merupakan manfaat garis saluran tingkat jenjang adalah sebagai berikut : a. Hubungan ke bawah Hubungan ke bawah bermanfaat untuk melakukan perintah, pelimpahan wewenang, pengontrolan, pembimbingan dan penugasan. b. Hubungan ke atas Hubungan ke atas bermanfaat untuk membuat laporan, pertanggungjawaban, keluhan, saran atau pun pendapat. c. Hubungan mendatar Hubungan mendatar bermanfaat untuk memberikan perintah, pertimbangan ataupun persetujuan. 8. Kesatuan Perintah Asas ini menyatakan bahwa setiap pejabat dalam organisasi hendaknya hanya mendapat perintah dan bertanggung jawab kepada seorang atasan. 9. Fleksibilitas Asas ini menyatakan bahwa struktur organisasi hendaknya mudah diubah agar dapat menyesuaikan dengan perubahanperubahan yang ada, tanpa mengurangi kelancaran aktivitas organisasi yang sedang berjalan. Perubahan-perubahan tersebut dapat terjadi karena pengaruh luar dan/atau pengaruh dari dalam organisasi. 9

23 Struktur Organisasi Menurut Stephen Barley, struktur dapat berarti sebagai suatu proses maupun bentuk dari proses. Oleh karena itu, struktur dapat diartikan sebagai aturan-aturan yang berlaku (sebagai kondisi yang diterima) maupun proses perubahan yang terjadi sebagai akibat dari pelaksanaan struktur tersebut. Struktur organisasi dapat diartikan sebagai susunan dan hubungan antara bagian dan posisi dalam perusahaan. Struktur organisasi menjelaskan pembagian aktivitas kerja serta memperhatian hubungan fungsi dan aktivitas sampai batas-batas tertentu. Selain itu, struktur organisasi memperlihatkan tingkat spesialisasi aktivitas tertentu. Struktur organisasi juga menjelaskan hirarki dan susunan kewenangan serta hubungan pelaporan (siapa melapor pada siapa). Dengan adanya struktur organisasi, maka stabilitas dan komunitas organisasi dapat bertahan (Umar, 2003). Menurut Umar (2003), terdapat empat elemen dalam struktur organisasi, yaitu : 1. Spesialisasi aktivitas, mengacu pada spesifikasi tugas-tugas perorangan dan kelompok kerja di seluruh organisasi (pembagian kerja) serta penyatuan tugas-tugas tersebut ke dalam unit kerja. 2. Standarisasi aktivitas, merupakan prosedur yang digunakan organisasi untuk menuju kelayakdugaan (predictability) aktivitas-aktivitasnya. 3. Koordinasi aktivitas, adalah prosedur dalam memadukan fungsi-fungsi sub-unit dalam organisasi. Mekanisme standarisasi aktivitas akan memudahkan pengkoordinasian aktivitas. 4. Besar unit kerja, berhubungan dengan jumlah pegawai yang berada dalam suatu kelompok kerja. 10

24 Bentuk Organisasi Menurut Umar (2003), setiap organisasi memiliki beberapa bentuk, yaitu : 1. Organisasi Garis. Organisasi garis merupakan bentuk organisasi yang paling sederhana. Terdapat beberapa hal yang mencirikan organisasi garis, yaitu jumlah karyawan yang relatif sedikit, organisasi relatif kecil, dan spesialisasi kerja masih relatif rendah. Berikut ini merupakan kebaikan dan kelemahan dari bentuk dari organisasi garis adalah : Kebaikan : a. Perintah berjalan lancar, karena pemimpin hanya seorang. b. Keputusan dapat diambil dengan cepat. c. Solidaritas karyawan sangat tinggi. Kelemahan : a. Kemampuan seorang pemimpin sangat berpengaruh, sehingga jika pimpinan tidak mampu menjalankan kepemimpinan dengan baik, maka akan berakibat fatal bagi organisasi. b. Dapat mendororng sifat otoriter pimpinan. c. Membatasi perkembangan individu bawahan. 2. Organisasi Fungsional Dalam struktur organisasi fungsional, setiap atasan mempunyai wewenang untuk memberikan perintah kepada setiap bawahan yang ada, sepanjang masih berhubungan dengan fungsi yang dimiliki atasan. Pada kenyataannya, bentuk organisasi ini terkadang menimbulkan kerancuan bagi bawahan dalam menjalankan perintah. Adapun kebaikan dan kelemahan dari organisasi ini adalah sebagai berikut : Kebaikan : a. Memiliki spesialisasi tugas yang jelas. 11

25 b. Memiliki tenaga ahli dalam masing-masing tugas sesuai dengan fungsi-fungsi organisasi yang ada. c. Karyawan dengan spesialisasinya dapat didayagunakan secara efektif dan optimal. Kelemahan : a. Koordinasi sulit diterapkan karena bawahan mempunyai beberapa atasan. b. Proses pengambilan keputusan sering terlambat karena ditentukan oleh manajemen puncak. c. Dituntut adanya karyawan yang terampil, padahal relatif sulit didapat. 3. Organisasi Garis dan Staf Jika suatu organisasi berkembang semakin besar, maka dapat menyebabkan berbagai kesulitan bagi pimpinan untuk mengambil keputusan, sehingga pimpinan membutuhkan bantuan orang lain yang memiliki kemampuan. Oleh karena itu, dapat dibentuk staf penasihat yang merupakan kumpulan ahli dalam bidang-bidang tertentu. Dalam organisasi yang sangat kompleks, pimpinan dapat mendelegasikan wewenang kepada staf sesuai bidang pekerjaan, dengan tujuan untuk memberikan perintah kepada bawahan atas nama pimpinan. Berikut ini merupakan beberapa kebaikan dan kelemahan dari bentuk organisasi garis dan staf. Kebaikan : a. Dapat diterapkan dalam organisasi besar maupun kecil. b. Terdapat pembagian tugas antara pimpinan dan bawahan sebagai akibat dari adanya staf. c. Keputusan dapat diambil dengan lebih baik, karena adanya saran dari para ahli. Kelemahan : a. Rasa solidaritas karyawan berkurang karena kurang mengenal antara bagian yang satu dengan bagian yang lain. 12

26 b. Perintah dapat menjadi kurang jelas. c. Pelaksanaan pekerjaan akan mengalami hambatan jika koordinasi staf kurang baik. 4. Organisasi Gabungan Bentuk organisasi gabungan pada dasarnya merupakan gabungan dari organisasi garis dan staf, garis dan fungsional, fungsional dan staf atau kombinasi dari ketiganya. Kebaikan dan kelemahan dari bentuk organisasi ini tergantung pada bentuk organisasi yang digabungkan. 5. Organisasi Matriks Struktur organisasi matriks dapat diterapkan pada organisasi yang memiliki pekerjaan-pekerjaan yang relatif besar. Dalam organisasi ini, seorang bawahan mempunyai lebih dari satu atasan, sehingga mereka berada di bawah dua jalur wewenang atau dengan kata lain memiliki dua jalur perintah, yaitu vertikal dan horizontal. Jika kedua jalur perintah ini digabungkan akan berbentuk matriks. Adapun kebaikan dan kelemahan dari organisasi matriks adalah sebagai berikut : Kebaikan : a. Dapat mendayagunakan kemampuan pimpinan fungsional. b. Mengembangkan keterampilan setiap karyawan. c. Mendorong setiap individu dalam organisasi untuk menyelesaikan permasalahan yang dihadapi organisasi. d. Mempermudah penyelesaian pekerjaan dengan adanya kerjasama antarbagian serta spesialisasi yang dimiliki. Kelemahan : a. Dengan adanya kemampuan ganda, dapat menimbulkan bias dipihak bawahan, salah satunya dalam hal pelaporan. b. Koordinasi yang kurang baik dapat menyebabkan kekacauan dalam pelaksanaan tugas. c. Menuntut adanya keterampilan yang cukup tinggi dari setiap individu dalam organisasi. 13

27 2.2. Perubahan Organisasi Pada dasarnya setiap organisasi yang melakukan perubahan berupaya untuk menjadikan organisasi ke arah yang lebih baik. Perubahan tersebut dikenal dengan istilah pengembangan organisasi (PO). Adapun yang menjadi tujuan dari perubahan organisasi tersebut adalah (Mangkuprawira, 2006) : a. Perubahan mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan. b. Perubahan dalam organisasi mengupayakan perubahan pada perilaku karyawan Ciri Pengembangan Organisasi (PO) yang Efektif Menurut Siagian (2004), ciri-ciri PO yang efektif adalah : 1. PO merupakan suatu strategi terencana dalam mewujudkan perubahan organisasional. Perubahan tersebut harus mempunyai sasaran yang jelas dan didasarkan pada suatu diagnosis yang tepat tentang wilayah permasalahan yang dihadapi oleh organisasi. 2. PO harus berupa kolaborasi antara berbagai pihak yang terkena dampak perubahan yang akan terjadi. Artinya, keterlibatan dan partisipasi para anggota organisasi merupakan keharusan mutlak. 3. Program PO menekankan cara-cara baru yang diperlukan guna meningkatkan kinerja seluruh anggota organisasi dan seluruh satuan kerja dalam organisasi terlepas dari tipe dan struktur organisasi yang diberlakukan dan digunakan. 4. PO mengandung nilai-nilai humanistik. Hal ini berarti bahwa dalam meningkatkan efektivitas organisasi, pengembangan potensi manusia harus menjadi bagian yang penting. 5. PO menggunakan pendekatan sistem yang berarti selalu memperhitungkan pentingnya interrelasi, interaksi dan interdependensi antara berbagai satuan kerja. 14

28 Model Pengelolaan Perubahan Hasil penelitian Harsiwi dalam Burke and Spencer (1990), terdapat dua model pengelolaan terhadap perubahan, antara lain : 1. Aspek-aspek fundamental dari suatu perubahan merupakan suatu usaha, tindakan dan peristiwa yang didasari pada pemahaman tentang bagaimana individu merespon perubahan. Aspek-aspek tersebut meliputi : a. Respon individu terhadap perubahan. Hal ini mengacu pada perbedaan antara perubahan yang diterima dan yang ditolak oleh anggota organisasi. b.sifat umum perubahan. Hal ini menggambarkan isu-isu perubahan dengan pola yang jelas dan melambangkan semua usaha perubahan. 2. Proses Perubahan. Apabila dinamika dasar perubahan telah dipahami, proses implementasi dari usaha perubahan mempunyai kesempatan untuk menjadi lebih baik. Dimensi-dimensi yang menjadi kekuatan utama dalam proses perubahan, antara lain : a. Perencanaan Perubahan. Dimensi ini mencakup aktivitasaktivitas proses perubahan yang terjadi atau seharusnya terjadi sebelum implementasi. b.pengelolaan Aspek Perubahan Orang. Dimensi ini menyediakan prinsip dan petunjuk bahwa kesesuaian kriteria dianggap bermanfaat dalam memimpin dan mengelola orang. Umumnya hal tersebut mengacu pada isu komunikasi tentang apa (what), berapa banyak (how much) dan bagaimana (how) berkomunikasi selama proses perubahan. c. Pengelolaan Aspek Perubahan Organisasi. Dimensi ini memusatkan diri pada aspek pengelolaan perubahan organisasi yang meliputi sistem penghargaan, struktur organisasi, hambatan yang dapat terjadi dan penggunaan simbol institusional untuk memfasilitasi proses perubahan. 15

29 d.evaluasi Perubahan. Dimensi ini menggambarkan pentingnya mempertahankan momentum perubahan dan arahan menuju sasaran perubahan, memonitor perkembangan, dan menyediakan umpan balik bagi anggota tentang banyaknya perubahan yang dicapai. Apabila ternyata perubahan yang terjadi tidak begitu besar pengaruhnya terhadap organisasi maka hal tersebut tidak menjadi masalah Corporate Governance Tata kelola pekerjaan (Corporate Governance) pada dasarnya merupakan aturan, regulasi dan berbagai praktek yang menetapkan arah perusahaan. Tata kelola yang buruk merupakan salah satu penyebab terjadinya krisis ekonomi politik Indonesia. Menyehatkan ekonomi nasional berarti menerapkan prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG). GCG dicirikan oleh jelasnya prosedur, aturan, sistem, dan tata cara dalam mengeksekusi hak dan kewajiban sehingga setiap pihak dapat menjalankan perannya dengan baik (Djohanputro, 2006) Definisi Good Corporate Governance (GCG) Syakhroza (2003) mendefinisikan GCG sebagai suatu mekanisme tata kelola organisasi yang baik dalam melakukan pengelolaan sumber daya organisasi secara efisien, efektif, ekonomis ataupun produktif dengan prinsip-prinsip terbuka, akuntabilitas, pertanggungjawaban, independen, dan adil dalam rangka mencapai tujuan organisasi. GCG dapat dilihat dalam konteks mekanisme internal ataupun eksternal organisasi. Mekanisme internal lebih fokus kepada bagaimana pimpinan suatu organisasi mengatur jalannya organisasi sesuai dengan prinsip-prinsip GCG. Sedangkan mekanisme eksternal lebih menekankan kepada bagaimana interaksi organisasi dengan pihak eksternal berjalan secara baik tanpa mengabaikan pencapaian tujuan organisasi (Syakhroza, 2003). Menurut Simanjuntak (2002), GCG merupakan alat yang digunakan untuk meningkatkan keberhasilan usaha dan akuntabilitas 16

30 perseroan guna mewujudkan nilai pemegang saham dalam jangka panjang. GCG harus tetap memperhatikan kepentingan stakeholders lainnya berdasarkan peraturan perundang-undangan dan etika bisnis. Menurut Sahrir (2007), terdapat beberapa faktor yang mencirikan perusahaan telah menerapkan GCG dengan baik. Faktor pertama adalah adanya harmonisasi yang baik antara karyawan dengan karyawan maupun atasan dengan karyawan dan perusahaan dengan pihak luar. Faktor kedua adalah biaya eksternalitas atau biaya yang tidak terduga akibat kesalahan sendiri mengecil karena karyawan komitmen dengan kebenaran. Faktor ketiga adalah terdapat progress dari hal yang fundamental, seperti peningkatan trend laba dan produktivitas karyawan serta penurunan trend cost. Sementara itu, dari segi budaya perusahaan terdapat perubahan, seperti berubahnya budaya yang pada awalnya tidak disiplin menjadi disiplin, subyektif menjadi obyektif, dan tertutup menjadi terbuka. Terdapat dua hal yang harus diperhatikan dalam melaksanakan GCG. Pertama adalah adanya komitmen dari pimpinan bahwa GCG harus menjadi kesadaran dan menjadi budaya perusahaan. Sementara itu, yang kedua adalah membentuk suatu sistem kerja yang benar. Misalnya, siapa yang bertanggung jawab terhadap kebijakan dan siapa yang bertanggung jawab mengawasi (Sahrir, 2007) Tujuan Penerapan GCG Penerapan sistem GCG dalam organisasi diharapkan dapat meningkatkan nilai tambah bagi semua pihak yang berkepentingan (stakeholders) melalui beberapa hal berikut : 1. Meningkatkan efisiensi, efektivitas dan kesinambungan suatu organisasi yang memberikan kontribusi pada pencapaian kesejahteraan pemegang saham, pegawai dan stakeholders lainnya, dan merupakan solusi dalam menghadapi tantangan organisasi ke depan. 2. Meningkatkan legitimasi organisasi yang dikelola dengan terbuka, adil, dan dapat dipertanggungjawabkan. 17

31 3. Mengakui dan melindungi hak dan kewajiban para stakeholders. 4. Pendekatan yang terpadu berdasarkan kaidah-kaidah demokrasi, pengelolaan dan partisipasi organisasi. 5. Meminimalkan biaya modal dengan memberikan sinyal positif untuk para penyedia modal. Meningkatkan nilai perusahaan yang dihasilkan dari biaya modal yang lebih rendah, meningkatkan kinerja keuangan dan persepsi yang lebih baik dari para stakeholders atas kinerja perusahaan di masa depan GCG dalam Kapasitas Organisasi Menurut Endry (2006), GCG ditekankan pada proses, sistem, prosedur dan peraturan formal ataupun informal dalam menata organisasi dimana terdapat peraturan yang harus ditaati. GCG berorientasi pada penciptaan yang berkesinambungan antara tujuan ekonomi dan sosial atau antara tujuan individu dan masyarakat yang diarahkan pada peningkatan efisiensi dan efektivitas dalam hal pemakaian sumber daya yang sejalan dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, maka dibutuhkan : 1. Adiministrasi organisasi yang adil, efisien, dan terbuka yang selaras dengan tujuan organisasi. 2. Sistem, prosedur operasional dan pengendalian organisasi untuk pencapaian tujuan stratejik jangka panjang yang dapat memberikan kepuasan kepada pemilik, pemasok, pelanggan, dan shareholders yang taat kepada hukum dan peraturan yang sesuai dengan kebutuhan lingkungan organisasi dan masyarakat. 3. Proses penciptaan dan penambahan nilai yang efisien meyakinkan bahwa : a. Top manajemen mempunyai suatu tujuan dan rencana sratejik dan menempatkannya kepada struktur manajemen yang tepat (organisasi, sistem, dan orang) untuk mencapai tujuan dan rencana stratejik tersebut. 18

32 b. Struktur diletakkan dalam fungsi untuk menjaga integritas, reputasi, dan tanggungjawab organisasi kepada semua stakeholders. c. Top manajemen bertindak sebagai katalisator, inisiator, mempengaruhi, menilai, dan memantau keputusan-keputusan stratejik dan aktifitas manajemen dan mempertahankan manajemen yang dapat dipertanggungjawabkan. d. Meyakinkan bahwa top manajemen adalah bukan merupakan sebuah jabatan formalitas yang melupakan tugas manajemen untuk membuat keputusan stratejik organisasi yang gegabah e. Top manajemen membangun dan menetapkan suatu mekanisme untuk meyakinkan bahwa operasional organisasi dalam kondisi yang diinginkan oleh pemilik, bertanggungjawab kepada masyarakat banyak, meyakinkan bahwa pemakaian sumber daya secara efisien dan efektif dalam rangka memburu pencapaian tujuan organisasi dan selaras dengan harapan yang dituntut oleh stakeholders. f. Adanya sebuah mekanisme, proses dan sistem yang dibangun secara terus-menerus meyakinkan bahwa : 1) Praktek-praktek tata kelola organisasi adalah efektif dan sesuai dengan kondisi internal organisasi. 2) Ada keterbukaan dan pertanggungjawaban kepada berbagai stakeholders. 3) Organisasi patuh dan taat dengan hukum dan perundangan-undangan yang dibutuhkan. 4) Ada pengungkapan informasi yang memadai kepada stakeholders. 5) Ada pemantauan yang efektif dan juga pengelolaan risiko, inovasi, dan perubahan organisasi. 6) Organisasi tetap berada pada kondisi yang relevan, legitimate, dan kompetitif. 19

33 GCG Menuju Pencapaian Tujuan Ekonomi dan Sosial Menurut Savitri (2007), secara teoritis sistem pengelolaan yang baik akan mempengaruhi kinerja negara dalam melaksanakan fungsi dasar, sehingga dengan demikian dapat mencapai tujuan ekonomi dan sosial secara umum. Untuk mewujudkan pencapaian tersebut, dibutuhkan syarat sebagai berikut : a. Pemerintah menciptakan kondisi agar pasar berfungsi, perusahaan-perusahaan swasta dapat bekerja, memperkuat masyarakat madani serta menyejahterakan masyarakat maupun orang per orang. b. Mutu pengelolaan diyakini penting untuk menjamin mutu kehidupan warga negara. c. Pengelolaan yang baik juga penting sebagai penentu dari kesinambungan dan kekuatan demokrasi. d. Kemampuan teknis dan manajerial para pegawai negeri sipil merupakan faktor yang harus dimiliki dalam good governance Tata Hubungan Kerja Lingkup Departemen Kehutanan Berdasarkan Keputusan Menteri Kehutanan tahun 1999, tata hubungan kerja lingkup Departemen Kehutanan memiliki beberapa pengertian, antara lain sebagai berikut : a. Tata hubungan kerja adalah rangkaian kerja, prosedur dan sistem kerja yang mengatur hubungan tugas dan fungsi satuan-satuan organisasi. b. Perencanaan adalah upaya awal alokasi sumber daya (tenaga, modal, sumber alam dan devisa) secara optimal dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. c. Pembinaan adalah kegiatan untuk memberikan pedoman dalam perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian agar unit organisasi yang bersangkutan dapat melaksanakan tugas dan fungsinya secara berdayaguna dan berhasilguna. d. Bimbingan adalah kegiatan untuk memberikan petunjuk dalam pelaksanaan kegiatan tertentu. 20

34 e. Pengendalian adalah segala usaha atau kegiatan untuk menjamin dan mengarahkan agar pekerjaan yang dilaksankan dapat mencapai sasaran sesuai dengan rencana dan peraturan perundang-undangan yang berlaku. f. Pengawasan adalah pengamatan dari dekat (secara langsung) dan atau dari jauh (secara tidak langsung) yang dilakukan secara menyeluruh dengan jalan membandingkan antara yang dilaksanakan dan yang seharusnya dilaksanakan. g. Evaluasi adalah kegiatan penilaian terhadap hasil yang telah dicapai dibandingkan dengan rencana, tugas dan fungsi yang sebenarnya dari satuan organisasi. h. Monitoring adalah kegiatan pengamatan secara terus menerus terhadap pelaksanaan suatu tugas dan fungsi satuan organisasi. i. koordinasi adalah pengaturan pembinaan kerjasama dan sinkronisasi kegiatan sehingga tercapai keseimbangan, keselarasan, dan kesesuaian antar satuan organisasi. j. Sinkronisasi adalah pelaksanaan suatu kegiatan yang dilaksanakan oleh beberapa instansi dengan pengaturan administrasi oleh masing-masing instansi sesuai dengan bidangnya Produktivitas Menurut Mulyo (2000), filosofi mengenai produktivitas adalah usaha dari setiap manusia untuk selalu meningkatkan mutu kehidupan dan penghidupannya. Pandangan mengenai produktivitas antara pekerja dengan manajer dan para eksekutif adalah berbeda. Bagi pekerja, produktivitas dikaitkan dengan hasil kerja yang dicapai. Bagi manajer, produktivitas merupakan suatu pengukuran jumlah output yang dihasilkan Konsep dan Definisi Produktivitas Menurut Mulyo (2000), pendefinisian mengenai produktivitas tidak hanya merujuk pada proses produksi fisik yang mentransformasikan berbagai masukan menjadi keluaran, melainkan juga terhadap berbagai faktor yang dapat mempengaruhi proses pencapaian produktivitas itu sendiri. 21

35 Menurut Atmoesoeprapto dalam Wignjosoebroto (2003) menyatakan bahwa produktifitas pada dasarnya menyangkut aspek modal, biaya, tenaga kerja, energi, alat, dan teknologi. Menurutnya, produktivitas juga merupakan hasil efisiensi pengelolaan masukan dan efektivitas pencapaian sasaran. Menurut Greenberg dalam Wignjosoebroto (2003), produktivitas merupakan perbandingan antara hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumberdaya yang digunakan. Dengan kata lain, produktivitas memiliki dua dimensi. Pertama, efektivitas yang mengarah pada pencapaian kerja maksimal, yaitu pencapaian target yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas dan waktu. Kedua, efisiensi yang berkaitan dengan upaya membandingkan masukan (input) dengan realisasi penggunanya. Menurut Umar (2003), efisiensi merupakan ukuran dalam membandingkan input yang direncanakan dengan yang sebenarnya. Apabila input yang sebenarnya semakin hemat, maka tingkat efisiensi semakin tinggi. Begitu juga sebaliknya, semakin kecil input yang dapat dihemat, maka tingkat efisiensi akan semakin rendah. Sedangkan efektivitas merupakan ukuran yang memberikan gambaran seberapa jauh target dapat dicapai. Beradasarkan penjelasan di atas, produktivitas memiliki rumus: Efektivitas menghasilkan keluaran Produktivitas =... (1) Efisiensi menggunakan masukan Keterkaitan antara efisiensi, efektivitas, kualitas, dan produktivitas dapat dirangkai dalam skema sebagai berikut: INPUT PROSES HASIL KUALITAS & KUALITAS KUALITAS & EFISIENSI EFEKTIVITAS PRODUKTIVITAS Gambar 1. Keterkaitan efisiensi, efektivitas, kualitas, dan produktivitas 22

36 Produktivitas pada dasarnya akan selalu dikaitkan erat dengan sistem produktivitas, yaitu sistem yang terdiri dari faktor-faktor tenaga kerja, modal berupa mesin, peralatan kerja, bahan baku, bangunan pabrik, dll yang dikelola dalam suatu cara yang terorganisir untuk mewujudkan barang atau jasa secara efektif dan efisien (Wignjosoebroto, 2003). Proses produksi dapat dinyatakan sebagai serangkaian aktivitas yang diperlukan untuk mengolah sekumpulan masukan (input) menjadi sejumlah keluaran (output) yang memiliki nilai tambah (added value). Maksud dari nilai tambah adalah nilai dari keluaran yang bertambah dalam pengertian nilai kegunaan dan nilai ekonominya. Secara sederhana proses produksi dapat digambarkan dalam input-output proses sebagai berikut (Wignjosoebroto, 2003) : a. Bahan baku dan 1. Kegiatan produktif penunjang a.transportasi fisik b. Tenaga kerja dan non fisik a.produk c. Mesin dan fasilitas b.proses nilai tambah b.limbah produksi lainnya 2. Kegiatan non produktif c.informasi d. Informasi (merupakan fokus kajian e. Energi dan waktu) f. Waktu Masukan (input) Proses Produksi Keluaran (output) Gambar 2. Input-Output dalam Sebuah Proses Produksi Selanjutnya produktivitas dapat didefinisikan sebagai perbandingan (rasio) antara output dibagi dengan input. Dengan diketahuinya nilai (indeks) produktivitas, maka akan diketahui pula seberapa efisien sumber-sumber input telah berhasil dihemat (Wignjosoebroto, 2003). 23