BAB 2 LANDASAN TEORI

19 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Sistem Produksi Toyota. Sistem produksi Toyota dikembangkan dan dipromosikan oleh Toyota Motor Corporation dan telah dipakai oleh banyak perusahaan Jepang sebagai ekor dari krisis minyak di tahun 1973. Tujuan utama dari sistem ini adalah menyingkirkan, lewat aktivitas perbaikan, berbagai jenis pemborosan yang tersembunyi dalam perusahaan misalnya sediaan atau tenaga kerja yang terlalu banyak. Sistem produksi Toyota adalah suatu metode ampuh untuk membuat produk karena sistem ini merupakan alat efektif untuk menghasilkan tujuan akhir - laba. Untuk mencapai pengurangan biaya, produksi harus dengan cepat dan secara fleksibel menyesuaikan diri dengan perubahan permintaan pasar tanpa kelebihan waktu yang tak berguna. Gagasan semacam itu dicapai dengan konsep Just In Time menghasilkan barang yang diperlukan, dalam jumlah yang diperlukan, dan pada waktu diperlukan. 2.2. Sistem Produksi Tepat Waktu (Just In Time) dan Autonomasi. 2.2.1 Pengertian Just In Time JIT pada awalnya merupakan suatu teknik yang digunakan untuk

20 mengontrol produksi dan mengurangi persedian. JIT kemudian berkembang mencakup teknik-teknik untuk setup, perawatan, partisipasi pekerja, hubunganhubungan supplier, dan sebagainya. Ketika JIT dikenalkan pada seluruh dunia pada tahun 1970-an, JIT adalah teknik manufaktur yang berpusat disekitar metode kanban dan sistem produksi tarik. JIT kemudian berkembang menjadi sebuah filosofi manajemen dan terfokuskan pada Waste reduction dan Continuous Improvment. Organisasi-organisasi yang menggunakabnjit terlihat mengalami perkembangan yang sama. Mereka mulai menggunakan metodemetode JIT untuk memperbaiki pengendalian shop floor, lalu mereka menggunakan prinsip-prinsip yang lebih luas dari filosofi JIT untuk seluruh manajemen organisasi. Pengertian JIT secara luas adalah suatu sistem sederhana untuk penjadwalan produksi yang menyebabkan tingkat work in process(wip) dan persedian rendah. 2.2.2 Prinsip Just In Time Di dalam organisasi JIT, sumber pemborosan diidentifikasi dan dieliminasi melalui beberapa prinsip JIT. Prinsip-prinsip ini akan menuntun perusahaan dalam product and process improvment untuk meningkatkan daya saing. Prinsip-prinsip JIT antara lain : 1. Simplification (Penyederhanaan) Merupakan eliminasi dari hal-hal yang tidak perlu. Dapat berupa penyederhanaan produk, proses maupun prosedur yang akan

21 menghasilkan suatu pengurangan dalam jumlah waste. Usaha penyederhanaan ini merujuk pada upaya pencapaian hasil yang sama dengan cara yang lebih sederhana, lebih mendasar atau dengan menggunakan lebih sedikit input. Selain itu, Simplification juga berarti membuang fitur-fitur yang tidak memberikan nilai tambah bagi produk. 2. Cleanliness and Organitation (Kebersihan dan Keteraturan). Fasilitas di dalam banyak organisasi biasanya kotor dan tidak teratur. Hal ini akan mengakibatkan lebih sulit untuk melakukan pekerjaan, dan sering berakibat pada kualitas kerja yang buruk. Oleh karena itu, perbaikan proses yang kontinu harus dimulai dengan membersihkan dan mengatur fasilitas tersebut. Keuntungan yang dapat diperoleh dengan adanya kebersihan dan keteraturan yaitu : Memudahkan pekerja untuk melihat adanya kerusakan, kehilangan peralatan. Mengurangi kemungkinan terkontaminasinya suatu produk. Meningkatankan keselamatan kerja dan mengurangi kemungkinana terjadinya kecelakaan kerja. Memudahkan pekerja akan adanya produk yang cacat. 3. Visibility (Kejelasan) Mengetahui apa yang telah terjadi yang harus dilakukan serta yang

22 seharusnya dilakukan dengan melihatnya. Suatu bentuk komunikasi yang baik adalah dengan mengirimkannya secara langsung antara pengirim dan penerima dengan proses yang minimum sehingga kemungkinan berubahnya informasi itu menjadi kecil. Inti dari kejelasan itu adalah untuk menyambungkan kembali atau mendefinisikan kembali informasi sehingga dapat terlihat oleh pekerja di lantai produksi dengan secepatnya, kapanpun mereka butuhkan. Hal ini dapat dilaksanakan, sebagai contoh dengan memasang papan informasi yang berisi standart produksi, intruksi kerja, target produksi dan lain sebagainya. Dengan menyediakan informasi yang mudah terlihat seperti diatas, maka para pekerja dapat melakukan pekerjaannya dengan lebih baik, mengeliminasi bentuk pekerjaan yang tidak perlu dan tidak efektif, serta melakukan aktifitas kontrol. 4. Cycle Timing (Waktu Siklus) Waktu sikus adalah interval waktu di antara terjadinya sesuatu. Konsep waktu siklus merupakan suatu yang fundamental bagi JIT, terutama dengan menghilangkan pemborosan dari waktu siklus kerja yang sudah diperpendek dan mereduksi variasi kerja. Waktu siklus yang sudah diperpendek akan meningkatkan kapasitas produksi. Seiring dengan perbaikan aktifitas kerja, bukan hanya waktu siklus yang diperpendek, tetapi juga keseluruhan lead Time.

23 5. Agility (Kemampuan Merespon) Agile manufacturer adalah suatu bentuk produksi yang mampu bereaksi cepat terhadap perubahan-perubahan yang terjadi, merencanakan sesuatu untuk mengatasinya dan mampu memberikan respon meskipun tanpa rencana. Contoh agile manufacturing yang diterapkan dalam konsep JIT adalah mengurangi waktu set up dan produksi dalam ukuran batch yang kecil. Untuk mampu berpindah dari satu produksi ke produksi yang lainnya diperlukan kecepatan yang artinya harus ada pengurangan dalam waktu set up, serta ukuran batch yang kecil. 6. Variability Reduction (Pengurangan Variasi) Variasi mewakili adanya penyimpangan jumlah dari nilai nominal yang telah ditentukan (target,standar) yang menunjukan adanya waste dan kualitas yang buruk. Reduksi variasi merupakan salah satu jalan ke arah perbaikan, dengan asumsi bahwa standar adalah benar, maka variasi nol sama dengan tidak adanya waste dan zero defect dalam JIT, usaha mereduksi variasi ini diaplikasikan dalam beberapa hal seperti standarisasi kerja, prosedur perawatan mesin, dan penjadwalan produksi yang merata. 7. Measurement (Pengukuran) Suatu pengukuran dibutuhkan untuk mengetahui dengan pasti

24 tahapan- tahapan yang telah dilalui, sedang maupun yang akan dilalui. Bentuk pangukuran yang dilakukan dalam lingkungan JIT meliputi pengumpulan data untuk membantu kelompok maupun individual untuk mengetahui adanya permasalahan, mencari solusi, dan menganalisa kemajuan kerja. Pekerja yang terlibat itu sendiri yang akan memutuskan apa yang harus diukur, bagaimana cara pengukurannya dan sebanyak mungkin mereka akan mengumpulkan datanya sendiri. Akhirnya pengukuran itu merupakan cara untuk membangun prioritas dan memusatkan perhatian pada area yang sangat membutuhkan perbaikan. 2.2.3 Tujuan dan Fungsi Just In Time Suatu aliran produksi yang terus-menerus, atau penyesuaian kepada perubahan permintaan dalam hal jumlah dan variasi, diciptakan dengan mencapai dua konsep pokok : Just In Time dan Autonomasi. Dua konsep ini merupakan tiang utama bagi sistem produksi Toyota. Just In Time (JIT) pada dasarnya bermaksud menghasilkan unit yang diperlukan dalam jumlah yang diperlukan pada waktu diperlukan. Produksi yang tepat waktu/just In Time Kanban System. Tujuan : 1. Hanya membuat apa yang diperlukan, kapan dan berapa banyak. 2. Kendalikan dan perbaiki proses produksi dan selanjutnya.

25 3. Menurunkan ongkos manufacturing secara terus menerus. 4. Mempertahankan komitmen tinggi untuk bekerja sama dengan pemasok dan pelanggan. 5. Mengoptimumkan setiap langkah dalam proses manufacturing. 6. Menghasilakan produk berkualitas sesuai keinginan pelanggan. Ciri-ciri : Proses berikut hanya MENARIK Apa yang diperlukan Kapan diperlukan Berapa yang diperlukan Fungsi : 1. Memberikan intruksi kerja. 2. Mengontrol jumlah produksi dilapangan. 3. Mengetahui permasalahan sedini mungkin. 4. Memberi tanda kalau ada permasalahan untuk diselesaikan (sebagai alat KAIZEN). 5. Mencegah penumpukan barang. 6. Mencegah kerusakan. 7. Pengiriman sesuai dengan kebutuhan. 8. Tepat dalam pengiriman.

26 9. Kelancaran produksi. 10. produksi teratur. 11. Lokasi teratur. 2.2.4 Autonomasi Autonomasi (dalam bahasa Jepang, "Ninbenno-aru Jidoka," sering disingkat menjadi "Jidoka") dapat dengan longgar diterjemahkan sebagai pengendalian cacat secara otonom. Ia mendukung JIT dengan tidak memungkinkan unit cacat dari proses terdahulu untuk mengalir ke proses berikutnya dan mengacaukannya. Dalam sistem Toyota, kita perlu melihat aliran produksi secara terbalik; dengan kata lain, orang dari suatu proses tertentu pergi ke proses terdahulu untuk mengambil unit yang diperlukan dalam jumlah yang diperlukan pada waktu diperlukan. Proses terdahulu itu hanya memproduksi unit secukupnya untuk menggantikan unit yang telah diambil. Metode ini disebut sistem tarik. 2.3 Sistem Pengendalian Produksi Tujuan dari pengendalian produksi adalah untuk memastikan bahwa

27 output produksi sesuai dengan permintaan. Secara ideal, pengendalian produksi memastikan bahwa produk-produk dibuat sesuai dengan jumlah yang dibutuhkan (required quantities), pada waktu yang tepat (right times), dengan kualitas terbaik (highest quality). 2.3.1 Sistem Produksi Dorong(Push Production System) Dengan sistem produksi dorong, jadwal dibuat ketika order diharapkan akan datang pada suatu operasi, ditambah dengan waktu ketika operasi diharapkan sudah menyelesaikan pekerjaan sebelumnya dan siap untuk digunakan. Biasanya, jadwal tersebut dibuat oleh staf pusat yang bertanggung jawab untuk penjadwalan semua operasi untuk semua order pekerjaan. Pengendalian proses yang tradisional tersebut sangat mahal dan tidak berguna mengingat waktu dan usaha yang dibutuhkan untuk: menciptakan jadwal-jadwal untuk setiap operasi dan order pekerjaan, pengecekan order di lantai produksi sehingga tidak ada yang salah tempat atau terlupakan, mengawasi dan memperbaruhi jadwal, dan menukar prioritas ketika pekerjaan tertinggal. Banyak dari kesulitan-kesulitan yang berhubungan dengan sistem

28 produksi dorong timbul dari mencoba penjadwalan setiap operasi untuk suatu pekerjaan yang akan datang dan dari mengandalkan staf pusat untuk memperbaharui jadwal-jadwal agar sesuai dengan kondisi lantai produksi yang sekarang. Dalam sistem dorong, material-material diproses dalam batch sesuai dengan jadwal untuk setiap stasiun kerja, kemudian dipindahkan (didorong) ke stasiun berikutnya (downstream), dimana mereka diproses sesuai dengan jadwal lain. Material-material biasanya harus menunggu sampai stasiun kerja tersebut menyelesaikan tugas sebelumnya, berganti, dan siap untuk memproses mereka. Dalam suatu perusahaan yang memproduksi berbagai produk dengan urutan proses dan tingkat permintaan yang berbeda, waktu menunggu tidak dapat diprediksi. Akibatnya jadwal-jadwal ditambah untuk mengimbangi ketidakpastian waktu menunggu dan menyebabkan kekurangan material, kerusakan mesin, dan sebagainya. Ketidakpastian ini dan penambahan jadwal akan menyebabkan lead time yang lama, tingginya variabilitas lead time, dan persedian yang besar. 2.3.2 Sistem Produksi Tarik (Pull Production System) Dalam sistem tarik, jadwal produksi yang detail untuk setiap operasi dihilangkan, dan keputusan segera mengenai jumlah dan waktu untuk prouksi ditentukan oleh pekerja dengan menggunakan sebuah sistem signal sederhana yang menghubungkan operasi-operasi dikeseluruhan proses.

29 Dalam sistem produksi tarik, persedian di stock point dibuat seminimal mungkin, biasanya dengan membawa persediaan dalam kontainer berukuran standar dan dengan membatasi jumlah kontainer. Daya tarik sistem ini adalah keefektifan dan kesederhanaannya. Dengan sedikit persedian (secara relatif) dan kebutuhan informasi yang minimal, sistem ini membuat material dapat mengalir untuk memenuhi permintaan. Bila fluktuasi permintaan tidak dalam bentuk sederhana dari sistem tarik, produsen mengetahui kapan membuat atau menyiapkan lebih dengan hanya melihat persediaan sekarang di stock point. Jumlah persedian adalah satu dari beberapa informasi yang dibutuhkan untuk mengatur sistem tersebut. Berikut adalah gambaran dari aliran material dan signal didalam sistem produksi tarik. Dalam keseluruhan proses, material ditarik dari operasi ke operasi. Buffer adalah sejumlah kecil material dalam proses yang disimpan diantara stasiun-stasiun kerja untuk mengimbangi ketidakseimbangan kecil sehubungan dengan tingkat produksi dan tingkat permintaan. Setiap buffer terdiri dari sejumlah kontainer berukuran standar yang menyimpan material. Sistem produksi tarik kadang disebut sebagai produksi tanpa stock (stockless production) karena tujuannya adalah menghilangkan persedian dalam proses, yaitu dengan menjalankan persedian nol (zero inventory) di buffer antar operasi. Sistem produksi tarik juga disebut sistem produksi

30 JIT karena sistem tarik juga menginginkan setiap tingkat dalam proses memproduksi dan mengantarkan material ke proses berikutnya (downstream) dalam jumlah yang tepat dan waktu yang tepat. Walaupun mungkin untuk beroperasi dengan sangat sedikit persediaan dalam proses dengan sistem produksi tarik, dan dengan yakin, untuk kebanyakan perusahaan, untuk mengurangi jumlah persediaan dalam proses secara besar-besaran, adalah tidak mungkin untuk memproduksi just in time dengan tidak ada persediaan dalam proses. Persediaan harus tetap ada di buffer. Dengan adanya persediaan di setiap buffer, maka tidak ada operasi yang harus menunggu. Setiap operasi dapat memulai produksi langsung ketika menerima autorisasi. Setiap operasi akan bekerja menggunakan material dari buffer stasiun sebelumnya (upstream) untuk memproduksi material untuk menggantikan buffer stasiun sesudahnya (downstream). Hal yang berlawanan asas adalah untuk mencapai produksi tanpa stock (stockless production), kita harus mempunyai stok. Aliran yang lancar (smooth) dalam sistem tarik membutuhkan diantara tingkat- tingkat, untuk masing-masing komponen yang digunakan dalam produksi. Sistem tarik tidak memakan biaya atau berguna dibandingkan dengan sistem dorong berorientasi batch melalui jumlah keseluruhan persediaan yang terdapat dalam buffer. Jika buffer tersebut terdiri dari kontainer berukuran standar, jumlah kontainer dan ukurannya ditentukan sedemikian sehingga hanya jumlah material minimum yang

31 dibutuhkan yang disimpan. Intinya, walaupun sistem tarik mungkin membutuhkan sejumlah buffer, namun setiap buffer tersebut dikendalikan secara ketat dan disimpan pada tingkat minimal yang dibutuhkan bagi sistem tersebut untuk beroperasi dengan lancar. Akibatnya, walaupun dengan semua buffer-buffer, persediaan dalam proses dan bahan baku secara keseluruhan dalam sistem tarik lebih sedikit jika dibandingkan dengan sistem dorong yang membuat produk sama. 2.3.3 Prasyarat Pelaksanaan Sistem Tarik Penerapan dengan sistem produksi tarik dalam lingkungan produksi ini akan membutuhkan beberapa syarat atau kondisi utama untuk dapat mencapai perbaikan, yaitu: 1. Perlunya supervisor maupun suatu regu kerja mendapat tanggung jawab dalam hal perencanaan dan pengendalian, bukan hanya staf. 2. Penekanan pada hal berproduksi untuk memenuhi permintaan saja sehingga tidak ada over produksi. 3. Adanya motivasi yang besar dan kuat untuk bersama-sama mengurangi persediaan dan memindahkan persediaan yang tidak diperlukan. 4. Sistem pencegahan dan perawatan mesin yang memadai untuk mengurangi breakdown. 5. Adanya Quality Assurance untuk mencegah terjadinya kecacatan

32 produksi. 6. Mengurangi waktu set up dan berproduksi dalam ukuran batch yang kecil. 7. Tata letak pabrik harus mampu menghubungi keseluruhan operasi(tata ruang proses) sehingga tercipta aliran material yang tersinkronisasi. 8. Perencanaan dan jadwal produksi harus dibuat seragam, jika terdapat variasi yang besar dan adanya pola-pola tertentu dalam permintaan maka permintaan tersebut harus di "level"kan terlebih dahulu, karena sistem kanban hanya dapat mengatasi variasi permintaan sebesar 10 %. 9. Membangun lingkungan kerja yang kooperatif dan kerjasama tim kerja yang solid karena banyaknya keputusan yang pengambilannya dilakukan oleh regu kerja dilantai produksi tersebut. Dengan demikian, pihak manajer perlu memberikan kesempatan bagi para pekerjanya untuk berkembang. 2.3.4 Perbedaan Sistem Tarik dan Sistem Dorong Beberapa perbedaan sistem tarik (kanban) dan sistem dorong (MRP) menurut Pike dan Cohen: Tabel 2.1 Perbedaan sistem dorong dan sistem tarik

33 MRP Kanban Timing:Waktu saat produksi atau pemindahan batch di signal Jadwal produksi menggunakan lead time dan informasi global dari jadwal induk(masterschedule) Order hanya dikeluarkan jika jumlah persedian pada stasiun berikutnya mencapai level tertentu Batch Size:Ukuran batch produksi dan order pengiriman Ditentukan sebelumnya oleh staf perencanaan sentral meggunakan aturan lot size dan kebutuhan dari jadwal induk Ditentukan di lantai produksi sesuai dengan permintaan dan kebutuhan penggantian dari buffer down stream Priorities : dasar prioritas order jika terdapat banyak order produksi Berdasarkan aturan -aturan Earliest Due Date,Shortest Processing Time.Namun, keputusan akhir sering dibuat Bedasarkan urutan pada papan urutan yang memiliki daerah prioritas, namun demikian ketika beberapa

34 maupun dilantai produksi,tergantung pesanan jatuh pada kategori pengiriman pada stasus pekerjaan di yang sama semua, maka setiap stasiun kerja, penentuan prioritas dapat samaseperti pada stasiun tarik diserahkan supervisor bersangkutan kepada yang Interference: Prosedur untuk mengatasi order yang tidak dapat diantisipasi yang membutuhkan pehatian secepatnya Dalam MRP, keputusa untuk mengatasi pesanan yang tidak diantisipasi dilaksanakan dengan membuat jadwal dan prioritas baru,tergantung pada informasi pabrik yang ada Sebenarnya teknik kanban telah menggunakan suatu jadwal produksi yang stabil dengn melevelkan terlebih dahulu jumlah pesanan, namun jika ada pesanan mendadak maka sama seperti MRP adabebeapa kebijakan dan prioritas yang harus dikeluarkan 2.4 Sistem Kanban Sistem kanban adalah suatu sistem informasi yang secara serasi mengendalikan jumlah produksi dalam setiap proses. Sistem kanban

35 memanajemeni metode produksi Just In Time. Meskipun sistem Kanban digunakan, JIT akan sukar dicapai kalau berbagai prasyarat sistem tertentu tidak benarbenar dilaksanakan. Sistem pendukung kanban yang dimaksud antara lain : 1. Pelancaran produksi. 2. Pembakuan operasi. 3. Pengurangan waktu penyiapan. 4. Aktivitas perbaikan. 5. Rancangan tata ruang mesin. 6. Auto Pelancaran Produksi. Pelancaran produksi adalah syarat yang paling penting untuk produksi dengan kanban dan untuk meminimalkan waktu menganggur dalam hal tenaga kerja, perlengkapan dan barang dalam pengolahan. Pelancaran produksi adalah tonggak dari sistem produksi Toyota. Konsep produksi lancar sebagai suatu tanggapan terhadap variasi produk mempunyai beberapa keuntungan, yaitu : 1. Ia memungkinkan operasi produksi menyesuaikan diri dengan cepat terhadap fluktuasi permintaan harian dengan secara rata memproduksi berbagai jenis produk setiap hari dalam jumlah kecil. 2. Memungkinkan tanggapan terhadap variasi dalam pesanan pelanggan tiap hari tanpa menyandarkan diri pada sediaan produk. 3. Kalau semua proses mencapai produksi sesuai dengan waktu siklus, pengimbangan antar berbagai proses itu akan membaik dan sediaan

36 barang dalam proses akan disingkirkan. Pembakuan Operasi. Di Toyota, operasi baku terutama menunjukkan operasi rutin yang berurutan yang dilakukan oleh pekerja yang menangani berbagai jenis mesin sebagai pekerja fungsi ganda. Operasi baku rutin menunjukkan urutan operasi yang harus dikerjakan oleh seorang pekerja dalam proses ganda di bagiannya. Ini adalah perintah pada seorang pekerja untuk mengambil bahan, menaruhnya pada mesinnya dan melepaskannya setelah diolah mesin. Perintah operasi ini berlanjut untuk setiap mesin yang ditanganinya. Pengurangan Waktu Penyiapan. Untuk memperpendek waktu penyiapan, pentinglah untuk dengan rapi menyiapkan lebih dulu mal, peralatan, cetakan berikutnya dan bahan yang diperlukan, serta memindahkan cetakan dan mal yang telah dilepaskan setelah cetakan baru dibereskan dan mesin mulai berjalan. Fase penyiapan ini disebut penyiapan eksternal. Selain itu pekerja harus memusatkan perhatiannya pada penggantian cetakan, jig, peralatan, dan bahan sesuai dengan perincian pesanan berikutnya sementara mesin berhenti. Fase kerja penyiapan ini disebut penyiapan internal. Hal terpenting adalah mengubah sebanyak mungkin penyiapan internal menjadi eksternal.

37 Aktivitas Perbaikan. Sistem produksi Toyota mengintegrasikan dan mencapai tujuan yang berbeda-beda (yaitu pengendalian mutu, jaminan mutu, dan menghormati kemanusiaan) sambil mengejar tujuan akhir yakni pengurangan biaya. Aktivitas perbaikan adalah suatu unsur pokok dari sistem produksi Toyota, inilah yang membuat sistem produksi Toyota sungguh-sungguh dapat bekerja. Tiap karyawan mempunyai kesempatan untuk memberi saran dan mengusulkan perbaikan lewat suatu gugus kecil yang disebut gugus kendali mutu. Proses pemberian saran semacam itu memungkinkan perbaikan dalam pengendalian jumlah dengan cara menyesuaikan operasi yang rutin terhadap perubahan waktu siklus, perbaikan dalam jaminan mutu dengan mencegah terulangnya kerja cacat dan mesin rusak dan dalam menghormati kemanusiaan dengan memungkinkan tiap pekerja ikut serta dalam proses produksi. Rancangan Tata Letak Proses. Tata letak proses untuk memperpendek waktu pesanan. Perhatikan rancangan atau tata ruang berbagai proses dalam suatu pabrik. Dulu, di pabrik ini tiap mesin dari lima stand mesin diletakkan berdampingan, satu mesin dipegang oleh satu pekerja. Menurut sistem produksi Toyota, tata ruang mesin akan disusun kembali untuk melancarkan aliran produksi. Karena itu, tiap pekerja akan memegang lebih dari satu mesin. Sistem ini disebut penanganan proses ganda (multi-process holding). Dengan kata lain pekerja fungsi tunggal, suatu konsep yang dulu

38 berlaku di pabrik Toyota, kini menjadi pekerja fungsi ganda. Autonomasi. Autonomasi yaitu sistem pengendalian cacat secara otonom, merupakan salah satu dari dua tiang penyangga (bersama dengan JIT) sistem produksi Toyota.Untuk mencapai JIT sempurna, unit yang 100% bebas cacat harus mengalir ke proses berikut dan aliran ini harus berirama tanpa putus. Karena itu pengendalian mutu harus hidup berdampingan dengan operasi JIT dalam seluruh sistem kanban. Autonomasi berarti membuat suatu mekanisme untuk mencegah diproduksinya barang cacat secara massal pada mesin atau lini produk. Kata autonomasi bukan berarti otomasi, tetapi pengecekan secara otonom adanya hal- hal abnormal dalam suatu proses. Mesin otonom adalah suatu mesin yang diberi alat penghenti otomatis. 2.5 Apakah kanban itu? Kanban adalah suatu alat kontrol berupa kartu tanda untuk mewujudkan produksi tepat waktu (Just In Time). Kanban bukan satu-satunya alat JIT, tetapi cukup penting untuk memperlancar Flow Proses dan mengontrol Inventory In Proses. Kanban yang sering digunakan adalah kanban pengambilan (withdrawal kanban) dan kanban perintah produksi (production kanban). Suatu kanban pengambilan menspesifikasikan jenis dan jumlah produk yang harus diambil dari proses terdahulu oleh proses berikutnya, sementara kanban perintah produksi

39 menspesifikasikan jenis dan jumlah produk yang harus dihasilkan proses terdahulu. Kanban perintah produksi sering disebut kanban dalam pengolahan atau secara sederhana kanban produksi. 2.5.1 Tipe-tipe Kanban Jenis-jenis Kanban yang utama adalah : 1) Kanban Pengambilan (conveyance kanban/c-kanban) 2) Kanban Perintah Produksi (Production-Kanban/P-kanban) 3) Kanban Pemasok (Kanban Subkontraktor). Untuk melaksanakan pengambilan dari penjualan (pemasok suku cadng atau bahan) 4) Kanban Pemberi Tanda Untuk menetapkan spesifikasi produksi lot dalam pengecoran cetakan, pelubang tekan, atau proses tempaan. Kanban ini ditempelkan pada suatu kotak dalam lot. Kalau pengambilan mencapai kotak yang ditempel kanban adalah : Kanban segi tiga. Kanban yang berbentuk segitiga ini terbuat dari lembaran logam dan cukup berat. Kanban segitiga biasanya ditempelkan pada suatu kotak dalam lot. Apabila suatu tumpukan kotak diambil oleh proses berikutnya sehingga kotak yang telah ditempeli kanban segitiga berada pada tumpukan teratas maka instruksi

40 produksi harus digerakkan. Dengan kata lain, kanban segitiga menginformasikan titik pesan ulang. Kanban peminta bahan. Kanban ini berbentuk segiempat dan fungsinya hampir sama dengan kanban segitiga. Hanya saja kanban peminta bahan berfungsi sebagai titik pesan ulang untuk memerintahkan pengambilan bahan dan biasanya kanban peminta bahan ditempel pada kotak diatas kotak yang ditempeli kanban segitiga tergantung pada lamanya pengambilan bahan. 2.5.2 Kanban Pengambilan (C-Kanban) Kanban pengambilan sering disebut conveyence kanban atau withdrawl kanban adalah suatu otoritasi untuk memindahkan suatu kontainer dari outbound buffer stasiun upstream (sebelumnya) ke inbound buffer stasiun downstream (berikutnya). Tidak ada kontainer yang dapat diambil dari outbound buffer kecuali kartu C-Kanban. Prosedur yang digunakan dalam sistem kanban satu kartu dengan hanya menggunakan C-kanban adalah sebagai berikut : Tahap 1 : Bila operator stasiun downstream melakukan akses terhadap full container, maka C-Kanban dilepas dan

41 diletakan pada pos kanban. Tahap 2 : Material handler membaca C -Kanban dan membawa ke stasiun upstream. Tahap 3 : Material handler meletakan C-Kanban ke full container (yang berada di outbound buffer) dan membawa ke stasiun downstream kembali. Tahap 4 : Setiap kali stasiun downstream mengosongkan kontainer, maka material handler akan mengambil empty kontainer ke stasiun upstream (Sering kali tahap 2 dan 4 digabungkan hanya dalam 1 kali perjalanan). Untuk menghitung kartu C-Kanban digunakan rumus : Kc= D(C) (1+SF) / Q Dimana : Kc D Q SF C : Jumlah C-Kanban : Permintaan / hari (Unit) : Kapasitas kontainer : Koefisien Saftey Factor : Waktu siklus pengambilan (Conveyance Cycle Time), yang terdiri dari : 1. waktu C-Kanban menunggu di pos kanban.

42 2. waktu C-Kanban bergerak ke stasiun sebelumnya (upstream). 3. waktu C-Kanban kembali ke stasiun berikutnya (doenstream) dengan full container. 4. waktu C-Kanban menunggu di downstream buffer sampai kontainer tersebut diakses dan C-Kanban diletakan kembali ke pos kanban. 2.5.3 Kanban Perintah Produksi (P-Kanban) Kanban perintah produksi atau production kanban digunakan sebagai otoritas untuk memproduksi komponen-komponen atau rakitanrakitan. Dalam sistem yang menggunakan kartu ini, tidak ada produksi yang diizinkan tanpa adanya P-Kanban. Suatu sistem yang menggunakan C-Kanban maupun P-Kanban disebut sebagai sistem Tahap 1 Bila operator pada stasiun downstream melakukan akses terhadap full container, maka C-Kanban dilepas dan diletakan pada pos kanban. Tahap 2 Material handler mengambil C-Kanban dan empty container ke stasiun upstream.

43 Tahap 3 Material handler melepaskan P-kanban dari fullcontainer pada stasiun upstream dan meletakkannya pada pos kanban, lalu menempelkan C-Kanban pada full container. Tahap 4 Material handler meninggalkan empty container pada stasiun upstream dan mengambil full container untuk dibawa ke stasiun downstream. Tahap 5 P-Kanban dalam Pos kanban merupakan otoritas pada stasiun upstream untuk memproduksi material. Operator mengambil P- Kanban dari Pos kanban dan menempelkannya pada empty container. Tahap 6 Stasiun upstream memproduksi material sesuai dengan kapasitas satu kontainer. Sistem Kanban 2 kartu memberikan pengendalian yang ketat terhadap persediaan. Tidak ada kontainer yang dapat dipindahkan atau diisi tanpa adanya C-Kanban atau P-Kanban, yaitu tanpa adanya otoritasi. Karena kontainer berukuran standar digunakan disetiap buffer, maka ukuran dari batch yang dipindahkan dan diproduksi sesuai dengan kapsitas kontainer.

44 Seperti pada jumlah kartu C-Kanban membatasi jumlah maksimum full container di maksimum inbound buffer, jumlah kartu P-Kanban membatasi jumlah Full Container di Outbound buffer. Jumlah kartu P-Kanban dihitung dengan menggunakan rumus : Kp= D(P) (1+SF) / Q Dimana : Kp : Jumlah P-Kanban D : Permintaan / hari (Unit) Q : Kapasitas kontainer SF : Koefisien Saftey Factor P : Waktu siklus produksi (Production Cycle Time), yang terdiri dari: 1. waktu P-Kanban menunggu di pos kanban. 2. waktu pemrosesan untuk mengisi kontainer (waktu setup + run time + waktu menunggu dalam proses ) 3. waktu untuk memindahkan full container ke outbound buffer. 4.waktu kontainer menunggu di buffer.

45 2.5.4 Jenis-jenis Kanban Lain Selain jenis kanban yang telah dijelaskan di atas, terdapat beberapa jenis kanban lainnya, yang digunakan pada kasus kasus tertentu. Jenis kanban itu antaralain : 1. Kanban Ekspres Kanban ini hanya dikeluarkan bila terjadi kekurangan suku cadang dan pada kondisi yang luar biasa dan harus dikumpulkan segera setelah digunakan. 2. Kanban Darurat Kanban ini dikeluarkan untuk sementara waktu bila beberapa sediaan diperlukan untuk memperbaiki unit yang cacat, kerusakan mesin, sisipan ekstra atau tambahan mendadak dalam operasi akhir pekan. Kanban ini juga berbentuk Kanban Produksi dan kanban Pengambilan. 3. Kanban Pesanan - Pekerjaan Kanban ini hanya disiapkan untuk suatu lini produksi pesanan pekerjaan dan dikeluarkan untuk tiap pesananpekerjaan, bukan pada lini untuk produk yang dihasilkan berulang-ulang. 4. Kanban Terusan Suatu Kanban yang digunakan pada dua proses atau lebih yang saling berhubungan dengan sangat erat

46 sehingga dapat dianggap sebagai satu proses tunggal. Akibatnya hanya suatu lembaran Kanban biasa yang digunakan untuk kedua proses tersebut. Kanban ini dapat digunakan dalam lini pengerjaan mesin dimana tiap produk dapat disampaikan dengan segera ke lini berikutnya oleh peluncur, atau konveyor satu per satu. 2.6. Peraturan Kanban Untuk mencapai sasaran JIT kanban, peraturan berikut harus diikuti : 1. Proses berikutnya harus mengambil produk yang diperlukan dari proses terdahulu dalam jumlah yang diperlukan pada saat diperlukan. Putusan ini mungkin akan mengalami banyak hambatan karena peraturan 1 membutuhkan perubahan menyeluruh pada sistem produksi yang ada. Sub peraturan berikut akan juga menyertai peraturan ini : o Setiap pengambilan tanpa kanban harus dilarang. o Setiap pengambilan yang lebih besar daripada jumlah kanban harus dilarang. o Kanban harus selalu ditempelkan pada produk fisik. 2. Proses terdahulu harus menghasilkan produk sesuai dengan jumlah yang diambil oleh proses berikutnya. Sub peraturan dari peraturan 2 : o Produksi yang lebih besar daripada jumlah lembaran kanban harus dicegah.

47 o Kalau berbagai jenis suku cadang akan diproduksi dalam proses terdahulu, produksinya harus mengikuti urutan asli penyampaian setiap jenis kanban. 3. Produk cacat tidak boleh diserahkan pada proses berikutnya. Sistem kanban akan rusak kecuali peraturan 2 ini dilaksanakan. Kalau sejumlah barang cacat ditemukan oleh proses berikutnya, maka proses berikutnya itu akan berhenti karena tidak mempunyai unit sediaan ekstra dan mengirimkan kembali barang cacat tersebut ke proses terdahulu. Pemberhentian lini dari proses berikutnya itu sangatlah jelas dan dapat dilihat oleh setiap orang. Sistem ini didasarkan pada gagasan autonomasi, tujuannya hanyalah mencegah terulangnya cacat semacam itu. Arti cacat diperluas hingga mencakup cacat kerja. Kerja cacat adalah suatu pekerjaan yang belum sepenuhnya dibakukan sehingga muncul hal-hal yang tidak efisien dalam operasi manual, rutin dan jam kerja. 4. Jumlah kanban harus sesedikit mungkin. Karena jumlah kanban menyatakan sediaan maksimum suatu suku cadang, jumlah ini harus dijaga sekecil mungkin. Toyota menganggap tambahan tingkat sediaan sebagai asal mula semua jenis pemborosan. Jika memperbaiki prosesnya dengan mengurangi ukuran lot dan memperpendek waktu pesanan, maka jumlah kanban yang diperlukannya dapat berkurang. Jumlah keseluruhan tiap kanban diusahakan tetap. Karena itu, bila permintaan rerata harian telah bertambah, waktu pesanan harus dikurangi. 5. Kanban harus digunakan untuk menyesuaikan diri terhadap fluktuasi kecil

48 dalam permintaan (penyetelan produksi dengan kanban). Penyetelan produksi dengan kanban menunjukkan ciri yang paling menonjol dalam sistem kanban : kemampuan penyesuaiannya terhadap perubahan permintaan atau kebutuhan produksi yang mendadak. 2.7. Menentukan Jumlah Kanban Salah satu syarat untuk mengoperasikan sistem kanban dengan baik adalah dengan memiliki penyempurnaan kerja di sistem. Penyempurnaan kerja ini berasal dari penggunaan sejumlah kanban secara tepat pada setiap pusat kerja. Jumlah kanban yang dibutuhkan pada salah satu pusat kerja mungkin tidak sama dengan yang dibutuhkan di pusat kerja lain karena perbedaan cara kerja disetiap pusat kerja, unit yang diproduksi dan batas kapasitas kontainer (unit yang berbeda ditempatkan pada kontainer yang sama). Sebuah formula dapat digunakan untuk menentukan jumlah kanban produksi yang ideal yang dapat mendukung produksi ditunjukkan dengan rumus berikut : Dimana, Np adalah jumlah kanban produksi yang digunakan untuk mendukung rata-rata produksi tertentu. d adalah rata-rata jumlah produksi yang direncanakan untuk pusat kerja. t adalah rata-rata waktu satu unit (lot) untuk setup atau produksi dinyatakan sebagai persentase per hari. e adalah suatu nilai yang

49 berkisar antara 0-1 yang dinyatakan dengan persentase inefisiensi yang ada pada sistem. (contoh : nilai 0 menunjukkan tidak ada inefisiensi). c adalah kapasitas kontainer (biasanya sama dengan 1 kecuali produksi ukuran lot). Suatu formula untuk menentukan jumlah kanban pengambilan (conveyance kanban) dapat ditunjukkan dengan : ( d)( t)(1+ S) Nc = c Dimana, Nc adalah jumlah kanban pengambilan yang digunakan untuk mendukung rata-rata produksi tertentu. d adalah rata-rata jumlah produksi yang direncanakan harian untuk pusat kerja. t adalah rata-rata waktu material handling yang dinyatakan dengan persentase per hari. s adalah level safety stock untuk inventory yang dinyatakan dengan persentase dari permintaan harian. c adalah kapasitas kontainer (biasanya sama dengan 1 kecuali produksi ukuran lot). 2.8. Ukuran Lot Dalam perusahaan industri manufaktur, perencana material merupakan orang yang bertanggung jawab untuk mengeluarkan kanban. Perencanan juga menentukan ukuran-ukuran lot (lot sizes) dari kanban yang akan menarik material. Kadang-kadang perencana material akan mengeluarkan kanban tambahan guna meningkatkan tingkat produksi untuk komponen tertentu. Sebaiknya perencana material bagaimanapun tidak dapat menentukan ukuran lot tanpa memperhatikan kapasitas pabrik dan kontainer yang digunakan untuk mengangkut komponen.

50 Sebagai contoh jika kapasitas angkut dari parts berada dalam kelipatan 10, perencana dapat memilih ukuran lot 30 daripada memilih ukuran lot 25. Dalam hal ini perencana dapat mengkompensasikannya dengan cara mengeluarkan jumlah kanban yang berbeda. 2.9. Aturan Pemesanan Kembali Aturan pemesanan kembali dapat dinyatakan sebagai berikut : 1. Aturan pemesanan kembali ukuran tetap. Pemesanan kembali suatu jumlah yang tetap kapan saja persediaan mencapai tingkat sedemikian sehingga jumlah dalam persediaan ditambah pesanan-pesanan yang masuk tetapi tidak diterima sama dengan pemakaian yang diharapkan selama waktu tenggang ditambah persediaan keamanan. 2. Aturan pemesanan kembali interval pemesanan tetap. Pemesanan kembali suatu jumlah yang sama dengan perbedaan antara jumlah dalam persediaan dan persediaan maksimum yang diinginkan ditambah pemakaian yang diharapkan selama tenggang dikurangi pesanan-pesanan yang masuk. 2.10. Pentingnya Kanban 1. Kanban tidak boleh hilang Apabila hilang akan mengakibatkan

51 - Tidak bisa Order Part - Karena Part tidak di Order, Part tidak datang - Karena Part tidak datang,mengakibatkan Line Stop 2. Kanban tidak boleh terlalu cepat di order Apabila cepat diorder akan mengakibatkan - Terjadinya over stock - Perlu space extra untuk tempat part - Perlu tenaga extra 3. Kanban tidak boleh salah kirim Bila salah order akan mengakibatkan - Part yang datang bukan part yang dibutuhkan - Akan mengakibatkan line stop 4. Tidak boleh lupa menggantungkan kanban Bila lupa menggantungkan kanban mengakibatkan - Part tidak terorder - Karena part tidak terorder, part tidak datang - karena part tidak datang mengakibatkan line stop 5. Tidak boleh lambat menggantungkan kanban Bila lambat menggantikan kanban mengakibatkan - Lambat order - Karena lambat order, part lambat datang - Karena lambat datang, bisa line stop

52 2.11. Perbandingan kanban sistem dengan non kanban sistem Tabel 2.2 Perbedaan kanban sistem dan non kanban sistem No Item Kanban sistem Non Kanban sistem 1 Stock 2 Space Jumlah stock sesuai dengan kebutuhan/ sejumlah kanban yang beredar * Lebih sedikit memakai space * Lokasi lebih teratur * Cenderung over stock * Kadang-kadang stock kosong * Lebih banyak memakai space * Lokasi kurang teratur * Tidak ada visual control * Ada Visual control & * Tidak ada visual control 3 Visual Control mudah dikontrol oleh semua karyawan * Problem bisa diketahui * Sulit mengetahui problem secepatnya sedini mungkin * Operator tidak lupa / salah * Operator bisa lupa/ salah order order 4 Ordering * Operator bisa langsung order * Mengurangi proses ordering yang tidak perlu * Order part harus disetujui atasannya * Harus mengitung stock bila order part * Banyak prosedur

53 5 Supply Just In Time sesuai dengan cycle issue/ jatuh tempo mengorder part * Supply terlambat / lebih cepat dari rencana