PERANCANGAN PENGUKURAN KINERJA BISNIS UNIT dengan PERFORMANCE PRISM di PT. XYZ Waskito Budi Susanto, Patdono Suwignjo Manajemen Industri, Magister Manajemen Teknologi Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya ABSTRAK Dalam era globalisasi sekarang ini setiap perusahaan dituntut berkompetisi secara ketat. Supaya perusahaan mampu bertahan dibutuhkan sebuah sistem pengukuran kinerja yang dapat membantu perusahaan melakukan continous improvement. Selama ini sistem pengukuran kinerja yang telah dilakukan adalah secara tradisional. Pengukuran kinerja ini hanya melihat dari sudut pandang finansial saja. Menurut para executive dan scientists sistem pengukuran kinerja ini tidak mampu menggambarkan kondisi real perusahaan sehingga tidak mendukung continous improvement bagi perusahaan. Pada kondisi saat ini dan masa depan, cara terbaik bagi perusahaan untuk bisa bersaing adalah dengan mengedepankan pemenuhan nilai terhadap keinginan dan kebutuhan seluruh stakeholder. Stakeholders yang dimaksud adalah customer, investor, supplier, tenaga kerja dan masyarakat. Peneliti memilih sistem pengukuran kinerja dalam kerangka Performance Prism yang pertama kali diperkenalkan pada tahun 2000 oleh Andy Neely dan Chris Adams dan mencoba mengimplementasikan di PT. XYZ. Langkah pertama didalam perancang sistem pengukuran kinerja menggunakan Performance Prism adalah menterjemahkan stakeholder satisfaction dan stakeholder contributions kedalam pengukuran secara kuantitatif. Peneliti menggunakan Analytic Hierarchy Process (AHP) dalam pembobotan dan Objective Matrix (OMAX) dalam scoring system untuk mengukur kinerja setiap perspektif stakeholders. Dari hasil tersebut perusahaan dapat memprioritaskan tindakan perbaikan yang akan dilakukan. Dari hasil pengukuran kinerja tersebut terdapat 29 Key Performance Indicators (KPI). 7 indikator mewakili perspektif customer, 3 indikator mewakili investor, 6 indikator mewakili supplier, 9 indikator mewakili tenaga kerja dan 4 indikator mewakili perspektif masyarakat. Dari hasil pembobotan, indikator yang memiliki pengaruh terbesar terhadap kinerja perusahaan adalah earning power dari perusahaan pada perspektif finansial. Dari pencapaian kinerja terdapat 6 KPI yang tercapai sesuai target, 18 KPI belum sesuai target dan 5 KPI jauh dari target dan merupakan kondisi kritis yang membutuhkan tindakan perbaikan segera. Kata kunci : Pengukuran kinerja, Performance Prism PENDAHULUAN Latar Belakang Permasalahan Intensitas persaingan bisnis yang meningkat dewasa ini memacu dunia usaha untuk lebih perduli terhadap strategi yang membawa kepada dua hal, yaitu keunggulan dan nilai. Perusahaan terus berupaya untuk merumuskan dan menyempurnakan strategi strategi bisnis mereka dalam rangka memenangkan persaingan (the winning strategy).
Untuk mendukung efektifitas strategi tersebut maka manajemen perusahaan perlu mengukur kinerja bisnis mereka. Dalam mengukur kinerja bisnis suatu perusahaan dapat dikaji dari berbagai sudut pandang. Pengukuran kinerja secara tradisional cenderung mengedepankan pengukuran kinerja dari segi finansial saja. Dimana kinerja bisnis hanya diukur dari segi keuangan saja, seperti tingkat profitabilitas dan revenue. Harus diakui, memang sesungguhnya bahwa aspek keuangan merupakan muara segala keputusan dari aktivitas management. Tetapi menilai kinerja bisnis perusahaan hanya dari aspek keuangan akan sangat merugikan management dimasa yang akan datang. Sebab pengukuran kinerja bisnis perusahaan yang hanya mengkaji dari aspek financial, lebih mementingkan rasio keuangan, terutama laba perusahaan daripada aspek aspek yang berhubungan dengan investasi untuk mencapai nilai tambah jangka panjang perusahaan sehingga tidak mendukung adanya continuous improvement. Kinerja keuangan yang baik saat ini mungkin diciptakan dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Sebaliknya, kinerja keuangan yang tidak baik saat ini bisa saja disebabkan karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan jangka panjang, sehingga kinerja keuangan tidak mampu menggambarkan kondisi riil perusahaan. (Adam & Neely,2000) Untuk mengantipisasi kelemahan dari pengukuran kinerja bisnis perusahaan secara tradisional, maka Robert S. Kaplan (Guru besar Akuntansi di Havard Business School) dan David P. Norton (Presiden dari Renai ssance Solutions, Inc) mencoba melakukan kajian yang lebih mendalam dalam pengukur kinerja bisnis perusahaan, tidak hanya mempertimbangkan dari perspektive financial saja tetapi juga dari perspektif pelanggan ( customer perspective ), perspektif proses bisnis internal ( process bisnis internal perspective ), dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ( learn and growth perspective). Metode pendekatan tersebut dikenal dengan Balanced Scorecard ( BSC ). Metode ini menyediakan kerangka secara komprehensif yang dapat menterjemahkan tujuan strategis yang menjabarkan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja bisnis perusahaan. ( Adam & Neely,2000 ) Selanjutnya pada tahun 2000, Chris Adams ( experienced Finance & Performance manager, United Kingdom ) dan Andy Neely ( Professor - Cranfield School of Management, United Kingdom ) melihat ada kelemahan dalam pengukur kinerja bisnis perusahaan dengan metode Balanced Scorecard. Menurut Chris Adams & Andy Neely kesalahan besar yang ada pada pengukuran kinerja diawali dari strategi dan tidak berasal pada keinginan stakeholder secara keseluruhan. Dalam metode Balanced Scorecard hanya fokus pada dua stakeholder yaitu financial (shareholder) dan customer saja, sedangkan stakeholder yang lain, yaitu supplier, tenaga kerja dan masyarakat tidak dikaji. Sebenarnya, tujuan perusahaan menetapkan strategi karena ingin memberikan nilai ( value) kepada para seluruh stakeholder. Oleh karena itu, starting point haruslah terletak pada keinginan dan kebutuhan seluruh stakeholder. Untuk mengatasi hal ini, Chris Adams & Andy Neely memperkenalkan suatu pengukuran kinerja yang mengedepankan pentingnya menyelaraskan aspek perusahaan (stakeholder) secara keseluruhan ke dalam suatu framework pengukuran yang strategis. Stakeholder ini meliputi investor, customer, tenaga kerja, supplier, dan masyarakat. Konsep pengukuran kinerja ini dikenal dengan istilah Performance Prism. ( Adam & Neely,2000 ) Performance Prism merupakan salah satu pengukuran kinerja yang mempunyai lima sisi (facets) yang membentuk framework tiga dimensi berupa prisma segitiga. Sisi A-28-2
atas dan bawah merupakan stakeholder satisfaction dan stakeholder contribution. Sedangkan tiga sisi yang lain adalah strategies, processes, dan capabilities. Stakeholder satisfaction Strategies Process Capabilities Stakeholder contribution Demikian juga dengan PT.XYZ, sebagai perusahaan yang relative baru masih melihat dari segi financial saja dalam mengukur kinerja unit bisnisnya. Oleh sebab itu peneliti dalam hal ini mencoba untuk mengukur kinerja unit bisnis ini tidak hanya dari sisi financial saja tetapi juga dari aspek yang lainnya, sebab didalam usaha memperbaiki kinerjanya, PT XYZ diperlukan suatu pengukuran kinerja yang baik dan lebih komprehensif, yang dapat merefleksikan tujuan (objektive) tiap perspektif, baik internal maupun eksternal. Pengukuran kinerja yang baik haruslah merupakan pengukuran yang terintegrasi, meliputi seluruh aspek perusahaan (stakeholder) dan dapat menerjemahkan kepuasan stakeholder dan kontribusi yang diberikannya kepada perusahaan. Model perancangan pengukuran kinerja bisnis yang akan digunakan pada penelitian ini adalah Performance Prism. Selain relatif masih baru, model perancangan ini dipandang telah memberikan pengukuran yang komprehensif dan sudut pandang yang luas, sehingga menghasilkan gambaran yang realistis mengenai penentu kesuksesan bisnis. Selain itu, Performance Prism tidak hanya mengukur hasil akhir, tetapi juga aktivitas-aktivitas penentu hasil akhir. Dengan demikian, pengukuran kinerja dapat memberikan gambaran yang jelas dan nyata tentang kondisi perusahaan yang sebenarnya. Perumusan Masalah Untuk mendapatkan hasil pengukuran kinerja bisnis yang optimal, maka dapat dirumuskan permasalah dalam penelitian thesis ini dalam bentuk : 1. Indikator indikator kinerja yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja bisnis PT XYZ berdasarkan konsep Performance Prism. 2. Bagaimana hasil pengukuran kinerja dalam konsep Performance Prism. 3. Usaha usaha yang dapat dilakukan untuk memperbaiki kinerja bisnis PT. XYZ Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Mengetahui indikator indikator kinerja yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja bisnis PT XYZ berdasarkan konsep Performance Prism. 2. Mengetahui hasil pengukuran kinerja dalam model Performance Prism 3. Menentukan usaha usaha yang dapat dilakukan untuk memperbaiki kinerja bisnis PT. XYZ. A-28-3
METODE Survey Pendahuluan Perumusan masalah Studi pustaka Pengumpulan data Identifikasi Stakeholder satisfaction & Stakeholder contribution Identifikasi tujuan ( objective ) bisnis Identifikasi strategi, Proses dan Kapabilitas perusahaan Identifikasi Key Performance Indicators ( KPI ) Verifikasi KPI Pembobotan dengan metode AHP Scoring system dengan metode OMAX Hasil pengukuran kinerja & Traffic light system HASIL DAN DISKUSI Dari hasil Identifikasi stakeholder satisfaction, stakeholder contribution diperoleh objective dari perusahaan dalam memenuhi satisfaction dari stakeholder. Adapun tujuan bisnis dario perusahaan adalah sebagai berikut : Stakeholder Identifikasi tindakan perbaikan Objective Customer 1. Meningkatkan kepuasan customer 2. Meningkatkan jumlah customer 3. Mempertahankan loyalitas customer 4. Meningkatkan image perusahaan Investor 1. Meningkatkan profit 2. Meningkatkan kemampuan daya saing (competitive advantages) 1. Meningkatkan kualitas supplier Supplier 2. Tepat waktu pengiriman oleh supplier 3. Pembayaran yang tepat waktu pada supplier A-28-4
Employees Community 1. Aktivitas proses bisnis yang optimal 2. Meningkatkan kualitas / produktivitas SDM 3. Meningkatkan kepuasa & kesejahteraan karyawan 4. Menciptakan tempat kerja yang aman & nyaman 5. Meningkatkan keamanan & keselamatan kerja 6. Meningkatkan kedisiplinan karyawan 1. Menciptakan hubungan yang harmonis 2. Menjalin hubungan baik dengan keluarga karyawan 3. Meningkatkan perhatian kepada bidang pendidikan Identifikasi dari strategi, proses dan kapasibitas perusahaan yang dapat memberikan nilai ( value ) kepada stakeholder perusahaan sebagai berikut : 1. Mengutamakan customer dengan cara memahami kebutuhan customer, memenuhi persyaratan customer dan berusaha melampaui harapan customer. 2. Menerapkan kepemimpinan dan keteladanan manajemen dengan wawasan yang sama. Menciptakan hubungan kerja yang harmonis antara atasan dan bawahan, serta sesama tenaga kerja dengan cara menumbuhkan rasa kekeluargaan dan keakraban, sehingga tercipta suasana kerja yang menyenangkan. 3. Meningkatkan motivasi dan kemampuan kerja (produktifitas) secara individu maupun kelompok pada semua jajaran sebagai salah satu sebagai salah orientasi didalam pengelola aktifitas dan sumber daya sebagai suatu proses. 4. Melakukan penyempurnaan secara terus menerus pada semua unit kerja. Pelaksanakan tindakan perbaikan dan continual improvement dapat meningkatkan efektifitas sistem manajemen secara berkesinambungan melalui penggunaan antara lain: pemantauan kebijakan mutu, pencapaian sasaran kerja, hasil audit yang telah dilaksanakan. 5. Keputusan organisasi berdasarkan pada analisa data. 6. Membangun kerja sama yang saling menguntungkan tidak hanya dengan customer tetapi juga dengan supplier. 7. Mendapatkan hasil / profit yang sebesar besarnya melalui peningkatan penjualan dan penekanan biaya operasional seoptimal mungkin Strategi ini bertujuan untuk memenuhi keinginan dan kepuasan pemegang saham / investor. Dengan laba yang maksimal, diharapkan dana investasi yang diberikan dapat kembali dan bahkan menguntungkan perusahaan. 8. Menjaga hubungan baik dengan masyarakat disekitar pabrik terus ditingkatkan dengan selalu proaktif berperan serta didalam kegiatan kegiatan sosial dimasyarakat. Identifikasi strategi ini dilakukan untuk mengetahui apakah strategi yang dimiliki oleh perusahaan telah dapat memberikan nilai ( value) kepada stakeholders perusahaan atau tidak. Kemudian diidentifikasi pula proses dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan. Identifikasi ini dibutuhkan untuk mengetahui apakah proses yang dimiliki perusahaan dapat mendukung strategi dari perusahaan. Dan identifikasi kapabilitas dibutuhkan untuk mengetahui seberapa besar kapasibitas yang dimiliki perusahaan dapat melaksanakan dan memperbaiki proses untuk mendukung strategi yang diimplementasikan. Dari tujuan bisnis perusahaan yang telah diidentifikasi diatas, selanjutnya dilakukan identifikasi pada Key Performance Indivcators (KPI). Setiap KPI yang diukur atau dihitung harus dapat mengukur pencapaian tujuan (objective) perusahaan dan mampu mengukur tingkat performansi aktivitas bisnis perusahaan. Setelah A-28-5
dilakukan verifikasi dari KPI yang ada, diperoleh 29 KPI yang akan digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan, adapun 29 KPI tersebut sebagai berikut : PT. XYZ Customer Investor Supplier Employee Masyarakat KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5 KPI 6 KPI 7 KPI 8 KPI 9 KPI 10 KPI 11 KPI 12 KPI 13 KPI 14 KPI 15 KPI 16 KPI 17 KPI 18 KPI 19 KPI 20 KPI 21 KPI 22 KPI 23 KPI 24 KPI 25 KPI 26 KPI 27 KPI 28 KPI 29 Setelah seluruh KPI dapat dibuat formulasinya, kemudian dilakukan pembobotan KPI dengan menggunakan metode Analytic Hierarchy Process (AHP). Hasil perkalian bobot indikator kinerja PT. XYZ dapat diinterpretasikan kedalam hirarki kinerja. Hasil dari pengukuran KPI dengan scoring system menggunakan metode Objective Matrix (OMAX) ini dilengkapi dengan traffic light system untuk menentukan tanda status dari level ( tingkat ) pencapaian KPI. KESIMPULAN Setelah dilakukan pembobotan dengan menggunakan metode Analytic Hierarchy Process ( AHP ), diperoleh hasil ba hwa pengaruh paling besar terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan adalah KPI 10 : Earning Power pada prespektif investor dengan bobot sebesar 19.7 %, sedangkan dari aspek kriteria stakeholder, perspektif customer memiliki bobot terbesar dibandingkan stakeholder yang lain sebesar 38.6 %. Dari hasil pengukuran kinerja melalui scoring system dengan metode OMAX diperoleh penilaian level KPI, yang digolongkan menjadi 3 tanda status berdasarkan tingkat pencapaiannya. Dengan traffic light system ini maka rekomendasi dari tindakan perbaikan akan didasarkan penggolongan sesaui dengan warna yang telah ditetapkan. Ada 6 KPI yang berwana hijau, ini menandakan bahwa pencapaian kinerja telah memenuhi bahkan melebihi target yang telah ditetapkan oleh Top management. KPI yang berwarna kuning ada 18 KPI, ini menandakan bahwa realisasi pencapaian kinerja belum memenuhi target yang telah ditetapkan meskipun nilainya sudah mendekati target. Dan 5 KPI berwarna merah, ini menunjukkan bahwa realisasi pencapaian kinerja masih jauh dibawah target yang telah ditetapkan. Dari tindakan perbaikan yang telah direkomendasikan, pihak management perlu mengkaji lebih mendalam faktor faktor yang berpotensi untuk menurunkan pencapaian indikator kinerja ini dan segera merujuk pada kebijakan strategi bisnisnya didalam rangka tindakan perbaikan untuk meningkatkan pencapaian kinerja tahun berikutnya. Demikian juga untuk tindakan A-28-6
perbaikan KPI yang lainnya, pada dasarnya pihak management perlu waspada dan bekerja lebih keras lagi intuk meningkatkan pencapaian kinerjanya. Dari hasil pengukuran kinerja dengan metode OMAX ini pula diperoleh penilaian level KPI secara keseluruhan sebesar 5.752. Hasil ini menunjukkan bahwa pencapaian kinerja perusahaan pada level warna kuning yang menandakan bahwa pihak management tetap dituntut untuk meningkatkan pencapaian kinerjanya. Karena pada dasarnya pencapaian kinerja tersebut masih belum memenuhi target yang ditetapkan oleh pihak Top Management. Kebijakan tentang strategi bisnisnya dituntut untuk selalu mengacu pada peningkatan pencapaian indikator kinerja yang tentunya didukung oleh proses dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan DAFTAR PUSTAKA Adam,C.A.,dan Neely, A.D. (2000) The New Spectrum: How the Performance Prism Framework Helps. Centre for Business Performance. Cranfield School of Management, United Kingdom. http//www.som.cranfield.ac.uk/som/cbp/thenewspectrum.pdf Adam,C.A.,dan Neely, A.D. (2000). Point Of View : using the Performance Prism to Boost the Success of Mergers & Acquisitions. http//www.accenture.com/xd/xd.asp?it=enweb&xd=ideas/outlook/pov/pov_pris m.xml Neely, A.D., Adam,C.A.,dan Crowe,P. (2000). Performance Prism in Practice. Centre for Business Performance. Cranfield School of Management, United Kingdom. http//www.som.cranfield.ac.uk/som/cbp/prisminpractice.pdf Neely, A.D., dan Kennerley, M., (2000) Performance Measurement Frameworks A review. Journal of Measuring Business Performance at Centre for Business Performance, Cranfield School of Management, United Kingdom. http//www.som.cranfield.ac.uk/som/cbp/pm2000%20paper%20- %20kennerly.pdf Neely, A.D.,dan Adam,C.A. (2000) Perspective on Performance: The performance Prism. Journal of Measuring Business Performance at Centre for Business Performance, Cranfield School of Management, United Kingdom. http//www.som.cranfield.ac.uk/som/cbp/prismarticle.pdf Parsons,John,(2000) Productivity Measurement in The Service Sector. Report on the APO Symposium on Productivity Measurement in The Service Sector, Kuala Lumpur,Malaysia 1-4 Agust 2000 http://www.apo-tokyo.org/ooe_books/is-12_prodmeasure/02.parson1. prod. meas A-28-7
A-28-8
A-28-9