BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS. kepemimpinan kepala BKPP Kota Sukabumi, peneliti juga menggunakan teori

Transkripsi

1 BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS 2.1. Kajian Pustaka Tinjauan Penelitian Terdahulu Berbicara Kepemimpinan dalam praktek tidak luput dari teknik, cara atau gaya seperti apa yang digunakan oleh seorang pemimpin dalam menjalankan peran kepemimpinannya. Karenanya dalam penelitian ini, untuk mengukur kepemimpinan kepala BKPP Kota Sukabumi, peneliti juga menggunakan teori tentang gaya kepemimpinan dari beberapa tokoh dan hasil penelitian terdahulu sebagai bahan referensi. Terdapat beberapa penelitian yang pernah dilakukan berkaitan dengan topik kepemimpinan. Diantaranya penelitian yang dilakukan oleh R.Untung Gesang (2001) dengan judul Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Produktivitas Kerja Pegawai Pada Dinas Pendapatan Daerah Kabupaten Bandung mengemukakan bahwa kepemimpinan itu dipengaruhi beberapa unsur, yaitu: Pemimpin yang mempunyai wewenang untuk memimpin, Bawahan atau pengikut yang harus dipimpin dan Tujuan atau sasaran yang harus dicapai oleh pemimpin bersamasama dengan bawahan. Dari pendapat tersebut dapat dipahami bahwa dalam kepemimpinan terdapat beberapa unsur yang harus ada di dalamnya yaitu pimpinan, bawahan dan tujuan organisasi yang dicapai bersama-sama antara pimpinan dan bawahan. Optimalisasi pelaksanaan kewajiban dan tanggung jawab organisasi terletak pada seberapa produktifnya peranan kepemimpinan yang diciptakan dalam mencapai 1

2 pelaksanaan tugas demi tercapainya tujuan organisasi. Kekompakan dan keteguhan komitmen para pegawai dalam melaksanakan tugas adalah modal pokok yang harus ditampilkan dalam organisasi. Artinya dengan pegawai sebagai modal utama dalam mencapai tujuan organisasi perlu dikembangkan sumber daya manusianya. Usan Bagao (2002) melakukan penelitian Hubungan Tingkat Kematangan Pengikut dengan Pemimpin dan Sumber Kekuatan pada Kepemimpinan Situasional, menunjukkan bahwa suatu organisasi kepemimpinan merupakan suatu faktor determinant guna berlangsungnya pencapaian tujuan organisasi karena kepemimpinan merupakan motor penggerak bagi sumber dan alat-alat lainnya yang terdapat dalam suatu organisasi. Pemimpin tersebut melakukan pertukaran dengan yang dipimpin, terdapat pula yang berpendapat bahwa pemimpin timbul karena situasinya yang memungkinkan dia ada. Penelitian mengenai gaya kepemimpinan juga pernah dilakukan oleh saudara Yulianis pada tahun 2007, dari Universitas Padjadjaran dengan bidang kajian utama Administrasi Publik. Dalam penelitiannya yang berjudul pengaruh gaya kepemimpinan terhadap prestasi kerja pegawai pada dinas kebudayaan, kesenian dan pariwisata propinsi Riau. Penelitian saudara Yulianis yang menggunakan metode eksplanatory research menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap prestasi kerja pegawai di dinas kebudayaan, kesenian dan pariwisata propinsi Riau Kematangan Pegawai 2

3 Konsep Kematangan Pegawai Untuk mendapatkan kinerja yang baik dan hasil kerja yang meningkat di suatu organisasi kerja, pegawai harus memenuhi persyaratan atau memiliki: (1) keahlian dan kemampuan dasar, yaitu sekelompok kemampuan, yang meliputi kemampuan komunikasi, kemampuan teknik, kemampuan konseptual, (2) kualitas pribadi yang meliputi mental, fisik, emosi, watak sosial, sikap, komitmen, integritas, kesadaran, serta perilaku yang baik, (3) kemampuan administrasi meliputi kemampuan menganalisis persoalan, memberi pertimbangan, pendapat, keputusan, mengatur sumberdaya, dan berbagai macam kegiatan, lapang dada, sabar, berpartisipasi aktif dalam berbagai aktivitas, dan motivasi yang tinggi (Wahjosumidjo, 2001). Kinerja pegawai yang baik harus ditopang oleh kualitas professional dalam melaksanakan tugas. Perwujudan kualitas professional harus ditopang oleh jiwa professionalisme sebagai sikap mental pegawai yang senantiasa mendorong dirinya untuk mewujudkan dirinya sebagai pegawai yang professional. Kualitas professional ditunjukkan oleh lima indikator, yaitu (1) keinginan untuk selalu menempatkan perilaku yang mendekati standar ideal, (2) meningkatkan, dan memelihara citra profesi, (3) keinginan untuk senantiasa mengejar kesempatan pengembangan professional yang dapat meningkatkan dan memperbaiki kualitas pengetahuan dan keterampilan, (4) mengejar kualitas dan cita-cita profesi, (5) memiliki kebanggaan terhadap profesi (Surya, 2003: 32). Kualitas profesional tidak lain merupakan gambaran dari atau berkaitan dengan kematangan pegawai di suatu organisasi kerja. 3

4 Lebih jauh Hersey dan Blanchard (1982: 179), mendefinisikan bahwa kematangan kerja bawahan atau pegawai adalah kemampuan dan kemauan pegawai dalam memikul tugas pekerjaan yang menjadi wewenang dan ditanggungjawabi untuk mengarahkan perilakunya sendiri. Kematangan kerja pegawai ini dikaitkan dengan tugas atau pekerjaan, aktivitas, fungsi, dan peran tertentu yang perlu dilaksanakan, artinya pegawai tidak dapat dikatakan matang atau tidak matang dalam arti menyeluruh. Pada dasarnya, sebagian besar pegawai cenderung kurang matang dalam kaitannya dengan tugas, fungsi, peran, dan sasaran spesifik yang diupayakan pemimpin untuk diselesaikan melalui pegawainya atau bawahannya. Berdasarkan uraian di atas, dapatlah diinduksi, bahwa kematangan pegawai terkait dengan dua aspek yaitu (1) aspek kemampuan kerja pegawai, dan (2) aspek kemauan kerja pegawai. 1) Kemampuan Kerja Pegawai Kematangan kerja pegawai yang tercakup dalam aspek kemampuan kerja pegawai meliputi dua ranah yaitu (1) ranah pengetahuan dan (2) ranah keterampilan. Artinya, pegawai yang memiliki kematangan kerja yang tinggi dalam bidang tugas pekerjaan tertentu memiliki pengetahuan, kemampuan, dan pengalaman untuk melaksanakan tugas pekerjaannya tersebut tanpa arahan orang lain (Blanchard, 1996: 56). Kemampuan kerja pegawai adalah kapabilitas atau kebisaan, kebolehan, dan keahlian pegawai di suatu organisasi kerja, dalam melaksanakan tugas pekerjaan tertentu yang menjadi wewenang dan tanggungjawabnya. Kemampuan kerja pegawai mencakup kemampuan kerja intelektual, dan kemampuan kerja fisik. Kemampuan kerja intelektual yaitu kapabilitas untuk 4

5 melaksanakan suatu tugas pekerjaan pada tataran atau yang berkaitan kegiatan mental, dan kemampuan kerja fisik adalah kapabilitas menjalankan suatu tugas pekerjaan yang menuntut stamina, keterampilan, kekuatan, dan karakteristik fisik lainnya (Robbins, 1982: 187), dan merupakan sifat yang dibawa sejak lahir atau yang dipelajari (Gibson, dkk. 1985: 54). Dengan kemampuan kerja, pegawai mau, dapat, dan mampu menyelesaikan tugas pekerjaan yang menjadi wewenang dan tanggungjawabnya dengan baik dan berhasil. Sedangkan keterampilan kerja adalah kecakapan yang berhubungan dengan tugas pekerjaan, yang dimiliki, dan digunakan pegawai untuk mengerjakan tugas pekerjaan yang menjadi wewenang dan tanggungjawabnya, pada waktu yang tepat. Jadi, kemampuan kerja pegawai adalah kadar sejauhmana pegawai memiliki keterampilan, kemauan, mampu, bisa, serta dapat menyelesaikan suatu tugas pekerjaan yang menjadi wewenang dan tanggungjawabnya sehingga memberikan hasil dan mencapai tujuan organisasi kerjanya. Berdasarkan uraian di atas, jika diinduksi dapat dinyatakan, bahwa kemampuan kerja pegawai meliputi dua ranah yaitu (1) pengalaman kerja pegawai, dan (2) pengetahuan dan pemahaman akan syarat pekerjaan pegawai. (1) Pengalaman Kerja Pegawai. Pengalaman kerja pegawai dapat diperoleh melalui pendidikan dan pelatihan, baik pendidikan formal, nonformal, maupun informal, dan masa kerja baik di satu unit organisasi kerja maupun di beberapa unit organisasi kerja. Jadi, pengalaman kerja yang dimiliki pegawai bisa didapat selama mereka duduk di bangku sekolah atau kuliah, pelatihan, seminar, dan kegiatan ilmiah lainnya, sehingga menjadi pengalaman, kecakapan, dan keterampilan yang dimiliki untuk melakukan suatu 5

6 pekerjaan tertentu. Pengalaman kerja dapat dikatakan sebagai keahlian atau keterampilan khusus yang dimiliki pegawai, yang meliputi tingkat pendidikan, pelatihan yang pernah diikuti, yang mencerminkan kemampuan intelektual dan keterampilan. Pengalaman kerja pegawai merupakan faktor penting untuk dipertimbangkan tatkala pemimpin memberi tugas kepada pegawainya. Artinya, pemimpin dalam memberikan tugas kepada pegawainya harus mempertimbangkan berbagai hal, diantaranya bagaimana pekerjaan dilakukan dan tingkat pengalaman kerja pegawainya atas pekerjaan tersebut, dengan tujuan agar pekerjaan yang diberikan dapat dikerjakan secara baik, benar, efektif, dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai dengan optimum. Jika pegawai kurang berpengalaman di bidang kerja yang akan diberikan kepadanya, maka pemimpinan perlu menjelaskan kepada pegawai tersebut, bagaimana cara melakukannya, di mana dan kapan dilakukan, dengan cara dan alat apa dikerjakan, sehingga pegawainya memahami pekerjaan dan dapat mengerjakannya dengan baik dan berhasil. (2) Pengetahuan dan Pemahaman Akan Syarat Pekerjaan Pegawai. Pengetahuan dan pemahaman akan syarat pekerjaan pegawai adalah segala hal yang layak dan tidak layak dikerjakan dengan baik oleh pegawai. Artinya, pengetahuan tentang syarat pekerjaan merupakan faktor utama yang harus dimiliki oleh pegawai. Pekerjaan tidak terlaksana dengan baik dan berhasil, jika pegawai tidak memiliki pengetahuan dan pemahaman tentang syarat pekerjaan yang menjadi wewenang dan tanggung jawabnya. Jika kondisi pegawai kurang memiliki pengetahuan dan pemahaman tentang syarat pekerjaannya, maka pimpinan hendaknya mengusahakan agar pegawainya dapat menyelesaikan 6

7 pekerjaan dan mengetahui serta memahami tentang pekerjaan yang akan dilakukan pegawainya. Pemimpin dapat melakukan dengan cara menjelaskan kepada pegawainya berbagai hal yang harus dipenuhi pegawai sehingga mereka mampu melakukan pekerjaannya, diantaranya menunjukkan cara, tempat, waktu, syarat, dll., dan membiarkan pegawai untuk mencoba melakukan suatu tugas pekerjaan yang menjadi wewenang dan tanggungjawabnya, serta mengarahkan dan memuji kemajuan yang diraiha atas hasil kerjanya (Blanchard, dkk. 1996:79-82). 1) Kemauan Kerja Pegawai Kemauan kerja pegawai adalah kematangan psikologis atau kematangan 'soft skill', yang dikaitkan dengan komitmen, integritas, kemauan, dan motivasi, untuk melakukan suatu tugas pekerjaan (Hersey & Blanchard, 1982: 187). Artinya, pegawai yang sangat matang secara psikologis di suatu bidang tugas pekerjannya, adalah pegawai yang bertanggung jawab, memiliki komitmen, integritas, motivasi, dan memiliki keyakinan terhadap diri sendiri bahwa ia merasa mampu melakukan suatu pekerjaan tertentu, dan tidak membutuhkan dorongan untuk melakukan pekerjaan tersebut. Sebaliknya, pegawai yang tidak bertanggung jawab, tidak memiliki komitmen, integritas, motivasi, dan tidak memiliki keyajinan terhadap diri sendiri, bahwa ia merasa mempu melakukan suatu pekerjaan tertentu, adalah pegawai yang memiliki kematangan psikologis rendah di bidang tugas pekerjaannya. Pegawai yang kematangan psikologis rendah, perlu mendapat dukungan dari pimpinan agar kinerjanya menjadi lebih baik, dan hasil kerjanya meningkat, dan tujuan organisasi dapat dicapai sebagaimana yang telah ditentukan sebelumnya. Berdasarkan uraian di atas, secara umum, kemampuan 7

8 kerja pegawai mencakup dua ranah yaitu (1) motivasi kerja pegawai, dan (2) tanggung jawab kerja pegawai. (1) Motivasi Kerja Pegawai Motivasi kerja pegawai adalah 'perhatian dan antusiasme pegawai untuk melaksanakan tugas yang menjadi wewenang dan tanggungjawabnya dengan baik dan benar' (Blanchard, dkk., 1996: 57), 'sesuatu yang membuat orang bertindak dalam cara-cara tertentu' (Nawawi, 2003: 3328), dan 'berupa konsep yang menguraikan tentang kekuatan-kekuatan yang ada dalam diri pegawai yang memulai dan mengarahkan perilakunya' (Gibson, dkk., 1985: 94). Motivasi kerja pegawai memiliki dua bentuk dasar berupa (1) motivasi hakiki (intrinsic motivation), yaitu faktor dari dalam diri pegawai yang mempengaruhi untuk melakukan suatu tugas pekerjaan yang menjadi wewenang dan tanggungjawabnya, dan (2) motivasi buatan (extrinsic motivation), yaitu sesuatu yang dilakukan pimpinan (orang lain) terhadap pegawainya untuk memotivasi pegawainya sehingga mau melakukan suatu tugas pekerjaan yang menjadi wewenang dan tanggungjawabnya, misalnya memberikan insentif, menciptakan lingkungan kerja yang kondusif, menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya, dan sesuai dengan pekerjaan yang disenanginya. (2) Tanggung Jawab Kerja Pegawai Tanggung jawab kerja pegawai pada hakekatnya adalah tanggung jawab pegawai dalam melaksanakan suatu tugas pekerjaan yang diembankan padanya dan dalam lingkup wewenangnya. Tanggung jawab kerja pegawai, adalah suatu pengertian yang di dalamnya mengandung norma etika, sosial, dan scientific. Artinya, aktivitas pegawai di suatu bidang tugas pekerjaan yang dipertanggung-jawabkan 8

9 itu adalah baik, dapat diterima, disetujui orang-orang lain, dan mengandung kebenaran yang bersifat umum. Tanggung jawab pegawai juga mengandung keberanian mengambil resiko terhadap tantangan, hambatan, dan rintangan yang menghalangi tercapainya tujuan pekerjaan yang telah diyakini kebaikan dan kebenarannya. Jadi, tanggung jawab pegawai di bidang tugas pekerjaannya adalah kesanggupan pegawai, yaitu kesanggupan untuk menjalankan tugas pekerjaan yang menjadi wewenang yang diembankan padanya dengan sebaik-baiknya. Berdasarkan uraian di atas dapat dirumuskan bahwa kematangan pegawai melaksanakan tugas pekerjaannya mencakup dua aspek, yaitu (1) kemampuan kerja pegawai, dan (2) tanggung jawab kerja pegawai, dan masing-masin aspek meliputi pengalaman kerja pegawai, pengetahuan dan pemahaman akan syarat pekerjaan pegawai, motivasi kerja pegawai, dan tanggung jawab terhadap prkerjaan pegawai. Kematangan pegawai dalam melaksanakan tugas pekerjaannya direntang menjadi empat tingkatan, yaitu tingkat kematangan rendah (M1), tingkat kematangan sedang (M2), tingkat kematangan cukup matang (M3), dan tingkat kematangan sangat matang (M4) (Hersey & Blanchard, 1982:87). Masingmasing tingkat kematangan pegawai tersebut memiliki cirri-ciri khusus, dan diuraikan seperti pada Tabel 1 di bawah ini. Tabel 2.1 Ciri-Ciri Tingkat Kematangan Kerja Pegawai No. Tingkat Kematangan Ciri-Ciri Kerja Pegawai 1. Rendah (M1) Pegawai tidak mau dan tidak mampu melaksanakan tugas yang menjadi wewenang 9

10 dan tanggungjawabnya, artinya kemampuan pegawai dalam melaksanakan tugas rendah, dan tidak mau bertanggung jawab. Faktor penyebabnya, adalah tugas dan pekerjaan yang menjadi wewenangnya jauh di atas kemampuan pegawai, kurang mengerti apa kaitan antara tugas dan tujuan organisasi kerja, mempunyai sesuatu yang diharapkan tetapi tidak sesuai dengan ketersediaan di tempat kerja. 2. Sedang (M2) Pegawai tidak mampu melaksanakan tugas yang menjadi wewenang dan tanggungjawabnya, tetapi mau bertanggung jawab, artinya walaupun kemampuan dalam melaksanakan tugas rendah, tetapi memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi sehingga ada upaya untuk berprestasi, dan mereka yakin akan pentingnya tugas, dan tahu pasti tujuan organisasi kerja yang akan dicapai. Faktor penyebabnya, adalah pegawai belum berpengalaman atau belum mengikuti pelatihan, tetapi memiliki motivasi yang tinggi, jabatan yang didududki baru, dimana semangat kerjanya tinggi, tetapi bidangnya baru, dan selalu berupaya mencapai prestasi, punya harapan yang sesuai dengan ketersediaan yang ada di tempat kerja. 3. Cukup Matang (M3) Pegawai mampu melaksanakan tugas yang menjadi wewenang dan tanggungjawabnya, tetapi tidak mau melakukannya karena satu atau beberapa hal, tidak yakin akan keberhasilan kerjanya, sehingga tugas tersebut tidak dilaksanakannya. Pegawai seperti ini ingin didengarkan keluhan, pendapat, dan sarannya, serta perlu bantaun dalam memecahkan masalah tugas pekerjaannya. Faktor penyebabnya, adalah pegawai merasa kecewa atau frustasi, misalnaya baru saja mengalami alih tugas, restrukturisasi tugas pekerjaan, atau organisasi kerja, dan tidak puas dengan penempatan tugas pekerjaan yang baru. 4. Sangat Matang (M4) Pegawai mau dan mampu melaksanakan tugas yang menjadi wewenang dan tanggungjawabnya, artinya mereka memiliki kemampuan yang tinggi dalam menyelesaikan tugasnya dengan baik dan berhasil, memechkan masalah tugas pekerjaan yang dihadapi, memiliki motivasi kerja yang tinggi, 10

11 dan besar tanggung jawabnya, serta kurang membutuhkan pujian dan pengawasan yang ketat dari pemimpin atau orang lain. Mereka berpengalaman dan berkemampuan tinggi dalam menyelesaikan tugas pekerjaannya, serta mendapat kepuasan atas prestasi kerja yang diraih, dengan penuh keyakinan akan selalu berhasil dalam kinerjanya. Sumber : Rivai, 2008: Kematangan pegawai dalam melaksanakan suatu tugas pekerjannya sebagaimana uraian di atas, dalam kondisi empirik keadannya relative bervariasi dari pegawai ke pegawai lain, dan di suatu organisasi kerja yang satu ke suatu organisasi kerja yang lain. Konsekuensinya, pemimpin dalam kepemimpinannya di suatu organisasi kerja harus mengaplikasikan gaya kepemimpinan yang bervariasi, yang sesuai dan serasi dengan tingkat kematangan pegawai sebagai bawahannya, dalam melaksanakan suatu tugas pekerjaan yang menjadi wewenang dan tanggungjawab pegawai Gaya kepemimpinan, Secara langsung maupun tidak langsung mempunyai pengaruh yang positif terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan/pegawai/bawahan. Hal ini didukung oleh Sinungan (1987) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang termasuk di dalam lingkungan organisasi merupakan faktor potensi dalam meningkatkan produktivitas kerja. Sehingga para bawahan bisa secara cepat menjadi bawahan yang profesional. Sekarang ini, banyak para ahli yang menawarkan gaya kepemimpinan yang dapat meningkatkan produktivitas kerja pegawai, dimulai dari yang paling klasik yaitu teori sifat sampai kepada teori situasional.gaya kepemimpinan situasional adalah yang paling baru dan sering di gunakan pemimpin saat ini. Gaya kepemimpinan 11

12 situasional dianggap para ahli manajemen sebagai gaya yang sangat cocok untuk diterapkan saat ini untuk kematangan bawahan. Sedangkan untuk bawahan yang tergolong pada tingkat kematangan yaitu bawahan yang tidak mampu tetapi berkemauan, maka gaya kepemimpinan yang seperti ini masih pengarahan, karena kurang mampu, juga memberikan perilaku yang mendukung. Dalam hal ini pimpinan/pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah (two way communications), yaitu untuk membantu bawahan dalam meningkatkan motivasi kerjanya. Selanjutnya, yang mampu tetapi tidak mau melaksanakan tugas/tangung jawabnya. Bawahan seperti ini sebenarnya memiliki kemampuan untuk melakukan pekerjaan, akan tetapi kurang memiliki kemauan dalam melaksanakan tugas. Untuk meningkatkan produktivitas kerjanya, dalam hal ini pemimpin harus aktif membuka komunikasi dua arah dan mendengarkan apa yang diinginkan oleh bawahan. Sedangkan gaya delegasi adalah gaya yang cocok diterapkan pada bawahan yangmemiliki kemauan juga kemampuan dalam bekerja. Dalam hal ini pemimpin tidak perlu banyak memberikan dukungan maupun pengarahan, karena dianggap bawahan sudah mengetahui bagaimana, kapan dan dimana mereka barus melaksanakan tugas/tangung jawabnya. Dengan penerapan gaya kepemimpinan situasional ini, maka bawahan/pegawai merasa diperhatikan oleh pemimpin, sehingga diharapkan produktivitas kerjanya akan meningkat. Menurut Paul Hersey dan Ken Blanchard, seorang pemimpin harus memahami kematangan bawahannya dengan cermat sehingga dia tidak akan salah dalam menerapkan gaya kepemimpinan. Tingkat kematangan yang dimaksud adalah sebagai berikut: 12

13 1.Tingkat kematangan M1 (Tidak mampu dan tidak ingin) maka gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin untuk memimpin bawahan seperti ini adalah Gaya Telling (S1), yaitu dengan memberitahukan, menunjukkan, mengistruksikan secara spesifik. 2.Tingkat kematangan M2 (tidak mampu tetapi mau), untuk menghadapi bawahan seperti ini maka gaya yang diterapkan adalah Gaya Selling/Coaching, yaitu dengan Menjual, Menjelaskan, Memperjelas, Membujuk. 3.Tingkat kematangan M3 (mampu tetapi tidak mau/ragu-ragu) maka gaya pemimpin yang tepat untuk bawahan seperti ini adalah Gaya Partisipatif, yaitu Saling bertukar Ide & beri kesempatan untuk mengambil keputusan. 4.Tingkat kematangan M4 (Mampu dan Mau) maka gaya kepemimpinan yang tepat adalah Delegating, mendelegasikan tugas dan wewenang dengan menerapkan system control yang baik. Bagaimana cara pemimpin memimpin haruslah dipengaruhi oleh kematangan orang yang kita pimpin supaya tenaga kepemimpinan kita efektif dan juga pencapaian hasil optimal. Dengan mengenal tipe bawahan (kematangan dan kesediaan) maka seorang pemimpin akan dapat memakai gaya kepemimpinan yang sesuai. Northouse (2001), bahwa seseorang yang dapat menampilkan kepemimpinan transformasional ternyata dapat juga menunjukkan sebagai seorang pemimpin yang efektif dengan hasil kerja yang lebih baik. Oleh karena itu, merupakan awal positif untuk sebuah sekolah untuk berkembang menjadi lebih baik. Karena kepemimpinan transformasional harus bisa membangun rasa percaya diri bawahan sehingga merasa yakin kemammpuan yang akan dimiliki. Pemimpin harus 13

14 berharapan yang lebih tinggi kemungkinan harapan kepada bawahan untuk menuju keberhasilan yang di harapkan Northouse (2001) memberikan beberapa tips untuk menerapkan kepemimpinan transformasional, yakni sebagai berikut: 1. Memberdayakan seluruh bawahan untuk melakukan hal yang terbaik untuk organisasi 2. Berusaha menjadi pemimpin yang bisa diteladani yang didasari nilai yang tinggi 3. Mendengarkan semua pemikiran bawahan untuk mengembangkan semangat kerja sama 4.Menciptakan visi yang dapat diyakini oleh semua orang dalam organisasi 5.Bertindak sebagai agen perubahan dalam organisasi dengan memberikan contoh bagaimana menggagas dan melaksanakan suatu perubahan 6.Menolong organisasi dengan cara menolong orang lain untuk berkontribusi terhadap organisasi Mengubah Kematangan Bawahan Melalui Modifikasi Perilaku Modifikasi perilaku dapat diartikan sebagai: (1) upaya, proses, atau tindakan untuk mengubah perilaku, (2) aplikasi prinsip-prinsip belajar yg teruji secara sistematis untuk mengubah perilaku tidak adaptif menjadi perilaku adaptif, (3) penggunaan secara empiris teknik-teknik perubahan perilaku untuk memperbaiki perilaku melalui penguatan positif, penguatan negatif, dan hukuman, atau (4) usaha untuk menerapkan prinsip-prinsip proses belajar maupun prinsip-prinsip 14

15 psikologi hasil eksperimen pada manusia. Menurut pandangan para ahli, menurut Eysenk modifikasi Perilaku adalah upaya mengubah perilaku dan emosi manusia dengan cara yang menguntungkan berdasarkan teori yangg modern dalam prinsip psikologi belajar. B.F Skinner : modifikasi perilaku : (1)perilaku yang menimbulkan konsekuensi positif (imbalan) cenderung diulangi lagi. (2)dengan memberi imbalan secara tepat dapat mempengaruhi perilaku. (3)perilaku lebih penting daripada sebab-sebabnya, misal : motif, (4)perilaku yang timbul sebab motif nyata (uang, hukuman, dll) adalah hal penting untuk memperbaiki masalah kinerja, (5)kebutuhan tak nyata, misal : penghargaan. Tujuan pengembangan bawahan sebagai pematangan adalah membangkitkan perasaan mereka untuk mau bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Atasan yang mempunyai perhatian kepada bawahannya dapat membantu bawahannya dalam pengembangan diri. Ada empat faktor penting yang dibutuhkan dalam pengembangan untuk kematangan bawahan. Dalam memperhatikan faktor-faktor tersebut harus bekerja sama dengan bawahannya bertanggung jawab dalam mencapai target hasil yang direncanakan. 1. Menetapkan Target Hasil Penetapan target hasil ini merupakan bagian dari rencana kerja yang melandasi peraturan-peraturan dasar yang mengkoordinasikan usaha-usaha para mandor, supervisior dan manajer dalam kerjasamanya. Menetapkan standar pelaksanaan yang terpadu akan banyak keuntungannya bagi semua pihak yang berkepentingan dan akan mempermudah mencapai sasaran organisasi. 15

16 Dalam istilah standar pelaksanaan perlu dibedakan, bahwa istilah tersebut mencakup dua segi yaitu penetapan standar target yang harus dicapai oleh kelompok dan peroranangan kedua hal tersebut saling berkaitan erat. Organisasi secara keseluruhan sebagai suatu sistem dan bagian-bagian yang dikoordinirnya adalah sebagai sub sistem, melaksanakan tujuan utama organisasi secara sinkron. Akan tetapi dalam hal ini harus kita perhatikan bahwa ada perbedaan yang prinsipil dalam pelaksanaanya antar manajer tengah dan bawah untuk mewujudkan hasil kerjatujuan umum itu. Dengan tidak menyimpang terlalu jauh dari standar pelaksanaan umum, setiap manajer-bagian sebagai kepala subsistem mempunyai pola kebijakan sendiri-sendiri untuk memimpin, mengatur dan mengelola bawahannya dalam subsistemnya. Tetapi walaupun setiap bagian sebagai subsistem dalam suatu sistem itu mempunyai standar pelaksanaan yang berbeda namun secara garis besarnya akan tetap menuju kepada tujuan umum. Setiap manajer bagian dalam subsistem menggariskan kebijakannya secara kelompok yang dipertanggung jawabkan kepada manajer atas. Dengan demikian setiap manajer bagian dikatakan membuat standar pelaksanaan untuk target kelompok. Sedangkan top-manajer membuat kebijakan umum sebagai kepala eksekutif sistim, untuk mengelola dan mencapai tujuan pokok organisasi, adalah dalam hal standar pelaksanaan target hasil personal. Dia bertanggung jawab kepada pemilik perusahaan atau kepada para pemegang saham. Seluruh target hasil yang dinyatakan dalam standar pelaksanaan itu dikatakan efektif bila mengandung karakteristik sebagai berikut : 16

17 Sebagai hasil musyawarah antara atasan dan bawahan mengenai apa yang harus dikerjakan dengan baik. Jika mungkin merupakan sejumlah bilangan hasil perbanyakan dan terukur. Istilah kualitatifnya hanya digunakan sebagai usaha terakhir. Istilah-istilah yang samar atau mengaburkan seperti biasanya, kadangkadang dan beberapa harus dihindarkan karena akan menimbulkan salah pengertian. Terbuka kepada bawahan bahwa mereka dibatasi oleh beberapa faktor dalam pengawasan, dan mereka harus jujur menerima pengarahan bagi kepentingan organisasi daripada melaksanakannya setengah-setengah. Mencurahkan perhatian 20% dari waktu dalam pertemuan untuk pengembangan usaha penjualan (sebagai segi positifnya) dan penyerahan urusan perusahaan harus kurang dari 5% (sebagai segi negatifnya) Dapat memperoleh hasil dan terus mendorong usaha-usaha bawahan yang baik. Melengkapi peralatan kerja yang harus dikerjakan. Mencerminkan urutan prioritas yang rasional. Setelah menempuh suatu periode waktu tertentu, diadakan penelitian kembali dan perbaikan seperlunya. 2. Keuntungan Bagi Bawahan Standar bukan hanya memberikan pengarahan oleh supervisior tetapi juga memun gkinkan energinya lebih bertujuan. Bawahan percaya bahwa supervisior pada dasarnya akan menilai dari segi pelaksanaan daripada dari segi-segi yang tidak relevan seperti politik, favoritisme, azas senioritas, dsb. 17

18 Hal yang lebih penting, dengan adanya standar memungkinkan para supervisior akan memperoleh pengalaman sbb : Melakukan kewajiban sendiri Karena manajer atau supervisior berpartisipasi dalam menetapkan standar maka patut menerima dan berusaha keras untuk mengukurnya. Merencakan sendiri Tahu akan hasil-hasil tertentu yang akan dipertanggung jawabkannya maka selanjutnya dapat merencanakan bagaimana mencapai hasil yang lebih baik. Memotivasi sendiri Jika standar tersebut realistik maka hal tersebut merupakan tantangan baginya untuk berhasil. Mengawasi sendiri Begitu sasaran menjadi jelas maka beban pengawasan bergeser dari atasan kepadanya. Mendisiplinkan diri sendiri Dia cenderung untuk mendisiplinkan dirinya sendiri daripada menunnggu sampai majikannya menegurnya. Mengelola sendiri Standar dalam arti tertentu adalah suatu kepercayaan kepada atasan. Supervisior mempunyai kebebasan untuk mengurus sumber-sumber miliknya supaya mencapai sasaran. Mengembangkan sendiri Karena standar dapat diterima dan daripada pelaksanaanya setengah-setengah, maka dia berpendapat hasil harus dicapai secara ketat. 18

19 Mengajar sendiri Menunaikan kewajibannya menghasilkan memungkinkan dia mersa puas karena bertambahnya kecakapan dan kemauan. 3. Keuntungan Bagi Organisasi Jika setiap orang berhasil (bekerja) maka kemudia sasaran tujuan perusahaan akan dicapai. Penaikan pangkat dapat diteliti segera dan perencanaan tenaga kerja manusia dapat disedehanakan. Ketidakberhasilan mencapai target memberikan suatu dasar untuk pelatihan dan penyuluhan. Analisis sebab-sebab ketidakberhasilan menolong bawahan itu untuk meningkatkan atau menunjukkan kepindahannya ke bagian lain dalam perusahaan dimana dia mungkin akan sukses. 4. Menempatkan Target Hasil Cara yang dilakukan dalam menempatkan target hasil yaitu dengan menyususn keadaan kondisi yang dapat dikuasai jika setiap aspek dari seluruh tugas itu dapat dikerjakan, dengan menggunakan deskripsi posisinya sebagai titik tolaknya. Empat macam cara menempatkan target hasil : Aspek pekerjaan harus selektif Aktivitas harus digambarkan Sasaran yang hendak dicapai aktivitas harus diperinci Kriteria sukses harus didefinisikan secara tegas Ada 10 langkah dalam proses mengubah dan membentuk perilaku bawahan: 1. Menampung proses perubahan perilaku. Perilaku berubah secara bertahap, bukan sekaligus. Seseorang menguasai satu komponen, bergerak maju, mengubah tahap berikutnya, hingga semua 19

20 komponen dikuasai, dan sebuah perilaku baru yang kompleks terbentuk. Dalam hal ini bisa memberikan prioritas kepada setiap aspek dan menghargainya secara berurutan, bisa dalam bentuk pujian lisan, promosi, dan segala sesuatu yang berarti bagi mereka. 2. Tentukan pola-pola perilaku baru dengan rinci. Menyatakan apa yang diinginkan untuk dicapai secara menyeluruh serta rinci atau detil, dan dibagi dalam jumlah kecil yang mudah dicapai, yaitu dilakukan dengan kerincian. 3. Memberikan umpan balik pada setiap prestasi Sebagian besar orang selalu tertarik dengan seberapa baik prestasi. Tidak adanya umpan balik, sering menimbulkan perilaku setengah-setengah, atau bahkan tidak dapat diterima sama sekali.memberikan pemahaman tentang hasil-hasil perilaku bawaha. Hal ini bisa memotivasi untuk terus memperbaikinya. 4. Menanggapi perilaku secepat mungkin. Menginformasikan kepada bawahan, bahwa mengetahui perilaku bawahan begitu perilaku tersebut terjadi. Misalnya, jika seseorang datang ke kantor tepat waktu, maka ketepatan waktu ini harus diakui dan dicatat. 5. Menggunakan penguatan (reinforcement) yang kuat. Untuk dapat menjadi efektif, maka penghargaan penting bagi pegawai. Sebagai bentuk penguatan, penguatan juga harus cukup kuat, baik untuk mengundang perilaku baru maupun mempertahankan perilaku yang benar. Penghargaan yang ada harus diterangkan dengan bijak dan rinci. 6. Menggunakan penguatan secara berkesinambungan. 20

21 Perilaku-perilaku baru harus ditanggapi setiap waktu terjadi. Penguatan ini harus dilanjutkan hingga perilaku ini menjadi sebuah kebiasaan, yaitu secara konsistensi. 7. Menggunakan beragam penguatan untuk perawatan. Meskipun perilaku tersebut telah menjadi kebiasaan, itu perlu dihargai, meskipun tidak harus setiap kali. 8. Menghargai kerjasama kelompok (teamwork) bukan persaingan. Hubungan yang saling membantu adalah suatu keharusan untuk membina semangat kelompok. Oleh karena itu, sistem penghargaan harus menerapkan hal ini. Sasaran kelompok dan penghargaan kelompok adalah satu cara untuk mendorong kerjasama, dalam keadaan-keadaan dimana pekerjaan dan prestasi saling bergantung. Dengan melakukan pertemuanpertemuan pemecahan masalah kelompok, maka setiap orang dapat terlibat dalam kerjasama kelompok dan prestasi kerja yang tinggi. 9. Mengaitkan semua penghargaan dengan prestasi kerja. Untuk dapat belajar, maka pegawai perlu tahu: mengapa mereka dihargai atau mengapa dalam beberapa hal tidak dihargai, bahkan bisa mendapatkan hukuman. Misalnya, kenaikan gaji secara rutin setahun sekali, menjadi tidak jelas, mengapa kenaikan gaji diberikan, ini tidak bisa memberikan motivasi perilaku. Oleh karena itu, mengkaitkan semua penghargaan itu langsung dengan perilaku adalah hal yang penting pula. 10. Tetap mengingat dan menghargai prestasi kerja yang tinggi. Memastikan bahwa orang-orang yang berprestasi tinggi menyadari, bahwa mereka diakui sebagai orang yang berprestasi tinggi, dan dihargai 21

22 sewajarnya. Jika dilupakanmereka yang berprestasi tinggi, dan tidak menghargainya, maka itu akhirnya akan merusak prestasi kerja mereka selanjutnya. Begitu mereka sudah berprestasi tinggi, perlu tetap diberikan motivasi tinggi kepadanya Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan, mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian ini sesuai dengan pendapat yang disampaikan oleh Davis dan Newstrom (1995). Keduanya menyatakan bahwa pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan atau diacu oleh bawahan tersebut dikenal sebagai gaya kepemimpinan. Hersey dan Blanchard (1992) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan pada dasarnya merupakan perwujudan dari tiga komponen, yaitu pemimpin itu sendiri, bawahan, serta situasi di mana proses kepemimpinan tersebut diwujudkan. Bertolak dari pemikiran tersebut, Hersey dan Blanchard (1992) mengajukan proposisi bahwa gaya kepemimpinan (k) merupakan suatu fungsi dari pimpinan (p), bawahan (b) dan situasi tertentu (s)., yang dapat dinotasikan sebagai : k = f (p, b, s). Menurut Hersey dan Blanchard, pimpinan (p) adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan unjuk kerja maksimum yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan organisasi. Organisasi akan 22

23 berjalan dengan baik jika pimpinan mempunyai kecakapan dalam bidangnya, dan setiap pimpinan mempunyai keterampilan yang berbeda, seperti keterampilan teknis, manusiawi dan konseptual. Sedangkan bawahan (b) adalah seorang atau sekelompok orang yang merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau pengikut yang setiap saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati bersama guna mencapai tujuan. Dalam suatu organisasi, bawahan mempunyai peranan yang sangat strategis, karena sukses tidaknya seseorang pimpinan bergantung kepada para pengikutnya ini. Oleh sebab itu, seorang pemimpinan dituntut untuk memilih bawahan dengan secermat mungkin. Adapun situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard adalah suatu keadaan yang kondusif, di mana seorang pimpinan berusaha pada saat-saat tertentu mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat mengikuti kehendaknya dalam rangka mencapai tujuan bersama. Dalam satu situasi misalnya, tindakan pimpinan pada beberapa tahun yang lalu tentunya tidak sama dengan yang dilakukan pada saat sekarang, karena memang situasinya telah berlainan. Dengan demikian, ketiga unsur yang mempengaruhi gaya kepemimpinan tersebut, yaitu pimpinan, bawahan dan situasi merupakan unsur yang saling terkait satu dengan lainnya, dan akan menentukan tingkat keberhasilan kepemimpinan. Ellis O. Kelly dalam Soebagio S. (1999:44) membagi pola tata laku umum gaya kepemimpinan sebagai berikut: 1) Gaya kepemimpinan Otoriter; 2) Gaya Kepemimpinan Demokrasi; 3) Gaya Kepemimpinan Laissez-faire. Gaya kepemimpinan otoriter pertanggungjawaban sepenuhnya ada pada pimpinan, pada gaya kepemimpinan demokrasi pertanggungjawaban ada di tangan seluruh anggota kelompok, sedangkan gaya kepemimpinan laissez-faire 23

24 pertanggungjawaban didistribusikan kepada setiap anggota sebagai individu yang terpisah-pisah. Gaya kepemimpinan otoriter dan demokratis memiliki garis kepemimpinan yang jelas, sedangkan laissez-faire tidak terdapat garis kepemimpiann yang jelas, sehingga cenderung mengarah kepada kebebasan total. Menurut Kartini Kartono(1998:167) bahwa gaya kepemimpinan demokratis dalam situasi normal, keadaannya lebih superior daripada gaya kepemimpinan otoriter dan laissez-faire. Sebab utamanya adalah: 1) orang biasa menghimpun dan memanfaatkan semua informasi dan kearifan dari semua anggota kelompok, 2) orang tidak menyandarkan diri kepada kepandaian atau kemampuan pribadi pemimpin saja. Hasil penelitian Fiedler (1997:28-29) dalam pengukuran orientasi kepemimpinan yang mengembangkan Least-Preferred Co-Worker (LPC) Scale untuk mengukur dua gaya kepemimpinan: 1) tugas (melakukan kontrol, memberikan struktur) kepemimpinan, dan 2) pengaruh (pasif, pengertian) kepemimpinan, menemukan bahwa tiap gaya kepemimpinan akan efektif dalam situasi tertentu. Hal ini berarti bahwa efektivitas kepemimpinan sangat tergantung dari situasi yang sedang dihadapi (situasional). Adakalanya pada situasi tertentu gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas lebih efektif digunakan oleh pemimpin daripada berorientasi pada hubungan dan pada situasi lain kepemimpinan yang berorientasi pada pengaruh yang lebih efektif digunakan daripada berorientasi pada tugas. Davis dan Newstrom (1985:167) mengemukakan bahwa pendekatan yang digunakan oleh Fiedler telah memberikan sumbangan penting. Dikatakannya bahwa pendekatan tersebut telah mendorong agar manajer untuk: 1) Mengkaji 24

25 situasi mereka orang-orang, tugas dan organisasi, 2) Luwes menggunakan berbagai keterampilan dalam keseluruhan gaya, 3) Mempertimbangkan untuk memodifikasi unsur-unsur pekerjaan guna memperoleh kesesuaian yang lebih baik dengan gaya yang lebih mereka sukai. Menurut Veithzal Rivai (2004:91) Kepemimpinan memerlukan tiga hal yaitu: (1) melakukan, (2) memfasilitasi sehingga orang lain bisa bekerja secara lebih efektif, dan (3) tak lakukan apa-apa, merefleksi dan menghabiskan waktu untuk berfikir. Menurut Henry Mintzberg (dalam Veithzal Rivai, 2004:91), seoarang Amerika yang mengadakan studi eksekutif puncak beberapa tahun lalu, aktivitas pemimpin dapat dikelompokkan menjadi beberapa kategori yaitu: 1) Kepemimpinan Interpersonal. Pemimpin bertindak sebagai puncak figur dan simbol, memiliki tanggung jawab untuk memotivasi dan memimpin staf dan membutuhkan hubungan dengan kontak jaringan kerja. 2) Kepemimpinan Informasional. Pemimpin memonitor informasi dalam skala luas menyebarkan informasi dan bertindak sebagai juru bicara. 3) Kepemimpinan Desisional. Pemimpin berperan sebagai pekerja wiraswastawan yang mencari kesempatan, menginisiasi kemajuan, membawa perubahan dan mengawasi beberapa proyek serta pemcah hambatan dengan tanggung jawab untk mengambil tindakan korektif. Iajuga bertanggung jawab untuk mengalokasikan berbagai sumber daya dan bernegosiasi untuk organisasi. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Veithzal Rivai (2004:13) mengemukakan bahwa ketika seorang pemimpin mengungkap beberapa strategi dalam 25

26 memainkan perannya dalam menentukan emosi bersama, dimana para pemimpin dengan gayanya yang khas berbicara dan ketika itu sudah dapat dipastikan bahwa bawahannya akan mendengarkannya dengan seksama. Pada dasarnya ketika pemimpin memberi pujian, mengkritik sifat baik atau buruk, memberi dukungan atau tidak mau tahu kebutuhan masyarakat, mereka dapat mengemas misi kelompok itu dengan cara-cara yang dapat memberikan arti labih ke kontribusi masing-masing anggota kelompok. Sebagai pemimpin dapat memandu dengan cara yang lebih jelas dalam pekerjaan mereka dan itu mendorong fleksibilitas, memberikan kebebasan orang untuk mengungkapkan perasaan mereka dan bagaimana cara mendapatkan pekerjaan. Semua upaya ini penting artinya dalam menentukan dampak emosional pimpinan. Pemimpin akan selalu berusaha untuk mempengaruhi para anggota atau pengikutnya agar mau melaksanakan apa yang dikehendakinya. Untuk dapat memenuhi kehendak itu, para pemimpin menggnakan berbagai cara agar keinginannya itu dilaksanakan. Cara-cara yang digunakan/dipraktekkan oleh para pemimpin dalam mempengaruhi pengikutnya itulah yang disebut dengan gaya kepemimpinan. Hal ini sesuai dengan pendapat Sugandha (1986:70) yang mengatakan bahwa tiap-tiap pemimpin memiliki cara-cara tersendiri dalam mendorong pengikutnya untuk mau bekerja sama. Sedangkan teori gaya kepemimpinan yang dijadikan acuan dalam penelitian ini adalah teori gaya kepemimpinan situasional dari Paul Hersey dan Ken Blanchard, yang mengemukakan bahwa: 26

27 The theory states that instead of using just one style, successful leaders should change their leadership styles based on the maturity of the people they re leading and the details of the task. Using this theory, leaders should be able to place more or less amphasis onthe task, and more or less amphasis onthe relationships with the people they re leading, depending on what s needed to get the job done successfully. Pemahaman fundamental dari teori kepemimpinan situasional adalah tentang tidak adanya gaya kepemimpinan yang terbaik. Kepemimpinan yang efektif adalah bergantung pada relevansi tugas, dan hampir semua pemimpin yang sukses selalu mengadaptasi gaya kepemimpinan yang tepat. Definisi kepemimpinan situasional adalah A Leadership Contingency Theory That Focuses on Followers Readiness/Maturity. Dimana inti dari teori kepemimpinan situasional adalah bahwa gaya kepemimpinan seorang pemimpin akan berbeda-beda, tergantung dari tingkat kesiapan para pengikutnya. Teori kepemimpinan situasional bertumpu pada dua konsep fundamental yaitu: (1) tingkat kesiapan/kematangan individu atau kelompok sebagai pengikut dan (2) gaya kepemimpinan. Dimana gaya kepemimpinan yang tepat bergantung pula pada kesiapan/kematangan individu atau kelompok sebagai pengikut. Tingkat kesiapan/kematangan pengikut ditandai oleh dua karakteristik, yaitu: (i) The ability and willingness for directing their own behavior; dan (ii) The extent towhich people have and willingness to accomplish a specific task. Berdasarkan kriteria mampu dan mau, maka diperoleh empat tingkat kesiapan/kematangan pengikut (Follower Readiness) sebagai berikut: Readiness1- Kesiapan tingkat 1 menunjukkan bahwa pengikut tidak mampu dan tidak mau mengambil tanggungjawab untuk melakukan tugas. Pada tingkat ini, pengikut tidak memiliki kompetensi dan tidak percaya diri. Readiness 2- Menunjukkan pengikut tidak mampu melakukan suatu tugas, tetapi ia sudah memiliki kemauan. Motivasi yang kuat tidak didukung oleh pengetahuan dan keterampilan kerja yang 27

28 memadai untuk melaksanakan tugas-tugas. Readiness 3- Menunjukkan situasi dimana pengikut memiliki pengetahuan dan keterampilan kerja yang memadai untuk melaksanakan tugas-tugas. Tetapi pengikut tidak mau melaksanakan tugastuas yang diberikan oleh pemimpinnya. Readiness 4- Menunjukkan bahwa pengikut telah memiliki pengetahuan dan keterampilan kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas, disertai dengan kemauan yang kuat untuk melaksanakannya. Tingkat kesiapan/kematangan individu atau kelompok yang berbeda menuntut gaya kepemimpinan yang berbeda pula. Hersey dan Blanchard memilah gaya kepemimpinan dalam perilaku kerja dan perilaku hubungan yang harus diterapkan terhadap pengikut dengan derajat kesiapan/kematangan tertentu. Perilaku kerja meliputi penggunaan komunikasi satu arah, pendiktean tugas, dan pemberitahuan pada pengikut seputar hal apa saja yang harus mereka lakukan, kapan, dan bagaimana melakukannya. Berikut ini empat gaya kepemimpinan (leadership styles) yang disarankan sesuai dengan tingkat kematangan pegawai, menurut Hersey dan Blanchard: S1 (Telling/pemberitahu)- gaya ini paling tepat untuk kesiapan pengikut rendah (M1). Ini menekankan perilaku tugas tinggi dan perilaku hubungan yang terbatas. Gaya kepemimpinan telling (kadang-kadang disebut directing) adalah karakteristik gaya kepemimpinan dengan komunikasi satu arah. Pemimpin memberitahu individu atau kelompok soal apa, bagaimana mengapa, kapan dan dimana sebuah pekerjaan dilaksanakan. Pemimpin ini selalu memberikan instruksi yang jelas, arahan yang rinci, serta mengawasi pekerjaan secara langsung. S2 (Selling/penjual)- gaya ini paling tepat untuk kesiapan pengikut moderat (M2). Ini menekankan pada jumlah 28

29 tugas dan perilaku hubungan yang tinggi. Pada tahapan gaya kepemimpinan ini seorang pemimpin masih memberi arahan namun ia menggunakan komunikasi dua arah dan memberi dukungan secara emosional terhadap individu atau kelompok guna memotivasi dan rasa percaya diri pengikut. Gaya ini muncul kala kompetensi individu atau kelompok meningkat, sehingga pemimpin perlu terus menyediakan sikap membimbing akibat individu atau kelompok belum siap mengambil tanggung jawab penuh atas proses dalam pekerjaan. S3 (Participating/Partisipatif)- gaya ini paling tepat untuk kesiapan pengikut tinggi dengan motivasi moderat (M3). Ini menekankan pada jumlah tinggi perilaku hubungan tetapi jumlah perilaku tugas rendah. Gaya kepemimpinan pada tahap ini mendorong individu atau kelompok untuk saling berbagi gagasan dan sekaligus memfasilitasi pekerjaan dengan semangat yang mereka tunjukkan. Gaya ini muncul tatkala pengikut merasa percaya diri dalam melakukan pekerjaannya sehingga pemimpin tidak lagi terlalu bersikap sebagai pengarah. Pemimpin tetap memelihara komunikasi terbuka, tetapi kini melakukannya dengan cenderung untuk lebih menjadi pendengar yang baik serta siap membantu pengikutnya. Tugas seorang pemimpin adalah memelihara kualitas hubungan antar individu atau kelompok. S4 (Delegating/pendelegasian)- gaya ini paling tepat untuk kesiapan pengikut tinggi (M4). Ini menekankan pada kedua sisi yaitu tingginya perilaku kerja dan perilaku hubungan dimana gaya kepemimpinan pada tahap ini cenderung mengalihkan tanggungjawab atas proses pembuatan keputusan dan pelaksanaannya. Gaya ini muncul tatkala individu atau kelompok berada pada level kompetensi yang tinggi sehubungan dengan pekerjaannya.gaya ini efektif karena pengikut dianggap telah kompeten dan termotivasi penuh untuk 29

30 mengambil tanggung jawab atas pekerjaannya. Tugas seorang pemimpin hanyalah memonitor berlangsungnya sebuah pekerjaan. Dari keempat notasi di atas, tidak ada yang bisa disebut teroptimal setiap saat bagi seorang pemimpin. Pemimpin yang efektif butuh fleksibilitas, dan harus beradaptasi di setiap situasi. Prinsip One Size Fits All tidak berlaku dalam gaya kepemimpinan, terutama menghadapi tingkat kesiapan bawahan yang berbeda. Menurut Robbins ( 2001 : ) terdapat teori-teori kepemimpinan yang dapat diklasifikasikann diantaranya yaitu : 1. Teori karakteristik ( Traits Theories ) Pandangan teori sifat/ karakter menyatakan karakteristik atau sifat tertentu yang dimiliki seseorang mempengaruhi efektifitas kepemimpinan kualitas pribadi seseorang sangat menentukan kepemimpinan. Kualitas pribadi tersebut tidak dapat dialihkan kepada orang lain, karena tidak semua orang bisa jadi pemimpin, kecuali bagi mereka yang memiliki kualitas pribadi. Teori ini memandang pemimpin sebagai suatu kombinasi pencairan atribut karakter (traits) kepribadian, sosial, fisik, intelektual yang membedakan pemimpin dan bukan pemimpin. Teori ini mencoba untuk mencari karakterkarakter yang konsisten dan unik yang berlangsung secara universal yang dimiliki oleh seorang pemimpin yang efektif. Terdapat enam karakter yang cenderung membedakan peminpin dan bukan pemimpin meliputi : ambisi dan energi, hasrat untuk memimpin, kejujuran dan integritas (keutuhan ) percaya diri, kecerdasan dan pengetahuan yang relevan dalam pekerjaan. Disamping itu, penelitian baru ini memberikan bukti yang kuat bahwa orang-orang yang mempunyai sifat pemantauan yang tinggi artinya 30

31 sangat luwes dalam menyelesaikan perilaku mereka dalam situasi yang berlainan, jauh lebih besar kemungkinannya untuk muncul sebagai pemimpin dalam kelompok-kelompok dari pada yang pemantauan dirinya rendah. Pendekatan sifat/karakter belum terbukti dalam menjelaskan kepemimpinan. Terdapat empat alasan yaitu pendekatan ini mengabaikan kebutuhan para pengikut (bawahan) pendekatan ini gagal dalam memperjelas kepentingan relatif pada berbagai karakter, pendekatan ini tak memisahkan sebab dari akibat dan mengabaikan faktor-faktor situasional. 2. Teori Contingensi Pendekatan kesipatan dan perilaku belum sepenuhnya dapat menjelaskan kepemimpinan. Menjadi makin jelas bahwa mereka yang sedang menelaah fenomena kepemimpinan bahwa memanfaatkan sukses kepemimpinan lebih rumit daripada memisahkan beberapa karakter atau perilaku yang lebih di sukai. Kegagalan untuk memperoleh hasil yang konsisten mendorong perhatian pada pengaruh situasional. Sebagian besar penelitian pada masa kini menyimpulkan bahwa tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang tepat bagi setiap pemimpin dalam suatu kondisi. Hasil penelitian coba memilah faktor situasional yang mempengaruhi keefektifan kepemimpinan variabel ini digunakan dalam mengembangkan teori kemungkinan yang mencakup tingkat struktur tugas yang akan dikerjakan, kualitas hubungan pemimpin anggota, kekuasaan jabatan pemimpin, kejelasan peran bawahan, norma kelompok, ketersediaan informasi, penerimaan bawahan akan keputusan pemimpin dan kematangan bawahan. 31

32 Menurut Rivai Veithzal (2004:14-15) bahwa kajian terbaru terhadap teori kepemimpinan terdapa tiga pendekatan, yaitu : teori atribusi, kepemimpinan kharismatik, kepemimpinan transaksional versus kepemimpinan transformasional. 1. Teori Atribusi Kepemimpinan Dalam konteks kepemimpinan teori atribusi mengemukakan bahwa kepemimpinan semata-mata suatu atribusi yang dibuat orang bagi individuindividu lain. Dengan menggunakan kerangka atribusi, para peneliti mengemukakan bahwa orang menggolongkan para pemimpin sebagai penyandang karakteristik yang menonjol seperti kecerdasan, kepribadian, ramah tamah, keterampilan verbal yang kuat, keagresifan, pemahaman dan kerajinan. Salah satu yang menarik dalam literatur teori atribusi kepemimpinan adalah persepsi bahwa pemimpin yang efektif umumnya dianggap konsisten dan tidak goyah dalam keputusan mereka. 2. Teori Kepemimpinan Kharismatik Teori kepemimpinan kharismatik merupakan pengembangan dari teori atribusi.teori ini mengemukakan para pengikut membuat atribusi (penghubungan) dari kemampuan kepmimpinan yang heroik atau luar biasa bila mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu. Pemimpin kharismatik memiliki tujuan ideal yang ingin dicapai, memiliki komitmen yang kuat pada tujuan, tidak konvensional, teguh dalam pendirian dan percaya diri, sebagai agen perubahan, bukan manajer dari status quo. 3. Kepemimpinan Traksaksional Versus Kepemimpinan Transformasional 32