EVALUASI KINERJA GLOBAL RUMAH MAKAN CIBIUK MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE. Oleh GIRISA HARTIWI H

Transkripsi

1 EVALUASI KINERJA GLOBAL RUMAH MAKAN CIBIUK MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE Oleh GIRISA HARTIWI H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2013

2 RINGKASAN GIRISA HARTIWI. H Evaluasi Kinerja Global Rumah Makan Cibiuk Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. Dibawah bimbingan PRAMONO D. FEWIDARTO. Bisnis rumah makan saat ini semakin meningkat menyebabkan persaingan dalam industri ini semakin ketat. Meningkatnya bisnis rumah makan dikarenakan bisnis ini sering dijadikan pilihan untuk berinvestasi, rumah makan atau restoran saat ini sudah menjadi budaya sebagian masyarakat bahkan menjadi suatu gaya hidup, dan menjadi tujuan wisata. Semakin ketatnya persaingan bisnis rumah makan memungkinkan pelanggan mempunyai banyak alternatif. Banyaknya rumah makan asing siap saji yang masuk ke Indonesia mengindikasikan bahwa persaingan bisnis rumah makan yang semakin ketat ini, yang diramaikan oleh rumah makan tradisional atau lokal. Rumah makan cepat saji atau lebih dikenal restoran fast food global mampu bersaing dalam mempertahankan keberlanjutan restorannya. Kinerja yang unggul harus dimiliki rumah makan untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat ini. Salah satu rumah makan yang cukup ternama dan perlu melakukan evaluasi kinerja global adalah RM Cibiuk, rumah makan ini berencana akan memasuki pasar global dengan membuka cabang di Malaysia dan negara ASEAN lainnya. MBCfPE merupakan metode pengukuran kinerja yang berorientasi pada proses yang berasal dari Amerika Serikat dan telah diakui oleh dunia karena dapat digunakan untuk mencapai world class company. Metode ini dapat diterapkan di berbagai perusahaan baik bisnis besar atau kecil, perusahaan jasa maupun manufaktur. MBCfPE memiliki tujuh kriteria yang menjadi indikator penilaian keunggulan suatu perusahaan. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengevaluasi kinerja RM Cibiuk berdasarkan kriteria MBCfPE, menganalisis posisi global kinerja RM Cibiuk, dan merekomendasikan langkah-langkah perbaikan untuk peningkatkan kinerja perusahaan. Langkah awal penelitian ini adalah dengan melakukan evaluasi kinerja rumah makan berdasarkan fakta-fakta yang diperoleh menggunakan kriteria Baldrige. Evaluasi kinerja RM Cibiuk berdasarkan tujuh kriteria yang terdiri dari kriteria proses dan kriteria hasil. Fakta yang diperoleh harus didasarkan pada persyaratan setiap kriteria agar dapat menentukan Strength dan Opportunity for Improvement (OFI). Hasil evaluasi setiap kriteria akan mengetahui posisi kinerja global RM Cibiuk berdasarkan hasil skor yang diperoleh dan dapat menentukan perbaikan-perbaikan bagi RM Cibiuk dalam mencapai kinerja ekselen, seperti peningkatan daya saing, peningkatan produktivitas, dan peningkatan kualitas pelanggan. Berdasarkan hasil penelitian bahwa untuk kriteria proses memiliki strength terhadap aspek approach dan deployment. Sedangkan untuk OFI ditunjukkan pada aspek learning dan integration. Pada kriteria hasil memiliki strength terhadap aspek level dan OFI ditunjukkan pada aspek trend, benchmark. dan integration. Skor yang diperoleh adalah 180 yang menunjukkan bahwa RM Cibiuk tergolong ke dalam kategori Poor dalam klasifikasi Early Development merupakan kategori serta klasifikasi terendah dalam klasifikasi kinerja MBCfPE.

3 EVALUASI KINERJA GLOBAL RUMAH MAKAN CIBIUK MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh GIRISA HARTIWI H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2013

4 Judul Skripsi : Evaluasi Kinerja Global Rumah Makan Cibiuk Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence Nama NIM : Girisa Hartiwi : H Menyetujui, Dosen Pembimbing Ir. Pramono D. Fewidarto, MS. NIP Mengetahui, Ketua Departemen Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc. NIP Tanggal Lulus :

5 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 27 Juni Penulis merupakan anak keempat dari empat bersaudara dari pasangan Dr. Ir. H Aji Hamim Wigena, M.Sc dan Hj. Evi Hartati. Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Kenanga Jakarta pada tahun 1996, kemudian melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri Kenari 07 Jakarta. Pada tahun 2002, penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 216 Jakarta dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menegah Atas Negeri 13 Jakarta serta masuk dalam program IPA pada tahun Pada tahun 2008, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Nasional Masuk Perguruan Tinggi Negeri (SNMPTN) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Penulis aktif pada beberapa kegiatan kepanitiaan seperti COM@ IPB Management Competition 2010, Pujangga 2010, Orange FEM 2010, dan beberapa kegiatan kemahasiswaan lainnya. iii

6 KATA PENGANTAR Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, serta pertolongan-nya, sehingga dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Evaluasi Kinerja Global Rumah Makan Cibiuk Menggunakan Metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. Skripsi ini disusun untuk memenuhi syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan pada skripsi ini. Oleh karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun penulis harapkan dari berbagai pihak agar manjadi suatu pembelajaran bersama kedepannya. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi kita semua. Bogor, Maret 2013 Penulis iv

7 UCAPAN TERIMA KASIH Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayah- Nya yang senantiasa mengiringi perjalanan hidup penulis, terutama dalam penyelesaian skripsi ini. Penulis menyadari bahwa selama penyusunan skripsi ini tidak dapat lepas dari peran banyak pihak yang telah memberi saran, bimbingan, bantuan, dan dukungan baik secara langsung maupun tidak langsung sehingga penulisan skripsi ini dapat diselesaikan. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih kepada: 1. Ir. Pramono D. Fewidarto, MS (Examiner IQA) selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktunya dengan penuh kesabaran dalam memberikan bimbingan, kritik, saran, motivasi, serta pengarahan dalam penyempurnaan penyusunan skripsi ini. 2. Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS dan Lindawati Kartika, SE, M.Si yang telah bersedia menjadi penguji skripsi saya serta memberikan perbaikan kepada skripsi saya. 3. M. Saefudin A, S.TP, M.Si. selaku moderator dan pembahas seminar. Terima kasih atas saran dan kritik yang telah diberikan kepada penulis. 4. Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. selaku Ketua Departemen Manajemen, staf tenaga pendidik, dan staf tenaga kependidikan Departemen Manajemen yang telah membantu menyelesaikan administrasi sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. 5. Manajer serta seluruh jajaran RM Cibiuk, atas kesediaan waktu dan tempatnya, serta telah memberikan informasi dan data dalam penyusunan skripsi ini. 6. Kedua orang tua tercinta, Ayahanda Dr. Ir. H Aji Hamim Wigena, M.Sc dan Ibunda Hj. Evi Hartati serta kakak dan abangku tercinta yang telah memberikan penulis motivasi, keceriaan, dan kebahagiaan agar lulus menjadi Sarjana Ekonomi. 7. Anggota Gugus Kendali Mutu Pak Pramono (Hana Khairunissa, Annisa Nadia, Chalida Diana, Ana Suanah, dan Angietha Putri) yang telah v

8 bersama-sama berjuang dalam menyusun skripsi, serta dorongan, masukan, dan bantuan kalian menggoreskan kenangan indah. 8. Sahabatku Yuvi, Linda, Nadia, Sylva, Harya, Aidil, Attar, Zola, Qiqi, Lia, Ratna, Hanum, Mimi, dan rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan 45 yang telah bersama-sama berjuang menuntut ilmu untuk menggapai harapan, penulis memanjatkan doa agar kita bersama-sama menjadi generasi yang sukses. 9. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini, semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya. Semoga hasil skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak, serta dapat dijadikan referensi bagi penelitan selanjutnya. vi

9 DAFTAR ISI RINGKASAN RIWAYAT HIDUP... KATA PENGANTAR... UCAPAN TERIMA KASIH Halaman DAFTAR ISI vii DAFTAR TABEL ix DAFTAR GAMBAR..... DAFTAR LAMPIRAN..... I. PENDAHULUAN Latar Belakang Rumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian. 6 II. TINJAUAN PUSTAKA Pengertian Rumah Makan Klasifikasi Rumah Makan Kinerja Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence Kriteria Baldrige Sebelas Tata Nilai dan Konsep Inti Sistem Penilaian (Scoring) Penelitian Terdahulu. 21 III. METODE PENELITIAN Kerangka Pemikiran Tahapan Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Pengambilan Sampel dan Pengumpulan Data Metode Pengolahan dan Analisis Data.. 28 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN Profil RM Cibiuk Visi, Misi, dan STP RM Cibiuk Produk RM Cibiuk Struktur Organisasi RM Cibiuk iii iv v x xi vii

10 4.1.4 Segmentasi Tenaga Kerja RM Cibiuk Bentuk Kerjasama yang Ditawarkan Kinerja RM Cibiuk untuk Setiap Kriteria Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) Setiap Kriteria Penilaian (Scoring) Setiap Kriteria Perolehan Skor dan Klasifikasi Kinerja RM Cibiuk Implikasi Manajerial RM Cibiuk Rekomendasi untuk Perbaikan Kinerja RM Cibiuk KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA. 58 LAMPIRAN viii

11 DAFTAR TABEL No. Halaman restoran fast food favorit Perkembangan usaha restoran atau rumah makan tahun di Indonesia Tingkat pendapatan Outlet Soekarno Hatta Bandung ( ) Penilaian karyawan Outlet Soekarno Hatta Februari Hasil kinerja keuangan tahun Pencapaian kinerja RM Cibiuk ix

12 DAFTAR GAMBAR No. Halaman 1. Kerangka kerja MBCfPE untuk sistem bisnis Kerangka pemikiran konseptual Diagram alir penelitian Jaring laba-laba pencapaian kinerja Klasifikasi kinerja MBCfPE x

13 DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 1. Penjelasan setiap Band Assessment Struktur organisasi RM Cibiuk Bentuk kerjasama RM Cibiuk Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) setiap kriteria Tabel bantu benilaian kriteria proses (kriteria 1 sampai 6) Tabel bantu penilaian kriteria hasil Tabel penilaian (Scoring) kriteria proses Tabel penilaian (Scoring) kriteria hasil Tabel bantu penilaian skor total xi

14 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Indonesia merupakan negara dengan beraneka ragam kekayaan alam dan suku bangsa yang menjadikannya kaya akan budaya. Kekayaan alam yang dimiliki menjadi daya tarik tersendiri bagi para wisatawan lokal maupun mancanegara. Akan tetapi tidak hanya kekayaan alam, makanan khas Indonesia pun mampu menarik para wisatawan. Setiap daerah di Indonesia memiliki ciri khas dan makanan yang berbeda-beda. Makanan khas Indonesia memiliki cita rasa yang tidak kalah dengan makanan negara lain, oleh karena itu bisnis di bidang kuliner meningkat, termasuk dalam bentuk usaha rumah makan. Bisnis rumah makan sering dijadikan pilihan untuk berinvestasi, hal ini dikarenakan peluang usaha dalam industri ini semakin berkembang seiring dengan perkembangan zaman. Selain itu, bisnis rumah makan merupakan usaha sepanjang masa karena makanan dan minuman selalu dibutuhkan oleh setiap orang. Pertumbuhan bisnis rumah makan saat ini semakin meningkat mulai dari tipe lesehan, warung tenda, hingga restoran eksklusif dengan harga makanan yang tinggi. Semua rumah makan tersebut mudah untuk ditemukan di berbagai kota besar di Indonesia. Rumah makan atau restoran saat ini sudah menjadi budaya sebagian masyarakat bahkan menjadi suatu gaya hidup bagi masyarakat yang memiliki tingkat penghasilannya tinggi. Gaya hidup yang kini dijalani masyarakat menyebabkan permintaan terhadap makanan yang disediakan rumah makan semakin meningkat. Selain itu, masyarakat juga semakin kritis terhadap produkproduk makanan yang disediakan sehingga dapat memberikan masukan untuk memperbaiki mutu makanan yang disediakan rumah makan. Rumah makan sekarang ini bukan hanya sebagai tempat makan dan sarana penunjang pariwisata untuk mempermudah wisatawan memperoleh makanan selama dalam perjalanan wisata, tetapi juga sebagai tujuan wisata dan tempat hiburan bagi wisatawan. Hal ini dikarenakan rumah makan tidak hanya menyediakan makanan khas daerah tetapi juga menyediakan makanan yang unik, sehingga para wisatawan berdatangan ke daerah tersebut untuk mencoba makanan yang ditawarkan. Selain itu, rumah makan juga berperan sebagai sarana hiburan

15 2 bagi masyarakat dikarenakan tidak hanya sebagai tempat yang menjual makanan dan minuman tetapi menjual suasana dan musik. Rumah makan dengan suasana yang santai serta diiringi musik yang memang dibutuhkan publik untuk mengurangi stress dan melupakan sejenak berbagai masalah yang sedang dihadapi. Kini masyarakat mempunyai banyak alternatif pilihan karena banyaknya jumlah rumah makan di Indonesia. Semakin banyak jumlah rumah makan menyebabkan persaingan dalam industri bisnis rumah makan ini semakin ketat. Banyaknya rumah makan asing siap saji yang masuk ke Indonesia mengindikasikan bahwa persaingan bisnis rumah makan yang semakin ketat ini tidak hanya diramaikan oleh rumah makan tradisional atau lokal. Rumah makan tradisional bersaing dengan restoran fast food untuk menjadi pilihan investasi bisnis rumah makan bagi para investor. Rumah makan cepat saji atau lebih dikenal restoran fast food ini pada umumnya merupakan rumah makan global yang masuk ke Indonesia dalam bentuk kemitraan bisnis dengan pola franchise. Perkembangan restoran fast food di berbagai kota di Indonesia berkembang dengan pesat karena didukung oleh jumlah penduduk yang tinggi, daya beli tinggi, serta gaya hidup masyarakat Indonesia. Pada umumnya segmentasi pasar restoran fast food adalah masyarakat dari berbagai umur dan masyarakat kalangan menengah ke atas. Sedangkan segmentasi rumah makan tradisional adalah keluarga dan masyarakat dari berbagai kalangan, akan tetapi umumnya rumah makan tradisional menentukan segmentasi pasar berdasarkan menu dan harga yang ditawarkan. Restoran fast food umumnya berada di lokasi-lokasi yang strategis, seperti pusat perbelanjaan. Anak-anak pada umumnya menyukai jenis dan rasa makanan restoran fast food. Restoran fast food yang berada di Indonesia yang menjadi favorit masyarakat Indonesia seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1. Jaringan outlet restoran fast food ini sangat luas sehingga mudah untuk menemukannya di setiap sudut kota besar di seluruh dunia. Kesuksesan yang diraih dan kemampuan bersaing dalam mempertahankan keberlanjutan restoran dikarenakan memiliki kinerja yang unggul dengan pola manajemen mutu yang diterapkan dengan sangat ketat, penerapan displin yang ketat dalam menjalankan usahannya dan adanya dukungan tim yang mampu bekerja sama secara efektif.

16 3 Tabel Restoran fast food favorit No Nama Restoran 1 KFC (Kentucky Fried Chicken) 2 McDonald s 3 Wendy s 4 Burger King 5 Dominos 6 Yoshinoya 7 A&W 8 Hoka-hoka Bento 9 Pizza Hut 10 Texas Chicken Sumber: Acara Event 2012 Perkembangan usaha rumah makan setiap tahunnya mengalami peningkatan yang ditunjukkan pada Tabel 2. Hal ini menunjukkan pertumbuhan yang pesat dari bisnis rumah makan di Indonesia yang menyebabkan persaingan dalam industri ini semakin ketat. Tabel 2. Perkembangan usaha restoran atau rumah makan di Indonesia Tahun Jumlah Usaha Rumah Makan Pertumbuhan (%) Sumber: Dinas Kebudayaan dan Pariwisata 2012 Kinerja yang unggul harus dimiliki rumah makan untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat ini. Dalam rangka mencapai kinerja yang unggul, suatu rumah makan terlebih dahulu perlu melakukan evaluasi atau pengukuran kinerja. Salah satu rumah makan yang perlu melakukan evaluasi atas kinerjanya adalah Rumah Makan Cibiuk yang selanjutnya ditulis sebagai RM Cibiuk, antara lain RM Cibiuk Soekarno Hatta Bandung yang selalu mendapat perhatian dan

17 4 kegiatan operasionalnya dikontrol langsung oleh owner. Owner melakukan hal ini dikarenakan adanya pesaing rumah makan lokal yang sejenis, antara lain RM Ampera, RM Ayam Lepas, RM Sari Sunda, dan RM Asli Laksana yang menjadi suatu ancaman bagi RM Cibiuk. Selain itu, RM Cibiuk ini berencana dalam waktu dekat akan memasuki pasar global dengan mencoba membuka cabang di negara lain, yaitu Malaysia dan negara-negara Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) lainnya dengan populasi Warga Negara Indonesia (WNI) yang tinggi, serta membawa masakan Sunda menjadi pilihan global. RM Cibiuk belum pernah melakukan evaluasi kinerja global, padahal itu penting untuk menghadapi persaingan yang semakin global. Hal tersebut juga penting untuk memanfaatkan peluang-peluang yang terbuka setelah diterapkannya ASEAN Free Trade Area (AFTA). Walaupun RM Cibiuk merupakan rumah makan khas Sunda yang menyediakan aneka masakan khas Sunda dengan produk khas khususnya sambal cibiuk yang khas dan istimewa. Rumah makan ini telah memiliki 33 cabang di 19 kota di Indonesia. Namun, hal itu tidak cukup untuk dapat unggul dalam persaingan. Salah satu upaya agar RM Cibiuk mampu bersaing dengan kompetitor-kompetitor lokal maupun global, maka RM Cibiuk harus memiliki kinerja yang unggul. Rumah makan perlu melakukan evaluasi kinerja dengan menggunakan kriteria-kriteria yang digunakan secara global untuk mencapai kinerja yang unggul. Banyak metode yang dapat digunakan untuk evaluasi atau pengukuran kinerja, seperti Balanced Scorecard, Six Sigma, ISO, Total Quality Management, dan lain-lain. Namun, metode tersebut berorientasi pada hasil dan sedikit yang berorientasi pada proses. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) merupakan metode pengukuran kinerja yang berorientasi pada proses yang berasal dari Amerika Serikat dan telah diakui oleh dunia karena dapat digunakan untuk mencapai world class company. Metode ini dapat diterapkan di berbagai perusahaan baik bisnis besar atau kecil, perusahaan jasa maupun manufaktur. MBCfPE memiliki tujuh kriteria yang menjadi indikator penilaian keunggulan suatu perusahaan. Tujuh kriteria MBCfPE, yakni (1) kepemimpinan, (2) perencanaan strategis, (3) fokus pada pelanggan, (4) pengukuran, analisa, dan manajemen pengetahuan, (5) fokus pada tenaga kerja, (6) Fokus pada operasi, (7)

18 5 hasil. Kriteria-kriteria tersebut dapat membantu RM Cibiuk menghadapi tantanan global dengan mengetahui hal-hal yang harus diperbaiki melalui penelusuran Strenght dan Opportunity for Improvement (OFI) sebagai feedback bagi rumah makan untuk mencapai kinerja yang unggul dan meningkatkan daya saing dalam persaingan globalisasi hingga menjadi rumah makan bertaraf internasional Rumusan Masalah Jumlah rumah makan semakin meningkat di Indonesia. Hal ini disebabkan adanya perubahan gaya hidup masyarakat, menjadi pilihan untuk berinvestasi, tempat wisata, dan masuknya restoran fast food berpola franchise ke Indonesia. Oleh karena itu persaingan dalam industri ini semakin meningkat, maka seluruh rumah makan harus meningkatkan kinerja agar dapat menghadapi persaingan lokal maupun global. Munculnya pesaing menjadi ancaman bagi RM Cibiuk, sehingga RM Cibiuk perlu meningkatkan kinerjanya agar dapat bersaing dengan rumah makan lokal maupun global. Salah satu upaya yang dilakukan untuk mencapai kinerja yang unggul maka perlu melakukan evaluasi atau pengukuran kinerja menggunakan metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance versi Berdasarkan penjelasan di atas, maka rumusan masalah pada penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Bagaimana jika kinerja RM Cibiuk dievaluasi dengan metode evaluasi kinerja global? 2. Apa saja yang perlu diperbaiki RM Cibiuk dalam menghadapi persaingan global? 1.3. Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Mengidentifikasi kinerja RM Cibiuk untuk setiap kriteria MBCfPE. 2. Mengevaluasi kinerja global RM Cibiuk. 3. Merekomendasikan langkah-langkah perbaikan untuk peningkatkan kinerja RM Cibiuk.

19 Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi perusahaan sebagai bahan pertimbangan dalam membantu memperbaiki dan meningkatkan kinerjanya untuk mencapai visi dan misi perusahaan. Penelitian ini juga diharapkan dapat menjadi sumber informasi ilmiah bagi perkembangan ilmu pengetahuan dan referensi penelitian yang menggunakan metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence Ruang Lingkup Penelitian Penelitian dilakukan langsung terhadap sasaran kajian, yaitu RM Cibiuk. Metode pengukuran kinerja yang digunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) versi untuk bisnis. Metode MBCfPE terdiri dari 6 kriteria proses dengan dimensi ADLI (Approach, Deployment, Learning, dan Integration) dan 1 kriteria hasil dengan dimensi LeTCI (Levels, Trends, Comparisons, dan Integration). Kinerja yang diukur didasarkan pada fakta dan informasi yang dapat diperoleh mengingat pengukuran hanya dilakukan oleh seorang examiner (peneliti) dan terbatasnya waktu (kondisi) serta narasumber pada saat melakukan pengukuran.

20 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Rumah Makan Menurut Surat Keputusan Menteri Pariwisata, Pos, dan Telekomunikasi No. KM 73/PW 105/MPPT-85, rumah makan adalah setiap tempat usaha komersial yang ruang lingkup kegiatannya menyediakan hidangan dan minuman untuk umum. Menurut Marsum (2005), restoran adalah suatu tempat atau bangunan yang diorganisasi secara komersial, yang menyelenggarakan pelayanan dengan baik kepada semua konsumennya, baik berupa makanan maupun minuman. Tujuan operasi restoran adalah untuk mecari untung sebagaimana tercantum dalam definisi Prof, Vanco Christian dari School Hotel Administration di Cornell University dalam Marsum (2005). Selain bertujuan bisnis atau mencari untung, membuat puas para tamu pun merupakan tujuan operasi restoran yang utama Klasifikasi Rumah Makan Menurut Marsum (2005), ada tujuh tipe klasifikasi restoran yaitu: 1. Ala Carte Restaurant adalah restoran dimana konsumen bebas memilih sendiri makanannya dan tiap makanan memiliki harga tersendiri. 2. Table D hote Restaurant adalah suatu restoran yang khusus menjual menu table d hote, yaitu satu susunan menu yang lengkap dari hidangan pembuka sampai penutup dengan harga yang telah ditentukan. 3. Coffee Shop atau Brasserie adalah suatu restoran yang pada umumnya berhubungan dengan hotel dimana konsumen dapat mendapatkan makan pagi, makan siang, dan makan malam secara cepat dengan harga yang telah ditentukan. Pada umumnya sistem pelayanannya American Service yang diutamakan kecepatan, Ready on plate service dimana makanan sudah disiapkan diatas piring, dan penyajian yang dilakukan secara buffet atau prasmanan.

21 8 4. Cafetaria atau Cafe adalah restoran mengutamakan penjualan kue, roti isi, kopi dan teh. Pilihan makanan terbatas dan tidak menjual minuman beralkohol. 5. Canteen adalah restoran yang berhubugan dengan kantor, pabrik, atau sekolah dimana para pekerja dan pelajar bisa mendapatkan makan siang dan coffee break. 6. Continental Restaurant adalah suatu restoran yang menyediakan hidangan continental pilihan dengan pelayanan yang mewah. 7. Inn Tavern adalah restoran dengan harga yang relatif cukup terjangkau, yang dikelola oleh perorangan di tepi kota. 8. Snack Bar atau Milk Bar adalah restoran cepat saji (fast food) dimana konsumen bebas memilih sendiri makanannya. Makanan yang tersedia umumnya hamburger, roti isi, kentang goreng, ayam goreng, nasi dan mie. 9. Specialty Restaurant adalah restoran yang menyediakan makanan Eropa, China, Jepang, India dan pelayanan berdasarkan tata cara negara asal makanan spesial tersebut. 10. Family Type-Restaurant adalah restoran yang disediakan untuk tamu-tamu keluarga maupun rombongan. Berdasarkan uraian klasifikasi tersebut, maka RM Cibiuk masuk dalam klasifikasi Ala Carte Restaurant. Hal ini dikarenakan rumah makan menjual makanan dengan banyak variasi dan konsumen bebas memilih makanan yang diinginkan serta setiap makanan memiliki harga masing-masing Kinerja Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika (Rivai dan Basri, 2005). Penilaian kinerja merupakan kajian sistematis tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan secara formal terkait dengan standar kerja yang telah ditentukan perusahaan (Rivai dan Basri, 2005).

22 9 Terdapat beberapa alat analisis yang digunakan dalam melakukan evaluasi kinerja perusahaan, diantaranya: 1. Balanced Scorecard (BSC) Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Balanced artinya seimbang, maksudnya untuk menjaga keseimbangan antara indikator finansial dan non finansial, indikator kinerja masa lampau, masa kini, dan masa depan, indikator internal dan eksternal. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya sebuah kartu yang didalamnya terdapat berbagai penilaian atas pencapain kinerja dari setiap strategi yang telah dibangun. Balanced Scorecard adalah suatu alat manajemen kinerja yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan atau mengubah visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang semuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat. Terdapat empat perspektif dalam Balanced Scorecard (Luis dan Biromo, 2007) : a. Perspektif Keuangan Upaya yang harus dilakukan untuk dapat berhasil secara keuangan. Keuangan organisasi dilihat dari dua sudut pandang, yaitu jangka pendek dan jangka panjang. Dalam pendekatan keuangan yang bertujuan jangka pendek, strategi yang digunakan adalah peningkatan produktivitas secara optimal. Strategi produktivitas dapat dicapai dengan perbaikan struktur biaya dan pemaksimalan utilitas aset. Pendekatan keuangan jangka panjang dilakukan dengan strategi khusus yang disebut strategi pertumbuhan. Strategi ini meliputi dua hal, yaitu peningkatan pendapatan dan peningkatan nilai bagi pelanggan. b. Perspektif Pelanggan Penyusunan strategi pada perspektif ini harus dilihat dari pelanggan yang menikmati produk atau jasa yang diberikan dengan tujuan untuk mengetahui cara pelanggan menilai produk atau jasa dan organisasi. Hal-hal yang dinilai adalah atribut produk atau jasa, hubungan dengan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, citra dan reputasi perusahaan.

23 10 c. Perspektif Proses Bisnis Internal Perusahaan harus mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan harus melakukan dengan baik untuk memberikan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham. d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini berfokus pada sumber daya khususnya sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan. Perspektif ini berurusan dengan pengembangan sumber daya manusia agar menjadi karyawan yang kompeten. Ada tiga kategori yang dianalisis dan diukur dalam perspektif ini, yaitu kompetensi karyawan, daya dukung teknologi, dan budaya, motivasi dan penghargaan. 2. Six Sigma Six Sigma adalah suatu sistem yang komprehensif dan fleksibel untuk mencapai, member dukungan dan memaksimalkan proses usaha. Six Sigma berfokus pada pemahaman dan kebutuhan pelanggan dengan menggunakan fakta, data, dan analisis statistik serta memperhatikan pengaturan, perbaikan dan mengkaji ulang proses usaha (Miranda dan Tunggal, 2006). Program peningkatan kualitas Six Sigma dapat dilaksanakan dengan menggunakan pedekatan DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, dan Control). a. Define, mengidentifikasi permasalahan dan menetapkan tujuan. b. Measure, mempertegas permasalahan, mengumpulkan data secukupnya, dan mengukur proses untuk dapat menentukan kinerja sekarang. c. Analyze, mengidentifikasi akar penyebab permasalahan dari suatu kegagalan. d. Improve, mengembangkan ide-ide untuk menghilangkan akar penyebab permasalahan. e. Control, membuat standar pengukuran untuk memelihara kinerja kerja. 3. Total Quality Management (TQM) Menurut Nasution (2001), Total Quality Management (TQM) merupakan suatu pendekatan dalama menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimalkan daya saing perusahaan melalui perbaikan terus-menerus atas produk, tenaga kerja, proses, dan lingkungannya. Manfaatnya adalah perusahaan

24 11 akan mampu mengurangi produk yang cacat dan menghasilkan produk dengan kualitas yang baik. Selain itu, perusahaan akan dapat memperbaiki posisi persaingan. Memiliki posisi persaingan yang lebih baik maka perusahaan berpeluang untuk meningkatkan pangsa pasar dan menjamin harga yang lebih tinggi. 4. ISO 9000 Seri ISO 9000 adalah suatu sistem terpadu untuk mengoptimalkan efektivitas mutu perusahaan dengan menciptakan sebuah kerangka kerja untuk peningkatan yang berkesinambungan. Sistem manajemen mutu formal yang berlaku scara internasional adalah sistem manajemen mutu ISO ISO 9000 adalah nama generic untuk sistem manajemen mutu internasional yang dikelurakan pertama kali pada tahun 1987 oleh Organisasi Internasional untuk Standarisasi yang berada di Genewa, Switzerland. Tujuan ISO adalah mengembangkan dan mempromosikan standar-standar untuk umum yang berlaku internasional. Tujuan ISO 9000 adalah (1) perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan kualitas produk atau jasa yang dihasilkan, (2) perusahaan dapat memberikan keyakinan kepada pihak manajemen bahwa kualitas yang dimaksud telah dicapai dan dapat dipertahankan, dan (3) perusahaan dapat memberikan keyakinan kepada pelanggan bahwa kualitas yang dimaksud telah dicapai dalam produk atau jasa yang ditawarkan (Nasution, 2001). Menurut Indonesian Quality Award Foundation (IQAF, 2007) istilah performance excellence mengacu pada pendekatan yang terpadu terhadap organisasi yang menghasilkan : 1. Penyampaian nilai-nilai terbaik bagi pelanggan, memberi andil bagi kesuksesan pasar. 2. Perbaikan efektivitas dan kapabilitas perusahaan secara menyeluruh 3. Pembelajaran organisasi dan personal 2.4. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence Kriteria Baldrige telah digunakan oleh ribuan perusahaan di Amerika Serikat sejak tahun 1987 dengan maksud untuk meningkatkan daya saing dan memperbaiki kinerjanya. Ada lima alasan untuk memilih Baldrige sebagai framework Sistem Manajemen Kinerja (Sadikin, 2008) :

25 12 1. Kriteria untuk keunggulan memberi kerangka kerja untuk upaya perbaikan tanpa harus mendikte. Organisasi didorong untuk mengembangkan pendekatan yang kreatif dan fleksibel selaras dengan kebutuhan organisasinya serta untuk menunjukkan hubungan sebab-akibat antara pendekatan dengan hasilnya. 2. Kriterianya bersifat inklusif, bila pendekatan lain berfokus kepada aspek yang tunggal seperti kepada kepemimpinan saja, perencanaan strategis saja, atau manajemen proses saja. Kriteria Baldrige menguraikan kerangka kerja yang terintegrasi dengan menjawab seluruh faktor organisasi, operasi, serta hasilnya. 3. Kriteria berfokus kepada persyaratan yang bersifat umum, bukan sekedar kepada prosedur, tools, atau teknik. Upaya perbaikan lainnya seperti Sistem Manajemen ISO, Six Sigma atau bentuk akreditasi lainnya dapat diintegrasikan ke dalam sistem manajemen organisasi dan dimasukkan sebagai bagian respons terhadap persyaratan kriteria. 4. Kriterianya adaptable, dapat digunakan oleh bisnis besar maupun kecil, organisasi edukasi dan layanan kesehatan, organisasi pemerintahan dan nirlaba serta oleh organisasi yang hanya memiliki satu lokasi saja atau yang tersebar di seluruh dunia. 5. Kriterianya merupakan praktik manajemen yang unggul karena selalu divalidasi. Kriteria secara regular diperbaiki untuk meningkatkan lingkupnya meliputi kinerja yang didorong strategi, menjawab kebutuhan seluruh pemangku kepentingan stakeholder, mengakomodasikan kebutuhan dan praktik organisasional yang penting Kriteria Baldrige Kriteria Baldrige terdiri dari tujuh kategori yang terdiri dari (Sadikin, 2008): 1. Kepemimpinan Kategori kepemimpinan menguji bagaimana tindakan pribadi para pemimpin senior organisasi memandu dan mempertahankan keberlanjutan organisasi. 2. Perencanaan strategis Kategori perencanaan strategis menguji bagaimana organisasi mengembangkan sasaran strategis dan rencana kerja.

26 13 3. Fokus pada pelanggan Kategori fokus pada pelanggan menguji bagaimana organisasi menangani komitmen (engages) pelanggan untuk sukses pasar dalam jangka panjang. 4. Pengukuran, analisa, dan manajemen pengetahuan Kategori pengukuran, analisa, dan manajemen pengetahuan menguji bagaimana organisasi menseleksi, mengumpulkan, menganalisis, mengelola, dan memperbaiki data, informasi, dan aset pengetahuan serta bagaimana mengelola teknologi informasi. 5. Fokus pada tenaga kerja Kategori fokus pada tenaga kerja menguji bagaimana organisasi menempatkan, mengelola, dan mengembangkan tenaga kerja untu memanfaatkan potensinya secara penuh dalam keselarasan dengan misi, strategi, dan rencana kerja organisasi secara keseluruhan. 6. Manajemen Proses Kategori manajemen proses menguji bagaimana organisasi mendesain sistem kerja dan bagaimana desain, pengelolaan, dan perbaikan proses untuk mengimplementasikan sistem kerja dalam memberikan nilai kepada pelanggan serta mencapai sukses dan keberlanjutan organisasional. 7. Hasil Kategori hasil menguji kinerja organisasi dan perbaikan di seluruh bidang hasil produk, hasil fokus kepada pelanggan, hasil finansial dan pasar, hasil fokus kepada tenaga kerja, hasil efektivitas proses, dan hasil kepemimpinan. Kerangka kinerja untuk mencapai kinerja yang unggul memiliki tujuh kategori. Profil perusahaan menjelaskan bagaimana perusahaan dioperasikan, seperti bagaimana lingkungan perusahaan, hubungan perusahaan, serta tantangan dan keunggulan perusahaan. Hal ini berfungsi untuk memandu sistem manajemen kinerja perusahaan. Sistem operasi terdiri dari enam kategori yang berada pada bagian tengah gambar, mendefinisikan operasional perusahaan dan hasil yang dicapai oleh perusahaan. Ketujuh kategori tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.

27 14 Profil Perusahaan : Lingkungan, Hubungan, dan Tantangan 2 Perencanaan Strategi 5 Fokus pada Tenaga Kerja 1 Kepemimpinan 7 Hasil 3 Fokus pada Pelanggan 6 Manajemen Proses 4 Pengukuran, Analisa, dan Manajemen Pengetahuan Gambar 1. Kerangka kerja MBCFPE untuk sistem bisnis (IQAF,2007) Pada MBCfPE (IQAF, 2007) terdapat suatu perspektif sistem untuk mengarahkan seluruh perusahaan dan komponennya untuk meraih keberhasilan. Kepemimpinan (kriteria 1), Perencanaan Strategis (kriteria 2), dan Fokus pada Pelanggan (kriteria 3) adalah triad kepemimpinan. Fokus pada Tenaga Kerja (kriteria 5), Manajemen Proses (kriteria 6), dan Hasil (kriteria 7) adalah triad hasil. Dalam kerangka kerja triad kepemimpinan dan triad hasil saling berkaitan yang dihubungkan dengan tanda panah pada bagian tengah. Keterkaitan merupakan kunci sukses keberhasilan perusahaan. Pengukuran, analisa, dan manajemen pengetahuan (kriteria 4) merupakan dasar sistem yang sangat penting untuk menghasilkan manajemen yang efektif dari perusahaan, pengetahuan adalah pendorong untuk peningkatkan kinerja dan kompetensi Sebelas Tata Nilai dan Konsep Inti Kriteria Baldrige dibangun atas sekumpulan Tata Nilai dan Konsep Inti yang berkaitan erat satu dengan yang lainnya. Tata Nilai dan Konsep Inti ini melekat pada keyakinan dan perilaku yang ada di organisasi yang berkinerja tinggi. Tata Nilai dan Konsep Inti tersebut merupakan fondasi untuk mengintegrasikan persyaratan bisnis utama ke dalam suatu kerangka kerja berorientasi hasil (results-oriented frame work) yang kemudian dijadikan basis

28 15 untuk bertindak dan member atau menerima umpan balik. Kriteria Baldrige disusun berdasarkan kesebelas Tata Nilai dan Konsep Inti (Sadikin, 2008) : 1. Kepemimpinan yang Visioner Pemimpin Senior organisasi harus menetapkan arah organisasi dan menciptakan fokus pada pelanggan, menciptakan tata nilai yang jelas serta nyata dan menciptakan ekspetasi yang tinggi. Arah organisasi, tata nilai dan ekspektasi tersebut harus menyeimbangkan kebutuhan seluruh pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholder). Pemimpin perlu memastikan penciptaan strategi, sistem, dan metode untuk mencapai keunggulan, membangkitkan inovasi dan membina pengetahuan dan kapabilitas, serta memastikan keberlanjutan organisasional. Pemimpin Senior harus mampu menginspirasi dan memotivasi seluruh tenaga kerja serta mendorong seluruh tenaga kerja untuk berkontribusi, berkembang dan belajar, inovatif, serta kreatif. 2. Keunggulan Menurut Pelanggan Mutu dan Kinerja dinilai oleh pelanggan organisasi, jadi organisasi harus mempertimbangkan seluruh fitur dan karakteristik produk, layanan serta semua bentuk akses pelanggan yang memberikan kontribusi nilai kepada pelanggan. Perilaku ini mengarah kepada kepuasan, preferensi, acuan (referral), retensi dan loyalitas pelanggan, serta ekspansi bisnis. Keunggulan menurut pelanggan harus memiliki komponen baik untuk saat ini maupun untuk masa yang akan datang, berupa pemahaman atas keinginan pelanggan pada saat ini dan antisipasi keinginannya di masa yang akan datang dan berpotensi pasar. Suatu nilai dan kepuasan dipengaruhi oleh berbagai faktor melalui pengalaman yang menyeluruh pelanggan dengan organisasi. Faktor-faktor ini adalah hubungan dengan pelanggan yang dalam membantu membangun suatu kepercayaan (trust), keyakinan (confidence), dan loyalitas (loyality). Keunggulan menurut pelanggan juga memerlukan suatu kepedulian terhadap perkembangan teknologi, kepedulian terhadap hal-hal yang ditawarkan oleh para pesaing, serta kecepatan dan fleksibilitas dalam merespon perubahan pelanggan, lingkungan, dan pasar.

29 16 3. Pembelajaran Personal dan Organisasi Pencapaian level kinerja organisasional yang tinggi memerlukan pendekatan yang baik terhadap pembelajaran perorangan maupun organisasional. Pembelajaran organisasional termasuk perbaikan terus menerus atas pendekatan yang eksisting dan perubahan yang signifikan, mengarah kepada tujuan dan pendekatan baru. Pembelajaran organisasional dapat memberikan hasil berupa : a. Meningkatkan nilai pada pelanggan melalui produk dan layanan baru serta yang dikembangkan. b. Mengembangkan peluang-peluang bisnis baru. c. Mengurangi kesalahan, kerusakan, pemborosan, dan biaya-biaya yang dikeluarkan. d. Peningkatan daya respons dan kinerja yang stabil e. Peningkatan produktivitas dan efektivitas penggunaan seluruh sumber daya yang dimiliki organisasi f. Meningkatkan kinerja organisasi dalam memenuhi tanggung jawab dan pelayanan kepada publik. Sukses tenaga kerja sangat bergantung kepada peluang untuk pembelajaran personal dan penerapan ketrampilan baru. Organisasi menginventasikan pembelajaran personal melalui edukasi, pelatihan, dan peluang-peluang lain untuk kontinuitas pertumbuhan dan pengembangan. 4. Menghargai Tenaga Kerja dan Mitra Kesuksesan organisasi semakin tergantung kepada komitmen penugasan tenaga kerja yang menghasilkan manfaat dari pekerjaan yang penuh makna, arah organisasi yang jelas, dan akuntabilitas kinerja dan adanya lingkungan kerja yang aman, saling percaya, dan kooperatif. Menghargai tenaga kerja berarti organisasi harus komit atas penugasan, kepuasan, pengembangan, dan kesejahteraannya. Organisasi perlu membangun kemitraan internal dan eksternal untuk pencapaian tujuan keseluruhan secara baik. Pada kemitraan internal dapat melibatkan penciptaan jejaring hubungan antar unit kerja untuk memperbaiki fleksibilitas, respons, dan berbagi pengetahuan. Sedangkan, untuk kemitraan eksternal dapat dengan pelanggan, pemasok, dan organisasi nirlaba atau organisasi edukasi.

30 17 5. Kegesitan Keberhasilan dalam lingkungan kompetitif global saat ini yang selalu berubah menuntut kegesitan (agility) yaitu suatu kapasitas untuk berubah dengan cepat serta fleksibel. Organisasi menghadapi siklus yang semakin pendek untuk meluncurkan produk dan layanan yang baru atau diperbaiki serta organisasi nirlaba dan pemerintahan selalu dituntut untuk merespons secara cepat atas isu-isu sosial yang baru atau timbul. Perbaikan utama dalam jangka waktu merespons seringkali membutuhkan penyederhanaan unit kerja dan proses atau kemampuan untuk berubah dari satu proses ke proses lainnya. 6. Fokus Kepada Masa Depan Fokus pada masa depan berarti membutuhkan pemahaman tentang faktorfaktor jangka pendek dan jangka panjang yang mempengaruhi organisasi dan pasar. Untuk mencapai pertumbuhan organisasi yang stabil dan menjadi terdepan dalam pemasaran dibutuhkan seorang pemimpin yang memiliki orientasi ke masa depan serta keinginan membangun hubungan dengan para stakeholder yang terdiri dari pelanggan, tenaga kerja, pemasok, mitra, pemegang saham, publik, dan komunitas. Fokus pada masa depan termasuk pengembangan tenaga kerja dan pemasok, pencapaian succession planning yang efektif, penciptaan peluang untuk inovasi, dan antisipasi atas pertanggungjawaban dan kekhawatiran publik. 7. Mengelola Inovasi Inovasi adalah membuat perubahan yang berarti untuk meningkatkan produk, layanan, dan proses-proses serta penciptaan baru organisasi bagi para pihak yang berkepentingan. Organisasi harus diarahkan dan dikelola sehingga inovasi menjadi bagian dari kultur pembelajaran. Inovasi harus diintegrasikan ke dalam pekerjaan sehari-hari dan harus didukung oleh sistem perbaikan kinerja. 8. Manajemen Berdasarkan Fakta Pengelolaan organisasi tergantung kepada pengukuran dan analisis kinerja. Pengukuran tersebut harus berasal dari strategi dan kebutuhan organisasi, dan berfungsi untuk memberikan data dan informasi yang kritis tentang proses-proses, keluaran-keluaran, dan hasil kunci. Pengukuran kinerja harus meliputi kinerja; pelanggan, produk, dan layanan; perbandingan kompetitif tentang kinerja operasional, pasar, dan kinerja kompetitif; pemasok, tenaga kerja, biaya, dan

31 18 finansial; serta tata kelola dan kepatuhan. Analisis mengacu kepada penggalian secara luas artinya dari suatu data atau informasi untuk mendukung evalusai, pengambilan keputusan, dan perbaikan. Analisis meliputi penggunaan data untuk menentukan trend, proyeksi, serta sebab-akibat yang mungkin perlu pembuktian. Analisis digunakan untuk mendukung bermacam-macam tujuan, seperti untuk perencanaan, peninjauan keseluruhan kinerja, perbaikan operasi, manajemen perubahan, perbandingan kinerja dengan kompetitor atau benchmark tentang hal-hal yang best practices. 9. Pertanggungjawaban Kemasyarakatan Pemimpin organisasi perlu menekankan tanggung jawab terhadap publik dan perlu berperilaku baik sebagai anggota masyarakat. Pemimpin organisasi harus menjadi panutan bagi organisasinya dalam memfokuskan diri kepada etika dan perlindungan atas kesehatan masyarakat, keselamatan, dan lingkungan termasuk operasi organisasi. Organisasi juga harus menitikberatkan konservasi sumber daya dan mereduksi limbah atas sumber-sumber tersebut. Organisasi perlu menekankan tanggung jawabnya terhadap publik dan perlu berperilaku yang baik sebagai anggota masyarakat. 10. Fokus Kepada Hasil dan Penciptaan Nilai Pengukuran kinerja organisasi perlu difokuskan pada hasil-hasil kunci (key result). Hasil-hasil tersebut harus difokuskan pada penciptaan dan penyeimbang nilai untuk semua stakeholder, yaitu pelanggan, tenaga kerja, pemegang saham, pemasok, mitra, publik, dan komunitas. Dengan penciptaan nilai bagi seluruh stakeholder, organisasi membangun loyalitas dan kontribusi untuk pertumbuhan ekonomi, serta berkontribusi kepada masyarakat. 11. Perspektif Kesisteman Kriteria Baldrige menyediakan perspektif kesisteman untuk mengelola organisasi dan proses-proses kunci untuk mencapai hasil yaitu, keunggulan kinerja. Tujuh kriteria Baldrige dan Sebelas Tata Nilai Inti membentuk building block dan mengintegrasikan mekanisme sistem organisasi. Namun, keberhasilan perusahaan mecapai seluruh tujuannya membutuhkan sintesis, keselarasan, dan integrasi.

32 Sistem Penilaian (Scoring) Ada dua dimensi penilaian untuk kriteria Baldrige, yaitu: 1. Proses Istilah proses mengacu kepada metode yang digunakan organisasi untuk memenuhi persyaratan kriteria dalam kategori proses 1 sampai dengan 6. Empat faktor dalam mengevaluasi proses adalah Approach (Pendekatan), Deployment (Penerapan), Learning (Pembelajaran), dan Integration (Keterpaduan). Penjelasan untuk setiap faktor dalam mengevaluasi proses tersebut adalah sebagai berikut : Approach (Pendekatan) a. Metode yang digunakan untuk melaksanakan proses b. Kesesuaian metode dengan persyaratan item c. Efektivitas penggunaan metode d. Sistematik, yaitu derajat atau tingkat dimana pendekatan itu dapat dilakukan secara berulang, serta berbasis informasi dan data yang handal Deployment (Penerapan) a. Approach diaplikasikan dalam memenuhi persyaratan item, relevan, dan penting bagi organisasi. b. Approach diaplikasikan secara konsisten c. Approach digunakan oleh seluruh unit kerja Learning (Pembelajaran) a. Penyempurnaan approach melalui siklus evaluasi dan perbaikan b. Mendorong perubahan yang bersifat terobosan (breakthrough) atas approach melalui inovasi c. Berbagi (sharing) penyempurnaan dan inovasi dengan unit kerja dan proses yang relevan dalam organisasi Integration (Keterpaduan) a. Approach selaras dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasikan dalam persyaratan item lain b. Ukuran, informasi, dan sistem perbaikan saling komplementer antar lintas proses dan unit kerja c. Rencana, proses, hasil, analisis, pembelajaran dan tindakan, harmonis antar lintas proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan organisasi

33 20 2. Hasil Evaluasi atas hasil mengacu kepada outputs & outcomes untuk memenuhi persyaratan Item 7.1 sampai dengan 7.5 (kriteria 7). Empat faktor yang digunakan untuk mengevaluasi hasil, yaitu : Levels Levels mengacu kepada informasi numerik yang menunjukkan kedudukan atau posisi hasil dan kinerja organisasi dalam skala pengukuran yang bermakna. Level kinerja memungkinkan evaluasi perbandingan dengan kinerja masa lalu, proyeksi, tujuan, dan pembanding yang sesuai. Trends Trends mengacu kepada tingkat perbaikan kinerja organisasi atau keberlanjutan kinerja baik (misalnya arah kecenderungan data) dan luasnya (misalnya luasnya deployment) hasil kinerja organisasi. Comparisons Comparisons mengacu kepada kinerja organisasi dibandingkan dengan pembanding yang sesuai seperti kompetitor atau organisasi yang sejenis. Dapat pula kinerja organisasi dibandingkan dengan benchmarks atau pemimpin industri. Integration Integration mengacu kepada luasnya ukuran hasil (biasanya melalui segmentasi) yang menunjukkan persyaratan-persyaratan pelanggan, produk dan layanan, pasar, proses, serta kinerja rencana kerja penting yang telah diidentifikasikan dalam profil organisasi dan item proses. Hasil harus mencakup indikator kinerja di masa yang akan datang yang valid. Hasil juga diharmonisasikan melalui lintas proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan organisasi yang lebih luas. Sadikin (2008) dalam penetapan skor untuk respons memiliki beberapa petunjuk yang harus diperhatikan,yaitu : a. Seluruh area to address termasuk dalam respon item. Respon juga merefleksikan hal-hal penting bagi perusahaan. b. Dalam menentukan skor terhadap suatu Item, pertama tetapkan kisaran skor (misalnya 50% sampai dengan 60%) yang paling menggambarkan level pencapaian organisasi.

34 21 c. Skor 50% dalam item Proses merepresentasikan pendekatan yang memenuhi persyaratan overall bertalian yang di-deploy secara konsisten dan sebagian besar unit kerja, melalui beberapa siklus perbaikan dan pembelajaran serta menjawab kebutuhan kunci organisasional. Skor yang lebih tinggi merefleksikan pencapaian yang lebih tinggi juga, ditunjukkan dengan deployment yang lebih luas, pembelajaran organisasional yang signifikan serta meningkatnya integrasi. d. Skor 50% dalam item Hasil merepresentasikan indikasi yang jelas adanya kinerja dengan level baik, trend yang meningkat, dan pembanding yang memadai untuk bidang-bidang hasil yang ada dalam item serta penting bagi bisnis atau misi organisasi. Skor yang lebih tinggi merefleksikan trend dan level kinerja yang lebih baik, kinerja komparatif yang lebih kuat serta liputan dan integrasi yang lebih luas dibandingkan dengan persyaratan bisnis atau misi Penelitian Terdahulu Purnomo (2008) melakukan penelitian dengan judul Mempelajari Kinerja Perusahaan dalam Mencapai Kondisi Ekselen dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 (Studi Kasus PT. Garam- Persero). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan saat ini, mengevaluasi kinerja perusahaan dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007, memperkirakan posisi perusahaan melalui proses Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence Hasil penilaian menunjukkan bahwa PT. Garam (Persero) memperoleh skor 302 yang berarti tergolong dalam klasifikasi kelas perusahaan Poor dengan citra global perusahaan Early Result. Saputra (2008) melakukan penelitian dengan judul Evaluasi Kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) Menggunakan Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence sebagai Upaya perbaikan Kinerja. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan tahun 2007, mengevaluasi kinerja perusahaan tahun 2007, memperkirakan posisi kelas kinerja perusahaan tahun 2007, dan memberikan rekomendasi kepada perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Hasil penelitian ini

35 22 perusahaan memperoleh skor sebesar poin, mengindikasikan posisi kelas kinerja dunia perusahaan saat ini berada dalam level early result. Penelitian tentang evaluasi kinerja global juga dilakukan oleh Dhika Yudha Perdana (2008) dengan judul Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Malcolm Baldrige Criteria For Performance 2007 (Studi Kasus PT. Asuransi Ekspor Indonesia Jakarta). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur kinerjanya, mengevaluasi kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria Baldrige, memperkirakan posisi perusahaan dalam mencapai kondisi ekselen melalui proses pengukuran kinerja, dan memberikan rekomendasi untuk menyiapkan perusahaan dalam mencapai kondisi yang ekselen. Hasil dari penelitian ini adalah perusahaan memperoleh skor sebesar 283 poin. Perusahaan ini tergolong ke dalam kategori Early Result yang berarti kinerja perusahaan masih butuh banyak perbaikan.

36 III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangkan Pemikiran Kesejahteraan masyarakat yang semakin baik cenderung mempengaruhi gaya hidup. Gaya hidup masyarakat saat ini mulai mengalami perubahan, yaitu memiliki pola hidup yang lebih sering menghabiskan waktu untuk makan diluar rumah. Perubahan gaya hidup masyarakat yang gemar makan di luar rumah menyebabkan permintaan terhadap makanan yang disediakan rumah makan meningkat. Selain itu, peluang globalisasi menjadikan peluang usaha tumbuh dan dimanfaatkan oleh para pelaku usaha baru dan lama. Tumbuhnya permintaan dan peluang globalisasi menyebabkan pertumbuhan dalam bisnis rumah makan semakin meningkat, sehingga persaingan dalam industri ini semakin ketat. Semakin ketatnya tingkat persaingan bisnis rumah makan dan semakin banyaknya rumah makan memungkinkan pelanggan memiliki banyak alternatif. Oleh karena itu, peningkatan kinerja menjadi tuntutan bagi setiap rumah makan salah satunya RM Cibiuk. RM Cibiuk perlu melakukan evaluasi kinerja global untuk mencapai kinerja ekselen dengan menggunakan metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE). Evaluasi kinerja RM Cibiuk menggunakan tujuh kriteria Baldrige yang terdiri dari kinerja proses (6 item) dan kinerja hasil (1 item). Informasi yang diperoleh harus berdasarkan persyaratan setiap kriteria agar dapat menentukan Strength dan Opportunity for Improvement (OFI). Berdasarkan hasil evaluasi akan diketahui posisi kinerja global RM Cibiuk. Selain itu, berdasarkan hasil evaluasi akan dapat menentukan perbaikan-perbaikan dalam mencapai kinerja ekselen, seperti peningkatan daya saing, peningkatan produktivitas, dan peningkatan kualitas pelayanan. Kerangka pemikiran penelitian ini ditunjukkan pada Gambar 2.

37 24 Persaingan yang Semakin Ketat Tumbuhnya Permintaan dan Peluang Global Profil RM Cibiuk Evaluasi Kinerja Evaluasi Kinerja Proses (6 item) Evaluasi Kinerja Hasil (1 item) Strength/OFI Klasifikasi Kinerja Global RM Cibiuk Continuous Improvement Process Usaha Mencapai Kinerja Ekselen Dampak yang diharapkan 1. Peningkatan Daya Saing 2. Peningkatan Produktivitas 3. Peningkatan Kualitas Gambar 2. Kerangka pemikiran konseptual

38 Tahapan Penelitian Langkah awal dari penelitian ini dilakukan dengan mengidentifikasi dan mempelajari profil RM Cibiuk. Dengan mengkaji profil RM Cibiuk maka akan diperoleh informasi mengenai visi misi perusahaan, lingkungan perusahaan, aktivitas perusahaan, struktur organisasi, hubungan perusahaan, lingkungan persaingan, serta tantangan dan keunggulan perusahaan. Penyusunan profil merupakan langkah awal yang paling tepat untuk proses Self-Assessment dan penulisan dokumen aplikasi. Jika data profil perusahaan yang diperlukan sudah cukup, maka dapat dilakukan evaluasi berdasarkan tujuh kriteria Baldrige yang mengacu pada dua dimensi penilaian, yaitu ADLI (Approach, Deployment, Learning, dan Integration) dan LeTCI (Levels, Trends, Comparisons, dan Integration). Hasil evaluasi terhadap fakta yang diperoleh dikonversikan ke dalam tabel bantu penilaian proses ADLI dan hasil LeTCI. Tabel bantu penilaian dapat dilihat pada Lampiran 5 dan 6. Menentukan identifikasi terhadap Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) baik untuk proses maupun hasil didasarkan hasil evaluasi yang telah dikonversikan ke dalam tabel bantu penilaian. Tahap selanjutnya adalah proses skoring data hasil evaluasi setiap item kriteria diberi bobot dengan menggunakan tabel skoring, kemudian bobot setiap item kriteria dikalikan dengan poin item kriteria untuk memperoleh skor setiap item kriteria. Bobot setiap item kriteria dapat dilihat pada Lampiran 7 dan 8. Skor yang diperoleh setiap item kriteria dijumlahkan untuk mendapatkan skor total. Skor total yang diperoleh akan digunakan untuk menentukan posisi kelas kinerja global perusahaan. Pada tahap akhir disusun beberapa rekomendasi kepada RM Cibiuk mengenai hal-hal yang perlu diperbaiki serta ditingkatkan. Tahapan penelitian ini dapat dilihat pada diagram alir penelitian di bawah ini Gambar Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di kantor RM Cibiuk yang dipilih secara sengaja berlokasi di Komplek Perkantoran Metro Indah Mall (MIM) Blok D19 jalan Soekarno Hatta, Bandung. Penelitian ini dilaksanakan dari bulan Agustus sampai dengan September 2012.

39 26 Start Mempelajari profil perusahaan : a. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan b. Lingkungan Perusahaan c. Aktivitas Perusahaan d. Struktur Organisasi e. Hubungan Perusahaan f. Lingkungan Persaingan g. Tantangan dan Keunggulan Perusahaan Cukup? Jika Tidak Ya Wawancara Pengumpulan Data dan Fakta 6 Kriteria Proses 1. Kepemimpinan 2. Perencanaan Strategis 3. Fokus pada Pelanggan 4. Pengukuran, Analisa, dan Manajemen Pengetahuan 5. Fokus pada Tenaga Kerja 6. Fokus pada Operasi 1 Kriteria Hasil, mencakup : 1. Hasil Produk dan Proses 2. Hasil Fokus pada Pelanggan 3. Hasil Fokus pada Tenaga Kerja 4. Hasil Kepemimpinan dan Pemerintahan 5. Hasil Keuangan dan Pasar Indikator Penilaian ADLI Indikator Penilaian LeTCI Strength dan Opportunity for Improvement Proses Skoring Tabel Bantu Penilaian Tabel Skoring Klasifikasi Kinerja Perusahaan Rekomendasi Stop Gambar 3. Diagram alir penelitian

40 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan pada penelitian ini adalah : 1. Data Primer yang digunakan adalah data yang diperoleh dari Manajer HRD, Manajer Keuangan, Manajer Outlet, dan karyawan RM Cibiuk. Data primer berupa informasi mengenai profil rumah makan dan proses kerja rumah makan, serta cara pemimpin dan karyawan mengoperasikan rumah makan. 2. Data sekunder yang digunakan adalah data yang diperoleh dari dokumen yang dimiliki RM Cibiuk meliputi visi dan misi, struktur organisasi, dan laporan kinerja rumah makan dalam jangka waktu tertentu. Selain itu, data diperoleh dari studi kepustakaan dan internet yang terkait dengan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence, sejumlah kajian literatur dan penelitian terdahulu yang berkaitan dengan penelitian Metode Pengambilan Sampel dan Pengumpulan Data Pengambilan sampel dilakukan dengan metode Convenience Sampling. Pengambilan sampel dilakukan sesuai dengan ketentuan atau persyaratan sampel dari populasi tertentu yang paling mudah dijangkau atau didapatkan. Responden pada penelitian ini yang berhasil dikumpulkan informasinya, yaitu pimpinan per divisi yang terdiri dari Manajer HRD, Manajer Keuangan, Manajer Outlet, dan karyawan RM Cibiuk. Metode yang digunakan dalam pengumpulan data dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Wawancara Proses komunikasi untuk mengumpulkan informasi dengan cara tanya jawab antara peneliti dengan informan. Wawancara dilakukan kepada pihak-pihak yang terkait dengan kegiatan proses kerja perusahaan, seperti, Manajer HRD, Manajer Keuangan, Manajer Outlet, staf RM Cibiuk. Data yang diperoleh melalui wawancara adalah data mengenai gambaran umum RM Cibiuk, kelengkapan dokumen rumah makan dalam meraih kinerja yang ekselen, dan informasi yang terkait dengan kriteria Baldrige yang dimiliki rumah makan. Wawancara dilakukan secara terstruktur sesuai dengan daftar pertanyaan yang telah disiapkan.

41 28 2. Studi Pustaka Studi pustaka dilakukan dengan meminjam berbagai dokumen-dokumen perusahaan mengenai peraturan internal, laporan kinerja perusahaan sebelumnya, dan membaca serta mempelajari literatur dari berbagai sumber yang terkait Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode yang digunakan dalam pengolahan dan analisis data berpedoman pada metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence untuk bisnis versi Langkah pengolahan data penelitian sebagai berikut : 1. Setiap fakta perusahaan dikumpulkan dan identifikasi sesuai dengan setiap item dalam tujuh kriteria Baldrige. Fakta yang diidentifikasi pada setiap item kriteria proses dievaluasi dengan mengacu pada indikator ADLI (Approach, Deployment, Learning, dan Integration). Sedangkan item kriteria hasil dievaluasi dengan mengacu pada indikator LeTCI (Levels, Trends, Comparisons, dan Integration). Kemudian identifikasi Strength dan OFI terlebih dahulu untuk setiap kriteria berdasarkan fakta yang telah diperoleh. 2. Setelah Strength dan OFI dilakukan, maka hasil evaluasi fakta yang diperoleh diinterpretasikan ke dalam tabel bantu penilaian untuk memudahkan dalam proses skoring dan memberikan skor untuk masing-masing item kriteria. Format tabel bantu penilaian dapat dilihat pada Lampiran 5 dan Menentukan perolehan bobot penilaian untuk masing-masing item kriteria. Perolehan bobot untuk setiap item kriteria dilakukan berdasarkan hasil evaluasi fakta yang diperoleh dan telah diinterpretasikan ke dalam tabel bantu penilaian. Bobot yang diperoleh setiap item kriteria dapat dilihat pada tabel penilaian (Scoring). Tabel penilaian (Scoring) dapat dilihat pada Lampiran 7 dan Menentukan skor total pengukuran kinerja. Skor pengukuran kinerja merupakan hasil akhir dari skoring. Rumus yang digunakan untuk memperoleh hasil skoring ialah : Skor Item Kriteria = Bobot Item Kriteria x Poin Item Kriteria. 1) Skor Kriteria = Skor Item Kriteria. 2) Skor Total = Skor Kriteria. 3)

42 29 5. Menentukan klasifikasi pencapaian kinerja global berdasarkan skor total dan menentukan rekomendasi perbaikan kinerja. 6. Analisis kesenjangan (gap) memberikan informasi mengenai selisih antara skor kriteria dengan skor akhir setiap kriteria. Kriteria yang memiliki gap perolehan skor paling besar menunjukan bahwa kriteria tersebut jauh dari kondisi ideal yang ditetapkan pada metode MBCfPE. 7. Analisis radar digunakan untuk membantu menggambarkan hasil identifikasi terhadap kriteria-kriteria utama dimana kesenjangan (gap) terhadap kondisi ekselen terjadi.

43 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Profil RM Cibiuk RM Cibiuk didirikan pada tahun 1999 oleh H. Iyus Ruslan. Berdirinya rumah makan ini berawal dari rumah makan sederhana yang berada di Jalan Ciledug, Garut. Menu yang disajikan adalah menu khas wilayah Cibiuk, nama sebuah desa kecil di Kota Garut sehingga rumah makan ini diberi nama Rumah Makan Asli Cibiuk. Keberadaan RM Cibiuk mendapat sambutan yang positif dari masyarakat sehingga dalam waktu 6 bulan dapat membuka cabang kedua yang berada di jalan Otista, Garut. Pada tahun 2001 RM Cibiuk memperluas jaringan pemasarannya ke kota Bandung dan telah membuka 6 cabang di tahun Dalam perkembangan yang pesat ini RM Cibiuk memperkenalkan sistem standarisasi kualitas dan mutu bagi seluruh cabang. Pada tahun 2004 hingga 2005 RM Cibiuk merambah ke kota-kota kecil di Jawa Barat, diantaranya Cianjur, Kuningan, Sukabumi, Indramayu, dan Majalengka. Pertumbuhan RM Cibiuk yang semakin dikenal luas oleh masyarakat maka pada tahun 2007 membangun rumah makan dengan luas 3000 m 2 di Tarogong, Garut. RM Cibiuk mempunyai Surat Izin Usaha Perdagangan yang dikeluarkan oleh Dinas Perindustrian dan Perdagangan Bandung. RM Cibiuk juga mempunyai Hak paten merek Rumah Makan Cibiuk dari Direktorat Jendral Hak Kekayaan Intelektual Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia serta Hak paten produk Sambal Cibiuk dari Dirjen Hak Kekayaan Intelektual Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia yang diumumkan 31 Mei 2004 di Bandung Visi, Misi, dan STP RM Cibiuk Visi rumah makan adalah menyajikan makanan tradisional untuk dunia yang lebih baik. Misi rumah makan adalah (1) memberikan pelayanan dan produk terbaik, (2) meningkatkan kapasitas dan kapabilitas perusahaan dengan memperkuat sumber daya manusia, sarana, dan prasarana, (3) melaksanakan dan mengembangkan nilai-nilai syariah universal.

44 31 Segmentasi pasar RM Cibiuk adalah masyarakat kalangan menengah ke atas karena harga yang ditawarkan relatif mahal. Target pasar dari rumah makan ini adalah masyarakat dari berbagai profesi dan usia. RM Cibiuk memposisikan produknya sebagai Rajanya Sambal, Jagonya Gurame, Topnya Ayam dan Gepuk Produk RM Cibiuk Produk yang ditawarkan oleh RM Cibiuk adalah makanan khas sunda dengan cita rasa khas Cibiuk, terutama sambalnya. Produk yang ditawarkan dalam bentuk paket ataupun terpisah dengan kisaran harga Rp Rp atau rata-rata sekitar Rp /porsi. Harga yang ditetapkan rumah makan disesuaikan dengan daerah. Produk-produk RM Cibiuk terdiri dari : 1. Produk spesial khas Cibiuk a. Sambal Cibiuk b. Gurame bakar cobek c. Ayam goreng Cibiuk d. Gepuk (empal) e. Tumis genjer oncom f. Nasi bakar pulen 2. Produk kampung khas Cibiuk a. Beuluem peda b. Reuceuh bonteng c. Nasi liwet merah Struktur Organisasi RM Cibiuk Struktur merupakan gambaran atau susunan unit-unit kerja dalam organisasi. Struktur diperlukan agar uraian tugas, perintah, wewenang, dan tanggung jawab masing-masing karyawan di setiap unit kerja lebih jelas dan terarah. Susunan organisasi RM Cibiuk sebagai berikut, (Lampiran 2) : 1. Direktur Utama 2. Direktur Operasional, membawahi : a. Internal Audit b. Operational Manager

45 32 c. Marketing Manager d. HRD Manager e. Business Development Manager f. Finance dan Accounting Manager 3. Operational Manager, membawahi : a. Restaurant Manager b. Product Manager c. Delivery Manager 4. HRD Manager, membawahi : a. Administration HRD b. Training Manager 5. Finance dan Accounting Manager, membawahi : a. Cost Control b. Book Keeper c. General Cashier Segmentasi Tenaga Kerja RM Cibiuk Jumlah tenaga kerja di RM Cibiuk kurang lebih 350 orang. Rata-rata jumlah tenaga kerja per outlet adalah 11 orang. Segementasi tenaga kerja di RM Cibiuk diidentifikasi berdasarkan tingkat pendidikan, yaitu 1. Manajer minimal tingkat pendidikan S1 2. Supervisor minimal tingkat pendidikan D3 Jurusan Pariwisata 3. Captain minimal tingkat pendidikan D1 4. Head Kitchen minimal tingkat pendidikan D1 Jurusan Tata Boga 5. Operator, terdiri dari : a. Waiter tingkat pendidikan SMK jurusan Pariwisata b. Administrasi tingkat pendidikan SMK c. Petugas Keamanan Bentuk Kerjasama yang Ditawarkan RM Cibiuk memiliki dua jenis kerjasama yang ditawarkan kepada investor, yaitu kerjasama waralaba dan kerjasama non waralaba. Masa kontrak untuk kerjasama waralaba adalah 5 tahun. Kerjasama waralaba memiliki tiga tipe

46 33 pilihan, diantaranya tipe food court, ruko, dan rumah dimana jumlah franchise fee dan investasi yang harus dikeluarkan berbeda-beda disesuaikan berdasarkan tipe yang diinginkan oleh investor. Sedangkan kerjasama non waralaba masa kontrak disesuaikan dengan perjanjian yang telah ditetapkan antara mitra dengan owner. Kerjasama non waralaba juga memiliki tiga tipe pilihan jumlah investasi yang harus dikeluarkan sesuai dengan tipe seperti kerjasama waralaba, akan tetapi kerjasama non waralaba tidak ada biaya franchise fee dan membagi keuntungan dengan sistem bagi hasil, yaitu 50 persen untuk owner dan 50 persen untuk mitra. Format kerjasama waralaba dan non waralaba dapat dilihat pada Lampiran Kinerja RM Cibiuk untuk Setiap Kriteria Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence versi menggunakan tujuh kriteria kinerja yang terdiri dari kriteria kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus pada pelanggan, pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan, fokus pada tenaga kerja, fokus pada operasi, dan hasil. Hasil kinerja RM Cibiuk berdasarkan kriteria Baldrige tesebut adalah : Kriteria 1: Kepemimpinan Item kepemimpinan senior menguji bagaimana pemimpin senior perusahaan memimpin. Pendekatan yang dilakukan oleh pemimpin dalam memimpin perusahaan sudah cukup baik. Hal ini diindikasikan dengan adanya visi dan misi yang ditetapkan. Namun proses penetapan visi dan misi hanya dilakukan oleh owner, dan tidak melibatkan unit-unit kerja yang ada dalam organisasi. Visi dan misi yang telah ditetapkan, dikomunikasikan oleh pemimpin kepada seluruh elemen rumah makan dan stakeholder. Pendekatan telah diterapkan yang dibuktikan dengan adanya penyampaian yang dilakukan secara lisan baik pertemuan formal atau informal maupun selebaran yang ditempelkan pada tempat-tempat tertentu dan di majalah dinding, sehingga mudah untuk dibaca dan diingat para karyawan. Pendekatan yang dilakukan pemimpin dalam mengkomunikasikan hal-hal atau keputusan penting adalah melalui rapat dengan manajer setiap unit kerja, kemudian akan disampaikan kepada tenaga kerja secara berjenjang. Akan tetapi, owner lebih sering membuat keputusan sendiri jarang melibatkan unit-unit kerja

47 34 dan mengkomunikasikan keputusan penting langsung kepada Manajer HRD atau Manajer Outlet. Contohnya, ketika outlet di Purwokerto mengalami penurunan baik pelanggan maupun pendapatan, maka owner sendiri yang membuat keputusan untuk menurunkan harga pada outlet tersebut. Hal ini disampaikan langsung oleh owner kepada Manajer Outlet. Evaluasi untuk pendekatan dalam pengambilan keputusan belum pernah dilakukan dan intergrasinya pun masih terbilang lemah terlihat melalui owner yang selalu mengambil keputusan secara sepihak. Mekanisme dalam berkomunikasi dan memperhatikan tenaga kerja yang diterapkan oleh rumah makan dilakukan melalui komunikasi dua arah antara atasan dengan bawahan maupun sebaliknya. Mekanisme komunikasi dalam rumah makan telah diterapkan dengan baik yang dibuktikan dengan adanya briefing yang dilakukan setiap harinya. Mekanisme ini terintegrasi dengan baik dibuktikan dengan adanya penerapan mekanisme tersebut di setiap unit kerja. Pendekatan dalam mempertahankan keberlanjutan rumah makan oleh pimpinan adalah adanya tiga hal yang harus dipelihara dan dirawat yaitu memberikan pelayanan yang baik, menjaga kualitas makanan, dan kebersihan yang selalu terjaga. Untuk mencapai tiga hal tersebut maka pemimpin selalu mengontrol dan mengevaluasi setiap kegiatan seluruh divisi dari service, kitchen, dan seluruh karyawan. Pendekatan ini telah diterapkan dengan baik dibuktikan dengan adanya evaluasi yang dilakukan setiap harinya sebelum pelayanan pelanggan dimulai. Item tata kelola dan tanggung jawab sosial yang menguji bagaimana mengelola dan memenuhi tanggung jawab sosial. Pendekatan terkait hal ini yang diterapkan oleh pemimpin senior dalam mengelola rumah makan belum efektif dikarenakan pelaksanaan tugas dan tanggung jawab setiap unit kerja sering tidak sesuai dengan tanggung jawab masing-masing. Contohnya, Manajer HRD RM Cibiuk sering melakukan pekerjaan yang seharusnya dikerjakan oleh Manajer Operasional. Hal ini terjadi karena adanya kekosongan tenaga kerja pada unit tersebut.

48 35 Upaya yang dilakukan RM Cibiuk dalam memastikan perilaku etis tenaga kerja adalah dengan mengamati secara langsung setiap kegiatan karyawan yang dilakukan oleh Manajer Outlet. Setiap hasil pengamatan akan dilaporkan kepada Manajer HRD dan dievaluasi untuk memberikan sanksi yang tepat bagi tenaga kerja yang melanggar perilaku etis. RM Cibiuk mempunyai peraturan yang telah ditetapkan untuk mencegah dan menghindari adanya pelanggaran perilaku etis oleh tenaga kerja. Integrasi pada pendekatan ini selaras dengan kebutuhan rumah makan. Kriteria 2: Perencanaan Strategis Item pengembangan strategis menguji bagaimana perusahaan mengembangkan strategi. Upaya RM Cibiuk dalam mengembangkan strategi adalah dengan adanya target per tahun yang telah ditentukan owner. Pada tahun 2012 ini yang menjadi target RM Cibiuk adalah mempertahankan kualitas, kebersihan, kecepatan, dan kuantitas. Penetapan strategi dilakukan berdasarkan evaluasi yang telah dicapai rumah makan pada tahun sebelumnya. Namun, penetapan strategi setiap outlet berbeda karena disesuaikan dengan kondisi rumah makan di setiap outlet. Misalnya outlet di Purwokerto mengalami penurunan pendapatan hampir setiap bulannya maka strategi yang dilakukan untuk meningkatkan pendapatan adalah dengan mengadakan promosi besar-besaran, meningkatkan kualitas, dan menawarkan menu baru. Berbeda dengan outlet Soekarno Hatta Bandung yang pendapatannya meningkat hampir setiap bulannya, sehingga pendapatan tidak lagi menjadi target utama. Penetapan strategi per outlet dilakukan oleh manajer outlet masing-masing kemudian meminta persetujuan kepada owner. Setiap tiga bulan sekali diadakannya pertemuan manajer seluruh outlet untuk mengetahui perkembangan setiap outlet. Hal ini menunjukkan bahwa proses pembelajaran telah dilakukan walaupun kegiatan ini belum sistematis dan optimal, sehingga integrasi pada pendekatan ini masih dalam tahap penyelarasan dengan kebutuhan rumah makan. Mekanisme yang dilakukan RM Cibiuk dalam mengidentifikasi hal-hal mungkin terjadi, sehingga dapat mempengaruhi kinerja rumah makan adalah dengan melihat adanya komplain/keluhan pelanggan. Melalui keluhan pelanggan

49 36 yang masuk dapat diketahui bahwa tenaga kerja tidak menjalankan SOP yang telah ditentukan dan juga quality control tidak berjalan dengan baik. Item implementasi strategis menguji bagaimana perusahaan mengimplementasikan strateginya. Rencana kerja yang dimiliki setiap outlet rumah makan berbeda disesuaikan dengan kondisi rumah makan. Misalnya rencana kerja jangka pendek yang dimiliki outlet Soekarno Hatta Bandung yaitu, memperbaiki fasilitas rumah makan dalam tiga bulan. Hal ini dilakukan agar memberikan kenyamanan kepada pelanggan dan kemudahan kepada karyawan sehingga dapat bekerja secara lebih efektif. Sedangkan rencana kerja jangka panjang yang dimiliki outlet Karawang yaitu, memperluas lahan untuk penambahan saung dan akan dibuatnya waterboom di tahun Hal ini dilakukan sebagai salah satu cara untuk meningkatkan daya tarik rumah makan. Rencana kerja disusun oleh Manajer Outlet dan harus mendapat persetujuan dari owner. Evaluasi pada pendekatan ini jarang dilakukan sehingga proses pembelajaran (learning) yang dilakukan rumah makan terhadap implementasi strategi masih lemah. Pendekatan yang digunakan rumah makan dalam implementasi strategi telah selaras dengan kebutuhan rumah makan namun proses saling melengkapi masih dibutuhkan untuk peningkatan. Kriteria 3: Fokus pada Pelanggan Item suara pelanggan menguji bagaimana perusahaan menggunakan pengetahuan tentang pelanggan. Mekanisme yang dilakukan oleh RM Cibiuk dalam mendengarkan suara pelanggan, terkait keluhan dan kepuasan pelanggan dilakukan secara langsung dan tidak langsung. Mekanisme yang dilakukan secara langsung adalah pelanggan menghubungi owner melalui telepon atau pesan singkat ke nomor yang telah tersedia dan dipasang hampir di setiap sudut rumah makan. Selain itu, pihak dari rumah makan akan menanyakan langsung kepada pelanggan mengenai makanan yang disajikan serta pelayanan yang diberikan oleh RM Cibiuk, sedangkan untuk mekanisme yang dilakukan secara tidak langsung adalah adanya dengan menggunakan guest comment, berupa kuesioner yang disebarkan kepada pelanggan.

50 37 Cara yang dilakukan RM Cibiuk untuk mengetahui ketidakpuasan pelanggan diperoleh dari pelanggan yang menegur langsung kepada karyawan mengenai ketidaksesuaian mutu dan kecepatan pelayanan yang diberikan sehingga mengecewakan pelanggan. Cara yang dilakukan RM Cibiuk untuk mengetahui kepuasan pelanggan dengan melihat langsung tingkah laku pelanggan mulai dari cara pelanggan duduk hingga selesai makan. Misalnya, ketika pelanggan makan nasi timbel kemudian setelah makan bungkus nasi timbel ditutup kembali maka diasumsikan pelanggan menyukai makanan yang disajikan. Namun, hal tersebut belum tentu dapat memastikan bahwa makanan yang disajikan memuaskan karena itu hanyalah sebuah budaya pada orang Sunda. Mekanisme yang diterapkan oleh RM Cibiuk dalam menilai kepuasan pelanggan belum dapat memastikan bahwa makanan yang disajikan serta pelayanan yang diberikan memuaskan. Menurut Manajer Outlet pelanggan yang merasa puas dengan makanan dan pelayanan yang diberikan dengan sendirinya akan datang kembali ke rumah makan tersebut dan memberikan informasi kepada rekan-rekan kerja atau keluarga bahwa makanan yang disajikan enak. Evaluasi mekanisme dalam mendengarkan suara pelanggan terkait keluhan dan kepuasan pelanggan hanya dilakukan ketika adanya keluhan yang disampaikan oleh pelanggan yang akan ditindaklanjuti secara langsung oleh rumah makan serta berdasarkan hasil guest comment yang disebarkan kepada pelanggan. Namun, RM Cibiuk jarang melakukan evaluasi terhadap penerapan yang digunakan dalam mendengarkan suara pelanggan, terutama guest comment. Proses pembelajaran (learning) yang dilakukan oleh rumah makan belum sistematis dan optimal karena penerapan masih dalam tahap penyelarasan terhadap kebutuhan dan kemampuan rumah makan. Item komitmen pelanggan menguji bagaimana perusahaan menangani komitmen pelanggan untuk memenuhi kebutuhannya dan membangun hubungan. Mekanisme identifikasi kebutuhan pelanggan dan pasar untuk produk dan layanan RM Cibiuk dilakukan secara langsung dan tidak langsung. Mekanisme yang dilakukan secara langsung adalah pelanggan diberikan produk baru secara gratis kemudian pihak rumah makan akan menanyakan pendapat pelanggan secara langsung. Sedangkan untuk mekanisme yang dilakukan secara tidak langsung

51 38 adalah melakukan survey dengan menyebarkan kuesioner kepada pelanggan yang datang ke RM Cibiuk. Kuesioner yang diberikan kepada pelanggan untuk mengetahui kebutuhan pelanggan sama dengan kuesioner untuk mendengarkan suara pelanggan terkait kepuasan pelanggan terhadap pelayanan dan makanan yang disajikan RM Cibiuk. Namun, rumah makan jarang melakukan kegiatan ini sehingga evaluasi pada mekanisme ini belum dilakukan secara optimal. Integrasinya belum menyeluruh karena belum adanya keterlibatan aktif setiap unit dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Pendekatan dalam memasarkan, membangun dan mengelola hubungan dengan pelanggan yang dilakukan yakni dengan memberikan pelayanan yang baik dan mengadakan kegiatan promosi. Pendekatan yang dilakukan cukup efektif, diindikasikan dengan seorang greeter yang diwajibkan untuk menyambut para pelanggan yang datang dan seorang greeter juga sebaiknya menyambut dengan menyebutkan nama pelanggan, ketika nama pelanggan telah diketahui. Seorang greeter dapat mengetahui nama pelanggan melalui pertukaran kartu nama yang dilakukan antara pelanggan dengan pihak RM Cibiuk. Kegiatan promosi yang dilakukan melalui media elektronik yaitu, MQ TV dan ditayangkan setiap harinya. Evaluasi dilakukan setiap hari untuk pendekatan dalam membangun dan mengelola hubungan dengan pelanggan. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan, akan tetapi integrasi yang dilakukan rumah makan masih kurang karena pendekatan ini hanya dilakukan oleh unit service saja. Tidak adanya keterlibatan aktif dari unit kerja lainnya dalam mendukung evaluasi terhadap kinerja berfokus pada pelanggan. Kriteria 4: Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan Item pengukuran, analisis, dan perbaikan kinerja perusahaan menguji bagaimana perusahaan mengukur, menganalisis, dan kemudian memperbaiki kinerja organisasional. Pendekatan yang dilakukan oleh RM Cibiuk dalam menyeleksi, mengumpulkan, menyelaraskan, dan mengintegrasi data dan informasi untuk menelusuri kinerja rumah makan dilakukan dengan mengumpulkan laporan kinerja dari setiap outlet. Laporan kinerja setiap outlet akan dilaporkan atau diinformasikan kepada Cibiuk Support Center (CSC) setiap hari melalui telepon, , dan fax. Laporan kinerja setiap outlet akan dianalisa

52 39 langsung oleh Manajer HRD dan Manajer Operasional. Laporan kinerja yang dilaporkan antara lain, kinerja manajer, supervisor, dan karyawan, dan setiap laporan kinerja harus dilaporkan kepada owner untuk ditindaklanjuti. Evaluasi terhadap pendekatan yang RM Cibiuk dalam menyeleksi, mengumpulkan, menyelaraskan, dan mengintegrasi data dan informasi untuk menelusuri kinerja rumah makan dilakukan satu minggu sekali oleh owner. Hal tersebut menunjukan bahwa pendekatan tersebut telah diterapkan dan dijabarkan sekaligus membuktikan adanya learning melalui proses evaluasi. Hasil evaluasi akan dijadikan panduan oleh owner dalam pengambilan keputusan. Pengukuran kinerja perusahaan dilihat dari aspek keuangan. Review pencapaian kinerja keuangan dilakukan setiap bulan oleh manager keuangan dan owner untuk pengambilan keputusan dan perbaikan. Item manajemen informasi, pengetahuan, dan teknologi informasi menguji bagaimana perusahaan mengelola informasi, pengetahuan organisasional, dan teknologi informasi. Pengelolaan informasi dan data rumah makan agar aman dan rahasia dilakukan melalui adanya proteksi dengan diberinya password untuk setiap unit kerja, sehingga setiap unit kerja tidak dapat melihat data dan informasi dari unit lain. Setiap bulan password akan diganti agar keamanan data dan informasi tetap terjaga. Data setiap unit kerja disimpan dalam bentuk softcopy dan hardcopy. Hal ini dilakukan agar dapat mempermudah unit kerja lainnya dalam memperoleh data yang dibutuhkan serta semua data dan informasi dalam bentuk hardcopy diarsipkan sesuai dengan penggunaan dokumen. Namun, tidak semua data dan informasi dapat digunakan seluruh unit, seperti data keuangan rumah makan hanya manajer keuangan saja yang mengetahui password untuk membuka data tersebut. Pada pendekatan ini telah dilakukan evaluasi terbukti dengan adanya penggantian password untuk data dan informasi setiap bulan. Perangkat lunak atau software pendukung yang digunakan oleh rumah makan awalnya adalah Microsoft Office terutama Excel yang digunakan untuk akunting dan stock opname. Software yang digunakan saat ini cukup efektif, namun untuk memudahkan karyawan maka rumah makan menerapkan software yang lebih canggih, yaitu Myob yang digunakan untuk standar akunting. Uraian tersebut menunjukkan adanya pendekatan yang diterapkan oleh RM Cibiuk.

53 40 Penggunaan Myob merupakan hasil evaluasi bahwa software yang digunakan sebelumnya belum efisien dan pendekatan ini masih dalam tahap penyelarasan dengan kebutuhan rumah makan. Kriteria 5: Fokus pada Tenaga Kerja Item lingkungan tenaga kerja menguji bagaimana perusahaan membangun lingkungan tenaga kerja yang efektif dan mendukung. HRD perusahaan mempunyai empat fungsi diantaranya perekrutan, pembinaan, pengembangan, dan pemutusan. HRD dalam menjalankan keempat fungsi tersebut mengacu pada UU no. 13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan yang telah ditetapkan oleh negara. Pendekatan merekrut dan menempatkan tenaga kerja dilakukan berdasarkan kebutuhan rumah makan dan melihat adanya kekosongan di setiap divisi. Ada tiga langkah dalam proses perekrutan diantaranya pemanggilan, psikotes, dan wawancara. Selain itu, proses penempatan tenaga kerja dilakukan jika calon tenaga kerja memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan rumah makan. Pendekatan dari proses merekrut hingga menempatan tenaga kerja yang dilakukan oleh rumah makan masih kurang optimal. Hal ini ditunjukkan dengan jarangnya dilakukan penilaian kebutuhan dan kapasitas tenaga kerja serta proses perekrutan dan penempatan yang tidak dilakukan sesuai ketentuan yang telah ditetapkan. Proses pembelajaran untuk pendekatan ini belum menunjukan adanya evaluasi yang dilakukan secara berkala. Proses pengelolaan tenaga kerja, kebutuhan tenaga kerja, dan kebutuhan perusahaan untuk memastikan kelancaran, mencegah penurunan tenaga kerja, dan meminimalisasi dampak pengurangan tenaga kerja dilakukan dengan mengadakan kegiatan yang dapat meningkatkan semangat kerja. Kegiatan yang dilakukan berupa meeting, kegiatan eksternal, dan mengadakan pelatihan. Meeting dilakukan setiap harinya setengah jam sebelum pekerjaan dimulai dan para karyawan juga melakukan yel-yel. Hal itu dilakukan agar para karyawan dapat bekerja lebih baik dari hari sebelumnya dan mencapai target yang telah ditetapkan. Pelatihan yang diterapkan oleh rumah makan adalah in house training dimana pelatihan yang diberikan kepada karyawan dilakukan oleh Manager HRD rumah makan. Pelatihan diberikan untuk setiap divisi yang membutuhkan. Kegiatan ini

54 41 dilakukan untuk meningkatkan kompetensi karyawan sesuai dengan yang dibutuhkan RM Cibiuk. Kegiatan eksternal yang dilakukan oleh rumah makan adalah adanya outbond dan makan bersama yang dilakukan setiap tahunnya. Upaya yang dilakukan rumah makan dalam mencegah tenaga kerja dan meminimalisasi dampak pengurangan tenaga kerja dengan memperhatikan kesejahteraan tenaga kerja. Upaya yang dilakukan dengan adanya bonus dan insentif yang diberikan. Bonus biasanya owner yang memberikan langsung kepada karyawan teladan sedangkan insentif diberikan setiap mencapai target yang telah ditetapkan. Item keterlibatan aktif tenaga kerja menguji bagaimana perusahaan menempatkan tenaga kerja untuk mencapai sukses organisasional dan personal. Cara yang digunakan rumah makan dalam menjadikan tenaga kerja terlibat secara aktif adalah dengan adanya sistem penilaian kinerja tenaga kerja dan pemberian reward untuk menjaga keterikatan tenaga kerja. Penilaian kinerja dilakukan berdasarkan indikator-indikator yang telah ditetapkan. Indikator penilaian tenaga kerja berdasarkan tujuh kriteria, yaitu : 1. Ketaatan beribadah 5. Kepatuhan terhadap PP 2. Kecepatan kerja 6. Ketahanan fisik 3. Kualitas kerja 7. Semangat kerja 4. Kerja sama Hasil penilaian kinerja tenaga kerja akan dijadikan bahan pertimbangan dalam memberikan reward bagi setiap tenaga kerja dalam bentuk kenaikan jabatan maupun gaji. Rumah makan telah melakukan evaluasi terhadap program peningkatan keterlibatan aktif tenaga kerja. Namun evaluasi untuk pendekatan ini jarang dilakukan dan integrasinya pun masih terbilang lemah terlihat melalui owner yang selalu mengambil keputusan secara sepihak tanpa mengikuti prosedur yang ditetapkan. Kriteria 6: Fokus pada Operasi Item sistem kerja menguji bagaimana perusahaan mendesain, mengelola, dan memperbaiki sistem kerja. Desain sistem kerja RM Cibiuk mengarah kepada kegiatan operasional rumah makan yang berkaitan dengan pelanggan. Sistem kerja ini melibatkan pihak-pihak yang terkait, yaitu internal dan eksternal. Sistem

55 42 RM Cibiuk adalah ala carte restaurant, dimana pengunjung bebas untuk memilih makanannya. Pihak internal yang terlibat adalah tenaga kerja divisi service dan tenaga kerja divisi kitchen. Ketika adanya pesanan pelanggan maka pesanan akan disampaikan ke divisi kitchen, yaitu food checker yang akan memberikan tugas kepada setiap bagian, seperti gorengan, sambal, dan tumisan. Kemudian ketika hidangan telah siap untuk disajikan kepada pelanggan terlebih dahulu dicek oleh food checker untuk mengetahui makanan yang dihidangkan layak disajikan. Food checker akan menilai makanan dilihat dari kualitas, kuantitas, serta penampilan makanan, sedangkan pihak eksternal yang terlibat adalah pemasok yang menyediakan kebutuhan rumah makan. Pendekatan dalam mendesain sistem kerja telah dijabarkan dan diterapkan berdasarkan unit kerja yang sesuai. Kegiatan yang dilakukan mengindikasikan bahwa evaluasi telah dilakukan. Selain itu adanya evaluasi untuk seluruh kegiatan yang dilakukan per meja setiap harinya bagi pihak internal. Pada pihak eksternal evaluasi diindikasi dengan adanya pengecekan terhadap barang yang dikirimkan. Barang dikirimkan oleh pemasok setiap hari dan jam 9 sampai 10 pagi semua barang telah tersedia. Sebelum memesan barang-barang yang dibutuhkan bagian logistik akan mengecek terlebih dahulu jumlah dan jenis barang yang dibutuhkan dan mendapatkan persetujuan dari Manajer Outlet. Intergrasi pada pendekatan ini sudah cukup baik diindikasikan dengan saling terkaitnya unit kerja dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan. Pendekatan yang dilakukan RM Cibiuk dalam mencegah kerusakan, pelayanan yang error, pengerjaan ulang dan minimnya biaya garansi atau kehilangan produktivitas pelanggan adalah dengan membagi waktu kerja tenaga kerja menjadi tiga shift, yaitu pagi, middle, siang. Ketika jam makan siang banyaknya pelanggan yang berdatangan sehingga membutuhkan tenaga kerja yang lebih banyak untuk dapat melayani para pelanggan. Oleh karena itu, karyawan yang mendapat shift middle dan siang akan dipanggil untuk bekerja lebih awal. Waktu bekerja para karyawan adalah 8 jam per hari. Pendekatan yang dilakukan dalam memastikan kesiapan sistem kerja dan tempat kerja dalam menghadapi bencana atau darurat adalah dengan penyediaan stok barang pada hari raya besar karena rumah makan tetap buka atau beroperasi. Stok harus tersedia

56 43 minimal tiga hari sebelum hari raya besar dan untuk sayuran jika pemasok tidak bisa memenuhi maka dapat dibeli sendiri sesuai kebutuhan rumah makan. Pihak rumah makan harus memastikan para pemasok untuk mengirimkan barang pada hari yang telah ditentukan. Hal ini dilakukan agar barang yang dibutuhkan tetap tersedia dan menunjukkan adanya evaluasi pada pendekatan ini. Pendekatan yang diterapkan selaras dengan kebutuhan rumah makan terbukti adanya sistem yang diterapkan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan. Item proses kerja menguji bagaimana perusahaan mendesain, mengelola, dan memperbaiki proses kerja. Belum adanya upaya yang baik dalam mendesain, mengelola, dan memperbaiki proses kerja RM Cibiuk. Namun, hanya adanya standarisasi untuk produk yang digunakan dimana semua bahan-bahan yang dibutuhkan seluruh cabang berasal dari rumah produksi. Standarisasi pada bahan baku dilakukan agar makanan yang disajikan tetap terjaga kualitasnya. Pada saat menerima barang dari pemasok harus di cek terlebih dahulu agar barang yang diterima sesuai dengan standar kualitas dan kuantitas yang dibutuhkan. Pengecekan dilakukan rutin setiap harinya. RM Cibiuk melakukan sistem First In First Out (FIFO) pada bahan-bahan yang digunakan, oleh karena itu untuk mengetahui barang lama atau baru maka setiap barang diberi label atau keterangan waktu barang diterima. Hal ini menunjukkan bahwa adanya proses pembelajaran yang dilakukan pada pendekatan tersebut. Pendekatan ini selaras dengan kebutuhan rumah makan terbukti adanya standarisasi, sehingga menghasilkan produk dengan kualitas yang baik. Pendekatan RM Cibiuk dalam mengelola rantai pasok adalah dengan membuat perjanjian kerjasama dengan pihak pemasok, mitra, dan distributor yang berperan penting dalam penyediaan bahan baku rumah makan. Akan tetapi, tidak ada perjanjian tertulis dengan pemasok hanya mengandalkan sistem kepercayaan. Hal ini dikarenakan owner sudah mengenal para pemasok dan sudah bekerja sama selama bertahun-tahun. Namun, ada perjanjian tertulis berupa kontrak dengan para mitra, seperti kerjasama dengan Coca-cola Company dan Teh Pucuk. RM Cibiuk memiliki beberapa kriteria dalam memilih pemasok agar kualitas dan kuantitas bahan baku terjamin. Salah satu contoh dalam memilih pemasok sayuran, yaitu pemasok harus mengetahui kualitas sayuran, harga murah,

57 44 dan bahan baku dapat dikirim setiap hari. Setiap satu jenis bahan baku memiliki dua pemasok untuk mengantisipasi jika barang tidak ada pada pemasok utama, sehingga bahan-bahan yang dibutuhkan tetap tersedia. Jika barang yang dikirim oleh pemasok rusak maka barang tersebut akan dikembalikan dan meminta barang yang baru. RM Cibiuk akan memberikan teguran kepada pemasok jika kinerja pemasok tidak baik. Hal ini menunjukkan bahwa adanya evaluasi yang dilakukan dalam pendekatan mengelola rantai pasok. Pendekatan ini selaras dengan kebutuhan rumah makan yang diidentifikasikan dalam persyaratan item. Kriteria 7: Hasil Kriteria MBCfPE berorientasi pada hasil yang terbagi kedalam lima item kriteria yaitu, hasil kinerja produk dan proses, hasil fokus kepada pelanggan, hasil fokus kepada tenaga kerja, hasil kepemimpinan, dan hasil finansial dan pasar. Penjelasan berikut ini adalah hasil temuan kinerja RM Cibiuk yang berdasarkan lima item kriteria berorientasi hasil. Hasil kinerja produk dan proses menguji bagaimana hasil kinerja produk dan efektivitas proses. Hasil kinerja produk dan efektivitas proses RM Cibiuk dilihat dari tingkat pendapatan yang diterima setiap bulannya. Pengukuran kinerja produk tidak ukur menurut kelompok produk dan pelayanan berdasarkan kelompok pelanggan dan segmen pasar. Salah satu contohnya tingkat pendapatan pada outlet Soekarno Hatta Bandung mengalami peningkatan di tahun 2011 Tabel 3. Berdasarkan pada tingkat Level hasil produk RM Cibiuk yang ditunjukkan pada Tabel 3, kinerja dilaporkan pada sedikit area dan kinerja rumah makan yang dilaporkan masih sedikit keseuaiannya terhadap persyaratan yang diinginkan Item kriteria hasil. Trend hasil kinerja produk belum dilakukan dan RM Cibiuk belum melakukan benchmark terhadap data hasil kinerja produk pesaing atau rumah makan lain yang menyediakan produk sejenis. Hasil fokus kepada pelanggan menguji bagaimana hasil kinerja fokus pada pelanggan perusahaan. RM Cibiuk menyebarkan kuesioner untuk mengukur kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan. Indikator yang digunakan dalam mengukur kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan adalah pelayanan dan makanan. Kinerja pelayanan RM Cibiuk diukur dari penampilan dan sambutan. Kinerja

58 45 makanan RM Cibiuk diukur dari kecepatan pelayanan, tampilan, rasa, per porsi, harga, dan variasi menu. Namun, kuesioner ini jarang dilakukan sehingga data untuk mengetahui tingkat kepuasan dan ketidapuasan pelanggan tidak ada. Sehingga diasumsikan bahwa rumah makan tidak melakukan pengukuran terhadap data tersebut. Ketidakpuasan pelanggan dievaluasi melalui suara pelanggan yang masuk ke rumah makan. Semakin banyak pelanggan yang menegur atau komplain terhadap pelayanan dan makanan yang disajikan maka tingkat ketidakpuasan pelanggan tinggi dan sebaliknya. Namun, tingkat ketidakpuasan pelanggan terhadap RM Cibiuk pada saat ini tidak ada. RM Cibiuk tidak menunjukkan adanya data tingkat kepuasan pelanggan. Tidak adanya trend untuk hasil kinerja fokus kepada pelanggan. Rumah makan juga tidak melakukan benchmark terhadap pesaing atau rumah makan lain yang menyediakan produk sejenis. Sedangkan integrasinya terlihat dari hasil-hasil yang penting dan terkait untuk mendukung tujuan dari rumah makan. Tabel 3. Tingkat pendapatan bersih Outlet Soekarno Hatta Bandung ( ) Bulan Pendapatan Bersih (Rp) Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Sumber: Laporan Keuangan RM Cibiuk

59 46 Hasil fokus kepada tenaga kerja menguji bagaimana hasil kinerja fokus kepada tenaga kerja. Level keterlibatan aktif tenaga kerja RM Cibiuk dilaporkan melalui hasil Penilaian Kinerja Karyawan. Penilaian kinerja karyawan diterapkan pada setiap unit kerja yang dilakukan untuk mengukur kinerja dan memperbaiki yang menjadi kebutuhan tenaga kerja. Skala yang digunakan dalam pemberian skor pada penilaian kinerja karyawan adalah (1) buruk sekali, (2) buruk, (3) cukup, (4) baik, dan (5) baik sekali. Total skor yang diperoleh akan diklasifikasi berdasarkan kriteria karyawan yang telah ditentukan dimulai dari di bawah garis, di dalam garis, dan di atas garis. Skor yang dicapai kurang dari 17 poin menunjukkan di bawah garis maka kinerja karyawan diasumsikan kurang memuaskan. Jika skor yang dicapai berada antara poin menunjukkan di dalam garis maka kinerja karyawan diasumsikan memuaskan dan skor yang dicapai berada antar poin menunjukkan berada di atas garis maka kinerja karyawan diasumsikan sangat memuaskan. Salah satu contoh penilaian kinerja karyawan yang dilakukan outlet Soekarno Hatta Tabel 4. Penilaian kinerja karyawan ini jarang dilakukan sehingga sedikitnya level yang dilaporkan. Trend untuk hasil kinerja fokus kepada tenaga kerja belum dilakukan. Tidak adanya data pembanding dari pesaing atau rumah makan lain yang menyediakan produk sejenis. Integrasi dari hasil keterlibatan aktif tenaga kerja sudah cukup baik diindikasikan hasil kinerja tenaga kerja dapat digunakan untuk mengetahui hal-hal yang masih perlu diperbaiki. Hasil kepemimpinan dan tata kelola menguji bagaimana hasil kepemimpinan dan tata kelola. Pencapaian rencana strategi mengacu pada pendapatan yang didapat oleh RM Cibiuk. Pendapatan rumah makan mengalami peningkatan beberapa tahun terakhir, namun tidak setiap bulan pendapatan yang diterima meningkat karena mengalami fluktuasi pada bulan-bulan tertentu. Trend hasil kinerja ini belum dilakukan, serta benchmark dengan pesaing atau rumah makan lain yang menyediakan produk sejenis tidak dilakukan. Integritas hasil kinerja ditunjukkan dengan pentingnya pencapaian rencana strategis untuk menentukan rencana strategi kinerja selanjutnya. Berdasarkan kinerja yang ditunjukkan, masih sedikit keseusaiannya terhadap hasil-hasil yang dikehendaki oleh persyaratan item kriteria hasil.

60 47 Tabel 4. Penilaian kinerja karyawan Outlet Soekarno Hatta Februari 2009 Kriteria Penilaian Jabatan Ketaatan Kecepatan Kualitas Kerja Kepatuhan Ketahanan Semangat beribadah kerja kerja sama thd PP fisik kerja Total Nilai Cashier Cashier Greeter Greeter Snack Counter Snack Counter Waitress Waitress Waitress Waitress Waitress Waiter Waiter Waiter Waiter Waiter Waiter Pantry Pantry Pantry Pantry Sumber: Laporan Kepegawaian RM Cibiuk Februari 2009 Hasil finansial dan pasar menguji bagaimana hasil finansial dan kinerja pasar. Hasil kinerja keuangan RM Cibiuk dilihat dari pendapatan, harga pokok penjualan (HPP), dan pengeluaran terdiri dari dua biaya yaitu, biaya operasional dan biaya umum Tabel 5. Pendapatan RM Cibiuk di tahun 2011 meningkat dibandingkan tahun 2010 ditunjukkan pada Tabel 3. Akan tetapi, HPP dan pengeluaran RM Cibiuk mengalami fluktuasi. Data dilihat berdasarkan kinerja rumah makan pada tahun 2010 dan Level hasil kinerja keuangan dilaporkan

61 48 kepada sedikit area. Tidak adanya data pembanding dari pesaing atau rumah makan lain yang meyediakan produk sejenis. Tabel 5. Hasil kinerja keuangan tahun Bulan HPP (Rp) Pengeluaran Biaya Operasional Biaya Umum Januari Februari Maret 99,864, April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Sumber: Laporan Keuangan RM Cibiuk ( ) 4.3. Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) Setiap Kriteria Hasil identifikasi fakta kinerja setiap kriteria yang telah dijelaskan sebelumnya, maka dapat digunakan untuk menentukan strength dan OFI untuk setiap kriteria. Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) setiap kriteria dapat dilihat pada Lampiran 4. Pada kriteria proses menunjukkan bahwa RM Cibiuk memiliki strength terhadap aspek approach dan deployment. Sedangkan, untuk OFI yang dimiliki oleh rumah makan ditunjukkan pada aspek learning dan integration. Kriteria hasil secara umum menunjukkan OFI terletak pada trend, comparison, dan integration. Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) untuk kriteria proses, yaitu: 1. Strength a. Approach yang digunakan oleh rumah makan sesuai dengan persyaratan item setiap kriteria. b. Deployment yang diterapkan menjawab persyaratan item dan penting bagi perusahaan.

62 49 2. Opportunity for Improvement (OFI) a. Penyempurnaan setiap pendekatan dilakukan dengan adanya evaluasi, namun belum adanya perubahan yang bersifat terobosan terhadap pendekatan melalui inovasi. b. Integrasi antara setiap kinerja dengan tujuan rumah makan belum seluruhnya selaras dan harmonis. Strength dan opportunity for improvement (OFI) untuk kriteria hasil, yaitu: 1. Strength a. Level atau tingkat hasil pencapaian kinerja untuk setiap item kriteria hasil telah dilaporkan. 2. Opportunity for Improvement (OFI) a. Walaupun level hasil pencapaian kinerja telah dilaporkan, namun ketidakkonsistenan dalam melaporkan data. b. Belum adanya trend yang dilakukan pada setiap kriteria pada setiap item kriteria hasil. c. Tidak adanya upaya dalam membandingkan informasi dengan informasi rumah makan yang sejenis. d. Masih sedikit integrasi hasil pencapaian kinerja yang dilaporkan Penilaian (Scoring) Setiap Kriteria Penilaian kinerja untuk setiap kriteria pada RM Cibiuk dilakukan dengan mengevaluasi fakta-fakta kemudian dikonversikan ke dalam tabel bantu penilaian (Lampiran 5 dan 6) kemudian dilakukan proses penilaian (scoring) untuk mendapatkan skor pada setiap item kriteria kinerja (Lampiran 7 dan 8). Berikut ini adalah penjelasan hasil penilaian setiap item kriteria: 1. Kriteria Kepemimpinan Skor yang diperoleh pada setiap item kriteria merupakan hasil dari proses penilaian (scoring) fakta-fakta yang dievaluasi dengan mengacu pada empat faktor, yaitu ADLI untuk kriteria proses dan LeTCI untuk kriteria hasil. Hasil evaluasi fakta-fakta dikonversikan ke dalam tabel bantu penilaian untuk memudahkan dalam menentukan skor pada setiap item kriteria. Penentuan skor terhadap suatu item ditetapkan kisaran skor yang paling menggambarkan pencapaian perusahaan.

63 50 Kriteria kepemimpinan memperoleh skor sebesar 20 persen untuk item kepemimpinan senior dan 20 persen untuk item tata kelola dan tanggung jawab sosial. Skor yang diperoleh pada kedua item ini menunjukkan bahwa approach yang digunakan sesuai dengan persyaratan item, penyempurnaan approach melalui siklus evaluasi dan perbaikan secara umum, dan approach yang dilakukan RM Cibiuk selaras dengan kebutuhan rumah makan. 2. Kriteria Perencanaan Strategis Skor yang diperoleh pada kriteria perencanaan strategis untuk item pengembangan strategis sebesar 20 persen dan 20 persen item implementasi strategis. Hal ini mengindikasikan bahwa pendekatan yang dilakukan sesuai dengan persyaratan item. Penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi dan perbaikan secara umum serta selaras dengan kebutuhan rumah makan. 3. Kriteria Fokus pada Pelanggan Item suara pelanggan kriteria fokus pada pelanggan memperoleh skor sebesar 20 persen dan item komitmen pelanggan sebesar 20 persen. Kedua skor yang diperoleh pada item-item kriteria fokus pada pelanggan mengindikasikan approach yang diterapkan sesuai dengan persyaratan item, learning adanya reaksi terhadap masalah yang berorientasi pada perbaikan secara umum sesuai dengan kebutuhan rumah makan. 4. Kriteria Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan Kriteria pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan mempunyai dua item yang terdiri dari item pengukuran, analisis, dan perbaikan kinerja perusahaan item manajemen informasi, pengetahuan, dan teknologi informasi. Kedua item kriteria ini memperoleh skor sebesar 25 persen dan 25 persen. Hal ini menunjukkan bahwa adanya bukti permulaan penerapan approach sesuai dengan persyaratan item dan diaplikasikan secara konsisten. Penyempurnaan approach melalui siklus evaluasi dan perbaikan secara umum dan selaras dengan kebutuhan rumah makan. 5. Kriteria Fokus pada Tenaga Kerja Kriteria fokus pada tenaga kerja memperoleh skor sebesar 20 persen untuk item lingkungan tenaga kerja dan 20 persen untuk item keterlibatan aktif tenaga kerja yang artinya pendekatan yang diterapkan sesuai dengan persyaratan item.

64 51 Pada learning adanya reaksi terhadap masalah yang berorientasi pada perbaikan secara umum sesuai dengan kebutuhan rumah makan. 6. Kriteria Fokus pada Operasi Skor yang diperoleh kriteria fokus pada operasi pada item sistem kerja sebesar 25 persen dan item proses kerja sebesar 20 persen. Hal ini menunjukkan bahwa adanya bukti permulaan penerapan approach sesuai dengan persyaratan item dan diaplikasikan secara konsisten. Penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi dan perbaikan dan pendekatan yang diterapkan selaras dengan kebutuhan rumah makan. 7. Kriteria Hasil Skor yang diperoleh pada setiap item kriteria hasil berada berada pada range 10 persen hingga 15 persen. Hal ini menunjukkan bahwa hanya sedikit hasil kinerja rumah makan yang dilaporkan, tidak adanya data trend yang dilaporkan, tidak adanya informasi komparatif, dan hasil yang dilaporkan hanya sedikit yang penting bagi pencapaian misi rumah makan Perolehan Skor dan Klasifikasi Kinerja RM Cibiuk Skor hasil penilaian setiap item kriteria dimasukkan ke dalam tabel penilaian skor total setiap kriteria kinerja RM Cibiuk (Lampiran 9). Besarnya nilai skor total yang diperoleh pada setiap kriteria ditunjukkan pada Tabel 6. Tabel 6. Pencapaian kinerja RM Cibiuk Kriteria Max Existing % E (1) (2) (2 : 1) Kepemimpinan Perencanaan Strategis Fokus pada Pelanggan Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan Fokus pada Tenaga Kerja Fokus pada Operasi Hasil Total

65 52 Hasil pencapaian kinerja RM Cibiuk untuk setiap kriteria dapat ditunjukkan dalam bentuk radar perolehan skor pada Gambar 4. Bagan radar ini menunjukkan adanya kesenjangan antara hasil skor kinerja RM Cibiuk yang diperoleh dengan skor maksimal berdasarkan MBCfPE. Gambar 4. Jaring laba-laba pencapaian kinerja Hasil yang diperoleh pada setiap kriteria tampak bahwa untuk dapat bersaing secara global kinerja rumah makan jauh dari kondisi ideal yang telah ditetapkan MBCfPE. Oleh karena itu, RM Cibiuk perlu melakukan perbaikan pada semua kriteria agar dapat meningkatkan kinerjanya mencapai kondisi yang ekselen. Namun, kriteria hasil menjadi prioritas untuk diperbaiki. Hal ini dikarenakan rumah makan belum melakukan pengukuran trend hasil kinerja dan melakukan perbandingan hasil kinerja dengan rumah makan sejenis untuk mendukung perbaikan yang diperlukan dalam meningkatkan kinerja rumah makan. Skor total yang diperoleh RM Cibiuk sebesar 180. Skor total ini menunjukkan bahwa Rumah Makan Cibiuk tergolong ke dalam kategori Poor