BAB III SOLUSI BISNIS Untuk membantu perusahaan dalam mempersiapkan diri mengimplementasikan MBCfPE di dalam organisasi, maka penulis mencoba untuk membuat suatu model yang bertujuan: - Mengidentifikasi kesenjangan dalam proses bisnis perusahaan secara keseluruhan. - Melihat seberapa jauh kemajuan perusahaan ditinjau dari kategorikategori MBCfPE. - Melihat seberapa jauh perhatian dan pengertian karyawan tentang MBCfPE. - Membuat pre-scoring berdasarkan model pra-penilaian MBCfPE yang disusun oleh penulis. 3.1. Preliminary Assessment Proses pembuatan penilaian ini, mengikuti kategori-kategori yang diberikan dalam penunjuk penulisan Malcolm Baldrige National Quality Award tahun 2008. Dimana pertanyaan-pertanyaan yang diberikan, terbagi dalam 7 kategori dan 18 item sesuai kriteria Baldrige, kemudian di buat jawaban berdasarkan kriteria Likert yaitu: a. Tidak pernah b. Sangat jarang c. Kadang-kadang d. Sering e. Hampir selalu 33
Pertanyaan-pertanyaan tersebut merupakan pertanyaan tindakan (action) yang harus ada dalam setiap kegiatan organisasi, yang dibuat mengikuti esensi yang ada dalam tiap-tiap kategori dan item dalam Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. Prelimunary assessment ini disebarkan kepada 50 orang responden dari top management, namun yang mengembalikan hanya 22 responden. Contoh hasilnya bisa di lihat dalam tabel berikut. Tabel 3.1. Contoh pertanyaan dari kriteria Baldrige 2008 yang dirubah menjadi preliminary assessment MBCfPE No. Pertanyaan Tidak Pernah Sangat Jarang Kadangkadang Sering Hampir Selalu Petunjuk : Yang dimaksudkan sebagai Top Management di sini adalah Direksi dan pegawai Perusahaan yang bekerja dan bertanggung jawab kepada Jajaran Direksi 1.1 Kepemimpinan Senior a. Visi dan Nilai-nilai (1) Bagaimana Para Pemimpin Senior menetapkan visi dan nilai-nilai organisasi? Bagaimana Senior Leader menerapkan visi dan nilai-nilai organisasi anda melalui sistem kepemimpinan, kepada karyawan, kepada pemasok dan mitra utama, dan kepada para pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya? Bagaiman tindakan pribadi para Pemimpin Senior merefleksikan sebuah komitmen terhadap nilai-nilai oragnisasi? (2) Bagaimana Para Pemimpin Senior secara pribadi mempromosikan lingkungan organisasi yang membentuk, mensyaratkan dan menghasilkan perilaku yang etis dan mematuhi hukum dan aturan (legal)? (3) Bagaimana Para Pemimpin Senior menciptakan sebuah organisasi yang berkesinambungan? Bagaimana Para Pemimpin Senior menciptakan lingkungan untuk peningkatan kinerja, pencapaian misi dan sasaran-sasaran strategis, innovasi, kompetitif atau panutan kinerja kepemimpinan, dan kelincahan organisasi? Bagaimana mereka menciptakan lingkungan untuk pembelajaran level organisasi dan karyawan? Bagaimana mereka secara pribadi berperan dalam perencanaan suksesi dan pengembangan dari pimpinan-pimpinan masa depan organisasi? b. Komunikasi dan Kinerja Organisasi 1) Bagaimana Para Pemimpin Senior komunikasi dengan dan memberdayakan semua karyawan? Bagaimana Para Pemimpin Senior mendorong komunikasi dua arah yang frank diseluruh organisasi? Bagaimana para Pemimpin Senior mengkomunikasikan keputusan-keputusan penting?bagaimana Para Pemimpin Senior berperan aktif dalam memberikan hadiah dan penghargaan kepada karyawan untuk memperkuat berkinerja yang tinggi dan usaha-usaha yang fokus 34
pada pelanggan? 2) Bagaimana Para Pemimpin Senior menciptakan sebuah fokus dan aksi untuk mencapai sasaran organisasi, meningkatkan kinerja, dan mencapai visi? Apa saja ukuran kinerja yang di review para Pemimpin Senior untuk memberitahu mereka akan perlunya tindakan? Bagaimana Para Pemimpin Senior memasukkan sebuah fokus yang membalance nilai para pelanggan dan stakeholder didalam harapan kinerja organisasi? No. Pertanyaan Tidak Pernah Sangat Jarang Kadangkadang Sering Hampir Selalu 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. menetapkan sasaran jangka pendek maupun jangka panjang agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan? membuat perencanaan untuk mencapai sasaran sasaran diatas? membahas dan mengkomunikasikan perencanaan tersebut dengan karyawan? Apakah ada prosedur bagi karyawan untuk turut memberikan saran/kritik atas produk atau jasa perusahaan? membuat laporan pertanggungjawaban atas departemen atau bagian yang dipimpinnya? Apakah dalam membuat perencanaan tersebut top management memasukkan pendapat dari konsumen perusahaan? Mengenai sasaran yang ditetapkan, apakah top management mengevaluasi pencapaian dari sasaran atau target tersebut pada suatu periode tertentu? menekankan pentingnya kepuasan konsumen kepada seluruh karyawan perusahaan? mengukur kinerja perusahaan? 35
10. 11. 12. 13. perusahaan mengevaluasi gaya dan keberhasilan kepemimpinannya di perusahaan? pernah mengkomunikasikan perihal inovasi dan perbaikan yang dilakukan perusahaan kepada supplier dan partner perusahaan? Apakah tiap departemen dalam perusahaan memiliki laporan pertanggungjawaban atas kinerja departemennya? Apakah sering diadakan pertemuan bulanan/mingguan antara top management dengan para manager masing masing departemen? Untuk proses penilaian digunakan metode pembobotan, dimana dalam hal ini penulis melakukan pembobotan 0%, 25%, 50%, 70%, 90% di bagi dalam 5 bagian nilai di dalam skala likert. Kemudian di kalikan dengan jumlah jawabanjawaban yang diisi oleh responden. Hasil presentase tersebut kemudian dikonversi kedalam skor yang telah di tentukan dalam MBCfPE, seperti dilihat dalam tabel di bawah. 36
Tabel 3.2. Contoh perhitungan persentase dan skor hasil preliminary assessment MBCfPE No. Pertanyaan Tidak Pernah (0%) Sangat Jarang (25%) Kadang-kadang (50%) Sering (70%) Hampir Selalu (90%) 1 1 5 11 5 2 9 9 4 3 1 4 8 7 2 4 5 3 10 3 1 5 1 6 8 7 6 3 4 7 6 2 7 1 3 13 5 8 1 3 5 10 3 9 3 10 9 10 4 8 2 7 1 11 2 4 9 6 1 12 2 5 11 4 13 1 5 12 4 Jumlah 1.1 16 32 77 113 48 Presentase 0.00% 2.80% 13.46% 27.66% 15.10% Total 59.02% Skor (max. 70 poin) 41.31 3.2. Analisa Hasil Preliminary Assessment Seperti kita ketahui sebelumnya, hasil dari proses preliminary assessment adalah persentase jawaban dari tiap-tiap kategori, yang kemudian di analisa untuk dihitung pre-scoring dan analisa untuk mencari opportunity for improvement dari tiap-tiap kategori yang terlihat masih kurang nilainya. Dari hasil analisa pre-scoring, terlihat bahwa skor yang dihasilkan adalah 549,06. Angka ini menunjukkan bahwa perusahaan tersebut telah memiliki kualitas sistem kerja kuat, sistemastis, dan efektif, tidak ada celah masalah dalam perjalanan kegiatan organisasinya (Good Performance). Interpretasi Baldrige skor menurut NIST, skor 549,06 menyatakan bahwa organisasi memperlihatkan pendekatan (approach) yang efektif, sistematis dan responsif terhadap semua persyaratan, penjabarannya beragam di beberapa 37
area atau unit kerja. Proses-proses utama membutuhkan evaluasi dan perbaikan dilihat dari fakta-fakta yang ada, dan pendekatan yang ada diselaraskan dengan kebutuhan organisasi. Hasil-hasil bisnis yang mengacu pada persyaratan-persyaratan pelanggan/stakeholder, pasar, dan proses utama, menunjukkan kinerja dan keunggulan yang lebih baik dibandingkan dengan pembanding yang relevan. Tidak ada pola trend yang menurun atau kinerja buruk pada hal-hal yang penting bagi kebutuhan organisasi. Untuk analisa akademis dalam mencari opportunity for improvement (OFI) dapat kita lihat berdasarkan persentase tiap kategori yang memiliki nilai paling kecil, kemudian di buat solusi untuk implementasi peningkatan kinerja dari tiap-tiap kategori yang dirasakan kurang nilainya. Di PT. Indonesia Power ada aspek-aspek yang mampu terkontrol, sehingga tidak sesuai dengan beberapa pertanyaan didalam kriteria Baldrige, contohnya yaitu seperti aspek pelanggan dan produk. Pelanggan di PT. Indonesia Power hanyalah PT. PLN jadi tidak dapat dimungkinkan untuk mencari tingkat kepuasan pelanggan bila pelanggan hanyalah satu dengan satu buah produk yaitu listrik. Jadi untuk penilaian kategori fokus pelanggan dan pasar, bisa jadi para juri menilai rendah ataupun menilai tinggi, karena pelanggan selalu puas dengan semua layanan yang ada. Namun di masa mendatang PT. Indonesia Power diharapkan dapat mencari solusi yang tepat untuk menilai kepuasan pelanggan, terutama bila terdapat regulasi baru yang mengharuskan perusahaan bersaing dalam industri ketenagalistrikan. 38
Audit Internal 9% Hukum, Sistem Informasi, Manajemen Resiko 14% Pemeliharaan 5% Produksi 18% Pengembangan Niaga 4% Sekretariat Perusahaan 14% SDM 27% Keuangan 9% Gambar 3.1. Komposisi responden berdasarkan unit kerja Penyelia 25% Eksekutif 25% Eksekutif Senior 50% Gambar 3.2. Komposisi responden berdasarkan jabatan 39
Process Effectiveness, 40.57 Measurement, Analysis, and Knowledge Mgmt., 49.98 Workforce Focus, 52.63 Process Management, 34.05 Financial & Market, 44.07 Workforce Focus, 30.26 Costumer Focus, 32.59 Costumer and Market Focus, 42.78 Strategic Planning, 47.81 Result, 262.61 Product & Service, 59.59 Leadership Outcomes, 42.95 Leadership, 71.78 Total Score = 549.06 Gambar 3.3. Hasil perhitungan skor preliminary assessment MBCfPE 80.00 70.00 71.78 60.00 50.00 40.00 30.00 47.81 42.78 49.98 52.63 34.05 Leadership Strategic Planning Costumer and Market Focus Measurement, Analysis, and Knowledge Mgmt. 20.00 Workforce Focus 10.00 Process Management 0.00 Category Gambar 3.4. Grafik perbandingan skor antar kategori (1-6) 40
3.2.1. Kategori Kepemimpinan Dalam kategori ini PT. Indonesia Power memiliki kekurangan dalam hal evaluasi gaya kepemimpinan dari top management, dan tidak pernah dilihat keberhasilan dari gaya kepemimpinanya tersebut. Hal ini menunjukkan bahwa tidak pernah ada feedback dari para karyawan tentang seberapa efektif kepemimpinan dari top management untuk memotivasi kinerja para karyawannya. Selain itu kurangnya acara untuk memupuk kebersamaan antara atasan dan bawahan, dapat mengurangi semangat dan rasa hormat kepada top management. 3.2.2. Kategori Perencanaan Strategis Dalam kategori ini, tindakan-tindakan yang ditanyakan dalam preliminary assessment memiliki penilaian yang baik di mata top management. Hanya terdapat sedikit kekurangan dalam hal proses penyebarluasan rencana-rencana strategis yang telah ditetapkan. 3.2.3. Kategori Fokus Pasar dan Konsumen Dalam hal penilaian fokus pasar dan konsumen, PT. Indonesia Power memiliki banyak kelemahan. Hal ini di sebabkan karena pada saat ini konsumen yang dilayaninya tunggal, yaitu PT. PLN yang juga merupakan pemegang saham dari PT. Indonesia Power. Dengan sistem pembayaran kontrak PPA (power purchase agreement) dari PLN, PT. Indonesia Power tidak pernah mempelajari pola perilaku konsumen, atau keluhan konsumen karena dirasakan tidak perlu dengan hanya memiliki konsumen tunggal. Namun, seiring dengan berkembangnya berbagai unit bisnis di bawah PT. Indonesia Power yang makin maju seperti misalnya Unit Jasa Pemeliharaan, bisa mulai dibuat data-data kepuasan pelanggan dan pola perilaku pelanggan 41
yang menggunakan jasa tersebut, sehingga nilai kinerja di kategori ini dapat meningkat. 3.2.4. Kategori Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan Secara umum proses pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan di PT. Indonesia Power telah dilaksanakan dengan baik, namun perusahaan ini belum pernah melakukan perbandingan kinerja dan manajemen pengetahuan dengan perusahaan lain sejenis. Diharapkan dengan mengimplementasikan MBCfPE ini di perusahaan, dapat menjadi alat pembanding internal perusahaan. Atau mungkin dapat dilakukan perbandingan dengan perusahaan pembangkit yang dimiliki oleh PT. PLN lainnya seperti PT. PJB, PLN BATAM, dan sebagainya. 3.2.5. Kategori Fokus Sumber Daya Manusia Dalam kategori fokus sumber daya manusia, PT. Indonesia Power memiliki kelemahan dalam mengevaluasi peningkatan dan penurunan kinerja setelah diadakan proses pelatihan dan pembelajaran kepada karyawan. Hal ini penting untuk melihat sejauh mana keefektifan dari proses pelatihan dan pembelajaran itu dalam mendongkrak kinerja perusahaan. Dalam hal ini seharusnya top management meluangkan waktu untuk menilai karyawan mana yang memiliki perubahan kinerja terbaik, dan memotivasi karyawan yang memiliki penurunan kinerja agar meningkatkan semangat dan kinerja mereka demi kesukesan perusahaan. 3.2.6. Kategori Manajemen Proses Di kategori ini, PT. Indonesia Power memiliki kelemahan dalam membuat desain proses kerja yang berhubungan dengan produk dan layanan kepada konsumen sehingga membuat proses tersebut menjadi efektif dan efisien. Untuk meningkatkan kinerja di kategori ini, seharusnya dilakukan proses pembelajaran lebih lanjut dan mencari praktek-praktek terbaik tentang desain 42
proses kerja ke perusahaan lain sejenis yang telah sukses seperti misalnya Tata Power India yang telah berhasil mengimplementasikan Baldrige Criteria di perusahaannya. 3.2.7. Kategori Hasil-hasil Dalam kategori ini, proses penilaian yang dilakukan sebaiknya di barengi dengan bukti-bukti yang dapat menguatkan hasil dari kinerja tiap item yang ditanyakan. Namun karena model ini hanya preliminary assessment, maka jawaban yang diberikan responden hanya sesuai dengan persepsi dan pengetahuan mereka sendiri. Para responden menilai perusahaan mereka memiliki hasil-hasil kinerja yang baik, namun mereka tetap mengakui tidak pernah melakukan pengukuran keberhasilan dan kepuasan konsumen dalam menggunakan produk mereka, karena hanya memiliki konsumen tunggal. 43