BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Pengertian Kinerja Karyawan Kinerja merupakan salah satu alat ukur dari keberhasilan sebuah perusahaan. Ketika kinerja dari karyawan meningkat maka bisa dipastikan pendapatan dari perusahaan juga pasti meningkat. Oleh karena itu, meningkatkan kinerja karyawan bisa dilakukan dari berbagai sisi. Kinerja itu sendiri ialah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu (Wirawan, 2009:5). L.A.N (dalam Sedarmayanti, 2009:50) kinerja berarti prestasi kerja, pelaksanaan kerja, pencapaian kerja atau hasil/untuk kerja/penampilan kerja. Kinerja adalah hasil kerja selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, missal standar, target/sasaran atau kriteria yang telah disepakati bersama (Jacqueline et al., 2011). Berdasarkan pernyataan tersebut dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan hasil kerja seseorang dalam mencapai tujuan perusahaan dalam waktu yang sudah ditentukan seperti apa yang telah disepakati sebelumnya. 2.1.2 Standar Kinerja Karyawan Perusahan sudah tentu memiliki standar kinerja yang digunakan oleh setiap karyawan sebagai pedoman dalam melaksanakan tugasnya. Dengan adanya standar kinerja, karyawan dapat mengetahui apa saja yang harus di capainya dan lebih terarah dalam mencapai standar kinerja, baik secara individu maupun tim. 1
Karen et al. (2011) mengatakan melalui standar kinerja yang ditetapkan perusahaan dapat menilai peringkat kinerja dari karyawan dan karyawan juga dapat melihat sampai berapa persen ia dapat mencapai standar kinerja dari perusahaan. Menurut Wirawan (2009:66) standar kinerja adalah tolak ukur minimal kinerja yang dicapai karyawan secara individu atau kelompok pada semua indikator kinerjanya. Adapun maksud dari definisi ini ialah dimana jika prestasi yang dicapai karyawan berada dibawah dari standar kinerja maka kinerja karyawan tersebut tidak dapat diterima atau gagal, sedangkan apabila kinerja karyawan berada diposisi tengah atau di atas standar minimal kinerja maka karyawan tersebut dinyatakan layak dan berhasil. Menurut Wirawan (2009:68) standar kinerja perlu memenuhi beberapa persyaratan yang dapat digunakan sebagai tolak ukur dalam mengukur kinerja, yaitu: 1) Ada hubungan relevansinya dengan strategi perusahaan. 2) Mencerminkan keluhuran tanggung jawab karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. 3) Memperhatikan pengaruh faktor-faktor di luar kontrol karyawan. 4) Memperhatikan teknologi dan proses produksi 5) Sensitife, mampu membedakan antara kinerja yang dapat diterima dan tidak dapat diterima. 6) Memberikan tantangan kepada para karyawan. 7) Realistis. 8) Berhubungan dengan kerangka waktu pencapaian standar. 2
9) Dapat diukur dan ada alat ukur untuk mengukur standar. 10) Standar harus konsisten. 11) Standar harus adil. 12) Memenuhi ketentuan undang-undang dan peraturan ketenagakerjaan. 2.1.3 Penyebab Rendahnya Kinerja Selain mengukur dan mencatat kinerja setiap unit organisasi dan kinerja setiap orang, evaluasi kerja juga harus menganalisis penyebab kinerja rendah. Penyebabnya dapat bersifat internal dan eksternal, menyangkut orang atau individu. Adapun faktor penyebab kinerja rendah adalah (Simanjuntak, 2007:172) adalah sebagai berikut. 1) keterbatasan dana 2) peralatan dan teknologi 3) manajemen kurang efektif 4) kepemimpinan kurang efektif 5) supervisi dan pengawasan yang tidak efektif 6) lingkungan kerja 7) kebijakan pemegang saham 8) disiplin dan etos kerja 2.1.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Ada banyak hal yang dapat mempengaruhi kinerja dan merupakan suatu susunan dari berbagai macam yang mencakup banyak faktor yang mempengaruhinya. Menurut Manullang (2004:20) terdapat lima faktor yang yang dapat mempengaruhi kinerja, yaitu: 3
1) Faktor personal/individual Meliputi: pengetahuan, keterampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu. 2) Faktor kepemimpinan Meliputi: kualitas dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan dukungan yang diberikan manajer dan team leader. 3) Faktor tim Meliputi: kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesame anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim. 4) Faktor sistem Meliputi: sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja dalam organisasi. 5) Fakrot kontekstual (situasional) Meliputi: tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal. 2.1.5 Gaya Kepemimpinan Transformasional Wahjosumidjo (2003:172) kepemimpinan mempunyai kaitan yang erat dengan motivasi karena keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan orang lain dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sangat tergantung kepada kewibawaan, selain itu bagaimana menciptakan motivasi dalam diri setiap karyawan, kolega maupun pimpinan itu sendiri. Tahun 2003, Bass mengembangkan konsep kepemimpinan transformasional untuk melengkapi teori kepemimpinan transaksional yang masih 4
memiliki kelemahan. Awalnya, konsep kepemimpinan transformasional diperkenalkan oleh Burns (dalam Bass, 2003) yang menyatakan bahwa pemimpin yang transformasional meningkatkan kebutuhan dan motivasi bawahan dan mempromosikan perubahan dramatis dalam individual, grup, dan organisasi. Bass (2003) mendefinisikan bahwa pemimpin transformasional adalah seseorang yang meningkatkan kepercayaan diri individual maupun grup, membangkitkan kesadaran dan ketertarikan dalam grup dan organisasi, dan mencoba untuk menggerakkan perhatian bawahan untuk pencapaian dan pengembangan eksistensi. Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi pengikutnya guna mencapai tujuan organisasi, oleh sebab itu setiap pemimpin memiliki gaya (style) yang berbeda-beda dalam memimpin perusahaan (Ernawati dan Ambarini, 2010). Salah satu gaya kepemimpinan yang dibahas dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional yaitu pemimpin yang mencurahkan perhatiannya kepada persoalan-persoalan yang dihadapi oleh para pengikutnya dan kebutuhan pengembangan dari masingmasing pengikutnya dengan cara memberikan semangat dan dorongan untuk mencapai tujuannya (Robbins, 2007:473). 2.1.6 Komponen Kepemimpinan Transformasional Burns (1978) dalam Bass dan Avolio (2003) menyatakan komponen dari kepemimpinan transformasional terdiri atas empat dimensi kepemimpinan yaitu : 5
1) Idealized influence (kharisma) Mengarah pada perilaku kepemimpinan transformasional yang mana pengikut berusaha bekerja keras melebihi apa yang dibayangkan. Para pengikut khususnya mengagumi, menghormati dan percaya sebagaimana pemimpinnya. Mereka mengidentifikasi pemimpin sebagai seseorang, sebagaimana visi dan nilai-nilai yang mereka perjuangkan. 2) Inspirational motivation (motivasi inspiratif) Dimana pempimpin menggunakan berbagai simbol untuk memfokuskan usaha atau tindakan dan mengekspresikan tujuan dengan cara-cara sederhana. Ia juga membangkitkan semangat kerja sama tim, antuasiasme dan optimisme di antara rekan kerja dan bawahannya. 3) Intellectual stimulation (stimulasi intelektual) Upaya memberikan dukungan kepada pengikut untuk lebih inovatif dan kreatif dimana pemimpin mendorong pengikut untuk menanyakan asumsi, memunculkan ide-ide dan metode-metode baru, dan mengemukakan pendekatan lama dengan cara perspektif baru. 4) Individual consideration (konsiderasi yang bersifat individual). Pemimpin transformasional memberikan perhatian khusus pada kebutuhan setiap individu untuk berprestasi dan berkembang, dengan jalan sebagai pelatih, penasehat, guru, fasilitator, orang terpercaya, dan konselor. Bass dan Avolio (2003) menambahkan satu komponen pada kepemimpinan transformasional yakni : 6
5) Idealized behaviours (tingkah laku) Earn credit and respect from their followers by carefully considering their followers needs above their own needs, talking about their most important values and beliefs, and emphasizing the importance of the moral and ethical consequences of key decisions Mendapatkan penghargaan dan kehormatan dari pengikut mereka dengan baik baik mempertimbangkan kebutuhan pengikutnya di atas kebutuhan mereka sendiri, membicarakan tentang nilai dan kepercayaan mereka yang paling utama dan menekankan pentingnya konsekuensi moral dan etika dari keputusan kunci. 2.1.7 Pengertian disiplin kerja Menurut Nugroho (2008:111) disiplin adalah sikap dan prilaku seorang karyawan yang diwujudkan dalam bentuk kesediaan seorang karyawan dengan penuh kesadaran, dan ketulus ikhlasan atau dengan paksaan untuk mematuhi dan melaksanakan seluruh peraturan dan kebijaksanaan perusahaan didalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab sebagai upaya memberi sumbangan semaksimal mungkin dalam pencapaian tujuan perusahaan, sedangkan menurut Hasibuan (2007:212 ) disiplin kerja adalah kesadaran dan kesediaan seseorang mentaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku lain halnya dengan Nitisemito (2008:118 ) disiplin kerja diartikan sebagai suatu sikap, tingkah laku, dan perbuatan yang sesuai dengan peraturan perusahaan baik yang tertulis maupun tidak tertulis. 7
Dari definisi di atas dapat dinyatakan bahwa disiplin kerja adalah suatu sikap, tingkah laku dan perbuatan yang sesuai dengan peraturan dari perusahaan dan bertanggung jawab terhadap pekerjanya. 2.1.8 Pentingnya disiplin kerja Timpe (2006) menyatakan disiplin kerja memiliki arti yang sangat penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Dengan tingkat disiplin kerja yang sangat tinggi, perusahaan dapat mencapai sasaran dan tujuan yang diinginkan dengan efektif dan efisien. Sebaliknya, apabila perusahaan dalam kondisi dimana tingkat disiplinnya rendah, perusahaan akan mengalami hambatan dalam mencapai sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan, karena pembinaan disiplin karyawan yang baik akan membangun semangat kerja dan meningkatkan mutu prestasi kerja karyawan di dalam upaya memberi sumbangan akan tercapainya kinerja perusahaan, (Nugroho, 2008:114). Disiplin merupakan modal yang diperlukan dalam suatu perusahaan, oleh karena itu seluruh elemen perusahaan wajib melaksanakannya. 2.1.9 Tipe-tipe disiplin Keberhasilan karyawan dalam melaksanakan kewajibannya sangat tergantung pada kesediaannya untuk berkorban dan bekerja keras dan menjauhkan diri dari kepentingan pribadi atau golongan. Karena setiap karyawan perlu memiliki kedisiplinan dalam melaksanakan tugasnya sehingga tujuan perusahaan dapat dicapai. Menurut Nugroho (2008:112) ada dua tipe disiplin yaitu. 1) Disiplin Preventif adalah kegiatan yang dilaksanakan oleh pimpinan perusahaan untuk mendorong para karyawan mengikuti, mematuhi, dan 8
melaksanakan berbagai standar dan aturan serta kebijaksanaan perusahaan, sehingga pelanggaran-pelanggaran dapat dicegah 2) Disiplin Korektif adalah kegiatan yang diambil oleh kalangan pimpinan perusahaan untuk menanggulangi pelanggaran-pelanggaran terhadap standar, aturan dan kebijaksanaan perusahaan, serta berupaya untuk menghindari pelanggaran-pelanggaran lebih lanjut dengan kesalahan yang sama. 2.1.10 Pedoman dalam pendisiplinan Menurut Hariandja (2007:241) pengalaman dan penelitian telah menunjukan bahwa pendisiplinan perlu dijalankan dengan memperhatikan beberapa pedoman, sebagai berikut. 1) Pendisiplinan hendaknya dilakukan secara pribadi Tidak seharusnya memberikan teguran kepada bawahan dihadapan orang banyak. Hal ini akan memalukan bagi karyawan yang ditegur (meskipun mungkin bersalah), sehingga mengakibatkan dendam. 2) Pendisiplinan haruslah besifat membangun. Memberikan teguran hendaknya disertai dengan saran tentang bagaimana seharusnya bertindak untuk tidak mengulangi kesalahan yang sama. 3) Pendisiplinan haruslah dilakukan oleh atasan dengan segera Jangan menunda-nunda pemberian pendisiplinan sampai masalahnya terlupakan, sewaktu kesalahan masih segar teguran akan lebih efektif daripada teguran selang beberapa waktu. 9
4) Keadilan dalam pendisiplinan sangat diperlukan Suatu kesalahan yang sama hendaknya diberikan hukuman yang sama pula, jangan memberikan hukuman pilih kasih. 5) Pimpinan tidak seharusnya memberikan pendisiplinan pada waktu bawahan sedang absen. 6) Setelah pendisiplinan sikap diri pimpinan haruslah wajar kembali. 7) Tidak dibenarkan apabila setelah memberikan pendisiplinan pimpinan bersikap membenci bawahan yang melakukan kesalahan. Rasa benci hanya akan menimbulkan perlakuan tidak adil. 2.1.11 Indikasi menurunnya disiplin Menurut Nitisemito (2008:287) indikasi-indikasi turunnya disiplin kerja karyawan adalah sebagai berikut. 1) Tingginya angka kemangkiran (absensi) karyawan. 2) Sering terlambatnya karyawan masuk kantor dan pulang lebih cepat dari jam yang sudah ditentukan. 3) Menurunnya semangat dan gairah kerja. 4) Tidak tercapainya target perusahaan yang sudah diprogramkan. 5) Merosotnya produktivitas dan hasil pekerjaan. 6) Terjadinya pemborosan dalam pemakaian material dan peralatan milik perusahaan. 7) Adanya kecenderungan bangkrutnya perusahaan secara keseluruhan. 10
2.1.12 Pengertian imbalan finansial Imbalan finansial ialah bentuk imbalan yang dibayarkan kepada karyawan dalam bentuk uang atas jasa yang mereka sumbangkan pada pekerjaannya (Timpe, 2006:255). Imbalan finansial dapat dibayarkan melalui dua cara yaitu langsung dan tidak langsung. Imbalan finansial dibayar langsung biasanya berupa pembayaran dalam bentuk upah, gaji, insentif, bonus atau komisi. Sedangkan imbalan finansial dibayar tidak langsung biasanya berupa liburan, asuransi, liburan yang dibiayai oleh perusahaan dan dana pension (Slamet, 2011). Penentuan imbalan perlu dipertimbangkan dengan baik karean imbalan merupakan bagian dari biaya usaha yang mana semakin besar imbalan yang diberikan maka semakin tinggi biaya usaha yang dikeluarkan. Sistem imbalan yang baik sudah tentu akan membantu perusahaan dalam mengatasi masalah dalam ketenagakerjaan. 2.1.13 Fungsi dan Tujuan Pemberian imbalan finansial Ada beberapa fungsi dan tujuan dari pemberian imbalan yaitu (Ardana dkk, 2012:154): 1) Ikatan kerja sama. Pemberian imbalan akan menjalin ikatan kerjasama formal antara pimpinan dan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas dengan sebaik-baiknya dan pemimpin wajib membayar dengan kesepakatan. 11
2) Kepuasan kerja. Pemberian imbalan sebagai balas jasa terhadap karyawan dapat memenuhi kebutuhan fisik, sosial dan egoistiknya sehingga karyawan merasakan kepuasan atas apa yang dihasilkannya. 3) Pengadaan efektif. Apabila program dari pemberian imbalan ditetapkan cukup besar maka pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan itu akan lebih mudah. 4) Motivasi. Imbalan yang cukup besar diberikan perusahaan akan membantu atasan dalam memotivasi bawahannya. 5) Stabilitas karyawan. Imbalan yang adil dan layak akan membuat karyawan merasa stabilitasnya lebih terjamin karena turn over relatif kecil. 6) Disiplin. Adanya imbalan yang baik maka kedisiplinan para karyawan juga terjaga karena para karyawan akan merasa menyadari akan kewajibannya. 7) Pengaruh serikat buruh. Adanya imbalan yang baik akan membuat para karyawan dapat terfokus pada pekerjaannya dan akan terhindar dari pengaruh serikat buruh. 8) Pengaruh pemerintah. Apabila imbalan yang diberikan sesuai dengan upah minimum yang ditetapkan undang-undang perburuhan maka akan dapat menghindari intervensi pemerintah. 12
2.1.14 Komponen-Komponen Imbalan Finansial Pemberian imbalan finansial secara langsung atau tidak langsung terdiri atas beberapa komponen. Menurut Rivai (2011:774) komponen imbalan tersebut yaitu. 1) Gaji. Gaji ialah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan. 2) Upah Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarka kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Bersarnya upah berubah-ubah sesuai dengan keluaran yang dihasilkan. 3) Insentif Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif bentuk lain dari upah langsung namun diluar upah dan gaji yang merupakan kompensai tetap. 4) Imbalan finansial tidak langsung Merupakan imbalan finansial tamabahan yang diberikan perusahaan terhadap semua karyawan. Misalnya berupa fasilitas seperti asuransi, tunjangan, uang pensiun dan lainnya. 13
2.1.15 Teori Pendukung Adapun teori pendukung yang digunakan dalam penelitian ini ialah teori kebutuhan yang dikemukakan oleh David Mc Clelland dan kawan-kawannya. Teori ini berfokus pada tiga kebutuhan, yaitu (Robbins, 2007): 1) Kebutuhan pencapaian (Need for Achievement), yaitu dorongan untuk berprestasi dan mengungguli, mencapai standar-standar, dan berusaha keras untuk berhasil. 2) Kebutuhan akan kekuatan (Need for Power), yaitu kebutuhan untuk membuat orang lain berprilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berprilaku sebaliknya. 3) Kebutuhan hubungan (Need for Affliation), yaitu hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan akrab. Berdasarkan ketiga teori kebutuhan diatas yang akan digunakan dalam penelitian ini ialah teori kebutuhan pencapaian (Need for Achievement) dari pemahaman (Robbins, 2007), yaitu dorongan untuk berprestasi dan mengungguli, mencapai standar-standar, dan berusaha keras untuk berhasil demi kemajuan perusahaan. 2.2 Rumusan Hipotesis 2.2.1 Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan di Karma Tour and Travel Bali Mundarti (2007) kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan. Bass et al. (2003) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki keterkaitan secara parsial terhadap kinerja karyawan. Kinerja karyawan dipengaruhi oleh kepemimpinan 14
transformasional secara parsial (Brett, 2005). Artinya kedua variabel berpengaruh positif, erat, dan signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja saling berpengaruh satu sama lain. Berdasarkan pemahaman tersebut dapat dirumuskan hipotesis kedua sebagai berikut. H 2.1 : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan di Karma Tour and Travel Bali. 2.2.2 Pengaruh disiplin kerja terhadap kinerja karyawan di Karma Tour and Travel Bali Rahmat (2006) mengatakan bahwa disiplin kerja mempengaruhi kinerja karyawan secara parsial. Disiplin kerja mampu mempengaruhi kinerja karyawan (Sunarcaya, 2008). Mundarti (2007) disiplin kerja mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan. Artinya kedua variabel berpengaruh positif, erat, dan signifikan antara disiplin kerja dengan kinerja saling berpengaruh satu sama lain. Berdasarkan pemahaman tersebut dapat dirumuskan hipotesis kedua sebagai berikut. H 2.2 : Disiplin kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan di Karma Tour and Travel Bali. 2.2.3 Pengaruh imbalan finansial terhadap kinerja karyawan di Karma Tour and Travel Bali Slamet (2011) menyatakan imbalan finansial mampu mempengaruhi kinerja karyawan secara parsial. Muhammad (2009) mengatakan bahwa imbalan finansial memiliki keterkaitan secara parsial dengan kinerja karyawan. Kinerja karyawan dipengaruhi oleh imbalan finansial secara parsial (Obasan, 2012). Artinya kedua variabel berpengaruh positif, erat, dan signifikan antara imbalan 15
finansial dengan kinerja saling berpengaruh satu sama lain. Berdasarkan pemahaman tersebut dapat dirumuskan hipotesis kedua sebagai berikut. H 2.3 : Imbalan finansial berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan di Karma Tour and Travel Bali. Gambar 2.1 Kerangka Konsep Kepemimpinan transformasional (X 1 ) H 1 Disiplin kerja (X 2 ) H 2 Kinerja karyawan (Y) Imbalan finansial (X 3 ) H 3 Ket : H 2.1 : Mundarti (2007), Bass et al. (2003), (Brett, 2005) H 2.2 : Mundarti (2007), Rahmat (2006), (Sunarcaya, 2008) H 2.3 : Slamet (2011), Muhammad (2009), (Obasan, 2012) 16