BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Kebijakan satu atap memberikan tanggungjawab dan tantangan bagi Mahkamah Agung (MA), karena selain mempunyai posisi dan peran strategis di bidang kekuasaan kehakiman di empat lingkungan peradilan, yaitu Peradilan Umum, Peradilan Agama, Peradilan Tata Usaha Negara dan Peradilan Militer), MA juga dituntut untuk menunjukkan kemampuannya mewujudkan organisasi yang profesional, efektif, efisien, transparan, dan akuntabel di bidang manajemen administratif, personal dan finansial serta sarana dan prasarana (Mahkamah Agung RI, 2010). Dari sisi internal, tugas dan peran MA menjadi semakin menantang ketika kian banyak pengadilan khusus dibentuk di bawah suatu lingkungan peradilan, antara lain: Pengadilan Niaga, Pengadilan HAM, Pengadilan Anak, Pengadilan Hubungan Industrial, Pengadilan Perikanan, dan Pengadilan Tindak Pidana Korupsi. Sedangkan dari sisi eksternal, adanya kebijakan Reformasi Birokrasi yang dicanangkan pemerintah, Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) dan Rencana Pembangunan Jangka Pendek (RPJP), kebijakan yang dicanangkan Presiden mengenai pemberantasan mafia hukum melalui pembentukan Satuan Tugas Pemberantasan Mafia Hukum tanggal 31 Desember 2009 dan tuntutan masyarakat untuk mendapatkan pelayanan yang lebih baik juga menjadi tantangan bagi MA. 1
Perubahan lingkungan yang tidak terduga, terus menerus, dan dinamis membuat suatu organisasi harus beradaptasi dengan perubahan tersebut agar dapat mencapai tujuan organisasi. Agar MA dapat menghadapi tantangan perubahan dan beradaptasi, maka MA harus mendapatkan dukungan dari berbagai pihak, terutama stakeholders lembaga peradilan. PN di bawah PT Yogyakarta, sebagai unit kerja Mahkamah Agung di tingkat peradilan tingkat pertama juga menghadapi tantangan dan tuntutan yang sama. Untuk mendapatkan pengadilan yang mampu memberikan pelayanan keadilan yang sebaik-baiknya, maka disamping mendorong penyempurnaan pelayanan, kualitas kinerja pegawai pun harus ditingkatkan. Fenomena yang saat ini terjadi di Pengadilan Negeri Yogyakarta adalah banyak pegawai yang enggan melakukan pekerjaan di luar tugas pokok dan fungsi yang telah diuraikan dalam uraian pekerjaannya, sehingga menghambat penyelesaian pekerjaan terutama pelayanan baik pelayanan internal kepada sesama pegawai maupun eksternal kepada para pencari keadilan. Misalnya, jika ada pegawai bagian tertentu yang sedang tidak berada di tempat baik karena sedang dinas luar maupun karena sakit, pegawai lain enggan untuk membantu memberikan pelayanan bahkan meminta untuk menunggu sampai yang bersangkutan datang. Dalam mencapai tujuan organisasi, sumber daya manusia (SDM) mempunyai peran yang sangat penting di samping sumber daya lain yang dimiliki oleh organisasi. Organisasi akan berhasil apabila pegawai tidak hanya mengerjakan tugas pokoknya saja, namun juga mau melakukan tugas ekstra seperti mau bekerja sama, tolong menolong, memberikan saran, berpartisipasi aktif, memberikan pelayanan ekstra kepada pengguna layanan serta mau menggunakan waktu kerjanya 2
secara efektif. Perilaku ekstra yang melebihi uraian tugas yang diberikan disebut dengan Perilaku Kewargaan Organisasional (PKO). PKO adalah perilaku individual yang bebas memilih, tidak diatur secara langsung atau eksplisit oleh sistem penghargaan formal dan secara bertingkat mempromosikan fungsi organisasi yang efektif (Organ, 1988). Bebas dalam arti bahwa perilaku tersebut bukan merupakan persyaratan yang harus dilaksanakan dalam peran tertentu atau deskripsi kerja tertentu, atau perilaku yang merupakan pilihan pribadi (Podsakoff et al., 2000). PKO merupakan perilaku pilihan yang tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang pegawai, namun mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif (Robbin, 2006). Meskipun PKO sering tidak terdeteksi oleh sistem penghargaan, namun menurut Robbin dan Judge (2008), organisasi dengan pegawai yang memiliki PKO yang baik, akan memiliki kinerja yang lebih baik dari organisasi lain. PKO juga berhubungan dengan kinerja dan keefektifan kelompok dan organisasi (Podsakof, 1994). Penelitian Ariani (2008) menemukan bahwa, PKO merupakan perilaku positif di tempat kerja yang mendukung kinerja individual dan keefektifan organisasional. Sebagai perilaku di luar peran yang harus dimainkan, sesungguhnya PKO tidak dapat dipisahkan dari perilaku kerja yang dituntut dalam pekerjaannya atau yang sesuai dengan peran yang dimainkannya. Ahdiyana (2009) menambahkan bahwa, PKO merupakan aspek yang unik dalam aktivitas individual dalam bekerja karena keberhasilan organisasi akan tercapai apabila karyawannya tidak hanya mengerjakan tugas pokoknya, tetapi juga mengerjakan tugas ekstra, seperti menolong, memberikan saran, dan berpartisipasi 3
aktif. Apabila dalam organisasi muncul sikap-sikap tersebut, maka dapat diidentifikasikan bahwa karyawan yang memiliki PKO sedang membalas sikap yang diberikan oleh organisasi kepada mereka. Untuk menghadapi perubahan, organisasi membutuhkan pemimpin yang mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi pengikutnya agar bisa beradaptasi (Irshad & Hashmi, 2014). Keberadaan seorang pemimpin sangat diperlukan untuk menggunakan kekuasaannya dalam mempengaruhi karyawan agar berperilaku menuju tercapainya visi dan misi organisasi (Bass, 1990). Keberhasilan organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan tidak dapat dilepaskan dari peran kepemimpinan seorang pimpinan, karena kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi, menggerakkan, dan mengarahkan suatu tindakan pada diri seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan tertentu pada situasi tertentu. Gaya kepemimpinan yang tepat dapat menimbulkan motivasi karyawan untuk berprestasi. Kepemimpinan yang efektif akan memotivasi karyawan untuk bertindak mencapai kinerja yang lebih baik. Pemimpin yang efektif akan dapat menjalankan fungsinya tidak hanya ditunjukkan dari kekuasaan yang dimiliki, tetapi juga ditunjukkan dengan sikap yang dapat memotivasi karyawan dalam menjalankan tugasnya. Kepemimpinan transformasional berkaitan dengan motivasi dan kepuasan pengikutnya. Pemimpin transformasional dapat menciptakan suasana kerja yang nyaman dan membuat tim bekerja secara efektif. Pemimpin dapat mempengaruhi pengikutnya agar melakukan lebih dari yang diharapkan mereka lakukan, dan 4
pengikut percaya bahwa pemimpin tidak akan mengambil keuntungan dari mereka. Seseorang yang memiliki kepercayaan yang lebih pada orang lain akan bertindak sesuai dengan apa yang seharusnya, sehingga standar kerja yang diharapkan dapat dicapai. Kemampuan untuk memahami emosi satu orang dengan orang yang lain akan menambah keefektifan terutama dalam sebuah kepemimpinan (George, 2000). Pemimpin yang menunjukkan perilaku sebagai pemimpin yang transformasional berpengaruh terhadap keterlibatan dalam pekerjaan yang lebih tinggi, kepuasan kerja, dan kinerja dari karyawan (Jha, 2014). Penelitian yang dilakukan oleh (Cavazotte, 2012; Johnson et al., 1982) menyatakan bahwa, pemimpin transformasional berpengaruh langsung terhadap kinerja pegawai pada Perilaku Kewargaan Organisasional (PKO). Selain kepemimpinan transformasional, hal yang dapat mendorong adanya PKO adalah komitmen organisasional. Menurut Meyer dan Allen (1991), komitmen organisasional adalah sebuah kondisi psikologis yang (a) menunjukkan hubungan karyawan dengan organisasi, dan (b) memiliki implikasi terhadap keputusan untuk melanjutkan atau melepaskan keanggotaan organisasi. Dengan kata lain, keinginan anggota untuk tetap menjadi anggota atau ingin keluar dari organisasi dapat dideteksi melalui seberapa lekat anggota tersebut dengan organisasinya. Ada tiga komponen komitmen organisasional, yaitu komitmen afektif, komitmen kontinuan, dan komitmen normatif. Komitmen afektif yaitu keterikatan emosional karwyawan, identifikasi, dan keterlibatan dalam organisasi. Komitmen kontinuan, yaitu komitmen berdasarkan kerugian yang berhubungan dengan keluarnya karyawan 5
dari organisasi. Komitmen normatif, yaitu perasaan wajib untuk tetap berada dalam organisasi karena memang harus begitu. Komitmen afektif mengacu pada ikatan emosional, identifikasi, dan keterlibatan karyawan terhadap organisasi. Karyawan dengan komitmen afektif yang kuat, melanjutkan keanggotaannya pada suatu organisasi karena mereka ingin melakukannya atau dengan kata lain anggota menyukai organisasinya (Meyer & Allen, 1991). Mereka menyebutkan pula bahwa ada tiga penyebab atau faktor yang menimbulkan komitmen afektif anggota pada organisasi, yakni karakteristik individu, struktur organisasi, dan pengalaman kerja. Scholl (1981) dan Wiener (1982) mengatakan bahwa komitmen berhubungan dengan PKO. Berdasarkan teori organisasi, komitmen organisasional sudah dikonfirmasi merupakan variabel yang penting dalam menjelaskan PKO pegawai (MacKenzie et al., 1998). Persepsi dasar dari teori sebelumnya dan penelitian dalam literatur, PKO menyatakan bahwa, perilaku kewargaan dimotivasi oleh sikap kerja yang positif seperti komitmen (Organ & Ryan, 1995). Jaros (1997) berpendapat bahwa, pegawai yang mempunyai komitmen yang tinggi akan lebih terlibat dalam aktivitas kewargaan dan mempunyai kinerja pekerjaan yang tinggi pula yang bermanfaat untuk organisasi. Scholl (1981) berpendapat bahwa komitmen organisasional membuat individu tetap berperilaku stabil meskipun berada dalam situasi yang tidak diharapkan atau tidak ada penghargaan dari organisasi. Kursad dan Omau (2008) menyatakan bahwa, terdapat hubungan positif antara persepsi karyawan tentang komitmen organisasi dan PKO. Mathieu dan Zajac (1990) berpendapat bahwa, karyawan yang memiliki komitmen lebih senang 6
untuk menunjukkan perilaku kewargaaan, yang seringkali penting untuk organisasi. Perilaku extra-role merupakan hasil dari komitmen organisasional (Foote et al., 2005). B. Rumusan Masalah Berdasarkan uraian diatas terdapat dua variabel yang mempengaruhi perilaku kewargaan organisasional yaitu kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasional. Penelitian sebelumnya pernah dilakukan namun dilakukan pada organisasi bisnis, oleh karena itu pada penelitian ini penulis akan membuktikan apakah hal tersebut berlaku secara konsisten pada organisasi publik/non profit dalam hal ini pengadilan negeri dalam wilayah hukum Pengadilan Tinggi Yogyakarta. Keberhasilan suatu pengadilan negeri sangat dipengaruhi oleh kepemimpinan ketua pengadilan negeri dan kinerja dari hakim dan pegawai pengadilan, oleh karena itu setiap komponen pengadilan negeri dituntut untuk mampu memberikan yang terbaik dari dirinya untuk dapat terus meningkatkan kualitas layanan yang diberikan kepada masyarakat pencari keadilan. Memberikan yang terbaik dari diri seorang pegawai dalam hal ini ketua pengadilan negeri, hakim dan pegawai artinya mereka bekerja bukan hanya untuk memenuhi kewajiban yang melekat pada dirinya saja tetapi mau meningkatkan etos kerja serta kecintaannya kepada pekerjaan sehingga ia akan dengan suka rela memberikan kelebihan waktu dan kemampuannya untuk bekerja semaksimal mungkin. 7
Penelitian ini menguji dan menganalisis pengaruh secara langsung maupun pengaruh secara tidak langsung kepemimpinan transformasional terhadap PKO yang dimediasi oleh komitmen organisasional pada pengadilan negeri dibawah wilayah hukum Pengadilan Tinggi Yogyakarta. C. Pertanyaan Penelitian Berdasarkan observasi pada objek penelitian dan literatur dapat diajukan pertanyaan penelitian sebagai berikut: 1. Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada perilaku kewargaan organisasional (PKO) pegawai pengadilan negeri sewilayah hukum Pengadilan Tinggi Yogyakarta? 2. Apakah komitmen afektif memediasi pengaruh positif kepemimpinan transformasional pada perilaku kewargaan organisasional (PKO) pegawai pengadilan negeri sewilayah hukum Pengadilan Tinggi Yogyakarta? D. Tujuan Penelitian Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Menguji dan menganalisis pengaruh positif kepemimpinan transformasional pada perilaku kewargaan organisasional (PKO) pegawai pengadilan negeri sewilayah hukum Pengadilan Tinggi Yogyakarta. 2. Menguji dan menganalisis peran pemediasian komitmen afektif terhadap pengaruh positif kepemimpinan transformasional pada perilaku kewargaan 8
organisasional (PKO) pegawai pengadilan negeri sewilayah hukum Pengadilan Tinggi Yogyakarta. E. Manfaat Penelitian 1. Bagi Pengadilan Negeri dibawah wilayah Pengadilan Tinggi Yogyakarta Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan untuk meningkatkan perilaku kepemimpinan transformasional dan komitmen afektif pengikutnya dalam hal ini hakim dan pegawai sehingga perilaku kewargaan organisasional (PKO) mereka semakin meningkat. 2. Bagi Peneliti Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan tambahan pengetahuan kepada peneliti. 3. Bagi Ilmu Pengetahuan Hasil penelitian ini diharapkan mampu memperkuat penelitian selanjutnya terutama yang berkenaan dengan pengaruh kepemimpinan transformasional pada perilaku kewargaan organisasional. F. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian Dalam penelitian ini penulis membatasi penelitian hanya dilakukan pada pengadilan negeri dibawah wilayah hukum Pengadilan Tinggi Yogyakarta dengan populasi penelitian adalah hakim dan pegawai yang berstatus PNS maupun non PNS. Berdasarkan penelitian sebelumnya tidak semua faktor mendukung penelitian penulis. Faktor yang berkaitan dengan budaya dapat dipertimbangkan. Profil 9
demografi juga mempengaruhi penelitian secara keseluruhan. Penelitian dilakukan di Yogyakarta yang mempunyai lingkungan budaya yang berbeda dengan daerah lain. Jadi, bias yang ditimbulkan karena perbedaan budaya dapat terjadi. Terdapat banyak cara untuk mengukur komitmen namun penelitian ini hanya mempertimbangkan komitmen afektif saja. Berkaitan dengan gaya kepemimpinan juga terdapat banyak macam gaya kepemimpinan namun penulis hanya membatasi pada gaya kepemimpinan transformasional. G. Sistematika Penulisan Penulisan ini akan dibagi menjadi beberapa bagian, yaitu: 1. Pendahuluan Bab ini menjelaskan latar belakang, rumusan masalah, pertanyaan penelitian, tujuan penelitian, batasan masalah, manfaat penelitian, ruang lingkup atau batasan penelitian, dan sistematika penulisan untuk memberikan gambaran umum tentang tujuan dilakukannya penelitian. 2. Tinjauan Pustaka Bab ini berisi uraian tinjauan pustaka yang diperoleh dari berbagai buku dan jurnal yang telah dipublikasikan yang dapat mendukung penelitian serta pengembangan hipotesis yang akan diuji. 3. Metode Penelitian Bab ini menguraikan tentang metode penelitian yang digunakan, jumlah sampel yang digunakan, pengembangan instrumen penelitian, dan tehnik uji statistik untuk menguji data. 10
4. Analisis Data Bab ini menjelaskan tentang hasil penelitian yang diolah dari data yang telah diuraikan pada bab metode penelitian. 5. Penutup Bab ini berisi kesimpulan yang mencakup seluruh materi pembahasan, implikasi hasil penelitian terhadap praktik organisasi, serta saran yang dilakukan bagi penelitian selanjutnya. 11