Jurnal Perspektif Bisnis, Vol. 1 No.2, Bulan Desember 2013, ISSN:

Transkripsi

1 EFEKTIVITAS GAYA KEPEMIMPINAN PIMPINAN TERHADAP TINGKAT KESIAPAN KARYAWAN DALAM BEKERJA Ratna Deli Sari 1 ratna.deli@yahoo.com ABSTRACT A leader must be able to precisely direct individual goals to organizational goals. Leadership Style is one aspect of leadership in optimizing the ability of natural resources, financial and human resources to achieve organizational goals. The most appropriate leadership style will depend on the function of the leader, subordinates and the situation. Leadership effectiveness can be achieved if the leadership style can adjust to the level of development of the subordinate to the existing situation. In this study, the tool used is a situational leadership style that conveyed by Hersey and Blanchard. Situational leadership model, it can measure the extent of the effectiveness of leadership styles used by the leadership. The method used is descriptive survey. Data obtained, using questionnaires, interviews, and other internal data that is needed. The results of these studies indicate that leadership style and development level of subordinates are not on the same level, still has not been effective results. Thus, it can be concluded that the effectiveness of leadership style that is used is still low, amounting to 57%. With these results it is, the level of employee satisfaction is low there is a leadership shown by the percentage by 56%. Keyword: leader, subordinates, situational leadership, Leadership effectiveness 1 Mahasiswa Program DoktorIlmuAdministrasiBisnis, FISIP UniversitasPadjajaran. 59

2 A. PENDAHULUAN Pada jaman dimana Masyarakat Ekonomi Asean mulai masuk pada awal 2015, diperlukan sebuah organisasi yang mempunyai kemampuan untuk berubah. Banyaknya ahli yang percaya bahwa, untuk dapat terus maju, maka perusahaan harus mempunyai kemampuan untuk berubah lebih cepat. Kemampuan tersebut, digunakan agar perusahaan dapat menghadapi para pesaing. Salah satu jalan untuk menjadi organisasi yang mampu belajar cepat adalah kemampuan kepemimpinan dari pemimpin yang mampu memimpin secara ekfektif dengan melihat kesiapan karyawan. Kepemimpinan, mempunyai arti sebagai kegiatan untuk mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan atau kelompok dalam mencapai tujuan tertentu. Kepemimpinan juga berhubungan dengan pengembangan dan cara mengkomunikasikan sebuah visi, penciptaan lingkungan, dan dimana setiap orang yang bekerja menuju kesebuah tujuan atau sasaran. Menurut Stephen Robbin, kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi orang lain atau kelompok ke arah tercapainya suatu tujuan 2. Didalam kepemimpinan terdapat proses untuk mempengaruhi dan memotivasi para pengikut agar tujuan organisasi dapat tercapai. Hal ini termasuk aktivitas, pemeliharaan hubungan kerja antar individu dan kelompok serta mencari dukungan kerja dari orang-orang diluar kelompok atau organisasi. Hal yang serupa dikatakan oleh Kotter (1998) 3 bahwa kepemimpinan adalah sebuah proses mempengaruhi aktivitas suatu organisasi dalam upaya menetapkan dan 2 Robbins, P.Stephen., Perilaku Organisasi (Alih Bahasa Benyamin Molan),Edisi Kesepuluh Jakarta: PT Indeks 3 Kotter, John P., 1998, The Leadership Factor, The Fee Press, New York: A Division of MacMillan Inc. mencapai tujuan. Terdapat tiga implikasi penting dalam hubungannya dengan aktivitas kepemimpinan 4, yaitu: 1. Kepemimpinan akan melibatkan orang lain, seperti bawahan dan atasan 2. Kepemimpinan akan melibatkan pendistribusian kekuasaan secara seimbang, karena bawahan juga memiliki kekuatan/ daya 3. Pemimpin akan menggunakan bentuk kekuasaan yang berbeda untuk mempengaruhi tingkah laku pengikutnya melalui berbagai cara. Tulisan ini, akan menjelaskan penelitian mengenai efektivitas gaya kepemimpinan pimpinan terhadap tingkat kesiapan karyawan pada PT Jalawave Cakrawala di Bandung, sebagai salah satu dari penyedia jasa pelayanan akses internet (ISP) di Indonesia. Sampel diambil pada pimpinan dan karyawan PT Jalawave Cakrawala, dengan pertimbangan bahwa produk yang ditawarkan berupa jasa pelayanan yang mendudukan peran sumber daya manusia sebagai faktor yang sangat signifikan. PT. JalaWave Cakrawala adalah salah satu perusahaan Internet Service Provider yang berdiri pada tahun 2000 dan berkantor pusat di kota Bandung. Awal pembentukan perusahaan oleh 8 (delapan) orang mahasiswa ITB jurusan Elektronika, mencoba semacam terobosan dengan menghadirkan solusi akan kebutuhan akses Internet yang menggunakan media teknologi infrastruktur wireless, yang pada saat itu masih belum banyak dikenal dan diaplikasikan oleh masyarakat luas. Ternyata mendapat sambutan yang baik oleh kalangan teman mahasiswa, dosen dan rekan-rekan. Dengan perkembangan yang baik dan didukung oleh infrastruktur masyarakat Bandung yang 4 Rivai, Veithzal., Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Jakarta: PT Raja Grafindo Persada 59

3 semakin modern, maka gagasan tersebut kemudian diimplementasikan dengan mendirikan sebuah perusahaan IT yang diberi nama PT. JalaWave Cakrawala. Krisis moneter yang melanda Indonesia tentunya mendera sektor IT yang notabene semuanya Import, ISP lokal termasuk PT Jalawave, satupersatu mulai menghitung-hitung kembali pada titik/biaya dan biaya untuk dapat beroperasi Komponen cost yang cukup besar bagi ISP tentunya biaya infrastruktur, biaya telekomunikasi (backbone), dan biaya Internet Access ke Global ISP. Biaya ini berkisar puluhan atau ratusan juta rupiah yang tentu saja harus dikeluarkan setiap bulannya. Belum lagi ditambah oleh persaingan oleh perusahaan serupa dan banyaknya provider atau operator telepon yang juga menyediakan jasa internet melalui telepon gengam (mobile celulllar). Hal ini memberikan efek yang signifikan pada PT Jalawave Cakrawala, yang dapat terlihat dari grafik jumlah pendapatan tahun 2008 sampai 2011 berikut ini. Keterangan : IIX = Indonesia Bandwith; CIR = International bandwith Tabel 1. Jumlah Pendapatan Kepemimpinan yang efektif dapat dilakukan dengan memilih gaya kepemimpinan yang manakah yang akan digunakan pemimpin untuk memimpin pengikutnya (follower). Gaya kepemimpinan tersebut harus disesuaikan dengan situasi dan tingkat perkembangan karyawan atau pengikut (follower). Kesesuaian gaya tersebut akan menimbulkan tingkat kepercayaan pengikut pada pemimpin sehingga pengikut merasa puas akan kepemimpinan pemimpinnya. Seperti yang disampaikan oleh Yulk 5 bahwa followers feel trust and respect toward the leader and they are motivated to do more than they are expected to do Sehingga, jika pengikut (follower) sudah merasa puas dengan kepemimpinan pemimpinnya, maka pengikut akan termotivasi untuk melakukan pekerjaan lebih baik dari yang diharapkan oleh pemimpin. B. GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL HERSEY- BLANCHARD II (THE SITUASIONAL LEADERSHIP II MODEL) DR. Paul Hersey dan DR. Ken Blanchard adalah peneliti di bidang manajemen kepemimpinan yang berasal dari Negara Amerika Serikat, berpendapat bahwa gaya kepemimpinan pada dasarnya merupakan perwujudan dari tiga komponen. Tiga komponen tersebut adalah pemimpin, bawahan (follower), serta situasi di mana proses kepemimpinan tersebut diwujudkan. Bertolak dari pemikiran tersebut, Hersey dan Blanchard mengajukan proposisi bahwa gaya kepemimpinan (k) merupakan suatu fungsi dari pimpinan (p), bawahan (b) dan situasi tertentu (s) yang dapat dinotasikan : k = f (p, b, s). 6 Dimana, pimpinan (p) adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan unjuk kerja maksimum yang 5 Yukl, G.A. (1989b). Managerialleadership: A review of theory and research. Yearly Review ofmanagement, IS, P. Hersey and K.H. Blanchard, So You Want to Know Your Leadership Style? Training and Development Journal, akses 14 Juni

4 telah ditetapkan sesuai dengan tujuan organisasi. Organisasi akan berjalan dengan baik jika pimpinan mempunyai kecakapan dalam bidangnya, dan setiap pimpinan mempunyai keterampilan yang berbeda, seperti keterampilan teknis, manusiawi dan konseptual. Bawahan (b) adalah seorang atau sekelompok orang yang merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau bawahan yang setiap saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati bersama guna mencapai tujuan. Dalam suatu organisasi, bawahan mempunyai peranan yang sangat strategis, karena sukses tidaknya seseorang pimpinan bergantung kepada para bawahannya ini. Oleh sebab itu, seorang pemimpin dituntut untuk memilih bawahan dengan secermat mungkin. Adapun situasi (s) adalah suatu keadaan yang kondusif, di mana seorang pimpinan berusaha pada saatsaat tertentu mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat mengikuti kehendaknya dalam rangka mencapai tujuan bersama. Dalam satu situasi misalnya, tindakan pimpinan pada beberapa tahun yang lalu tentunya tidak sama dengan yang dilakukan pada saat sekarang, karena memang situasinya telah berlainan. Dengan demikian, ketiga unsur yang mempengaruhi gaya kepemimpinan tersebut, yaitu pimpinan, bawahan dan situasi merupakan unsur yang saling terkait satu dengan lainnya, dan akan menentukan tingkat keberhasilan kepemimpinan. Pendapat tersebut, dikenal dengan teori Gaya Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard. Pada Gaya Kepemimpinan ini, kepemimpinan akan menjadi efektif jika melalui pendekatan situasi yang berfokus pada bawahan (follower). Pemimpin akan bertindak pada kesiapan dan kebutuhan bawahan (follower). Penyesuaian ini dilakukan karena bawahan (follower) adalah orang yang melakukan pekerjaan/aksi yang diarahkan oleh pimpinan. Pimpinan memberikan pengarahan agar bawahan (follower) mau melakukan dan mempunyai keinginan atas tugas yang diberikan. Keberhasilan pemimpin ditentukan oleh seberapa tepat pemimpin mengunakan gaya kepemimpinan kepada bawahannya. Konsep dasar dari Kepemimpinan Situasional adalah saling mempengaruhi antara: 7 1) Jumlah bimbingan dan pengarahan yang diberikan oleh pemimpin (Task behavior); 2) Jumlah dukungan social emosional (relationship behavior) yang disediakan oleh pemimpin serta; 3) Tingkat perkembangan bawahan (follower) yang ditunjukkan dalam tugas yang diberikan secara fungsional dan sesuai dengan tujuan. Hal ini diperlukan agar para pemimpin dapat menentukan peran yang efektif sesuai dengan tingkat perkembangan bawahan (follower). Pada kepemimpinan situasional Hersey dan Blanchard ini, gaya kepemimpinan seorang pemimpin ditentukan oleh persepsi dari bawahannya. yang didasarkan oleh dua perilaku utama, yaitu: 8 1. Perilaku Tugas (Task Behavior) 2. Perilaku Hubungan (Relationship Behavior) Tinggi dan rendahnya, kedua perilaku ini, menghasilkan empat kuadran yang berbeda. Empat dasar kuadran perilaku kepemimpinan ini, ditandai dengan: 7 Hersey and K.H. Blanchard, Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 6th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993).p Fred Luthans.Organizational Behaviour. McGraw Hill. Singapore.2008.p

5 High Task and Low Relationship High Task and High Relationship; High Relationship and Low Task; Low Relationship and Low Task; Keempat gaya kepemimpinan tersebut, dihubungkan dengan tingkat perkembangan kerja karyawan. Sehingga, Model Gaya Kepemimpinan Situasional Hersey Blanchard II (Situasional Leardership II) adalah sebagai berikut: Gambar 3 Situational Leadership Model 9 Model Kepemimpinan Situasional II (SL II) terdiri atas dua bagian perilaku yaitu : Directive behavior : pemimpin memberikan arahan kepada bawahan dan melakukan pengawasan yang ketat atas penampilan (performance) pekerjaannya dan; 9 Ken Blanchard Leading at a higher level.new Jersey: FT Press, p.77 Supportive behavior : pemimpin memberikan semangat, dukungan dan umpan balik (feedback). Setiap perilaku dapat tinggi atau rendah yang hasilnya menjadi empat kemungkinan gaya kepemimpinan, dari tipe Gaya 1 (S1) sampai dengan Gaya 4 (S4) yaitu: 1) S1: Directing (Telling Leader) Gaya kepemimpinan direktif ditandai dengan perilaku yang tinggi arahan dan sedikit dukungan. 2) S2: Coaching/ Selling Leader. Gaya kepemimpinan membimbing mempunyai kombinasi dari perilaku dengan arahan yang tinggi dan dukungan yang tinggi. Perbedaannya dengan gaya kepemimpinan S1 adalah pemimpin mulai memberikan kesempatan pada bawahan untuk dapat berkomunikasi, misalnya penjelasan dari pimpinan, mengapa pekerjaan ini perlu dilakukan, bukan hanya penjelasan cara menyelesaikan pekerjaan itu saja 3) S3: Supporting (Participating Leaders) Gaya kepemimpinan partisipasi ditandai dengan arahan yang rendah dan dukungan yang tinggi. Pemimpin lebih banyak melakukan komunikasi dua arah diskusi serta dukungan motivasi kepada bawahan. 4) S4: Delegating Leader Gaya kepemimpinan ini ditandai dengan arahan yang rendah dan dukungan yang rendah. Pemimpin tetap terlibat dalam keputuasan dan penyelesaian masalah, tetapi tanggung jawab sepenuhnya sudah berada pada bawahan. 1. Tingkat Perkembangan Bawahan (Follower) Tingkat Perkembangan Bawahan didefinisikan sebagai the extent to which a follower has the ability and willingness to accomplish a 62

6 specific task. 10 Tingkat perkembangan setiap bawahan (follower) berbeda-beda pada setiap tugas yang diberikan. Misalkan bawahan (follower) A yang sudah mencapai tingkat perkembangan P4 untuk tugas marketing, tetapi baru mencapai tingkat perkembangan D1 untuk penyelesaian tugas administrasi. Sehingga, tingkat perkembangan ditujukan untuk pekerjaannya bukan kepada seseorang atau individunya. Agar mendapatkan gaya kepemimpinan yang terbaik, maka gaya kepemimpinan tersebut disesuaikan dengan Tingkat Perkembangan Bawahan (Development Level). Tingkat Perkembangan (development level) adalah bagaimana perkembangan bawahan (follower) untuk dapat menampilkan tugas yang diberikan 11. Tingkat Perkembangan tergantung pada tingkat kemampuan (competence) dan tingkat komitmen (commitment). Tingkat kemampuan (Competence) adalah pengetahuan, pengalaman dan keahlian dari seseorang atau kelompok untuk menyelesaikan tugas atau melakukan kegiatan tertentu. 12 Tingkat Kemampuan (Competence) merupakan fungsi dari : Pengetahuan mengenai tugas yang diberikan Pengalaman mengenai tugas atau hal yang berhubungan Keahlian atau tampilan kerja karena telah berhasil menyelesaikan tugas yang sama atau serupa. Sementara Tingkat komitmen (commitment) adalah sejauh mana seseorang atau kelompok mempunyai rasa percaya diri, dan motivasi untuk menyelesaikan tugas tertentu yang 10 Hersey and K.H. Blanchard, Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 6th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993).p ibid, p ibid, p.190. diberikan. 13 Tingkat Komitmen (commitment) merupakan fungsi dari: Percaya diri, yaitu orang yang merasa bisa melakukannya, dan Motivasi, yaitu dorongan untuk melakukannya. Efektivitas kepemimpinan dapat dicapai jika gaya kepemimpinan dapat menyesuaikan diri dengan level perkembangan bawahan terhadap situasi yang ada. Berikut ini adalah Level Perkembangan yang dibagi menjadi 4 (empat) level perkembangan yaitu: 14 D1:Bawahan(Follower) baru yang bersemangat/ Enthusiastic Beginner ditandai oleh kompetensi yang rendah dan tinggi komitmen; D2: Bawahan(Follower) yang kecewa/ Disillusioned Learner ditandai oleh kompetensi yang rendah sampai rata-rata dan komitmen yang rendah; D3: Bawahan(Follower) yang Mampu tetapi berhati-hati/ Capable but Cautious ditandai oleh Kompetensi yang tinggi dengan komitmen yang berubah-ubah; D4: Bawahan (follower)sukses yang percaya diri/ Self-Reliant Achiever ditandai oleh kompetensi yang tinggi dan tinggi komitmen. 2. Efektivitas Gaya Kepemimpinan Situasional Hersey-Blanchard II Efektivitas gaya kepemimpinan situasional Hersey Blanchard dilihat dari gaya kepemimpinan pemimpin yang disesuaikan dengan tingkat perkembangan bawahannya. Penilaian gaya kepemimpinan, diberikan kepada bawahan (follower) untuk menentukan gaya kepemimpinan apakah yang digunakan pemimpin sesuai dengan situasi yang ada. 13 ibid, Ken Blanchard Leading at a higher level.new Jersey: FT Press, p.78 63

7 Masalah pada kepemimpinan situasional tergantung perilaku bawahan (follower). Perilaku bawahan (follower) tersebut mempengaruhi gaya kepemimpinan. Efektivitas akan suatu gaya kepemimpinan tergantung dari seberapa jauh gaya kepemimpinan tersebut dapat diterapkan sesuai dengan tingkat perkembangan bawahan (follower). Jika pemimpin tidak mampu menerapkan gaya yang diharapkan, dapat juga menunjukkan kemungkinan sukses untuk gaya lain,. Seperti dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 2 Kemungkinan keberhasilan untuk masing-masing gaya 15 C. METODE PENELITIAN Jenis penelitian yang digunakan pada penelitian ini adalah penelitian deskriptif. Data diperoleh, dengan menggunakan kuesioner. Instrumen penelitian dalam bentuk kuesioner disebarkan kepada responden dalam hal ini kepada pemimpin dan karyawan PT. Jalawave Cakrawala. Penetapan populasi dilakukan agar penelitian terarah dan tepat sasaran. Dari hasil survey pendahuluan, diperoleh data bahwa jumlah karyawan di kantor pusat adalah 40 orang. Penetapan subjek penelitian dilakukan melalui struktur organisasi. Seperti dapat dilihat pada gambar berikut: Level Perkemban gan Tinggi (palin g tinggi) Kemungkinan Efektif Kedua Ketiga Rendah (tinggi) (rendah) (paling rendah) D1(rendah) S1 S2 S3 S4 D2 (rendah S2 S1 S3 S4 ke ratarata) D3 (ratarata S3 S2 S4 S1 ke tinggi) D4 (tinggi) S4 S3 S2 S1 Pada tabel 2 dapat dilihat bahwa, efektifitas tertinggi berada pada kolom paling tinggi, dimana jika level perkembangan bawahan D1 yang paling efektigf adalah S1 dan seterusnya. Jika situasi ini tidak diraih maka kemungkinan mengunakan gaya kepemimpinan pada kolom kedua (tinggi). Selanjutnya, kolom ketiga (rendah) dan kolom paling rendah adalah kolom yang harus dihindari, karena efektifitasnya sangat rendah. 15 Hersey and K.H. Blanchard, Organizational Behavior: Utilizing Human Resources,6th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993).p

8 Gambar 5 Struktur Organisasi PT. Jalawave Cakrawala Bandung Para pemimpin akan dinilai gaya kepemimpinannya oleh para bawahan langsung. Sedangkan para bawahan akan dinilai tingkat perkembangan kerjanya oleh para pemimpinnya langsung. Agar peneliti dapat melakukan penelitiannya dengan baik dan tepat, maka diperlukan data. Data tersebut digunakan untuk dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan yang dikemukakan atau menguji hipotesis yang diajukan oleh peneliti. Pengumpulan data yaitu satu proses mendapatkan data empiris melalui responden dengan menggunakan metode tertentu. 16 Sumber data yang digunakan terdiri dari data primer (primary data) dan data sekunder (secondary data). Sumber data ini dimaksudkan untuk memperoleh informasi dengan tingkat validitas dan reliabilitas yang memadai. 1. Menghitung Efektivitas Gaya Kepemimpinan Efektivitas Gaya Kepemimpinan di PT Jalawave Cakrawala di Bandung dengan sub variabel dan indikatornya mengadaptasi dari Blanchard s 16.Ibid,.280 Leadership Model, yang dijabarkan menjadi 20 pertanyaan, sebagai berikut: 1. Gaya Directing/ Telling Leader Pemimpin banyak memberikan panduan kepada karyawan dan sedikit dalam dukungan. Pemimpin memberikan banyak instruksi secara spesifik dan secara ketat mengawasi penyelesaian tugas. Gaya ini diperlukan untuk karyawan/ follower yang tidak memiliki kemampuan dan keinginan serta membutuhkan banyak pengarahan (Level Perkembangan 1 D1). 2. Gaya Coaching/ Selling Leader Pada gaya ini, pemimpin banyak memberikan pengarahan yang spesifik dan bimbingan. Pemimpin menjelaskan keputusan yang diambilnya dan mulai mendengarkan saran-saran dari karyawannya. Pemimpin tetap memberikan arahan dan mulai melakukan pembicaraan mengenai kendala-kendala atau usulan mengenai pekerjaan tersebut serta memberikan nasehat-nasehat Hal ini karena karyawan pada tahap ini, butuh dibangkitkan rasa percaya dirinya, mengingatkan kembali komitmennya yang sudah 59

9 diucapkan dan mendorongnya untuk mengeluarkan inisiatif sendiri untuk mau menyelesaikan pekerjaan. Gaya ini sesuai untuk karyawan atau kelompok yang keahliannya masih rata-rata, tetapi berusaha mencoba dan memiliki kemauan dan keyakinan (Level Perkembangan 2- D2). 3. Gaya Dukungan/ Participating Leader Perilaku pemimpin pada gaya ini adalah sedikit memberikan panduan tetapi memberikan dukungan yang tinggi dan komunikasi dua arah. Pada gaya ini pemimpin menyusun keputusan bersama-sama dengan karyawan dan mendorong usaha karyawan untuk menyelesaikan tugas. Pemimpin dan karyawan saling bertukar pikiran dalam pengambilan keputusan. Pemimpin aktif mendengarkan dan aktif memberikan dorongan. Gaya ini sesuai untuk karyawan atau kelompok yang mampu tetapi tidak memiliki keyakinan untuk melakukannya sendiri (Level Perkembangan 3- D3). 4. Gaya Delegasi/ Delegating Leader Perilaku pemimpin pada kelompok ini adalah memberikan karyawan kesempatan untuk mengambil tanggung jawab dan mengerjakan sendiri. Pemimpin menyusun keputusan bersama-sama dengan karyawan dan mendorong usaha karyawan untuk dalam penyelesaian tugas. Gaya ini untuk karyawan atau kelompok yang memiliki kemampuan, keinginan dan keyakinan dalam melakukan tugas (Level Perkembangan 4- D4). 2. Analisis Perhitungan dengan Blanchard Model Langkah-langkah yang digunakan untuk mengolah perhitungan Blanchard Model adalah: A. Pindahkan jawaban kuesioner gaya kepemimpinan kedalam kolom S1, S2, S3 dan S4 pada kotak Fleksibilitas Gaya. Pada setiap situasi (1 sampai 20). Lingkari huruf yang sama dengan pilihan yang ada pada kuesioner gaya kepemimpinan B. Jumlahkan huruf-huruf yang dilingkari dalam kolom yang sesuai dan cantumkan jumlah tersebut ke dalam kotak-kotak yang bertuliskan total. Tabel 3 Menentukan Fleksibilitas Gaya Kepemimpinan S1 S2 S3 S4 1 A C D B 2 A C B D 3 A B C D 4 C B D A 5 D A C B 6 A C D B 7 B D A C 8 C B A D 9 D B A C 10 B C D A 11 B C D A 12 A C B D 13 B C D A 14 D B A C 15 A C B D 16 B D C A 17 B C A D 18 A B C D 19 B D A C 20 D A C B Total... Selisihnya dengan : Sub Total.... =. Setelah langkah tersebut, maka dianalisis gaya kepemimpinan sebagai berikut: A. Kolom (S1, S2, S3 dan S4) dengan jumlah paling besar merupakan gaya utama. Jumlah tersebut dimasukkan kedalam kuadran yang sesuai di 60

10 kotak Gaya Utama. Jika terdapat beberapa kolom memiliki jumlah yang sama dalam gaya utama, cantumkan jumlah-jumlah tiap gaya tersebut ke dalam kuadran pada kotak gaya utama. B. Kolom dengan jumlah 4 atau lebih huruf yang dilingkari disamping gaya utama, maka digunakan sebagai gaya kepemimpinan kedua. Cantumkan jumlah tersebut dalam kuadran yang sesuai pada kotak gaya kedua. C. Kolom manapun yang berjumlah kurang dari 4 huruf yang dilingkari, maka hendaknya dipertimbangkan sebagai gaya yang mungkin perlu dikembangkan. Cantumkan jumlah tersebut ke dalam kuadran yang sesuai pada gaya yang perlu dikembangkan. D. Untuk mendapatkan nilai fleksibilitas gaya, maka menghitung selisih antara 5 dengan masing-masing jumlah tiap kolom (S1, S2, S3, dan S4). E. Jumlahkan, hasil dari perhitungan masing-masing jumlah tiap kolom (S1, S2, S3, dan S4), kemudian kurangkan jumlah tersebut dari 30, dan cantumkan dalam kotak nilai Fleksibilitas Gaya. Kemudian,cantumkan ke Grafik Fleksibilitas Gaya. Nilai yang mendekati 0, mempunyai tingkat fleksibilitas yang tidak dapat ditolerir (jelek). Nilai rendah diperoleh apabila gaya yang dipilih tidak sesuai dengan tuntutan situasi. Nilai tinggi (mendekati 30) bearti tingkat fleksibilitas gaya yang baik sekali. Nilai tinggi diperoleh bila masingmasing gaya dipilih sesuai dengan tuntutan situasi. F. Agar memperoleh nilai yang tinggi pada efektivitas gaya tidak hanya harus menunjukkan tingkat fleksibilitas yang tinggi dalam pemilihan gaya, tetapi juga harus memilih gaya yang paling sesuai bagi setiap situasi. Jumlah bagian bawah dari kolom-kolom efektivitas gaya menunjukkan seberapa sering pemilihan gaya kepemimpinan tidak dapat ditolerir dengan criteria Jelek =J, Cukup= C, B=Baik dan E= Efektif/Sangat Baik. G. Perolehan efektivitas gaya dengan cara mengalikan jumlah yang terdapat pada kolom J, C, B dan E dengan angka dibawahnya yaitu 1, 2, 3, 4 kemudian dijumlahkan. Cantumkan penjulahan tersebut dalam kotak nilai Efektivitas gaya. Nilai dapat bertingkat dari 20 sampai 80. Nilai yang mendekati angka 20 menunjukkan gaya dengan tingkat efektivitas yang rendah. Hal ini terjadi karena sejumlah gaya jelek dan cukup untuk ke-20 situasi. Nilai yang mendekati 80 diperoleh karena banyak memilih gaya yang baik dan efektif di setiap situasi. I. Kemudian cantumkan nilai pada Grafik Efektivitas Gaya. J. Untuk melengkapi pemahaman bagaimana cara untuk meningkatkan efektivitas, maka dilakukan pemilihan gaya kepemimpinan atas situasi tersebut. Angka-angka pada bagian kanan dalam kolom J dan C menunjukkan gaya kepemimpinan bagi alternatif yang dipilih. Catat jumlah gaya 1,2,3,4 yang dipilih pada kolom J dan C, dan cantumkan jumlah tersebut dalam kuadran yang sesuai pada kotak diagnosa gaya. K. Gaya yang berulang dari empat atau lebih jawaban dalam kategori jelek (J) dan Cukup (C) bagi satu gaya kepemimpinan berarti pemimpin cenderung tidak mempertimbangkan tingkat perkembangan kesiapan karyawan. 61

11 3. Menghitung Tingkat Perkembangan Karyawan Untuk meningkatkan kemampuan dalam rangka menerapkan efektifitas gaya kepemimpinan, maka dibutuhkan instrument yang digunakan untuk menganalisis. Instrumen ini terdiri dari langkah-langkah yang harus diisi oleh pemimpin terhadap karyawan. Analisis tingkat perkembangan tersebut terdiri dari empat komponen yaitu: Penampilan kerja, Kesiapan, Motivasi dan Keyakinan Penampilan kerja, yaitu tingkat perkembangan dalam melaksanakan tugas yang diberikan. 2. Kesiapan, yaitu keterampilan yang ditunjukkan dalam pengambilan keputusan dan/ atau pemecahan 4. Keyakinan diri, yaitu rasa yakin atas kemampuan untuk melaksanakan tugas dengan baik. Komponen tersebut diisi oleh pemimpin dengan menetapkan apakah rendah (sangat rendah atau minimal) atau tinggi (dapat diterima atau sangat baik). Kemudian member tanda (cek list) pada tempat yang sesuai terhadap hasil pertimbangan pemimpin pada setiap skala kemampuan. Selanjutnya, dengan mengunakan decision tree, pada gambar 3.7. ditetapkan tingkat perkembangan karyawan. Apabila terdapat dua tingkat perkembangan misalanya pada P3/P2, berarti analisis tidak mengindikasi pada suatu tingkat tertentu,, tetapi tingkat perkembangan diantara keduaunya. Gambar 3.7 Decision Tree 1 masalah dalam melaksanakan sendiri pekerjaan/ tugas yang diberikan. 3. Kemauan, yaitu keinginan/ antusiasme untuk melaksanakan tugas dengan baik. 17 Agus Dharma, SH, M.Ed., Gaya Kepemimpinan yang efektif bagi Para Manajer, Penerbit CV. Sinar Baru, Jakarta. 1984, p.74. Walaupun, bobot yang lebih besar diberikan kepada tingkat perkembangan yang pertama yaitu P3. D. ANALISIS HASIL PENELITIAN Analisis hasil penelitian dimulai dari penyebaran kuesioner gaya kepemimpinan dan kuesioner tingkat kepuasan karyawan terhadap gaya kepemimpinan. Kuesioner ini diberikan 62

12 kepada 39 orang karyawan di kantor pusat PT Jalawave Cakrawala Bandung. Sedangkan, kuesioner tingkat perkembangan karyawan diberikan kepada 7 (tujuh) orang pemimpin, yang terdiri dari 1(satu) orang direktur, 1(satu) orang operational manager serta 5(lima) orang kepala divisi. Kuesioner gaya kepemimpinan memiliki 20 butir pertanyaan dengan gambaran situasi yang berbeda. Pada setiap pertanyaan situasi, diberikan empat pilihan gaya kepemimpinan. Karyawan (bawahan langsung) memilih gaya manakah yang paling sering digunakan oleh pemimpin 1. Efektivitas Gaya Kepemimpinan Terhadap Tingkat Kesiapan Karyawan Peranan dari seorang pemimpin dalam suatu organisasi sangat penting, karena kepemimpinannya dapat membuat orang lain atau karyawannya bekerja lebih baik dan lebih maju serta mencapai kesuksesan secara organisasi dan secara pribadi. Gaya kepemimpinan yang digunakan oleh seorang pemimpin, akan menyebabkan karyawan atau bawahannya lebih memahami akan apa yang akan mereka lakukan dalam mencapai tujuan bersama. Perilaku perkembangan pengikut atau bawahan mempengaruhi gaya kepemimpinan tetapi dapat juga terjadi sebaliknya. Agar perkembangan bawahan dapat maksimal dibutuhkan kesesuaian gaya kepemimpinan. Efektivitas gaya kepemimpinan tergantung dari seberapa jauh gaya kepemimpinan tersebut dapat sesuai dengan tingkat perkembangan kesiapan bawahan. Dari keseluruhan variasi kesesuaian gaya kepemimpinan terhadap tingkat perkembangan bawahan, maka berikut ini adalah tabel rekapitulasi dari keseluruhan variasi tersebut : Tabel 5 Persentase distribusi tingkat efektivitas keseluruhan Efektivitas Gaya Paling Tinggi Tinggi Rendah Paling Rendah Jumlah Persentase 43% % Secara keseluruhan tingkat efektivitas gaya kepemimpinan cenderung berada di tingkat rendah sebesar 57% yang ditandai oleh 4 orang pemimpin dan berada di tingkat paling tinggi sebesar 43% oleh 3 orang pemimpin. 2. Tingkat Kepuasan Karyawan Terhadap Gaya Kepemimpinan secara Keseluruhan Analisis tingkat kepuasan karyawan terhadap gaya kepemimpinan secara keseluruhan dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 6 Persentase distribusi tingkat kepuasan karyawan terhadap gaya kepemimpinan secara keseluruhan Tingkat Kepuasan Kepemimpinan Sangat Puas Puas Tidak Puas Sangat Tidak Puas Jumlah Persentase 14% 28% 28% 28% Sehingga, rata-rata tingkat kepuasan karyawan terhadap gaya kepemimpinan pemimpinnya, berada pada posisi tingkat kepuasan yang rendah, yang dijelaskan pada masingmasing persentase tidak puas dan sangat tidak puas sebesar 28%. E. KESIMPULAN Tingkat perkembangan karyawan merupakan penilaian dari persepsi pemimpin mengenai penampilan kerja, kesiapan, motivasi dan keyakinan diri mengenai bawahan 63

13 langsungnya. Sebagian besar karyawan telah berada di tingkat perkembangan P4 (41%) sebanyak 16 orang karyawan. Perbandingan ini sangat sedikit berbeda jika dibandingkan dengan 15 orang karyawan juga telah berada di tingkat perkembangan P3 (38%).Sehingga, jika disimpulkan bahwa sebanyak 31 karyawan dari 40 karyawan yang diteliti telah berada pada tingkat perkembangan yang tinggi. Jika dikaitkan dengan karakteristik responden dimana sebagian besar karyawan adalah pria (70%) dengan masa kerja 3 sampai 5 tahun dengan tingkat pendidikan S1 (48%). Hal ini menunjukkan bahwa rata-rata karyawan telah kenal dengan suasana kerja perusahaan dan telah terbiasa dengan pekerjaan yang dilakukannya selama ini. Gaya kepemimpinan utama yang paling sering digunakan oleh pemimpin perusahaan adalah gaya kepemimpinan delegasi sebanyak 57%. Walaupun ada juga pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan direktif sebesar 29%. Sementara, Gaya kepemimpinan partisipasi sebesar 14%. Tidak ada yang menggunakan gaya kepemimpinan membimbing (coaching) sebagai gaya kepemimpinan utamanya. Gaya kedua yang pernah digunakan digunakan oleh para pemimpin adalah gaya kepemimpinan partisipasi sebesar 50%. Sebagian pemimpin juga mengganti gaya kepemimpinannya dengan gaya kepemimpinan membimbing sebesar 36% dan gaya kepemimpinan delegasi sebesar 14 %. Serta tidak ada pemimpin yang mengganti gaya kepemimpinannya dengan gaya kepemimpinan direktif (0%) Gaya kepemimpinan yang dikembangkan adalah gaya kepemimpinan yang dianggap tidak pernah digunakan oleh pemimpin. Paling besar, gaya yang tidak pernah digunakan adalah gaya kepemimpinan direktif sebesar 57%. Pergantian gaya kepemimpinan disebut dengan fleksibilitas gaya kepemimpinan yang merupakan kemampuan pemimpin untuk mengubah gaya kepemimpinannya menurut situasi dan perkembangan karyawan. Tingkat fleksibilitas pemimpin secara keseluruhan dianggap rendah, sehingga rata-rata pemimpin tidak mengubah gaya kepemimpinannya karena menggangap situasi pekerjaan yang cenderung tidak berubah serta bawahan yang mempunyai masa kerja yang lama. Dengan gaya kepemimpinan yang cenderung berada pada gaya kepemimpinan Delegasi, tetapi tidak sesuai dengan perkembangan bawahan yang masih berada di tingkat perkembangan 3 atau bawahan (follower) yang mampu tetapi sangat berhati-hati dalam menampilkan disebut dengan Capable but Cautious Performer. Pada tahap ini. bawahan (follower) sudah mampu menyelesaikan pekerjaannya banyak tanpa campur tangan dari pemimpin. Tetapi saat pemimpin mulai mempercayai kompetensinya, bawahan (follower) tersebut malah merasa tidak yakin akan pekerjaan yang dikerjakannya sendiri tanpa bantuan pemimpin. Mereka mulai menolak pekerjaan dan rasa ketertarikan pada pekerjaan mulai hilang karena dibayangi rasa takut berbuat kesalahan. Hasil penelitian menunjukkan, gaya kepemimpinan dan tingkat perkembangan bawahan tidak berada di tingkat yang sama, sehingga tingkat kesesuaian belum efektif. Rata-rata efektifitas gaya kepemimpinan yang digunakan masih rendah, sebesar 57%. Dengan hasil tersebut maka, tingkat kepuasan karyawan menjadi rendah yang ditunjukkan oleh persentase sebesar 56%. 64

14 F. SARAN Gaya kepemimpinan Situasional yang diberikan oleh Hersey dan Blanchard, adalah jumlah dari arahan (directive) dan dukungan (support) yang diberikan oleh pemimpin. Prinsip dasar dari kepemimpinan Situasional ini adalah seorang pemimpin harus mempunyai kemampuan untuk dapat menilai tingkat kemampuan (ability) dan tingkat kemampuan (willingness) dari bawahannya. Ada tiga hal yang harus dilakukan oleh pemimpin, agar dapat efektif dalam menjalankan Kepemimpinan Situasional II yaitu pemimpin harus mempunyai: 1. Kemampuan mendiagnosa (diagnosis) Kemampuan mendiagnosa pertama adalah menetapkan level perkembangan yang akan dilakukan, yaitu dengan dua cara: a) Melihat kompetensi Bawahan (Follower) Kompetensi adalah jumlah pengetahuan dan keahlian yang ada didalam individu bawahan (follower) yang digunakan untuk mencapai tujuan dan menyelesaikan tugas. Untuk menentukan seberapa besar kompetensi seseorang, dilihat dari penampilan kerjanya (performance). Penampilan pekerjaan dapat berupa bagaimana cara menyelesaikan laporan, mengatur/ mengorganisasi pekerjaan, menyelesaikan masalah dan cara berkomunikasi ketika menyelesaikan pekerjaan tersebut. Termasuk juga seberapa waktu yang digunakan dan apakah tepat waktu. Kompetensi dapat ditingkatkan melalui pendidikan formal, pelatihan, pengalaman dan dapat meningkatkan waktu arahan dan dukungan. b) Komitmen Komitmen adalah berhubungan dengan motivasi dan kepercayaan diri seseorang bawahan (follower) untuk menyelesaikan tugas tertentu yang diberikan. Seberapa tertarik dan semangatnya akan pekerjaan yang diberikan. Seberapa besar keyakinannya untuk dapat menyelesaikan pekerjaan tersebut. Jika tingkat motivasi dan konfidensinya tinggi, maka komitmennya tinggi. 2. Kemampuan untuk menyesuaikan diri (Flexibility) Ketika pemimpin sudah merasa mampu menggunakan Gaya Kepemimpinan Situasional II, maka tugas pemimpin selanjutnya adalah mampu menyesuaikan diri. Ketika seorang bawahan (follower) sudah dapat melewati salah satu level perkembangan, maka gaya kepemimpinannya harus disesuaikan. Menurut penelitian Blanchard 18, bahwa kebanyakan pemimpin lebih menyukai satu gaya kepemimpinan. Pada kenyataannya, 54% pemimpin menggunakan satu gaya, 35% menggunakan 2 gaya dan 10% pemimpin menggunakan 3 gaya, hanya 1% pemimpin yang menggunakan 4 gaya. Untuk lebih efektif, maka pemimpin harus menggunakan gaya yang berbedabeda. 18 Drea Zigarmi, Carl Edeburn, and Ken Blanchard, Gettingto Know the LBAII: Research, Validity, and Reliability of the Self and Other Forms, 4th Edition (Escondido, CA: The Ken Blanchard Companies, 1997) 65

15 3. Menjadi teman dalam penyelesaian tugas (Partnering for performance) Langkah selanjutnya adalah pemimpin lebih meningkatkan lagi jumlah dan kualitas berkomunikasi dengan bawahan (follower). Hal ini disebabkan karena komunikasi yang disampaikan oleh pemimpin sering salah interpretasi oleh bawahan (follower). Sebagai contohnya ketika seorang pemimpin mendelegasikan sebuah pekerjaan kepada seorang bawahan (follower). Para pemimpin di PT Jalawave Cakrawala Bandung, khususnya di kantor pusat, hendaknya mengadaptasikan berbagai gaya sesuai dengan tuntutan situasi yang dihadapi bagi terciptanya tujuan kelompok dan tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Jika gaya kepemimpinan sesuai dengan yang ada belum efektif, maka tingkat kepuasan karyawan terhadap pimpinan akan tinggi yang berakibat pada performance kerja karyawan secara keseluruhan. Para pemimpin dapat melakukan suatu kepemimpinan transformasional, demi terciptanya sumber daya manusia yang maksimal. DAFTAR PUSTAKA Agus Dharma, SH, M.Ed., Gaya Kepemimpinan Yang Efektif Bagi Para Manajer, Penerbit CV. Sinar Baru, Jakarta. 1984, p.77. Fiedler, F. E., Chemers, M. M. and Mahar, L. (1976) Improving leadership effectiveness: The leader match concept, New York: John Wiley and Sons. Fred Luthans.Organizational Behaviour. McGraw Hill. Singapore.2008.p.447 Hersey and K.H. Blanchard, Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 6th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993).p.127 Ken Blanchard Leading at a Higher Level.New Jersey: FT Press Kootnz, Harold dan Heinz Weihrich, Essential of management. 5 th Edition,, Singapore: McGraw_Hill Book. editor Hutauruk, 1996:146 Kotter, John P., 1998, The Leadership Factor, The Fee Press, New York: A Division of MacMillan Inc. Rivai, Veithzal., Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Jakarta: PT Raja Grafindo Persada Robbins, P.Stephen., Perilaku Organisasi (Alih Bahasa Benyamin Molan),Edisi Kesepuluh Jakarta: PT Indeks Veitzal Rifai, Manajemen Sumber Daya Manusia, Grafindo, Jakarta, 2003 Yulk, Gary. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Penerbit PT Indeks Jakarta. Jurnal : C.F. Fernandez and R.P.Vecchio, "Situational Leadership Theory Revisited: A Test of an Across- Jobs Perspective," Leadership Quarterly, Vol.8, No. 1, 1997, p. 67.(Akses 12 Maret 2011). Jui-Chen Chen, Colin Silverthorne, (2005) "Leadership effectiveness, leadership style and employee readiness", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 26 Iss: 4, pp , akses 20 Mai