BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Kinerja Manajerial Penilaian kinerja manajerial menurut Mahoney, dkk (1963 dalam Zainul, 1999) dalam bentuk kinerja manajer berdasarkan pada fungsi manajemen klasik yang meliputi delapan dimensi kegiatan yaitu : 1. Kinerja Perencanaan Menentukan tujuan, kebijakan, tindakan atau pelaksanaan, penjadwalan kerja, penganggaran, pemprograman dan lainnya. 2. Kinerja Investigasi Mengumpulkan dan menyiapkan informasi untuk catatan, laporan, mengukur hasil, menentukan persedian, dan menganalisi pekerjaan. 3. Kinerja Pengkoordinasian Tukar menukar informasi dengan bagian organisasi yang lain untuk mengkaitkan dan menyesuaikan program, memberitakan departemen lain, hubungan dengan manajer lain. 4. Kinerja Evaluasi Menilai dan mengukur proposal kinerja yang diamati atau dilaporkan, penilaian laporan keuangan, dan pemeriksaan produk. 5. Kinerja Pengawasan xvi
Mengarahkan, memimpin, mengembangkan bawahan, membimbing, menjelaskan peraturan kerja kepada bawahan, memberikan tugas, dan menangani keluhan. 6. Kinerja Pemilihan Staf Mempertahankan angkatan kerja dibagiannya, merekrut, mewawancarai dan memilih pegawai baru, menempatkan, memutasikan, dan mempromosikan pegawai. 7. Kinerja Negosiasi Melakukan pembelian, penjualan atau melakukan kontrak untuk barang dan jasa, menghubungi pemasuk, serta tawar menawar harga. 8. Kinerja Perwakilan Menghadiri pertemuan pertemuan dengan perusahaan lain / perkumpulan bisnis, pendekatan ke masyarakat dan mempromosikan tujuan umum organisasi. B. Anggaran Partisipatif 1. Pengukuran Partisipatif dalam Penyusunan Anggaran Partisipatif merupakan suatu konsep, dimana bawahan ikut terlibat dalam pengambilan keputusan sampai tingkat tertentu bersama atasannya (Robbins, 2002 : 179). Sementara anggaran partisipatif menurut Brownell (Supono dan Indriantoro, 1998) adalah proses dimana para individu, yang kinerjanya dievaluasi dan memperoleh penghargaan berdasarkan pencapaian tingkat anggaran, terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penyususnan anggaran. xvii
Anggaran disusun oleh setiap manajer pusat pertanggungjawaban, kemudian para line manajer pusat pertanggungjawaban tersebut akan melaporkan hasil pertanggungjawaban tersebut yang akan menjadi feedback bagi manajemen puncak sebagai pengukuran prestasi. Adanya partisipasi dalam penyususnan anggaran maka akan terbangun suatu interaksi yang lebih baik antara top management dan para line manager. Dengan demikian akan terciptalah komitmen yang kuat untuk merealisasikannya ke arah yang lebih baik. Aliran data partisipasi anggaran adalah dari tingkat tanggung jawab rendah ke tingkat tanggung jawab yang tinggi. 2. Keunggulan dan Kelemahan Partisipatif dalam Penyusunan Anggaran Tabel 2.1 Keunggulan dan Kelemahan Partisipasi Anggaran No. Keunggulan Kelemahan 1. Memotivasi bawahan untuk Terkadang menetapkan standar mencapai target anggaran yang terlalu tinggi Memacau peningkatan moral, Dapat menyebabkan kesenjangan 2. inisiatif untuk para line manager anggaran / budgetary slack Pertukaran informasi yang efektif 3. antar pembuat dan pelaksana Pseudoparticipation anggaran Sumber : Hasil Pengolahan Peneliti dari Berbagai Sumber, 2008. Setiap pemimpin yang berusaha menerapkan partisipasi / peran serta akan mengalami berbagai tingkatan partisipasi, sehingga untuk ke dalamnya bisa bergerak dari nol sampai dengan tidak terbatas. Dalam kaitannya dengan hal tersebut, maka partisipasi yang paling rendahlah yang tentunya paling mudah dicapai (Santoso, 1988 dalam Sugeng W, 1996). Untuk kegiatan partisipasi diperlukan suatu keterampilan atau pengetahuan agar dapat mencapai berbagai tingkatnya dan untuk selalu dapat ditemukan titik tolak untuk mengawalinya. xviii
Menurut Sugeng W (1996) dengan memperhatikan perbedaan tingkatan yang ada maka pada dasarnya tampak adanya 3 tingkatan yaitu : a. Tingkat Saling Mengerti Tujuannya adalah untuk membantu para anggota kelompok agar memahami masing-masing fungsi dan sikap, sehingga dapat mengembangkan kerja sama yang lebih baik. Dengan demikian secara pribadi mereka akan lebih banyak terlibat, bersikap kreatif, dan juga menjadi lebih bertanggung jawab. b. Tingkat Penasehatan (Sugesti) Para anggota kelompok pada hakekatnya sudah cenderung siap untuk memberikan suatu usul / saran kalau telah memahami masalah ataupun situasi yang diharapkan kepada mereka. c. Tingkat Otoritas Otoritas pada dasarnya memberi wewenang ke dalam suatu kelompok untuk memantapkan keputusannya. Konsep keputusan kepada pimpinan yang kemudian dapat diresmikan menjadi kelompok oleh pemimpin. Rincian anggaran partisipatif menurut Milani (1975 dalam Sugeng W, 1996) sebagai berikut : a. Seberapa jauh anggaran dipengaruhi oleh keterlibatan para manajer. b. Alasan-alasan para atasan pada waktu anggaran dalam proses revisi. c. Frekuensi menyatakan permintaan, memberi usulan dari atau pendapat tentang anggaran kepada atasan tanpa meminta. d. Seberapa jauh manajer merasa mempunyai pengaruh dalam anggaran final. xix
e. Kepentingan manajer dalam kontribusi pada anggaran f. Frekuensi anggaran didiskusikan oleh para atasan pada waktu anggaran disusun. C. Budget Based Incentive Budget based incentive adalah nilai insentive yang diberikan kepada karyawan perusahaan sebagai imbalan atas pekerjaannya dalam penyusunan anggaran. Selain itu juga, budget based incentive sering digunakan oleh perusahaan untuk memotivasi karyawannya dalam mengerjakan pekerjaannya. Banyaknya hal yang dapat diakibatkan oleh faktor yang penting bagi peningkatan kinerja karyawan sebuah perusahaan. Sistem pembagian budget based incentive disetiap perusahaan juga berbeda-beda. Dewasa ini, para karyawan disemua tingkatan dimana semakin banyak saja organisasi akan diuntungkan oleh sistem kompensasi insentif khusus dalam bentuk bonus, pembagian laba, dan skema-skema terkait lainnya. Contohnya mencakup rencana gaji, bonus, rencana pembagian laba, rencana pembagian keuntungan, dan rencana kepemilikan saham (Jhon R.S, 1998). Seorang manajer yang menggunakan informasinya dalam pembuatan anggaran berdasarkan insentif akan diberikan insentif sesuai dengan kinerja anggarannya, sehingga manajer akan menggunakan informasi tersebut untuk dapat mendukung meningkatnya kinerja perusahaan (Shields dan Young, 1993). D. Tinjauan Penelitain Terdahulu 1. Penelitian Hartono (2004) xx
Judul penelitiannya adalah Pengaruh Anggaran Partisipatif terhadap Kinerja Majaner pada PDAM Tirtanadi. Hasil penelitiannya menunjukkan adanya pengaruh yang signifikan dan bersifat positif terhadap kinerja perusahaan. Penelitian ini memiliki implikasi dalam bidang penganggaran khususnya anggaran partisipasi yaitu dapat membantu para manajer puncak dalam mengambil keputusan untuk melaksanakan tujuan organisasinya karena adanya sistem partisipasi anggaran untuk pelaksanaan operasi perusahaan. 2. Penelitian Bambang (2003) Judul penelitiannya adalah Pengaruh Struktur dan Kultur Organisasional terhadap Keefektifan Anggaran Studi Empiris pada Perusahaan Manufaktur Indonesia. Model analisis data yang digunakan dalam penelitian tersebut adalah regresi berganda (multiple regression), metode yang menghubungkan satu variabel dependen dengan beberapa variabel independen. Hasil penelitian tersebut menolak hipotesis yang menyatakan bahwa partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran akan mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja manajerial pada kultur organisasional yang berorientasi pada pekerjaan. 3. Penelitian Zainal (2004) Judul penelitiannya adalah Pengaruh Anggaran Partisipatif terhadap Kinerja Manajemen pada Perusahaan Jamu di Semarang. Model yang digunakan untuk melihat pengaruh variabel perilaku berupa anggaran partisipatif, faktor intrinsik dan ekstrinsik dari motivasi. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa partisipasi xxi
dalam penyusunan anggaran menunjukkan pengaruh yang negatif terhadap peningkatan kinerja manajerial. 4. Penelitian Riadi (2000) Judul penelitiannya adalah Pengaruh Partisipasi Anggaran dan Motivasi terhadap Kinerja Manajerial. Menemukan bahwa terdapat kinerja manajerial, menemukan bahwa terdapat hubungan negatif antara partisipasi anggaran dengan kinerja, motivasi sebagai variabel moderating. E. Kerangka Konseptual Manajemen sekolah pada dasarnya adalah prosedur atau proses pencapaian hasil tertentu dengan mendayagunakan sumber daya yang tersedia. Manajemen sekolah yang efektif bergantung pada kiprah sejumlah lembaga yang saling terkait, hal ini termasuk departemen pendidikan nasional ditingkat pusat, dinas pendidikan di daerah, masyarakat lokal dan staf sekolah, serta berbagai pihak lainnya. Semuanya turut berperan sebagai penghubung paling penting dalam jaringan itu untuk menjamin keberhsilan sekolah mencapai tujuannya. Untuk dapat menjalankan perannya dengan baik, kepala sekolah harus dapat mendayagunakan semua sumber daya yang tersedia dengan cara yang paling produktif (efektif dan efisien) dalam situasi yang dinamis yang dipengaruhi berbagai faktor internal dan eksternal. Situasi ini sering terkendala oleh makin menyusutnya sumber daya dari pemerintah dan pada saat yang sama oleh semakin tingginya xxii
tuntutan untuk mendapatkan pendidikan yang bermutu. Salah satu untuk mencapai tujuan diatas manajemen memerlukan alat bantu dalam melaksanakan fungsi perencanaan dan pengendalian, yaitu anggaran. Anggaran sering digunakan menilai kinerja sesungguhnya dari manajer dalam pemberian bonus, insentif, dan promosi biasanya dipengaruhi oleh kemampuan manajer dalam mencapai tujuan yang telah dianggarkan oleh karena status dan karir seseorang manajer bisa dipengaruhi, maka anggaran bisa mempunyai pengaruh perilaku yang signifikan. Penilian kinerja itu sendiri adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawan berdasarkan sarana, standar, kualitas yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2004). Anggaran partisipatif merupakan pendekatan manajerial yang umumnya dinilai dapat meningkatkan keefektifan organisasional melalui peningkatan kinerja manajerial. Partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan proses dimana para individu, yang kinerjanya dievaluasi dan memperoleh penghargaan berdasarkan pencapaian target anggaran terlihat dan mempunyai pengaruh dalam penyusunan target anggaran. Berdasarkan uraian sebelumnya, penulis menentukan suatu kerangka konseptual sebagai berikut : Budget Based Incentive (X2) Anggaran Partisipatif (X1) Kinerja Kepala sekolah (Y) xxiii
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Penelitian F. Hipotesis Penelitian Hipotesis adalah kumpulan sementara atau proporsi tentatif tentang hubungan kausal antara dua variabel atau lebih. Dalam penelitian ini peneliti mengajukan hipotesis sebagai berikut : 1. ada pengaruh anggaran partisipatif terhadap budget based incentive. 2. ada pengaruh anggaran partisipatif terhadap kinerja kepala sekolah dengan budget based incentive sebagai variabel intervening. xxiv