III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Manajemen Strategis Strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana mencapai misi dan tujuan perusahaan. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing (Hunger dan Wheelen 2003). Manajemen strategis adalah sebuah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Dalam melaksanakan manajemen strategis ini, perusahaan tidak hanya melihat dan mengambil keputusan pada saat ini, untuk dunia sekarang dan bisnis sekarang, tetapi mencoba untuk mengetahui keadaan masa depan dan bersiap untuk menghadapinya (Jauch dan Glueck 1988). Manajemen strategis juga dapat didefinisikan sebagai sebuah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang membuat suatu perusahaan mampu mencapai tujuannya. Tujuan manajemen strategis adalah mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda dari organisasi yang lainnya dengan dasar pertimbangan kondisi internal dan eksternal organisasi untuk masa yang akan datang (David 2009). 3.1.2. Tahapan dan Model Manajemen Strategis Manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan diantaranya perumusan strategi, penerapan strategi dan penilaian atau evaluasi strategi. Tahapan tersebut dapat dijelaskan dengan sebuah model yang disebut model manajemen strategis komprehensif. Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan (David 2009). Dalam menganalisis lingkungan internal dapat menggunakan pendekatan Porter (1992), yaitu rantai nilai sedangkan analisis lingkungan eksternal menggunakan pendekatan David (2009) dan Porter (1992). 16
Tahap selanjutnya adalah implementasi strategi. Tahapan ini menuntut perusahaan untuk menentukan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Tahap ini sering disebut tahap aksi dari manajemen strategis. Tahap terakhir dari manajemen strategis adalah penilaian strategi. Tiga aktivitas yang biasa dijalankan dalam tahap ini adalah peninjauan ulang faktorfaktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, pengukuran kinerja dan pengambilan langkah korektif. Proses tersebut dapat dilihat pada Gambar 4. Melakukan Audit Eksternal Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi Menetapkan Tujuantujuan Jangka Panjang Menciptakan, Mengevaluasi dan Memilih Strategi Menerapkan Strategi Isuisu Manajemen Menerapkan Strategi Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang dan Sistem Informasi Manajemen Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja Melakukan Audit Intenal Gambar 4. Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber : David (2009) 3.1.3. Pernyataan Visi dan Misi Mengembangkan pernyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Pernyataan visi harus menjawab pertanyaan dasar, Ingin menjadi seperti apakah kita? (David 2009). Berdasarkan Jauch dan Glueck (1988), misi dapat dipandang sebagai mata rantai antara melaksanakan beberapa fungsi sosial dan tujuan yang lebih khas dari organisasi tersebut. Misi ini dapat digunakan sebagai legitimasi keberadaan perusahaan. Sebagian dari pernyataan misi adalah batasan 17
bisnis itu sendiri, seperti uraian produk, kegiatan, fungsi dan pasar yang saat ini dijalankan perusahaan. David (2004) menyatakan bahwa misi merupakan pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. 3.1.4. Lingkungan Perusahaan Analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang atau ancaman terhadap perusahaan. Perusahaan perlu menganalisis dan mendiagnosis lingkungan karena faktor lingkungan merupakan pengaruh utama terhadap perubahan strategi. Analisis lingkungan memberikan kesempatan bagi perencana strategi untuk mengantisipasi peluang dan membuat rencana untuk melakukan tanggapan pilihan terhadap peluang ini. Hal ini juga membantu perencana untuk menghindari ancaman atau mengembangkan strategi yang dapat mengubah ancaman menjadi keuntungan perusahaan (Jauch dan Glueck 1988). 3.1.4.1. Lingkungan Internal Lingkungan internal terdiri dari varibel-variabel (kekuatan dan kelemahan) yang ada di dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek. Variabel tersebut membentuk suasana dimana pekerjaan dilakukan. Variabel itu meliputi struktur, budaya dan sumber daya organisasi (Hunger dan Wheelen 2003). Lingkungan internal dapat dikaji dengan pendekatan analisis rantai nilai yang dapat dilihat pada Gambar 5. 3.1.4.2. Analisis Rantai Nilai Analisis rantai nilai seperti yang dikemukakan oleh Porter adalah satu cara untuk menguji sifat dan tingkat sinergi, apabila ada, diantara kegiatan-kegiatan internal perusahaan. Setiap perusahaan melakukan kegiatan merancang, membuat, memasarkan, mengantarkan dan mendukung produknya. Seluruh kegiatan tersebut dapat digambarkan dengan menggunakan rantai nilai. Perbedaanperbedaan diantara rantai nilai para pesaing adalah sumber kunci keunggulan kompetitif. Analisis rantai nilai dapat diidentifikasi dengan lima kegiatan utama yang biasanya terjadi di setiap bisnis yaitu (1) inbound logistic; penanganan bahan baku dan pergudangan, (2) operasi seperti mesin, perakitan dan pengujian, (3) 18
outbound logistic; penggudangan dan distribusi harga, produk jadi, (4) pemasaran dan penjualan, serta (5) layanan konsumen. Porter juga mengidentifikasi empat kegitan pendukung diantaranya (1) pembelian bahan mentah, mesin dan peralatan, (2) perkembangan teknologi seperti research and development, perbaikan produk dan proses, (3) manajemen sumber daya manusia terdiri dari perekrutan, pelatihan, pengembangan dan (4) infrastruktur perencanaan, akuntansi, keuangan, hukum, hubungan pemerintah dan manajemen kualitas. a Infrastruktur Perusahaan Manajemen Sumber Daya Manusia Perkembangan Teknologi Pembelian Margin Inbound Operasi Outbound Pemasaran Layanan Logistic Logistic dan Penjualan Margin Keterangan: b a : Kegiatan Penunjang b : Kegiatan Utama Gambar 5. Analisis Rantai Nilai Sumber : Hunger dan Wheelen (2003) 3.1.4.3. Lingkungan Eksternal Menurut David (2009), analisis mengenai lingkungan eksternal dipengaruhi oleh lima kategori luas yaitu (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan, (3) kekuatan politik, pemerintahan dan hukum, (4) kekuatan teknologi, dan (5) kekuatan kompetitif. 1. Kekuatan Ekonomi Kekuatan ekonomi ini yang mengatur pertukaran material, uang, energi dan informasi. Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Semakin buruk kondisi ekonomi maka akan semakin buruk pula iklim bisnis di negara tersebut. Faktor-faktor ekonomi yang dapat mempengaruhi suatu perusahaan ekspor diantaranya inflasi dan nilai tukar atau kurs mata uang rupiah terhadap dolar. 19
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografis dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar dan konsumen. Tren-tren sosial, budaya, demografis dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi dan mengkonsumsi. Tren tersebut menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan konsekuensinya menciptakan kebutuhan akan produk, jasa dan strategi yang berbeda pula. Tren sosial yang mungkin mempengaruhi seperti gaya hidup (status atau kedudukan) dan perilaku masyarakat di sekitar perusahaan maupun pembeli produk perusahaan. Sedangkan tren budaya berkaitan dengan adat istiadat dan kebiasaan dari masyarakat di luar perusahaan. Tren demografis yang dapat mempengaruhi perusahaan dari sisi eksternalnya adalah jumlah penduduk yang bisa menjadi peluang bagi produk yang dihasilkan perusahaan. Dan faktor lingkungan yang dapat berpengaruh diantaranya perubahan musim, dalam hal ini berpengaruh terhadap peningkatan atau penurunan permintaan ikan dikarenakan musim tertentu. 3. Kekuatan Politik, Pemerintahan dan Hukum Faktor politik, pemerintahan dan hukum dapat merepresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Pemerintah sebagai pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja serta konsumen utama dalam organisasi sangat berperan dalam kelangsungan hidup suatu perusahaan. Selain itu, tujuan kebijakan dan stabilitas politik pemerintahan menjadi faktor penting yang mempengaruhi perusahaan dari sisi eksternalnya. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang, dan tarif pajak dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan. 4. Kekuatan Teknologi Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran dan 20
posisi kompetitif organisasi. Selain itu, kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan produk yang baru dan lebih baik, mengubah posisi biaya kompetitif dalam suatu industri, serta membuat produk dan jasa yang ada saat ini usang. Teknologi dapat berkaitan dengan kecepatan transfer teknologi oleh karyawan, masa atau waktu keusangan teknologi dan harga teknologi yang diadopsi seperti transportasi, komunikasi dan informasi (penggunaan internet dan e-commerce). 5. Kekuatan Kompetitif Menurut Porter (1992), kekuatan persaingan yang dapat secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri atau kekuatan yang paling besar akan menentukan serta menjadi sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi. Kekuatan persaingan terdiri dari masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, serta persaingan diantara para pesaing yang ada. a. Ancaman Pendatang Baru Pendatang baru dalam industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta sering kali juga sumber daya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari pada pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Terdapat enam sumber utama rintangan masuk yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi dan biaya tak menguntungkan terlepas dari skala. b. Ancaman Produk Pengganti Mengenali produk-produk pengganti adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri karena batas atas pada harga-harga perusahaan dalam suatu industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian adalah produk yang 21
(1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dibanding produk dalam industri, (2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. Dalam hal terakhir, produk pengganti seringkali dengan cepat ikut berperan jika terjadi perkembangan tertentu yang meningkatkan persaingan dalam industri perusahaan tersebut dan menyebabkan penurunan harga atau peningkatan prestasi. Produk pengganti akan memberikan ancaman saat produk pengganti tersebut memiliki harga yang lebih murah dari produk yang dihasilkan perusahaan dengan kualitas sama ataupun lebih tinggi (David 2009). c. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli Pembeli bersaing di industri dengan cara memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain yang mengorbankan kemampulabaan industri. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. Daya tawar pembeli dapat menggambarkan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Oleh karena itu, untuk menarik konsumen perusahaan dapat menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen (Porter 1992). d. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengamcam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat dapat menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya. Kondisi-kondisi yang menentukan kekuatan pemasok tidak hanya dapat berubah melainkan juga seringkali berada di luar kekuasaan perusahaan. Tetapi, perusahaan terkadang dapat memperbaiki situasi melalui strategi. Perusahaan dapat memperkuat ancamannya seperti melakukan integrasi ke belakang 22
untuk mendapatkan kendali terhadap pemasok ataupun menghilangkan biaya peralihan. e. Persaingan Diantara Para Pesaing yang Ada Menurut Porter (1992), rivalitas dikalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa faktor yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk atau jasa, jumlah biaya tetap, kapasitas, tingginya penghalang untuk keluar dan diversitas pesaing. Hal ini dapat dilihat melalui model lima kekuatan persaingan pada Gambar 6. Ancaman masuknya pendatang baru Kekuatan tawarmenawar pemasok Persaingan diantara perusahaan yang ada Kekuatan tawar-menawar pembeli Ancaman produk atau jasa pengganti Gambar 6. Model Lima Kekuatan Persaingan Sumber: Porter (1992) 3.1.5. Penetapan Tujuan Jangka Panjang Tujuan jangka panjang merepresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun. Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai dan kongruen antarunit organisasional. Tiap tujuan juga harus terkait dengan garis waktu. Tujuan diperlukan di tingkat perusahaan, divisional dan fungsional dari suatu organisasi. Tujuan juga menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten oleh para manajer yang memiliki nilai dan sikap yang berbeda (David 2009). 23
3.1.6. Market Share Market share atau pangsa pasar merupakan bagian pasar yang dapat diraih perusahaan serta sebuah indikator tentang apa yang dilakukan oleh sebuah perusahaan terhadap kompetitornya dengan dukungan perubahan-perubahan dalam penjualan. Market share adalah persentase pasar yang ditentukan dalam ukuran unit maupun revenue dan dihitung berdasarkan specific entity. Pangsa pasar menjelaskan penjualan perusahaan sebagai persentase volume total penjualan dalam industri, market atau produk. Pangsa pasar dan pertumbuhannya akan memberikan perspektif kunci terhadap permintaan pasar saat ini dan yang akan datang. Adanya keputusan terkait jumlah produk yang akan diproduksi dengan tepat dan besarnya skala produksi yang akan dikembangkan, akan memberikan dampak besar terhadap perolehan keuntungan dari bisnis suatu perusahaan (Sumarwan et. al 2010). 3.1.7. Alternatif Strategi Berdasarkan David (2009), alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahaan dengan analisis matriks SWOT adalah sebagai berikut: 1. Strategi SO Strategi ini dilakukan dengan memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi dimana mereka dapat melaksanakan strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika sebuah organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang. 2. Strategi WO Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluangpeluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. 24
3. Strategi ST Strategi ini menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman langsung dalam lingkungan eksternal. 4. Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Sebuah perusahaan yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal berada pada posisi yang penuh risiko. Faktanya, perusahaan ini mungkin harus berjuang agar dapat bertahan, merjer, penghematan, menyatakan bangkrut atau memilih pailit. 3.1.8. Perumusan Strategi Perumusan strategi dapat dilakukan melalui dua pendekatan antara lain: 1. Matriks SWOT Matriks SWOT menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokkan peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan internal untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis. SWOT adalah akronim dari Strength, Weaknesses, opportunities dan Threats dari organisasi yang kesemuanya merupakan faktor-faktor strategis. Sehingga analisis SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langka perusahaan yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat akan memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Matriks SWOT dapat diaplikasikan baik pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis, dan bahkan untuk unit bisnis (Hunger dan Wheelen 2003). 2. Arsitektur Strategik Pendekatan arsitektur strategik ini pertama kali dikenalkan oleh Gary Hamel dan C. K. Prahalad pada awal tahun 1990-an. Dalam pendekatan ini, strategi dan program yang dirancang tidak selalu terpaku dan 25
senantiasa responsif terhadap perubahan lingkungan bisnis. Namun, organisasi dituntut untuk membangun kekuatan internal, menetapkan bidang bisnis saat ini dan bidang bisnis potensial yang akan digarap, dan menentukan masa depan organisasi sendiri. Penentuan masa depan ini adalah dengan menyusun industry foresight yang intinya merevisi ulang batasan industri yang akan digeluti oleh organisasi yang bersangkutan. Seluruh komponen kemudian dipetakan dalam bentuk blue print strategy yang disusun dengan maksud untuk memaksimalkan kemungkinan untuk mencapai masa depan pada waktu yang telah diperhitungkan dengan cermat. Dengan arsitektur startegik, perusahaan dapat mengembangkan skenario sendiri untuk melancarkan jalan menuju tercapainya visi dan misi. Selain itu, pilihan strategi yang akan diimplementasikan dapat dipetakan sehingga memudahkan pelaksana dalam membaca, memahami, dan melakukan atau mengimplementasikan serta mengevaluasinya (Yoshida 2006). 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Kendala dalam mendapatkan bahan baku ikan segar dari supplier merupakan salah satu permasalahan yang dihadapi PD Sambu. Kesulitan mendapatkan bahan baku dikarenakan ketersediaan ikan laut yang tidak dapat diprediksi terkait gangguan cuaca maupun iklim sehingga hasil tangkapan nelayan menjadi tidak menentu. Akibat tidak tersedianya bahan baku berupa ikan segar, perusahaan mengalami gangguan produksi sehingga menyebabkan produk ikan beku yang diekspor sedikit. Ikan yang diproduksi perusahaan saat cuaca baik bisa mencapai rata-rata 5 kuintal. Akan tetapi, ketika kondisi cuaca kurang baik perusahaan hanya dapat memproduksi sebanyak rata-rata 20 kg ikan beku. Adanya persaingan dalam mendapatkan bahan baku dari sesama perusahaan pembekuan ikan juga merupakan permasalahan yang dihadapi PD Sambu. Selain itu, semakin banyaknya perusahaan pembekuan ikan yang gulung tikar menjadi kondisi yang harus diperhatikan agar mampu bertahan ditengah tren penurunan jumlah perusahaan pembekuan ikan. Di kota Cirebon sendiri terjadi penurunan perusahaan pembekuan ikan dari 14 eksportir di tahun 1980 hingga sekarang 26
hanya terdapat 3 eksportir ikan beku yaitu PD Sambu, PT Jaya Sakti, dan PT Samtu. Hal ini mendasari peneliti untuk mencoba membuat strategi yang dapat digunakan perusahaan. Perumusan strategi yang perlu dilakukan pertama kali adalah mengetahui visi, misi dan tujuan PD Sambu. Sehingga strategi yang dibuat sejalan dengan visi, misi dan tujuan yang ingin dicapai. Kemudian dilakukan identifikasi lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan menganalisis kekuatan ekonomi; kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan; kekuatan politik, pemerintahan dan hukum; kekuatan teknologi dan kekuatan kompetitif yang mempengaruhi perusahaan. Sedangkan analisis lingkungan internal dilakukan dengan menggunakan pendekatan rantai nilai. Selain itu, dilakukan perhitungan terhadap pangsa pasar perusahaan sebagai tambahan informasi dalam melakukan analisis terhadap faktor internal. Hasil dari analisis eksternal dan internal selanjutnya diplotkan ke dalam matriks SWOT untuk merumuskan strategi sehingga mendapatkan alternatif strategi yang dapat digunakan PD Sambu. Alternatif-alternatif strategi yang dihasilkan kemudian akan dibuat rekomendasi program kegiatan yang dapat dijalankan dengan melihat tantangan yang dihadapi dan sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan. Program-program tersebut akan dipetakan ke dalam arsitektur strategik berdasarkan jangka waktu tertentu. Penentuan waktu ini didasarkan pada kesesuaian untuk melihat kemungkinan perubahan lingkungan yang terjadi di masa depan dan kemampuan perusahaan dalam menjalankan program tersebut. 27
Pembekuan Ikan PD Sambu 1. Fluktuasi jumlah ikan beku yang diekspor 2. Pemerolehan bahan baku yang menghadapi persaingan 3. Penurunan jumlah perusahaan pembekuan ikan Visi, Misi dan Tujuan PD Sambu Identifikasi Lingkungan Internal Analisis Rantai Nilai A. Kegiatan Utama 1. Logistik ke dalam 2. Operasi 3. Logistik keluar 4. Pemasaran dan Penjualan 5. Pelayanan B. Kegiatan Penunjang 1. Infrastruktur Perusahaan 2. Manajemen SDM 3. Pengembangan Teknologi 4. Pembelian Identifikasi Lingkungan Eksternal 1. Kekuatan Ekonomi 2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan 3. Kekuatan Politik, Pemerintahan dan Hukum 4. Kekuatan Teknologi 5. Kekuatan Kompetitif a) Ancaman Pendatang Baru b) Persaingan Dalam Industri c) Kekuatan Pemasok d) Kekuatan Pembeli e) Ancaman Produk Pengganti Matriks SWOT Alternatif Strategi Bisnis PD Sambu Tantangan Rekomendasi Program Kegiatan Sasaran Arsitektur Strategik Gambar 7. Kerangka Pemikiran Operasional 28