#6 OPTIMALISASI SCM. Materi #6 EMA402 Manajemen Rantai Pasokan Genap 2014/2015

Transkripsi

1 #6 OPTIMALISASI SCM Dalam era globalisasi (pasar global) ini, semua perusahaan saling berlomba untuk menjadi pemenang dalam persaingan. Tidak ada formula khusus atau jalan pintas yang dapat ditempuh untuk menjadi pemenang. Dalam hal ini dibutuhkan fokus, dedikasi, kreativitas, dan kerja keras dari semua jajaran yang ada dalam perusahaan. Secara umum, terdapat minimal empat tahapan yang harus dilalui oleh sebuah perusahaan untuk mencapai posisi puncak (tertinggi) dalam supply chain management (SCM). Tahapan tersebut harus dilalui secara berurutan (satu demi satu). Yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah mempercepat proses di setiap tahapan sehingga target yang ditemtukan dapat dengan segera tercapai. Empat tahapan optimalisasi SCM tersebut di bagi menjadi dua kelompok. Secara rinci tahapan tersebut adalah sebagai berikut: A. Internal Tahapan dalam kelompok ini terjadi di dalam perusahaan/organisasi sendiri dan mewakili sebagian besar dari organisasi bisnis yang sedang mencari perbaikan dalama SCM. Umunya, sekitar 80% perusahaan yang melaksanakan SCM berada dalam tahapan ini. Tahapan yanag ada dalam kelompok ini antara lain: 1. Sumber Pembelian dan Logistik 2. Keunggulan Internal B. Eksternal Tahapan ini terjadi jika perusahaan menggabungkan kekuatannya dengan perusahaan lain untuk mencari penghematan yang dihasilkan dari kegiatan jaringan. Perusahaan yang sudah mencapai tahapan ini masih sangat sedikit. Tahapan yanag ada dalam kelompok ini antara lain: 3. Konstruksi Jaringan 4. Kepemimpinan Dalam Industri 1 / Taufiqur Rachman (

2 Perkembangan dari tahap satu ke tahap berikutnya merupakan semacam evolusi, dimana terdapat beberapa dimensi yang berbeda dan berkembang dalam berbagai hal, antara lain terkait: 1) Penggerak (driver) 6) Pedoman (guidance) 2) Fokus (focus) 7) Model (model) 3) Manfaat (benefit) 8) Aliansi (alliance) 4) Alat (tools) 9) Pelatihan (training) 5) Daerah aksi (action area) TAHAP 1: SUMBER PEMBELIAN DAN LOGISTIK Tahap ini biasanya dilakukan dari dalam perusahaan sendiri (internal), umumnya terkait dan terfokus pada sumber pembelian barang keperluan perusahaan dan hal yang berhubungan dengan logistik. Biasanya perusahaan mencari kerjasama dengan perusahaan pemasok barang untuk mengusahakan penghematan yang optimal dalam pembelian barang, yang dpat dilakukan dengan cara: Partnering. Outsourcing. Adapun perkembangan dimensi dalam tahap 1 ini, adalah sebagai berikut: 1) Penggerak: Vice President. 2) Fokus: Persediaan, pembelian, logistik, angkutan, pemenuhan pesanan. 3) Manfaat: Penghematan terkait inventory carrying cost, biaya angkutan, dan biaya distribusi. 4) Alat: Pembentukan tim, dan keunggulan fungsional. 5) Daerah aksi: Subyek perubahan tingkat menengah dalam perusahaan/organisasi. 6) Pedoman: Data awal yang dijadikan dasar pertama untuk meneliti dan memulai perubahan, umumnya data terkait biaya. 7) Model: Umumnya tidak ada model tertentu yang digunakan. 8) Aliansi: Konsolidasi pemasok. 9) Pelatihan: Peningkatan kemampuan dan pemberian teknik perubahan, seperti: kerja sama tim, identifikasi masalah, pemecahan masalah, analisis akar masalah, dll. 2 / Taufiqur Rachman (

3 Walaupun tahap 1 merupakan tahap permulaan, tetapi proses yang dilakukan pada tahap ini tidak hanya terbatas pada perubahan dalam perusahaan/organisasi sendiri, tetapi juga mencakup pemikiran organisasi yang lebih hulu (pemasok). Sedangkan hasil yang mungkin dicapai dalam tahap 1, antara lain: Penghematan biaya pembelian sekitar 10 15%. Pengurangan tingkat persediaan barang sekitar 10 20%. Pengurangan biaya logistik sekitar 5 10%. Kesadaran terhadap cycle time meningkat. Biaya konsultan sedikit meningkat, karena diperlukan pembimbingan dalam hal perubahan organisasi/perusahaan dan/atau penambahan sistem baru. Beberapa bidang perbaikan dapat di identifikasi untuk langkah lebih lanjut. TAHAP 2: KEUNGGULAN INTERNAL Peralihan dari tahap 1 ke 2 bukan sesuatu yang mudah, karena banyak kendala dan kesulitan yang harus dihadapi oleh perusahaan/organisasi, antara lain: 1. Resistensi atas perubahan. 2. Kurang memberikan pengakuan atas keberhasilan. 3. Keterbatasan tenaga yang mempunyai kemampuan. 4. Kepuasan atas keadaan status quo. 5. Menurunnya motivasi. 6. Kekurangtepatan dalam ramalan. 7. Kurang menggunakan teknologi informasi. 8. Kekurangan kepercayaan. Adapun perkembangan dimensi dalam tahap 2 ini, adalah sebagai berikut: 1) Penggerak (driver): Pimpinan Supply Chain. 2) Fokus (focus): Desain ulang proses dan perbaikan sistem. 3) Manfaat (benefit): Prioritas perbaikan jaringan. 4) Alat (tools): Benchmarks. 5) Daerah aksi (action area): Tingkat lebih luas. 6) Pedoman (guidance): Pemetaan proses. 7) Model (model): Supply chain dalam perusahaan. 3 / Taufiqur Rachman (

4 8) Aliansi (alliance): Mitra terbaik. 9) Pelatihan (training): Kepemimpinan. Sedangkan hasil yang mungkin dicapai dalam tahap 1, antara lain: Penghematan tambahan dalam biaya pembelian sebesar 5 8%. Penghematan tambahan dalam biaya logistik sebesar 3 5%. Tingkat persediaan barang menurun lagi sebesar 5 10%. Kenaikan produktivitas konsultan mulai terlihat secara cukup signifikan. TAHAP 3: KONSTRUKSI JARINGAN (NETWORK CONSTRUCTION) Perubahan dari tahap 2 ke 3 mengalami beberapa tantangan yang perlu diperhatikan dan diatasi. Setelah sukes pada tahap 2, biasanya perusahaan mengalami situasi kritis untuk menetapkan dan memutuskan apakah meneruskan upaya-upaya untuk mencari peningkatan efisiensi di dalam perusahaan saja atau mulai mencari cara peningkatan efisiensi dari luar perusahaan juga. Adapun perkembangan dimensi dalam tahap 3 ini, adalah sebagai berikut: 1) Penggerak (driver): Pimpinan unit bisnis. 2) Fokus (focus): Peramalan, perencanaan, layanan pelanggan antar perusahaan. 3) Manfaat (benefit): Kinerja mitra terbaik. 4) Alat (tools): Metrics, data base, e-commerce. 5) Daerah aksi (action area): Organisasi total. 6) Pedoman (guidance): Model biaya yang paling maju, dan diferensiasi proses. 7) Model (model): Supply chain antar perusahaan. 8) Aliansi (alliance): Aliansi formal. 9) Pelatihan (training): Kemitraan. TAHAP 4: KEPEMIMPINAN DALAM INDUSTRI Untuk mencapai tahap 4 dalam evolusi supply chain diperlukan keterlibatan total dari semua tim manajemen di seluruh jajaran jaringan supply. Tahap 4 merupakan pemenuhan visi masa depan dan merupakan kelanjutan dari tahap 3. Adapun perkembangan dimensi dalam tahap 3 ini, adalah sebagai berikut: 1) Penggerak (driver): Tim Manajemen. 4 / Taufiqur Rachman (

5 2) Fokus (focus): Konsumen, dan jaringan. 3) Manfaat (benefit): Keuntungan jaringan, dan pendapatan yang menguntungkan. 4) Alat (tools): Intranet, internet, dan sistem informasi maya. 5) Daerah aksi (action area): Perusahaan penuh. 6) Pedoman (guidance): Keterkaitan permintaan dan penawaran. 7) Model (model): Pasar global. 8) Aliansi (alliance): Usaha bersama (joint venture). 9) Pelatihan (training): Proses jaringan. CONTOH STUDI KASUS (XEROX CORPORATION USA) A. Profil Xerox merupakan perusahaan raksasa dunia di bidang financial service dan document processing. Bisnis utama dari Xerox yaitu: Document processing, meliputi: develop, manufacture, market, dan service. Document processing product, meliputi: large scale electronic printers, duplicators, copiers, work station, engineering product, telecopiers, dan supplies (penyuplai) yang terkait dengan produk tersebut. Dalam hal pemasaran, Xereox melayani lebih dari 130 negara melalui penjualan langsung (direct sales force) dengan orang dan jaringan dealers, distributor, dan agen. Sedangkan untuk layanan service, Xerox memiliki service engineers di seluruh dunia. Xerox memiliki fasiltas pabrik utama yang berjumlah 22 yang berada di Eropa, Amerika Utara, Amerika Selatan, dan Timur Jauh, dengan rincian sebagai berikut: Xerox Europe, melayani Eropa dan Afrika. US Marketing Group, melayani Amerika Serikat. American Operation, malayani Kanada dan Amerika Latin. Fuji Xerox melayani Jepang dan Asia Pasifik. B. SCM Yang Dilakukan SCM dilakukan sesuai dengan tujuan perusahaan, yaitu: Customer satisfaction Market share Return on assets Employee satisfaction 5 / Taufiqur Rachman (

6 Sedangkan untuk sifat perusahaan Xerox menerapkan sifat vertikal terintegrasi meliputi: manufacturing, marketing dan service. Supply chain yang dlakukan bersifat rangkaian tertutup. Barang yang baru dibeli diseimbangkan dengan peralatan dan suku cadang yang dipakai kembali atau di daur ulang untuk pembuatan sebagian dari kebutuhan barang dan suku cadang baru. Dalam gambar 1 dapat diketahui bagaimana Xerox menjalankan SCM dalam perusahaannya. Gambar 1. SCM di Xerox C. Evaluasi Kinerja Inventory Control Tahun 1989, Xerox melakukan evaluasi terhadap kinerja inventory control dan dibandingkan dengan perusahaan sejenis yang berbasis di USA. Hasil benchmarking menyimpulkan bahwa kinerja inventory control di Xerox sangat ketinggalan dibandingkan dengan perusahaan unggul sejenis. Beberapa hal yang dapat disimpulkan dari evaluasi tersebut antara lan: Biaya yang terkait dengan inventory terlalu besar. Bagian distribusi, logistik, material dan manufacturing telah bekerja dengan keras, namun dilakukan secara sendiri-sendiri. 6 / Taufiqur Rachman (

7 Kinerja secara keseluruhan ternyata masih kurang (masih rendah) jika dibandingkan dengan benchmarking yang ada. Dalam gambar 2 akan diperlihatkan kinerja inventory Xerox dengan beberapa perusahaa sejenis. Gambar 2. Perbandingan Kinerja Inventoy Xerox Dengan Perusahaan Sejenis D. Usaha Perubahan Tahun 1989 Xerox mendirikan Central logistics and Asset Management Group, yang ditugaskan untuk memperbaiki kinerja manajemen aset di seluruh supply chain dan bukan kinerja di masing-masing mata rantai supply. Dengan Misi Group yaitu Meningkatkan kinerja inventory dan logistik melalui implementasi proses dan strategi yang terintegrasi. Grup bertanggung jawab atas pelaksanaan, perbaikan dan peningkatan customer satisfaction, logistic cost, dan inventory reduction. Beberapa pendekatan yang ditempuh oleh Xerox, antara lain: Membuat visi yang jelas, dengan mengintegrasikan supply chain akan meningkatkan daya saing yang diperlukan oleh perusahaan. Tujuannya menciptakan service level, memanfaatkan aset secara maksimal, dan mengurangi logistics cost. Pemaparan visi, dijelaskan dalam strategic route map yaitu target spesifik dan kuantitatif mengenai service level, tingkat inventory dan logistics cost. Konsep integrasi perlu diuji dalam showcase dan diperbaiki sebelum diaplikasikan dalam skala besar. 7 / Taufiqur Rachman (

8 Memantau perkembangan dengan menentukan tolok ukur kinerja secara keseluruhan. Hasil yang diperoleh perlu dikaitkan dengan usaha proses re-engineering yang pada gilirannya akan mengubah basis sistem informasi perusahaan. Sedangkan tolok ukur yang ditetapkan adalah sebagai berikut: Kinerja efisiensi inventory control semula dinyatakan dalam turn over ratio yaitu: perbandingan antara outflow dari material (material usage) dan material in hand (material in stock). Sementara ukuran baru yaitu: nilai inventory dalam persentage of revenue yang diberlakukan untuk semua, baik manufacturing maupun marketing. Logistik (distribusi), semula logistics cost diukur dari persentase nilai barang, yang berkisar antara 4 5%, dibuat tolok ukur baru yaitu: total cost of operating supply chain menjadi 11% dari revenue. Service factor, pada awalnya merupakan ukuran waktu untuk mengambil, membungkus, dan mengirim pesanan dari gudang ke pelanggan. Sedangkan tolok ukur baru yaitu: berapa keandalan pemenuhan janji untuk mengirimkan barang sesuai dengan tanggal yang dijanjikan. Gambar 3 memperlihatkan arah perubahan yang diinginkan Xerox sesuai dengan tolak ukur yang baru. Gambar 3. Peta Arah Perubahan 8 / Taufiqur Rachman (

9 Target yang diinginkan oleh Xerox adalah sebagai berikut: Customer satisfaction mencapai 100 %. Mengurangi setengah inventory yang ada. Mengurangi logistics cost. Untuk mencapai target tersebut, beberapa usaha pencapai yang dilakukan Xerox, yaitu: Tidak melakukan trade off antara service level dan cost, tetapi ingin mencapai keduanya dengan melakukan proses re-engineering dalam supply chain, dengan melakukan perubahan pada: Budaya kerja. Hubungan. Ukuran kinerja. Tindak tanduk dalam perusahaan. Sistem reward. E. Optimalisasi 1) Unit process optimization Mengoptimalisasikan kinerja di tiap-tiap unit proses atau bagian, tetapi dengan berorientasi pada mengoptimalisasi kinerja perusahaan secara keseluruhan. 2) Cross-organizational process change Fokus baru pengintegrasian supply chain yang kuat. Semua bagian yang mempunyai inventory dan ikut dalam proses delivery, manufacturing, maupun yang terkait supplier, ikut dalam program ini, seperti marketing, quality, finance dan information. Xerox juga mengubah secara keseluruhan arsitektur dari model-model produknya. Intinya Xerox melakukan proses re-engineering dengan tujuan untuk lebih memfokuskan lagi pada customer satisfaction. Salah satu cara yang dilakukan yaitu dengan memberikan peran yang lebih besar pada manajemen inventory dan logistik, yang dianggap sebagai kunci sukses dalam menciptakan integrated supply chain. Langkah re-engineering yang dilakukan meliputi tindakan, antara lain: Produk copier kecil dan telecopier untuk kantor dan penempatan personilnya didesain kembali, sehingga produk menjadi mudah dipasang jika dipesan oleh pelanggan. 9 / Taufiqur Rachman (

10 Komunikasi terakit penyediaan inventory diperbaiki sehingga kebutuhan pelanggan dapat 100% dipenuhi sesuai waktu yang dijanjikan. Perencanaan yang terintegrasi antara distribusi, pabrikasi dan penyediaan komponen. Sedangkan untuk perbaikan proses, langkah yang perlu dilakukan yaitu: Peramalan yang baik. Pabrikasi yang fleksibel terhadap permintaan pasar. Perlu perubahan dalam tanggung jawab, struktur upah, sistem, dan tata letak pabrik. Penelitian kembali terhadap pola sumber pengadaan, cara mendapatkan komponen, dst. Perlu perbaikan sistem komunikasi. Terkait dengan manajemen perubahan, beberapa hal yang dilakukan oleh Xerox yaitu: Memberitahukan dan meyakinkan semua orang bahwa perubahan itu perlu, dan perubahan apa yang dilakukan. Perubahan pengertian dikonversikan menjadi keyakinan positif, dan digunakan sebagai modal untuk memimpin mereka dalam perubahan tersebut. Perubahan dilakukan dalam suatu proyek percontohan terlebih dahulu, baru dikembangkan ke bagian lain. Mengusahakan agar perubahan tersebut menjadi milik dan keyakinan bersama. Dari studi kasus yang telah diuraikan, dapat diperoleh kesimpulan bahwa beberapa kunci keberhasilan Xerox terkait SCM, yaitu: Xerox mempunyai manajer senior yang secara sungguh-sungguh dan konsisten membantu perubahan ini. Budaya perusahaan dalam soal mutu, yang memberikan penekanan pada benchmarking, pemecahan masalah, dan proses perbaikan mutu serta dukungan dari cross-functional team sangat membantu perubahan ini. Komitmen untuk segera mendapatkan keuntungan pada tahap awal perubahan, yaitu melalui perubahan proses jangka pendek dan melalui optimalisai unit. 10 / Taufiqur Rachman (

11 Daftar Referensi 1. I Nyoman Pujawan. Supply Chain Management. Guna Widya R Eko Indrajit dan R Djokopranoto. Konsep Manajemen Supply Chain: Cara Baru Memandang Mata Rantai Penyediaan Barang. Grasindo. Jakarta R Eko Indrajit dan R Djokopranoto. Konsep Manajemen Supply Chain: Strategi Mengelola Manajemen Rantai Pasokan Bagi Perusahaan Modern di Indonesia. Grasindo. Jakarta Donald J Bowersox, et al. Supply Chain Logistics Management. McGraw Hill Lee, Hau L dan S.Whang. E-Business and Supply Chain Integration. Stanford Global Supply Chain Management Forum. Nov Simchi Levi, David, et al. Designing and Managing the Supply Chain. McGraw Hill, Christoper, Martin. Logistic and Supply Chain Management: Strategic for Reducing Cost and Improving Services. Prentice Hall, Inc. London Applegate, LM, FW McFarlan, and JL McKenney. Corporate Information Systems Management: Text and Cases. 4th ed. Boston: Richard D. Irwin, Ganeshan, Ram and T P Harrison. An Introduction To Supply Chain Management Simchi Levi, David and E Simchi Levi. The Dramatic Impact of the Internet on Supply Chain Strategies. The ASCET Project / Taufiqur Rachman (