BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen s 2.1.1 Pengertian Pearce dan Robinson (2008, p2) menyatakan bahwa strategi merupakan suatu rencana yang berskala besar, dengan berorientasi ke masa depan guna untuk dapat berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. David (2010, p18) mengemukakan bahwa strategi merupakan sarana bersama yang memiliki tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Dalam kaitannya dengan suatu bisnis, strategi itu dapat berupa ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi dan usaha patungan (joint venture). Umar (2005, p31) mengemukakan bahwa strategi merupakan suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu upaya bagaimana agar perusahaan dapat mencapai tujuan. Dengan begitu, dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan suatu proses perencanaan yang dilakukan oleh seseorang atau perusahaan untuk mencapai tujuan jangka panjang, di mana strategi yang digunakan dalam menjalankan kegiatan usaha dapat berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangangan, divestasi, dan likuidasi 2.1.2 Pengertian Manajemen s David (2010, p5) menyatakan bahwa manajemen strategis merupakan suatu seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas-fungsional yang dapat memampukan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya. 8

9 Dewanti (2008, p30) menyatakan bahwa manajemen strategis merupakan suatu proses yang digunakan dan diimplementasikan oleh suatu organisasi dalam menyediakan nilai yang tertinggi kepada pelanggan dengan tujuan untuk dapat mencapai visi organisasi. Siagian (2007, p7) berpendapat bahwa manajemen strategis merupakan serangkaian keputusan dan tindakan yang mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak (top management) dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Dari pernyataan para peneliti di atas maka dapat disimpulkan bahwa manajemen strategis merupakan suatu proses yang berfokus pada usaha manajemen dalam suatu perusahaan yang berguna dalam perumusan keputusan lintas-fungsional, proses integrasi manajemen, pemasaran, keuangan, operasi, penelitian dan pengembangan, serta berguna untuk dapat menghasilkan suatu strategi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi. 2.1.3 Manfaat Manajemen s David (2010, p23-25), menyatakan bahwa manajemen strategis membuat organisasi lebih produktif dalam membentuk masa depannya; manajemen strategis membuat organisasi dapat mengarahkan dan mempengaruhi (bukan hanya merespon) berbagai aktivitas, dengan demikian memiliki kontrol terhadap nasibnya. Secara historis manfaat utama manajemen strategis adalah untuk membantu organisasi dalam merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis dan logis dari manajemen strategis. Tujuan utama dari proses ini adalah untuk mendapatkan pemahaman dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Manfaat lain dari manajemen strategis adalah sebagai berikut: 1) Manfaat finansial Organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis ternyata lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak menggunakannya. Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis menunjukkan peningkatan yang signifikan dalam penjualan, keuntungan dan produktivitasnya dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menggunakan kegiatan perencanaan strategis yang sistematis.

10 2) Manfaat non-finansial Manajemen strategis memberikan manfaat seperti meningkatnya kesadaran mengenai berbagai ancaman eksternal, meningkatnya pemahaman akan strategi-strategi para pesaing, meningkatkan produktivitas karyawan, berkurangnya resistensi atau penolakan terhadap perubahan (dapat memandang perubahan sebagai peluang dan bukan sebagai ancaman), serta pemahaman yang semakin jelas mengenai hubungan antara kinerja dan imbalan. Manajemen strategis dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk mencegah masalah karena manajemen strategis dapat mendorong interaksi antarmanajemen di seluruh divisi dan tingkat fungsional. Manajemen strategis juga menciptakan keteraturan dan disiplin dalam perusahaan, yang menjadi awal suatu sistem manajerial yang efisien dan efektif. 2.1.4 Pengertian Bisnis Jatmiko (2004, p135) menyatakan bahwa strategi bisnis merupakan serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk menyediakan nilai bagi pelanggan dan dirancang untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksplorasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau produk individual dan spesifik. bisnis merupakan suatu tindakan untuk merancang suatu bisnis yang terintegrasi dengan mendapatkan keunggulan kompetitif yaitu dengan meningkatkan kompetensi utama dari pasar produk tunggal dan produk yang lebih spesifik. 2.1.5 Konsep Manajemen s 2.1.5.1 Proses Manajemen s Dalam suatu organisasi, sangat diperlukan adanya perencanaan (planning) di mana perencanaan yang baik mengembangkan suatu proses yang lebih rinci. Namun terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas suatu perencanaan, komponen dasar dari model-model yang digunakan untuk menganalisis operasi manajemen strategis ini sangat mirip. David (2010, p6-7) dalam penelitiannya menyatakan bahwa proses manajemen strategis terdiri dari 3 tahap, yaitu:

11 1) Perumusan (Strategy Formulation) Perumusan strategi merupakan cara untuk menentukan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan. Perumusan strategi terdiri dari beberapa tahap, yaitu: (1) Menetapkan dan mengembangkan visi dan misi. (2) Mengidentifikasi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan. (3) Mengidentifikasi lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan. (4) Menetapkan tujuan jangka panjang. (5) Menetapkan strategi-strategi alternatif. (6) Memilih strategi tertentu untuk mencapai tujuan. 2) Pelaksanaan (Strategy Implementation) Implementasi strategi merupakan tahap pelaksanaan strategi untuk menetapkan tujuan tahunan perusahaan, dengan membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya yang ada sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan dengan baik untuk mencapai tujuan perusahaan. Implementasi strategi terdiri dari beberapa tahap, yaitu: (1) Mengembangkan budaya yang dapat mendukung pelaksanaan strategi. (2) Menciptakan struktur organisasi yang efektif. (3) Mengarahkan usaha pemasaran. (4) Mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi. (5) Menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. 3) Evaluasi (Evaluation Strategy) Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer biasanya ingin mengetahui kapan strategi dapat berjalan seperti yang diharapkan, dalam hal ini evaluasi menjadi alat utama untuk mendapatkan informasi-informasi yang relevan. yang telah diterapkan kemudian dapat dimodifikasi di masa yang akan datang karena adanya faktor internal

12 dan eksternal yang berubah-ubah. Oleh sebab itu evalusi sangat dibutuhkan dalam manajemen strategis karena kesuksesan yang dicapai hari ini tidak menjamin kesuksesan pada hari esok. Evaluasi strategi terdiri dari beberapa tahapan, yaitu: (1) Mengevaluasi kembali faktor-faktor internal dan eksternal, apakah masih bisa dijadikan sebagai acuan untuk penetapan strategi pada saat sekarang. (2) Mengukur kinerja perusahaan (performance) perusahaan. (3) Mengevaluasi dan mengoreksi tindakan yang diambil 2.1.5.2 Model Manajemen s Komprehensif Melakukan Audit Internal Mengembang kan Pernyataan Visi dan Misi Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Menciptakan, Mengevaluasi dan Memilih Menerapkan Isu Manajemen Menerapkan Pemasaran, Keuangan, dan Litbang Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja Melakukan Audit Eksternal Perumusan Implementasi Pengevaluasian Sumber: David, 2010. Gambar 2.1 Model Manajemen s Komprehensif David (2010, p16-20) mendefinisikan secara ringkas komponen-komponen kunci model manajemen strategis dari gambar di atas, sebagai berikut:

13 1) Misi Perusahaan (Company Mission) Misi perusahaan merupakan tujuan untuk mengidentifikasi operasi perusahaan secara rinci dan jelas dengan mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strategis. 2) Lingkungan Internal Perusahaan/ Profil Perusahaan (Company Profile) Profil perusahaan merupakan penilaian kekuatan dan kelemahan dari manajemen dan struktur organisasi perusahaan, yang menggambarkan kuantitas dan kualitas dari sumber daya manusia, keuangan, dan fisik perusahaan. 3) Lingkungan Eksternal (External Environment) Lingkungan eksternal perusahaan merupakan suatu keadaan, yang terdiri dari peluang dan ancaman yang dapat mempengaruhi pilihan strategi, serta penentuan situasi persaingannya. 4) Analisis dan Pilihan k (c Analysis and Choice) Analisis dan pilihan strategik merupakan identifikasi perusahaan dalam berbagai peluang interaktif yang menarik. Peluang ini adalah jalur investasi yang dapat diterapkan berdasarkan misi perusahaan, guna untuk menghasilkan suatu peluang yang dikehendaki. Proses penyaringan menghasilkan beberapa pilihan strategi. Proses dimaksudkan untuk dapat menyediakan strategi umum, dan kombinasi tujuan jangka panjang secara optimal sehingga dapat mempromosikan perusahaan di lingkungan eksternal. 5) Tujuan Jangka Panjang (Long Term Objectives) Tujuan jangka panjang meliputi berbagai bidang, seperti profitabilitas, return on investment, posisi bersaing, teknologi, produktivitas, hubungan karyawan, tanggung jawab sosial, dan pengembangan karyawan. 6) Umum (General Strategy) umum meliputi rencana yang bersifat menyeluruh dengan tindakantindakan utama yang akan dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuan jangka panjang dalam suatu lingkungan yang dinamis. 7) Tahunan (Annual Objectives) tahunan merupakan hasil yang ingin dicapai perusahaan dalam kurun waktu satu tahun di mana sasaran ini digolongkan dalam tujuan jangka pendek.

14 8) Fungsional (Functional Strategy) fungsional merupakan pengembangan suatu strategi operasional yang dilakukan manajer untuk tujuan jangka panjang yang berkaitan. 9) Kebijakan (Policies) Kebijakan merupakan keputusan yang bersifat umum, dan telah ditetapkan sebelumnya. Kebijakan dapat menjadi pedoman dalam mengambil keputusan manajerial. 10) Melembagakan (Institutionalization of Strategy) Melembagakan strategi merupakan strategi yang meresap ke dalam perusahaan, tujuannya adalah agar strategi dapat terimplementasi dengan efektif. Ada empat elemen organisasi yang menjadi sarana fundamental untuk melembagakan strategi perusahaan, yaitu struktur perusahaan, kepemimpinan, budaya, dan imbalan. 11) Pengendalian dan Evaluasi (Control and Evaluation) Pengendalian dan evaluasi merupakan isyarat dan reaksi pasar terhadap strategi perusahaan, dengan menyiapkan metode pemantauan dan pengendalian untuk dapat memastikan bahwa rencana, dapat terlaksana dengan baik. 2.2 Level Setelah membahas mengenai manajemen strategis, yang menjadi pembahasan berikutnya adalah level strategi. Wheelen dan David (2008, p15) menyatakan bahwa tingkatan atau level strategi perusahaan terdiri dari 3 (tiga) level strategis, yaitu level korporasi, level unit bisnis, dan level fungsional. 1) Tingkat Korporat (Corporate Strategy) Wheelen dan David (2008, p15) menyatakan bahwa strategi korporasi merupakan strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan dengan bertujuan untuk menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan manajemen berbagai macam bisnis. Terdapat beberapa pilihan strategi yang dapat diterapkan dalam tingkat ini, bergantung dari situasi dan kondisi yang sedang terjadi di dalam perusahaan.

15 pada tingkat korporat merupakan landasan untuk menyusun strategistrategi yang digunakan dalam strategi korporasi, yaitu. (1) pertumbuhan (growth strategy), merupakan strategi berdasarkan tahap pertumbuhan yang sedang dijalani perusahaan. (2) stabilitas (stability strategy), merupakan strategi dalam mengatasi kemerosotan penghasilan yang sedang dihadapi oleh perusahaan. (3) Retrenchment strategy, merupakan strategi yang diterapkan untuk dapat mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. 2) Tingkat Unit Bisnis (c Business Unit) Tjiptono (2006, p12) menyebutkan bahwa perusahaan yang menggunakan strategi tingkat unit bisnis merupakan perusahaan yang dapat menghasilkan berbagai jenis produk dan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnis perusahaan tersebut dapat ditekankan pada c Business Unit (SBU), c Business Group (SBG), Natural Business Unit (NBU), dan Product Market Unit (PMU). Pada dasarnya strategi level unit bisnis memiliki karakteristik sebagai berikut: (1) Memiliki visi dan strategi. (2) Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi. (3) Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik. (4) Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas. 3) Tingkat Fungsional tingkat fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi manajemen yang bersifat operasional karena langsung diimplementasikan dengan fungsi-fungsi manajemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen produksi atau operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia. ini dapat meningkatkan area fungsional perusahaan sehingga mendapatkan keunggulan bersaing. dalam tingkat ini juga harus mengacu pada strategi bisnis dan strategi korporasi.

16 Perusahaan Multibisnis Unit Bisnis Unit Bisnis Unit Bisnis Sumber Daya Manusia Produksi (Operasi) Pemasaran Keuangan Sumber: Wheelen dan David, 2008. Gambar 2.2 Tingkatan pada Perusahaan Konglomerat (Holding) Perusahaan Sumber Daya Manusia Produksi (Operasi) Pemasaran Keuangan Sumber: Wheelen dan David, 2008. Gambar 2.3 Tingkatan pada Perusahaan Kecil 2.3 Tipe-tipe Menurut Rangkuti (2006, p6-7) strategi dapat dikelompokkan berdasarkan 3 (tiga) tipe strategi, yaitu: 1) Manajemen manajemen merupakan strategi yang dapat digunakan oleh manajemen dengan berorientasi pada pengembangan strategi secara makro.

17 Misalnya strategi pengembangan produk, strategi penetapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, dan strategi keuangan. 2) Investasi investasi merupakan aktivitas yang berorientasi pada investasi. Misalnya perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha untuk mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan divisi baru, dan strategi diversifikasi. 3) Bisnis bisnis merupakan strategi fungsional yang berorientasi pada fungsifungsi kegiatan manajemen. Misalnya, strategi pemasaran, strategi produksi, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi yang berkaitan dengan keuangan. 2.4 Jenis-jenis Korporasi David (2010, p248-273) menyatakan bahwa jenis-jenis strategi terdiri dari 12 tindakan strategi, yaitu: 1) Integrasi ke Depan 2) Integrasi ke Belakang 3) Integrasi Horisontal Integrasi 4) Penetrasi Pasar 5) Pengembangan Pasar 6) Pengembangan Produk 7) Diversifikasi Konsentrik 8) Diversifikasi Horisontal 9) Diversifikasi Konglomerasi 10) Penciutan 11) Divestasi 12) Likuidasi Intensif Diversifikasi Pertumbuhan Defensif Sumber: David, 2010. Gambar 2.4 Jenis-jenis Korporasi

18 2.4.1 Pertumbuhan petumbuhan (growth strategy) ini dijalankan perusahaan dalam rangka untuk mengejar pertumbuhan korporat, yang dapat berupa kenaikan penjualan, pendapatan, ekspansi usaha, dan lain-lain yang akan berdampak pada pengembangan atau pertumbuhan perusahaan. Berikut beberapa strategi yang termasuk pada kategori strategi pertumbuhan. 1) Integrasi (Integration Strategy) integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horisontal merupakan tiga macam strategi yang termasuk dalam kelompok strategi integrasi. Ketiganya secara kolektif sering dianggap sebagai strategi integrasi vertikal (vertical integration strategy). ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan para pesaing baik melalui merger, akuisisi, dan membuat perusahaan sendiri. a) Integrasi ke Depan yang mengusahakan untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali yang lebih besar atas distributor atau pengecer. b) Integrasi ke Belakang yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kendali yang lebih besar atas pemasok (supplier) perusahaan. c) Integrasi Horisontal yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kendali yang lebih besar atas pesaing atau kompetitor perusahaan. 2) Intensif (Intensive Strategy) Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk merupakan tiga macam strategi yang termasuk dalam kelompok strategi intensif (intensive strategy). ini disebut intensif karena pada strategi tersebut dibutuhkan usaha intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan. a) Penetrasi pasar untuk meningkatkan pangsa pasar atas produk atau jasa yang ada, di pasar saat ini dengan melalui upaya pemasaran yang lebih besar. b) Pengembangan pasar yang mengupayakan pengenalan produk dan jasa yang sudah ada ke wilayah-wilayah geografis yang baru.

19 c) Pengembangan produk yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk dan jasa yang ada saat ini atau dengan mengembangkan produk yang baru. 3) Diversifikasi (Diversification Strategy) Beberapa perusahaan cenderung untuk memiliki variasi bisnis yang berbeda. ini bertujuan agar perusahaan tidak hanya bergantung pada satu variabel usaha saja, namun juga dapat mengembangkan beberapa jenis usaha atau industri lainnya. ini bisa jadi kurang berkembang karena tingkat kesulitan yang dihadapi para manajemen. Dalam pengendalian aktivitas industri yang berbeda, dubutuhkan banyak strategi dan dibutuhkan pengawasan yang lebih tinggi. Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu sebagai berikut: a) Diversifikasi konsentrik untuk menambah produk dan jasa baru, tetapi yang masih berkaitan. b) Diversifikasi konglomerat untuk menambah produk dan jasa baru yang tidak berkaitan untuk para pelanggan baru. c) Diversifikasi horisontal untuk menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan, untuk para pelanggan yang sudah ada. 2.4.2 Defensif (Defensive Strategy) Dalam kondisi tertentu perusahaan akan lebih memilih strategi defensif yang akan mempertahankan posisi yang ada saat ini atau karena kondisi yang terbatas, maka perusahaan paling tidak harus survive. a) Penciutan perusahaan untuk melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk meningkatkan penjualan dan laba yang menurun. b) Divestasi untuk menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan. c) Likuidasi

20 untuk mengakui kekalahan dengan konsekuensi menjual seluruh aset perusahaan secara bertahap, sesuai dengan nilai yang terlihat. 2.5 Generik yang dikemukakan oleh Michael Porter (David, 2010, p273-275), yang terdiri dari empat macam yaitu: 1) Kepemimpinan Biaya (Overall Cost Leadership) yang menekankan pada produksi yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua alternatif kepemimpinan biaya, yaitu: (1) biaya rendah (low cost strategy) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga yang terendah yang tersedia di pasar. (2) nilai terbaik (best value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga yang terbaik, yang tersedia di pasar; strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran (target) strategi tipe 1 dan tipe 2 adalah pasar yang besar. 2) Diferensiasi (Differentiation) yang bertujuan untuk menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga. 3) Fokus (Focus Strategy) Memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Terdapat dua alternatif strategi fokus, yaitu: (1) fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. (2) fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.

21 Lima Generik Porter Tipe 1: Kepemimpinan Biaya Biaya rendah Tipe 2: Kepemimpinan Biaya Nilai terbaik Tipe 3: Diferensiasi Tipe 4: Fokus Biaya rendah Tipe 5: Fokus Nilai terbaik Kepemimpinan Diferensiasi Biaya Fokus Besar Tipe 1 Tipe 3 - Tipe 2 Kecil - Tipe 3 Tipe 4 Tipe 5 Sumber: David, 2010. Gambar 2.5 k Generik 2.6 Lingkungan Perusahaan 2.6.1 Lingkungan Internal David (2006, p15) menyebutkan bahwa lingkungan internal merupakan suatu kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi dalam melakukan aktivitas yang dapat dikendalikan dan dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk. Hariadi (2005, p7) kemudian menambahkan bahwa lingkungan internal merupakan sejumlah variabel (kekuatan dan kelemahan) yang berada di dalam organisasi, di mana dalam jangka pendek variabel tersebut berada di dalam pengendalian manajer puncak. Analisis lingkungan internal adalah upaya manajemen perusahaan untuk mengenal diri sendiri dan menyadari kekuatan, serta memahami berbagai kelemahannya. Sehingga dapat disimpulkan bahwa setiap organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Dengan cara menetapkan misi,

22 maka organisasi dapat menjadikan misi tersebut sebagai landasan untuk menetapkan sasaran dan strategi organisasi. Faktor-faktor dari internal perusahaan, yaitu pemasaran, manajemen keuangan dan accounting, manajemen operasional dan produksi, manajemen personalia (SDM), manajemen mutu, sistem informasi, organisasi dan manajemen umum, serta manajemen riset dan pengembangan. 2.6.2 Lingkungan Eksternal Mengenai lingkungan eksternal, Hariadi (2005, p7) menyatakan bahwa lingkungan eksternal merupakan sejumlah variabel (peluang dan ancaman) yang berada di luar organisasi dalam jangka pendek dan biasanya tidak dapat dikendalikan oleh pemimpin puncak organisasi. David (2006, p13) pun menambahkan dengan menyatakan bahwa lingkungan eksternal merupakan peluang dan ancaman yang mengacu pada ekonomi, sosial dan budaya, demografi, lingkungan, politik dan hukum, pemerintah, teknologi, serta tren kompetisi dan kejadian yang secara signifikan dapat menguntungkan atau membahayakan suatu organisasi di masa depan. Dapat disimpulkan bahwa setiap perusahaan harus mampu merespon secara ofensif dan defensif berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan dampak dari ancaman yang potensial. 2.7 Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantage) Keunggulan kompetitif merupakan suatu keunggulan yang dimiliki oleh suatu perusahaan untuk mengalahkan pesaing atau kompetitor dengan menawarkan nilai yang lebih besar kepada konsumen daripada nilai yang ditawarkan oleh pesaing, atau dengan kata lain segala sesuatu yang dapat dilakukan dengan lebih baik dibandingkan perusahaan pesaing. Nilai adalah apa yang bersedia dibayar oleh pembeli, sedangkan nilai unggul atau nilai keunggulan berasal dari banyaknya aktivitas berlainan yang dilakukan perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan mendukung produknya.

23 Rangkuti (2008, p99) mengemukakan bahwa terdapat beberapa kunci dalam membangun kekuatan yang kompetitif, yaitu: 1) Berkonsentrasi dalam bisnis yang dimiliki oleh kekuatan perusahaan. Ini merupakan syarat untuk menang dalam persaingan. 2) Bermain dalam bisnis yang dipandang kurang atraktif oleh pesaing. 3) Bermain dalam bisnis di mana teknologi yang digunakan perusahaan lebih unggul dibandingkan dengan teknologi pesaing. 4) Bermain dalam pasar di mana perusahaan dilindungi oleh hak paten atau kontrak dengan konsumen. 5) Konsentrasi dalam bisnis di mana perusahaan memiliki hubungan khusus dengan sumber bahan baku, distributor, konsumen, atau perusahaan mendapatkan dukungan organisasi lain. 2.8 Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter David (2010, p145-151) menyatakan bahwa model Lima Kekuatan Porter merupakan suatu pendekatan yang dapat digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antara perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lainnya. Potensi pengembangan produk substitusi Kekuatan tawar menawar penjual Persaingan antara perusahaan sejenis Kekuatan menawar pembeli Potensi masuknya pesaing baru Sumber: David, (2010, p146). Gambar 2.6 Model Lima Kekuatan Kompetisi menurut Porter

24 Porter menyatakan bahwa hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan, yaitu: 1) Persaingan antara Perusahaan Sejenis Persaingan antara perusahaan sejenis merupakan kekuatan terbesar. yang digunakan oleh perusahaan dapat mencapai keberhasilan dengan menghasilkan keunggulan yang kompetitif atas strategi yang digunakan oleh pesaing lain. Intensitas persaingan di antara perusahaan sejenis yang bersaing cenderung meningkat karena: (1) Jumlah pesaing semakin bertambah. (2) Pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan. (3) Pemotongan harga menjadi semakin umum. (4) Permintaan untuk produk industri menurun. 2) Potensi Masuknya Pesaing Baru Potensi masuknya perusahaan baru ke dalam suatu industri membuat intensitas persaingan antarperusahaan dalam industri tersebut meningkat. Dengan demikian, tugas dari penyusun strategi suatu perusahaan adalah mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar dan memonitor strategi pesaing baru untuk membuat serangan balasan jika dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini. 3) Kekuatan Tawar-Menawar Penjual Kekuatan tawar-menawar penjual dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. ini dapat berfungsi efektif khususnya saat pemasok tidak dapat diandalkan, atau pada saat pemasok tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. 4) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli Kekuatan tawar-menawar pembeli merupakan kekuatan konsumen saat melakukan pembelian dalam jumlah besar. Tawar-menawar dapat menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas dalam suatu industri. Kekuatan tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah produk standar atau produk yang tidak terdiferensiasi.

25 5) Potensi pengembangan produk substitusi Dalam banyak industry, perusahaan dapat bersaing ketat dengan produsen produk substitusi dalam industri yang berbeda. Keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk subtitusi. Tekanan kompetitif dari produk substitusi akan meningkat ketika harga relatif dari produk substitusi turun dan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain juga turun. Maka cara terbaik yang dapat mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar produk-produk tersebut, serta memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. Kelima kekuatan persaingan (five force model) dapat menggambarkan jenis persaingan, apakah itu persaingan vertikal atau horizontal. Persaingan horizontal merupakan persaingan di antara perusahaan pada industri yang sama, sedangkan persaingan vertikal merupakan persaingan di antara dan di dalam saluran distribusi yang berbeda.

26 2.9 Kerangka Pemikiran PT. Elhaus Indonesia Analisis Lingkungan Perusahaan Matriks IFE Matriks EFE Matriks Profil Kompetitif (CPM) Analisis SWOT Matriks SPACE Matriks IE Matriks Grand Strategy Matriks Perencanaan (QSPM) Alternatif Bisnis Sumber: Peneliti Gambar 2.7 Kerangka Pemikiran