BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kinerja 2.1.1 Defenisi Kinerja Kinerja berasal dari pengertian performance. Ada pula yang memberikan pengertian performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan berlangsung.dengan demikian, kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya (Wibowo, 2012). Menurut Sunyoto (2012), kinerja adalah sesuatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan penyelesaian pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Sedangkan untuk faktor prestasi kerja yang akan diteliti meliputi kualitas kerja, kuantitas kerja, keandalan dan sikap kerja. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan dan tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut: kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran dan kemampuan bekerja sama (Mathis dan Jackson, 2006). 2.1.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Menurut Mathis dan Jackson (2006), ada tiga faktor utama yang memengaruhi bagaimana individu bekerja (Gambar 2.1), yaitu: kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut, tingkat usaha yang dicurahkan, 9
10 dan dukungan organisasi. Kinerja individual ditingkatkan sampai tingkat dimana ketiga komponen tersebut ada dalam diri karyawan, akan tetapi kinerja berkuurang apabila salah satu faktor ini dikurangi atau tidak ada. Hubungan ketiga faktor ini diakui secara luas dalam literatur manajemen sebagai: Kinerja (Performance P) = Kemampuan (Ability A) x Usaha (Effort E) x Dukungan (Support S) Usaha yang Dicurahkan Motivasi Etika kerja Kehadiran Rancangan tugas Kinerja Individual (kualitas dan kuantitas) Kemampuan Individual Bakat Minat Faktor kepribadian Gambar 2.1 Komponen Kinerja Individual (Mathis dan Jackson, 2006) 2.1.3 Penilaian Kinerja Dukungan Organisasional Pelatihan dan pengembangan Peralatan dan teknologi Standar Kinerja Manajemen dan rekan kerja Menurut Dessler (2006), penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan atau dimasa lalu relatif terhadap standar prestasinya. Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut pada 10
11 karyawan. Penilaian kinerja juga disebut: pemeringkatan karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, dan penilaian hasil. Penilaian kinerja digunakan secara luas untuk mengelola upah dan gaji, memberikan umpan balik kinerja, dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan inidividual (Mathis dan Jackson, 2006). Penilaian karyawan oleh supervisor atau manajer mereka adalah metode yang paling umum, hal ini didasarkan pada asumsi bahwa supervisor langsung adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara realistis dan adil. Untuk mencapai tujuan ini, beberapa supervisor menyimpan catatan kinerja mengenai pencapaian karyawan mereka. (Mathis dan Jackson, 2006). Penilaian kinerja yang dilakukan dengan buruk akan membawa hasil yang mengecewakan untuk semua pihak yang terkait. Tetapi tanpa penilaian kinerja formal akan membatasi pilihan pemberi kerja yang berkaitan dengan pendisiplinan dan pemecatan. Penilaian kinerja dapat menjawab pertanyaan mengenai apakah pemberi kerja telah bertindak adil atau bagaimana pemberi kerja mengetahui bahwa kinerja karyawan tersebut tidak memenuhi standar. Para karyawan juga mendapat manfaat jika penilaian tersebut membantu mereka mengetahui dimana harus memperbaiki diri, meskipun dengan adanya penilaian yang positif (Mathis dan Jackson, 2006). 2.1.4 Tujuan Adanya Penilaian Kinerja Penilaian atau evaluasi bagi suatu pekerjaan sangat penting artinya Penilaian kinerja atau prestasi kerja adalah proses melaluimana organisasi-
12 organisasi mengevaluasi dan menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka (Sunyoto, 2010). Dikutip dari Dessler (2007), sebenarnya ada beberapa alasan untuk penilaian prestasi. Pertama, penilaian prestasi menyediakan informasi sebagai dasar pengambilan keputusan tentang promosi dan gaji. Untuk kedua hal itulah penilaian prestasi paling sering digunakan. Kedua, penilaian prestasi menyediakan kesempatan bagi atasan dan bawahan untuk bersama-sama meninjau perilaku bawahan yang berkaitan dengan pekerjaan. Sehingga orang pada umumnya membutuhkan dan menginginkan upan balik tentang prestasi mereka (terutama sekali apabila hal itu menyenangkan) dan penilaian menyediakan umpan balik tersebut. Akhirnya, penilaian prestasi juga memungkinkan atasan bersmaa-sama dengan bawahan menyusun suatu renana untuk memperbaiki setiap defisiensi yang deapat diketahui. Pimpinan organisasi dengan mengetahui prestasi kerja tertentu akan banyak memperoleh manfaat dari prestasi kerja karyawannya, seperti yang diuraikan oleh Handoko dalam Sunyoto (2010), dimana kegunaan dari penilaian kinerja atau prestasi kerja adalah:
13 a. Perbaikan prestasi kerja Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer, dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi. b. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. c. Keputusan-keputusan penempatan Promosi, transfer, dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestsi kerja masa lalu. d. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkkan kebutuhan latihan. Demikian juga prestasi (kerja) yang baik, mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. e. Perencanaan dan pengembangan karier Umpan balik prestasi (kerja) mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti. f. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staf departemen personalia.
14 g. Ketidakakuratan informasional Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, perencanaan kepegawaian dan sistem informasi yang lain. h. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan Prestasi kerja yang tidak baik merupakaan suatau tanda kesalahan desain pekerjaan Penilaian prestasi (kerja) dapat membantu dalam diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. i. Kesempatan kerja yang adil Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusankeputusan penempatan internal diambil tanpa adanya diskriminasi. Evaluasi kinerja merupakan sistem formal yang digunakaan untuk mengevaluasi kinerja pegawai secara periodik yang ditentukan oleh organisasi (Dharma, 2010). Evaluasi kinerja mempunyai tujuan antara lain : a. Pengembangan Dapat digunakan untuk menentukan pegawai yang perlu ditraining dan membantu evaluasi hasil training. Juga dapat membantu pelaksanaan konseling antara atasan dan bawahan sehingga dapat dicapai usaha pemecahan masalah yang dihadapi pegawai. b. Pemberian reward Dapat digunakan untuk proses penentuan kenaikan gaji, insentif dan promosi. Berbagai organisasi juga menggunakannya unrtuk memberhentikan pegawai.
15 c. Motivasi Digunakan untuk memotivasi pegawai, mengembangkan inisiatif, rasa tanggungjawab sehingga mereka terdorong untuk meningkatkan kinerjanya. d. Perencanaan SDM Bermanfaat bagi pengembangan keahlian dan keterampilan serta perencanaan SDM. e. Kompensasi Memberikan informasi yang digunakan untuk mennetukan apa yang harus diberikan kepada pegawai yang berkinerja tinggi atau rendah dan bagaimana prinsip pemberian kompensasi yang adil. f. Komunikasi Evaluasi merupakan sarana untuk komunikasi yang berkelanjutan antara atasan dan bawahan menyangkut kinerja pegawai. Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2006) adapun tujuan dan manfaat dari penilaian kinerja adalah sebagai berikut: a. Untuk mengelola upah dan gaji b. Memberikan umpan balik kinerja c. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan inidividual d. Pemberi kerja dapat mengetahui bahwa kinerja karyawan tersebut tidak memenuhi standar e. Membantu pekerja mengetahui dimana harus memperbaiki diri
16 2.2 Kompensasi 2.2.1 Defenisi Kompensasi Kompensasi merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja. Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya (Wibowo, 2012). Werther dan Davis dalam Sofyandi (2008) berpendapat bahwa kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa atas pekerjaan yang telah dilakukannya, baik dalam bentuk upah per jam ataupun gaji secara periodik yang didesain dan dikelola oleh bagian personalia. Dapat disimpulkan dari keterangan tersebut bahwa kompensasi merupakan segala sesuatu yang diberikan oleh perusahaan kepada para karyawannya baik secara finansial maupun non finansial sebagai ganti seberapa besar kontribusinya pada perusahaan dalam mencapai standar kinerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan. 2.2.2 Jenis-jenis Kompensasi Pada dasarnya kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok, yaitu: kompenasasi finansial dan kompensasi non finansial. Selanjutnya kompensasi finansial ada yang langsung dan ada yang tidak langsung. Sedangkan kompensasi non finansial dapat berupa pekerjaan dan lingkungan pekerjaan (Panggabean, 2004). Kompensasi finansial langsung terdiri dari bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi, insentif, dan bonus. Kompensasi non
17 finansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan fisik dari orang tersebut bekerja seperti lingkungan kerja yang baik dan waktu yang kerja yang fleksibel di perusahaan tersebut. Aspek imbalan non finansial tersebut mencakup faktor-faktor psikologis dan fisik dalam lingkungan kerja perusahaan (Mondy, 2008). Menurut Sunarto dalam Nasution (2012) imbalan non finansial memfokuskan pada kebutuhan orang untuk mendapat pengakuan, berprestasi, bertanggung jawab, dan pengembangan yang bisa berkontribusi pada peningkatan motivasi, komitmen dan kinerja. Imbalan non finansial dapat memiliki dampak yang sangat awet pada motivasi dan komitmen daripada sekedar imbalan uang. Sebagaimana dikemukakan oleh Mondy dan Noe dalam Panggabean (2004), dapat diketahui bahwa kompensasi keuangan langsung terdiri atas gaji upah, dan insentif (komisi dan bonus). Sedangkan kompensasi keuangan tidak langsung dapat berupa berbagai macam fasilitas dan tunjangan. a. Gaji Merupakan imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan, atau mingguan. Harder (1992) mengemukakakan bahwa gaji merupakan jenis penghargaan paling penting dalam organisasi. b. Upah Merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau
18 banyaknya pelayanan yang diberikan. Tidak seperti gaji, besarnya upah dapat berubah ubah. c. Insentif Merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kerjanya melebihi standar yang ditentukan. d. Kompensasi tidak langsung (fringe benefit) Merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha menigkatkan kesejahteraan para karyawan. Contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan bantuan perumahan. 2.2.3 Tujuan-tujuan Kompensasi Sofyandi (2008) mengemukakan bahwa tujuan pengeloalaan sistem kompensasi di dalam organisasi adalah untuk menarik dan mempertahankan sumberdaya manusia, karena organisasi memerlukannya untuk mencapai sasaran sasarannya. Untuk mempertahankan dan menjaga tingkat prestasinya, maka motivasi dan komitmen perlu ditingkatkan. Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai keberhasilan strategis sambil memastikan keadilan internal dan eksternal. Internal equity atau keadilan internal memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang yang mempunyai kualifikasi yang lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi. Sementara itu, external equity atau keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja (Wibowo, 2012).
19 Menurut Sofyandi (2008), tujuan diadakannya pemberian kompensasi adalah: a. Untuk menjalin ikatan kerja sama antara pimpinan dengan karyawan. Artinya dengan terjalinnya kerja sama secara formal maka akan terbentuk komitmen yang jelas mengenai hak dan kewajiban yang harus dipikul masing masing. b. Memberikan kepuasan kepada karyawan, artinya melalui kepuasan yang dirasakan para karyawan, maka mereka akan memberikan prestasinya yang terbaik. c. Untuk memotivasi karyawan dalam bekerja, agar karyawan bersemangat dalam bekerja, dalam rangka memenuhi kebutuhannya. d. Untuk menciptakan disiplin kerja bagi karyawan e. Dan masih banyak lagi Sedangkan menurut Werther dan Davis dalam Wibowo (2012), tujuan manajemen kompensasi adalah sebagai berkut : a. Memperoleh personel berkualitas Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk mampu menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan penawaran tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja. b. Mempertahankan karyawan yang ada Pekerja dapat keluar apabila tingkat kompensasi tidak kompetitif terhadap organisasi lain. Dengan demikiaan, perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan menguntungkan antara meningkatkan kompesasi dengan
20 mencari pekerja baru dengan konsekuensi harus melakukan trainning kembali pada pekerja baru. c. Memastikan keadilan Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan nilai relatif pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama mendapatkan pembayaran sama. Keadilan eksternal berarti membayar pekerja seberapa besaar apa yang diterima pekerja yang setingkat oleh perusahaan lain. d. Menghargai perilaku yang diinginkan Pembayaran harus memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana kompensasi yang efektif menghargai kinerja, loyalitas, keahliaan dan tanggung jawab. e. Mengawasi biaya Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi yang efektif, pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau rendah. f. Mematuhi peraturan Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan tantangan legal yang dikeluarkan pemerintah dan memastikan pemenuhan pekerja. g. Memfasilitasi saling pengertian Sistem manajemen kompensasi harus mudah dipahami oleh spesialis sumber daya manusia, manajemen operasi, dan pekerja. Dengan demikian, terbuka saling pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.
21 h. Efisiensi administratif selanjutnya Program upah dan gaji harus dirancang dapat dikelola secara efisien, meskipun tujuan ini merupakan pertimbangan sekunder. 2.2.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi Menurut Sofyandi (2008), dalam menentukan besarnya kompensasi disuatu organisasi atau perusahaan sangat dipengaruhi oleh : a. Adanya permintaan dan penawaran tenaga kerja Artinya apabila pihak perusahaan sangat membutuhkan tenaga kerja maka secara otomatis kompensasi relatif tinggi, sebaliknya apabila pihak individu yang membutuhkan pekerjaan maka tingkat kompensasi relatif rendah. b. Kemampuan dan kesediaan perusahaan membayar Ukuran besar kecilnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan akan sangat bergantung kepada kemampuan finansial yang dimiliki perusahaan, dan juga seberapa besar kesediaan dan kesanggupan perusahaan menentukan besarnya kompensasi untuk karyawannya. c. Serikat buruh atau organisasi karyawan Karyawan akan membentuk suatu ikatan dalam rangka proteksi terhadap kesemena menaan pimpinan dalam memberdayakan karyawan, dalam hal ini muncul rasa yang menyatakan bahwa perusahaan tidak akan bisa mencapai tujuannya tanpa ada karyawan. Dengan demikian, maka akan mempengaruhi besarnya kompensasi.
22 d. Produktivitas kerja / prestasi kerja karyawan Kemampuan karyawan dalam menghasilkan prestasi kerja akan sangat mempengaruhi besarnya kompensasi yang akan diterima karyawan. e. Biaya hidup / cost of living Tingkat biaya hidup disuatu daerah akan menentukan besarnya kompensasi. Sebagai contoh tingkat upah di daerah atau kota terpencil akan lebih kecil dibandingkan dengan tingkat upah di kota kota besar. f. Posisi atau jabatan karyawan Tingkat jabatan yang dipegang karyawan akan menentukan besar kecilnya kompensasi yang akan diterimanya, juga berat ringannya beban dan tanggung jawab suatu pekerjaan. g. Tingkat pendidikan dan pengalaman kerja Pendidikan dan pengalaman berperan dalam menentukan besarnya kompensasi bagi karyawan. Semakin tinggi pendidikan dan semakin banyak pengalaman kerja, semakin tinggi pula kompensasinya. h. Sektor pemerintah Pemerintah sebagai pelindung masyarakat berkewajiban untuk menertibkan sistem kompensasi yang ditetapkan perusahaan / organisasi dan instansi instansi lainnya, agar karyawan mendapatkan kompensasi yang adil dan layak, seperti dengan dikeluarkannya kebijakan pemerintah dalm hal pemberian upah minimum karyawan.
23 2.2.5 Hubungan Kompensasi dengan Kinerja Sudah kita pahami bahwa sistem kompensasi dimaksudkan sabagai salah satu bentuk penghargaan kepada karyawan atas jasanya kepada organisasi / perusahaan yang tercermin dari prestasi kerjanya (Sofyandi, 2008). Pemberi kerja juga harus menyeimbangkan biaya kompensasi pada satu tingkat yang menjamin daya saing organisasional dan memberikan penghargaan yang memadai untuk para karyawan atas pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan kinerja mereka (Mathis dan Jackson, 2006). Kompensasi sebagai bentuk penghargaan balas jasa atas kontribusi kepada organisasi, pada umumnya pemberiannya kepada karyawan bertujuan untuk : a. Menarik karyawan yang cakap masuk ke dalam organisasi b. Mendorong karyawan untuk berprestasi tinggi, dan c. Mempertahankan karyawan yang produktif dan berkualitas agar tetap setia (Panggabean, 2004). Mengutip dari Dessler (2006) disebutkan bahwa penilaian (kinerja) harus melayani tujuan perencanaan karier dengan memberikan kesempatan meninjau rencana karier karyawaan dengan memerhatikan kekuatan dan kelemahannya secara spesifik. Akhirnya, penilaian (kinerja) hampir selalu berdampak pada keputusan peningkatan gaji dan promosi.
24 2.3 Kerangka Konsep Kompensasi Finansial Perawat (X1) Kompensasi Non Finansial Perawat (X2) Kinerja Perawat (Y) Gambar 2.2 Kerangka Konsep Penelitian. 2.4 Hipotesa Penelitian 1. Ada hubungan antara kompensasi finansial dengan kinerja perawat pelaksana di RS Horas Insani Pematangsiantar tahun 2016. 2. Ada hubungan antara kompensasi non finansial dengan kinerja perawat pelaksana di RS Horas Insani Pematangsiantar tahun 2016.