Perencanaan Strategis dan Perubahan Budaya Organisasi
Isi: Pelajaran dari RS yang melakukan Perubahan Perubahan Budaya di RS Tabanan Dimana peran Perencanaan Strategis pada perubahan?
Pelajaran dari berbagai RS yang melakukan perubahan
Laksono Trisnantoro Pusat Manajemen Pelayanan Kesehatan FK- UGM/Magister Manajemen Rumahsakit UGM
Pengantar Paper ini membahas pelajaran yang dapat ditarik dari 3 kasus rumahsakit yang mengalami perubahan; yaitu RSD X kelas C, RSD A dan RSUP Y.
Perubahan yang terjadi adalah transisi dari satu rumahsakit pemerintah yang birokratis menjadi RS yang customer oriented.
Perubahan ini merupakan konsekuensi dari perubahan lingkungan usaha yang memaksa rumahsakit untuk berubah.
Secara diagram perubahan sistem manajemen dapat digambarkan sebagai berikut: Perubahan Sistem Manajemen: Perubahan Perubahan Lingkungan Paradigma Ketrampilan Berubah Manajemen
RSD X mengalami perkembangan yang sangat besar. RSUP Y yang merupakan RS pendidikan, hanya berhasil melakukan perubahan di sebuah instalasinya, yaitu Rawat Inap VIP.
RSD A gagal melakukan perubahan.
Dari observasi ini akan ditarik berbagai pelajaran, dengan mengacu pada referensi mengenai perubahan
Bagian 1. Observasi terhadap perubahan yang ada, meliputi: 1. Tujuan perubahan; 2. Keterlibatan sumber daya manusia, dan 3. Momentum serta indikator untuk proses perubahan.
Tujuan perubahan: RSD X: Jelas dan Didukung oleh seluruh stakeholders
Cakupan luasnya perubahan dalam sumber daya manusia Mulai dari direksi dan kelompok stratejik rumahsakit sampai ke seluruh karyawan
Kelompok-kelompok kerja seperti Komite Medik, keperawatan, staf administrasi, rekam medik terlihat bersemangat dalam melakukan pengembangan.
DI RSUP X, tidak terlihat adanya perubahan di sumber daya manusianya, kecuali di Bangsal VIP Di RSD A: gagal sama sekali
Momentum serta indikator untuk proses perubahan. Berjalan lama: RSD X: sekitar 9 tahun RSUP Y: sekitar 15 tahun. Terdapat berbagai momen perubahan.
2. Pengalaman untuk dipelajari
Pertama Perlunya pemahaman mengenai berbagai kunci sukses yang dibutuhkan untuk suatu perubahan.
Kedua, perubahan sendiri sebenarnya memerlukan proses perubahan yang cukup panjang. Proses perubahan tidak hanya berdasarkan suatu rencana stratejik, namun membutuhkan berbagai kegiatan yang cukup rumit.
Proses Perubahan Terdapat berbagai langkah perubahan yang mencakup 5 Fase yaitu (1) mobilisasi; (2) pemahaman masalah lebih lanjut; (3) perancangan ulang; (4) transisi: dan (5) perubahan terus menerus.
Ketiga, dibutuhkan sekelompok sumber daya manusia yang benar-benar commited untuk melakukan perubahan.
Adanya Tim Perubahan Dalam fase mobilisasi, diperlukan sekelompok orang yang akan menjadi motor untuk perubahan. Sering disebut sebagai tim perubahan.
Penutup Perubahan merupakan proses yang kompleks dan dapat memakan waktu bertahun-tahun. Perubahan dapat mencakup perubahan budaya
RSD X berhasil melakukan perubahan. Kasus RSD A gagal melakukan perubahan karena dalam langkah awal sudah tidak mampu memobilisasi perubahan.
Apakah Budaya Organisasi RS dapat diubah? Pengalaman RSUD Tabanan 1998-2003 Ketut Sanjana, RSUD Tabanan Laksono Trisnantoro, PMPK-MMR- UGM
Perubahan di RS Mulai dari perubahan operasional, strategi, sampai ke perubahan budaya organisasi. Budaya organisasi merupakan hal yang paling sulit diubah. Apakah mungkin ada perubahan budaya?
Pemahaman mengenai budaya di rumahsakit Arti Budaya Organisasi (Corporate Culture)
Cooke dan Rosseau (1988) menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan cara-cara anggota organisasi dalam berpikir, berperilaku dan mempercayai sesuatu. Di dalam budaya organisasi terdapat nilai-nilai, etika dan norma-norma yang harus ditaati oleh anggota (Harshman dan Harshman 2000).
Trice and Beyers (1993) memberikan dua macam kelompok budaya dalam organisasi yaitu: (1) bahan budaya berupa sistem yang secara emosi dimiliki bersama sebagai suatu ideologi; (2) bentuk-bentuk budaya yaitu hal-hal yang dapat diamati, misalnya tindakan, kegiatan membina budaya dan cara mengkomunikasikan berbagai isi budaya antar anggota.
Artefak Nilai-nilai yang diacu Asumsi dasar Berdasarkan pemahaman Schein, aspek budaya yang sulit untuk diubah.
Rumah sakit sebagai sebuah organisasi terpengaruh oleh perubahan berbagai budaya. Di dalam rumahsakit ada multikultur
Budaya Lokal Budaya Nasional Budaya Organisasi RS Budaya Professional Model perubahan budaya (Gambar 1)
Para profesional di rumahsakit: dokter, dokter spesialis, dosen, perawat, manajer (direksi dan staff), satpam, akuntan dll. Mempunyai budaya sendiri-sendiri yang khas (sub-cultures). Di kalangan spesialis juga ada subsub kultur, seperti kultur dokter bedah, spesialis anak, dll.
Salah satu penampakan budaya profesional sebagai dokter:..bekerja di rumahsakit pemerintah merupakan pengabdian dan untuk karier akademik dan status, sedangkan untuk mencari pendapatan (rupiah) dilakukan di rumahsakit swasta..
Pertanyaan Penting: 1. Adakah budaya organisasi di rumahsakit? 2. Adakah kecocokan antara budaya organisasi rumahsakit dengan budaya profesional? 3. Apakah budaya organisasi rumahsakit dapat diubah?
Jawaban: No 1 dan 2: Penelitian Laksono menghasilkan bahwa budaya organisasi di rumahsakit masih lemah. Bahkan masih ada ketidak-cocokan dengan budaya profesi yang ada di rumahsakit
Apakah budaya organisasi rumahsakit dapat diubah? Pengalaman RSUD Tabanan 1998-2003
Artefak Nilai-nilai yang diacu Asumsi dasar Berdasarkan pemahaman Schein, aspek budaya yang sulit untuk diubah.
Empat Fase dalam perubahan budaya menurut Tan: Fase 1: Penilaian Budaya Reformasi di RSUD Tabanan dilakukan dalam empat tahap, yaitu: Fase 2: Analisis Kesenjangan Budaya Fase 3: Mempengaruhi Perubahan Budaya Fase 4: Memelihara dan mengembangkan budaya baru Fase 1: Shocking Fase 2: Membentuk Shared Vision Fase 3: Reorganisasi dan perbaikan sistem operasional Fase 4: Membangun Institusi
Fase 1 dan 2: Ada suatu keadaan yang tidak sesuai antara kenyataan yang ada dengan budaya organisasi yang seharusnya. Kenyataan sebelum 1998
Suasana di tahun 1995 SDM Fisik dan fasilitas Kepercayaan pada sistem manajemen Keuangan Kehidupan antar kelompok di rumahsakit
Analisis situasi saat itu: Kinerja RS kurang baik (keuangan, pelanggan, proses, sdm) padahal peluang (lingkungan) sangat besar diperlukan perubahan radikal resiko sangat besar isu utama adalah merubah paradigma internal dan eksternal stakeholders
Create sense of change (urgency) Shocking internal & eksternal stakeholder Perbedaan antara what is and what should be Berita-berita di koran, radio, keluhan-keluhan dijadikan pemicu
Fase 3: Pada fase ini berbagai kegiatan dilakukan untuk merubah budaya organisasi.
Pada intinya dilakukan perubahan cara pandang (mindset) sumber daya manusia dengan cara merumuskan kembali keyakinan, nilai, dan perilaku melalui berbagai hal
Membentuk Shared vision Menjadi RS mandiri dengan pelayanan prima dan berstandar internasional.
Mengembangkan sistem penghargaan (reward system) yang baik Building mutual trust short winnings (Perda tarif, VIP, Apotek, ICU, Penunjang 24 jam) peningkatan jasa medis transparansi/keterbukaan
Continuous change (Learning organization) komunikasi-komunikasi-komunikasikomunikasi. morning report Memperbaiki sistem komunikasi
Melakukan reorganisasi: Mobilisasi change agent internal & eksternal memotivasi/melatih internal change agent merekrut ekternal change agent
Melatih sumber daya untuk perubahan budaya dan peningkatan motivasi, merekrut dan menghentikan sumber daya manusia yang tidak sesuai dengan budaya organisasi, manusia
Mengatur kembali kebijakan dan prosedur kerja Pembenahan berbagai sistem memakai konsultan dimulai dengan perancangan corporate strategic plan, business plan, master plan, strategic action plan, SIM, sistem manajemen operasi, sistem remunerasi, sistem akuntabilitas kinerja, dll Mengembangkan SIM Billing system
sampai menghadirkan tokoh yang dapat dijadikan panutan.
Sekilas RSU Tabanan di tahun 2003 setelah melakukan berbagai perubahan yang menyentuh budaya organisasi
Data RS Kabupaten 160 TT (24 VIP, 30, 40, 66) BOR 2002 74%; 2003 83% (Mei) Type B Non Pendidikan sejak Nopember 2002 Jumlah karyawan 517 orang, 24 Spesialis, 17 dokter umum dan 4 dokter gigi; 200 orang tenaga kontrak yang dibayar RSU Tenaga paramedis l.k. 300 orang;
Visi dan Misi RSUD Tabanan Visi (PM2005 + I2010)T Rumah Sakit Prima dan Mandiri 2005, Rumah Sakit Internasional 2010 atas berkat rahmat Tuhan Misi Menyelenggarakan pelayanan prima kepada seluruh lapisan masyarakat dan wisatawan mancanegara, melalui SDM yang profesional, produktif, dan berkomitmen serta organisasi yang pembelajar, efektif, efisien dan mandiri
TREND PENDAPATAN TAHUN 1995-2002 11,000,000,000 10,500,000,000 10,000,000,000 9,500,000,000 9,000,000,000 8,500,000,000 8,000,000,000 7,500,000,000 7,000,000,000 6,500,000,000 6,000,000,000 5,500,000,000 5,000,000,000 4,500,000,000 4,000,000,000 3,500,000,000 3,000,000,000 2,500,000,000 2,000,000,000 1,500,000,000 1,000,000,000 500,000,000-377,838,975 292,053,650 365,604,625 1,019,038,005 420,597,125 6,657,766,094 10,407,928,264 1,660,008,165 Th. 1995 Th. 1996 Th. 1997 Th. 1998 Th. 1999 Th. 2000 Th. 2001 Th. 2002
Fase 4: Memelihara dan mengembangkan budaya baru
Menjaga momentum perubahan tidak berhenti inovasi-inovasi baru terus dilakukan (cari terus informasi agar tidak kekeringan ide) memberikan perhatian kepada SDM
Membangun institusi menyekolahkan karyawan D3, S1 dan S2 merekrut tenaga-tenaga yang handal Membangun kerjasama dengan RS Internasional (NUH Singapore)
Kesimpulan: Perubahan budaya organisasi di rumahsakit dapat dilakukan Membutuhkan waktu panjang dan kerja keras dari berbagai stakeholders.
Hasil dari perubahan budaya kerja menjadi lebih baik adalah: Membantu rumahsakit untuk mewujudkan visi, menjalankan misi dan mencapai tujuan organisasi; Berperan sebagai lem perekat untuk berbagai instalasi, unit, SMF sehingga terjadi keadaan yang utuh; Membentuk perilaku staf rumahsakit yang bervariasi untuk memadukan nilai-nilai dan keinginan pribadi, sehingga memungkinkan rumahsakit menjadi lebih efektif dan efisien;
Mengatasi berbagai konflik yang muncul, dan mendukung koordinasi dan pengendalian; Meningkatkan motivasi di antara staf dengan cara menumbuhkan rasa kepemilikan, loyalitas, keyakinan dan nilai nilai dan memicu staf untuk berfikir secara positif; Menjadikan rumahsakit menjadi lebih kompetitif dengan memaksimalkan potensi sumber daya manusia.
Diskusi: Dimana peran Rencana Strategis?