APLIKASI LEAN THINKING PADA INSTALASI RAWAT INAP RUMAH SAKIT SEMEN GRESIK

APLIKASI LEAN THINKING PADA INSTALASI RAWAT INAP RUMAH SAKIT SEMEN GRESIK Krisna Ardi Wibawa, I Nyoman Pujawan Program Magister Manajemen Teknologi ITS Jl. Cokroaminoto 12 A Surabaya E-mail: WibawaCTI@yahoo.com ABSTRAK Rumah sakit sebagai salah satu industri jasa dengan business process yang sangat kompleks tentu memiliki potensi perbaikan optimasi dan efisiensi yang cukup besar. Dalam penelitian ini akan dilakukan evaluasi untuk peningkatan performa pelayanan rumah sakit dengan penerapan konsep Lean Thinking. Pendekatan yang digunakan untuk identifikasi 7 jenis wastes (overproduction, waiting, transport, inappropriate processing, unnecessary motion, unnecessary inventory & defects) adalah Value Stream Analysis dan Big Picture Mapping. Penelitian dilakukan di unit instalasi rawat inap rumah sakit Semen Gresik (RSSG) Ruang Perawatan Penyakit Dalam II. Pada akhir penelitian diketahui total waktu pelayanan kesehatan yang dibutuhkan semula adalah sebesar 5763 detik (1 jam, 36 menit, 3 detik), yang terdiri at as 40.38% aktivitas VA (Value Adding), 36.38% NNVA (Necessary but non Value Adding) dan 23.24% NVA (Non Value Adding). Setelah dilakukan inisiatif perbaikan, total waktu pelayanan turun menjadi 4873 detik (1 jam, 21 menit, 13 detik), dengan 45.29% VA, 43.0 1% NNVA dan 11.70% NVA, hal ini membuktikan adanya peningkatan efisiensi yang cukup signifikan dalam proses pelayanan kesehatan RSSG. Kata kunci: business process, wastes, lean thinking, Value Stream Analysis, big picture mapping PENDAHULUAN Latar Belakang Konsep Lean Thinking atau berpikir ramping diperkenalkan pada tahun 1960 oleh Toyota Corps dalam proses manufakturnya (Toyota Production System), konsep ini dikenal sebagai pendekatan sistematis untuk mengidentifikasi dan menghapuskan waste atau aktivitas yang tidak memberi nilai tambah pada suatu organisasi melalui perbaikan yang berkelanjutan dengan tujuan untuk menciptakan value. (http://en.wikipedia.org/wiki/lean_healthcare). Konsep Lean selain dapat diaplikasikan pada industri manufaktur, ternyata dapat juga diterapkan pada industri jasa. Hal ini terbukti dari banyaknya instansi dan industri jasa di luar negeri yang telah berhasil menerapkan dan mendapat manfaatnya, sedangkan di Indonesia baru sedikit sekali lembaga atau institusi yang mencoba untuk menerapkan konsep ini padahal di dalam industri jasa juga terdapat waste yang tidak sedikit. Konsep Lean thinking diharapkan dapat menjadi metode alternatif bagi industri jasa di Indonesia untuk tetap dapat bersaing secara global dalam tingkat kompetisi yang semakin tinggi. Rumah sakit sebagai salah satu industri jasa dengan business process yang sangat kompleks (mulai sistem pengadaan, pendataan dan pendistribusian obat-obatan, sistem administrasi hingga service terhadap pasien) tentu memiliki potensi perbaikan

optimasi dan efisiensi yang cukup besar. Oleh karena itu penelitian ini akan mengevaluasi tentang penerapan metode Lean pada rumah sakit. Penelitian akan dilaksanakan pada Rumah Sakit Semen Gresik dan difokuskan pada bagian unit instalasi rawat inap (IRNA) Ruang Perawatan Penyakit Dalam II. Evaluasi meliputi waktu rata-rata pelayanan, mulai dari pasien masuk hingga keluar dari rumah sakit. Diharapkan pada akhir penelitian dapat diidentifikasi berbagai permasalahan yang nantinya akan dipergunakan sebagai dasar penyusunan bahan usulan untuk perbaikan sistem pelayanan pada rumah sakit Semen Gresik. Aplikasi Lean Thinking pada Rumah Sakit Pada intinya Lean Thinking dalam healthcare bertujuan untuk menghapuskan waste melalui pemahaman tentang value untuk pasien dan bagaimana cara menyampaikan value tersebut (http://en.wikipedia.org/wiki/lean_healthcare). Seluruh staf rumah sakit diajak untuk mengevaluasi lagi proses yang mereka lakukan selama ini sehingga dapat ditemukan berbagai kekurangan dan kelemahan yang nantinya akan digunakan sebagai dasar penyusunan usulan perbaikan untuk meningkatkan efisiensi baik dari segi waktu maupun resources. Dengan segala potensi yang dimilikinya, konsep Lean belum banyak diadopsi pada rumah sakit dan industri-industri jasa di Indonesia, hal yang berlawanan terjadi pada negara-negara maju, walaupun pada awalnya banyak pihak yang bersikap skeptis terhadap efektivitas pelaksanaan metode ini pada rumah sakit, namun akhirnya konsep ini banyak diteliti dan diaplikasikan disana. Kategori jenis aktivitas dalam industri Dalam industri terdapat 3 jenis aktivitas yang dapat dikategorikan ke dalam: 1. Value Adding: Operasi yang yang melibatkan konversi atau pemrosesan bahan baku atau barang setengah jadi melalui penggunaan tenaga kerja manual (Hines & Rich, 1997). 2. Non-value Adding: Merupakan jenis pemborosan murni dan melibatkan kegiatankegiatan yang tidak perlu yang harus dihilangkan sepenuhnya (Hines & Rich, 1997). 3. Necessary but Non-value Adding: Operasi operasi yang mungkin merupakan pemborosan namun diperlukan dalam prosedur operasi, untuk menghilangkannya dibutuhkan perubahan besar dalam sistem operasi (Hines & Rich, 1997). METODA Membuat Big Picture Mapping Big Picture Mapping merupakan tool yang diadopsi dari sistem produksi Toyota. Penggunaan alat ini akan sangat membantu dalam hal menggambarkan kinerja dari Supply Chain, memvisualisasikan aliran material dan informasi, mengidentifikasi dimana terdapat pemborosan serta mengetahui hubungan antara aliran material dan aliran informasi (Hines et al, 2000). Untuk melakukan pemetaan terhadap aliran informasi dan material atau produk secara fisik, langkah-langkah yang harus dilakukan antara lain: 1. Mengidentifikasi jenis dan jumlah produk yang diinginkan customer, timing munculnya kebutuhan akan produk tersebut, kapasitas dan frekuensi pengirimannya, pengemasannya, serta jumlah persediaan yang disimpan untuk keperluan pelanggan. A-16-2

2. Menggambarkan aliran informasi dari pelanggan ke supplier yang berisi antara lain: peramalan dan informasi pembatalan supply oleh pelanggan, orang atau departemen yang memberi informasi ke perusahaan, lead time pemrosesan informasi, jenis peramalan dan informasi pembatalan yang disampaikan kepada supplier, serta pesanan apa yang disyaratkan. 3. Menggambarkan aliran fisik yang berupa aliran material/produk dalam perusahaan, waktu yang diperlukan, titik persediaan dan terjadinya inspeksi, putaran rework, serta siklus tiap titik, berapa banyak produk dibuat dan dipindah dari tiap titik, waktu berpindah di tiap stasiun kerja, dimana persediaan diadakan dan berapa banyak, serta titik bottleneck yang terjadi. 4. Menghubungkan aliran informasi dan fisik dengan anak panah yang dapat berisi informasi jadwal yang digunakan, instruksi dikirimkan, kapan dan dimana biasanya terjadi masalah dalam aliran fisik. Dan yang terakhir adalah melengkapi peta atau gambar aliran informasi dan fisik. Dilakukan dengan menambahkan lead time dan value adding time dibawah gambar aliran yang dibuat. Membuat Process Activity Mapping Konsep PAM berasal dari industrial engineering yang berisi teknik-teknik yang dapat digunakan untuk mengeliminasi waste pada tempat kerja, ketidakkonsistenan, ketidakrasionalan dan menyediakan barang berkualitas tinggi dengan servis yang mudah, cepat dan tidak mahal (Hines & Rich, 1997). Langkah-langkah dalam pembuatan Process Activity Mapping adalah: 1. Analisis awal proses, diikuti dengan dokumentasi yang detail dari seluruh item yang dibutuhkan dalam tiap proses. Setiap langkah dikategorikan sesuai jenis kegiatannya (operasi, transport, inspeksi, dan penyimpanan). Mesin, area, jarak, waktu serta jumlah orang yang dilibatkan untuk melakukan kegiatan tersebut dicatat. 2. Menghitung dan mencatat total jarak yang ditempuh, waktu yang dibutuhkan dan jumlah orang yang terlibat. Diagram yang dihasilkan akan digunakan sebagai dasar untuk analisis dan peningkatan proses selanjutnya. Dasar dari pendekatan ini adalah mencoba untuk mengeliminasi aktivitas yang tidak diperlukan, menyederhanakan, menggabungkan atau mencari perubahan urutan proses yang naninya diharapkan dapat mengurangi waste. HASIL DAN DISKUSI Sesuai dengan hasil interview, dapat diketahui tipe waste yang sering terjadi. Tipe wastes yang sering terjadi dalam proses pelayanan ada 5 macam sesuai tabel berikut: Tabel 1 Wastes yang terjadi pada pelayanan pasien rawat inap No. Wastes Keterangan 1 Overproduction Tidak ada 2 Waiting Ada 3 Excessive Transportation Ada 4 Inappropriate processing Ada 5 Unnecessary Inventory Tidak ada 6 Unnecessary motion Ada 7 Defects Ada A-16-3

Dari tabel Process Activity Mapping dapat diketahui total waktu yang dibutuhkan untuk pelayanan pada IRNA RSSG adalah sebesar 5763 detik (1 jam, 36 menit, 3 detik). Dengan perincian: Aktivitas Operasi 3375 detik (58.57%), Transportasi 710 detik (12.32%), Inspeksi 1078 detik (18.71%) dan Delay 599 detik (10.40%). Beberapa inisiatif yang diambil sebagai upaya perbaikan adalah: 1. Memindahkan pos TPPRI di area IGD dan Poliklinik dengan tujuan mengurangi waktu kegiatan transportasi keluarga pasien. 2. Memindahkan lokasi verifikator menjadi satu area dengan lokasi kasir sehingga waktu transportasi dari verifikator ke kasir dapat dieliminasi. 3. Menambah tenaga perawat (khususnya pada shift 1) sehingga kegiatan pengembalian kelebihan obat ke DEPO Farmasi tidak lagi ditangani petugas administrasi namun oleh pekarya (pada kondisi sebelumnya pekarya cenderung membantu kegiatan perawat). 4. Membuat sistem anamnese yang lebih efisien dengan membuat lembar observasi khusus untuk mempermudah dan mempercepat pendataan untuk setiap penyakit (sistem multiple choices). 5. Pemindahan dan pengaturan tempat arsip rekam medik ke lokasi yang lebih luas dan rapi sehingga waktu pencarian data status pasien. Berikut ini adalah perbandingan Pie-Chart prosentase aktivitas sebelum dan sesudah adanya perbaikan (Current dan Future State): 23.24% NVA 40.38% VA 36.38% NNVA Gambar 1 Pie Chart proporsi Jenis Aktivitas sebelum perbaikan 11.70% NVA 43.01% NNVA 45.29% VA Gambar 2 Pie Chart proporsi Jenis Aktivitas setelah perbaikan A-16-4

Bar-Chart perbandingan waktu absolut jenis aktivitas sebelum dan sesudah perbaikan (Current dan Future State): 2500 2000 Waktu (detik) 1500 1000 500 0 Current Future Current Future Current VA NNVA NVA Kategori Aktivitas Future Gambar 3 Bar-Chart sebelum dan sesudah perbaikan KESIMPULAN Berikut ini adalah beberapa kesimpulan yang diperoleh dari hasil penelitian: 1. Dari hasil observasi dan interview (kuisioner), terdapat 5 jenis wastes di dalam proses pelayanan IRNA RSSG, yaitu: waiting, excessive transportation, unnecessary motion, innappropriate processing dan defects. 2. Total waktu yang dibutuhkan untuk pelayanan kesehatan di IRNA RSSG adalah sebesar 5763 detik (1 jam, 36 menit, 3 detik). Aktivitas operasi memiliki kontribusi terbesar dengan 3375 detik atau 58.57% dari keseluruhan waktu (5763 detik). Disusul aktivitas inspeksi dengan 1078 detik (18.71%), lalu aktivitas transport dengan 710 detik (12.32%) dan terakhir aktivitas delay dengan 599 detik (10.40%). 3. Peningkatan efisiensi proses dapat tercapai dengan beberapa inisiatif perbaikan, yaitu: memindahkan TPPRI ke bagian IGD dan Poliklinik; memindahkan verifikator bersebelahan dengan kasir; menambah tenaga perawat; sistem multiple choice untuk sistem anamnese dan pengaturan tempat rekam medis ke area yang lebih luas dan teratur. Diantara inisiatif-inisiatif tersebut yang paling mungkin dilaksanakan adalah pemindahan verifikator dan multiple choice untuk sistem anamnese. Apabila seluruh inisiatif perbaikan tersebut dilaksanakan, maka waktu yang dibutuhkan untuk proses pelayanan kesehatan di IRNA RSSG yang semula 5763 detik (1 jam, 36 menit, 3 detik) dapat diturunkan menjadi 4873 detik (1 jam, 21 menit, 13 detik), berarti terjadi pengurangan waktu sebesar 889 detik (14 menit 50 detik) per orang. 4. Prosentase jenis aktivitas dalam RSSG sebelum perbaikan adalah sebagai berikut: 40.38% VA, 36.38% NNVA dan 23.24% NVA. setelah inisiatif perbaikan dilaksanakan proporsinya berubah menjadi: 45.29% VA, 43.01% NNVA dan 11.70% NVA yang berarti terjadi pengurangan yang cukup signifikan pada aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah (NVA). A-16-5

DAFTAR PUSTAKA Taylor, D. and Brunt, D., (2001) Lean Approaches and the Lean Processing Programme, Taylor, D. and Brunt, D. (Editor), Manufacturing Operation and Supply Chain Management: The Lean Approach, hal. 3-15. Hines, P. and Rich, N., (2001) The Seven Value Stream Mapping Tools, Taylor, D. and Brunt, D. (Editor), Manufacturing Operation and Supply Chain Management: The Lean Approach, hal. 27-42. Hines et al, (2001) Value Stream Management, Taylor, D. and Brunt, D. (Editor), Manufacturing Operation and Supply Chain Management: The Lean Approach, hal. 44-46. Hines et al, (2000), Mapping Information Flow, Value Stream Management: Strategy and Excellence in the Supply Chain, hal. 53-65. Womack et al, (2005), Innovation Series: Going Lean in Health care, Miller, D. (Editor), Institute for Healthcare Improvement. Spear, S. J., (2005), Harvard Business Review: Fixing Healthcare From the Inside, Today. Jones, D., Mitchell, A., Lean Enterprise Academy UK, (2006), Lean Thinking for the NHS A-16-6