BAB III KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Teori A. Lean Manufacturing Lean Manufacturing bisa didefinisikan sebagai: Pendekatan sistematis untuk mengidentifikasikan entifikasikan dan mengeliminasi pemborosan (aktifitas-aktifitas tanpa nilai tambah) melalui perbaikan berkesinambungan dengan aliran produk berdasarkan kehendak konsumen (pulll system) ) dalam mengejar kesempurnaan. Gambar 3.1 Perbandingan Proses Sebelum dan Sesudah Implementasi Lean (Liker, 2008) 30
31 Gambar diatas menjelaskan secara sederhana bahwa inti dari sistem Lean ialah melakukan penghilangan terhadap proses proses yang dianggap tidak memberikan nilai tambah dalam sebuah sistem produksi. Selain itu Lean juga fokus kepada merampingkan adtau menyederhanakan proses produksi sehingga waktu yang dibutuhkan singkat, tidak terjadi penumpukan material dimana mana dan kemampuan untuk menghasilkan produk yang bervariasi bisa meningkat (Liker, 2008). A.1 Sejarah Singkat Lean Manufacturing Perusahaan - perusahaan Jepang setelah masa PD II berusaha membangun kembali diri mereka. Masalah-masalah yang mereka hadapi sangat berbeda, bahkan bertolak belakang dengan apa yang ada di Barat. Pada saat Barat bergelimang dengan sumber-sumber daya, mereka mengalami kekurangan sumber daya manusia, material, maupun finansial. Kondisi ini memaksa mereka untuk mengembangkan praktekpraktek manufaktur baru yang rendah biaya. Pimpinan-pimpinan perusahaan Jepang terdahulu u seperti Eiji Toyoda, Taiichi Ohno, dan Shingeo Shingo dari Toyota Motor Company, mengembangkan sebuah sistem produksi yang disiplin dan berfokus pada proses yang sekarang dikenal sebagai Toyota Production System atau Lean Production. Tujuan dari sistem ini adalah untuk meminimumkan penggunaan sumber-sumber daya yang tidak memberi nilai tambah pada produk.(liker, 2004)
32 A.2. Push System and Pull System ( Sistem Dorong dan Sistem Tarik ) Sistem Dorong, yang merupakan sistem yang umum digunakan oleh industri manufaktur, perpindahan material dan pembuatan produk dilakukan dengan cara mendorong material dari satu proses ke proses berikutnya dengan dimulai dari proses paling awal menuju ke proses paling akhir. Sistem Tarik adalah suatu sistem pengendalian produksi dimana proses paling akhir dijadikan sebagai titik awal produksi. Dengan demikian rencana produksi yang dikehendaki, dengan jumlah dan tanggal yang telah ditentukan, diberikan kepada proses paling akhir. Gambar 3.2 Perbandingan Sistem Tarik dan Sistem Dorong (Liker, 2008) Sistem Dorong merupakan proses beraliran tunggal (single flow process), dimana jadwal aliran yang disusun dan aliran material dalam proses berada pada arah yang sama. Sistem Tarik merupakan proses beraliran ganda (double flow process), dimana aliran material berada pada arah yang berbeda dengan aliran jadwal yang
33 disusun. Dalam hal ini, sistem Kanban digunakan untuk mengkomunikasikan jadwal yang disusun tersebut dari satu workcenter ke workcenter yang lain (Liker, 2004). A.3. Tujuan dan Manfaat Lean Manufacturing Tujuan dari Lean Manufacturing antara lain : a. Meningkatkan kualitas: Untuk tetap kompetitif di pasar saat ini, perusahaan harus memahami keinginan pelanggan dan kebutuhan dan proses desain untuk memenuhi harapan mereka dan persyaratan. b. Mengurangi waktu: Mengurangi waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan dari awal sampai akhir adalah salah satu cara yang paling efektif untuk menghilangkan limbah dan biaya yang lebih rendah. c. Mengurangi biaya total: Untuk meminimalkan biaya, perusahaan harus memproduksi hanya untuk kebutuhan pelanggan. Over produksi meningkatkan persediaan perusahaan karena kebutuhan biaya penyimpanan. d. Hilangkan waste (pemborosan): Waste adalah segala aktivitas yang mengkonsumsi waktu, sumber daya, atau ruang tetapi tidak menambah nilai apapun untuk produk atau layanan. Adapun manfaat dari Lean Manufacturing antara lain : a. Produk yang berkualitas tinggi, b. Biaya produksi rendah, c. Semangat kerja tinggi, d. Area kerja rapi dan bersih, e. Proses produksi sangat cepat dan efisien,
34 f. Komunikasi dalam perusahaan berjalan efektif, g. Jumlah inventori rendah, h. Karyawan yang selalu meningkatkan ilmu dan skillnya, dan i. Perusahaan memiliki keuntungan bisnis yang tinggi. B. Waste (Pemborosan) Secara konseptual, waste adalah segala aktifitas dan kejadian di dalam value stream (aliran nilai) yang termasuk non value added (NVA). Penggolongan ini mengacu pada kategorisasi aktivitas dalam sebuah perusahaan oleh Hines dan Taylor (2000) yang mengelompokkan aktivitas dalam organisasi menjadi tiga (1) value added [VA] ; (2) non value added [NVA]; dan (3) necessary but non value added [NNVA]. Aktivitas disebut VA jika ia memberikan nilai tambah bagi konsumen akhir, sedangkan jika tidak memberikan nilai tambah bagi konsumen akhir maka aktivitas tersebut tergolong NVA. Diantara dua kelompok tersebut terdapat kelompok (NNVA) terakhir yang tidak memberikan nilai tambah tetapi diperlukan misalkan material handling ataupun inspeksi. Menurut Gaspersz (2007), kelompok NNVA, meskipun tidak harus segera, sebisa mungkin dikurangi atau dihilangkan sedangkan NVA harus segera diprioritaskan untuk dihilangkan. Berdasarkan sistem produksi Toyota, terdapat tujuh macam waste yang selengkapnya dapat dilihat pada tabel 3.1. berikut :
35 Jenis Waste Over production Waiting time (delay) Excessive transportation Over processing Inventory Unnecessary motion Defect Tabel 3.1 Jenis Pemborosan Pengertian Produksi barang jadi atau produksi barang setengah jadi yang berlebihan. Proses menunggu kedatangan material, informasi, peralatan dan perlengkapan yang tidak memberikan nilai tambah. Pergerakan material, informasi, peralatan atau perlengkapan dalam pabrik yang tidak memberikan nilai tambah tetapi memerlukan biaya. Terjadi dalam situasi ketika terdapat ketidaksesuaian proses/metode operasi produksi yang diakibatkan oleh penggunaan tool yang tidak sesuai dengan fungsinya, kesalahan prosedur atau sistem operasi. Terjadi ketika terdapat tumpukan produk jadi, WIP atau bahan baku lebih di gudang atau di aliran produksi. Jika terjadi pergerakan yang tidak ergonomis atau tidak perlu baik karena rancangan stasiun kerja yang salah atau rancangan metode yang buruk. Terjadi karena ketidak-sempurnaan produk sehingga menyebabkan adanya alokasi tenaga kerja untuk proses pengerjaan ulang (rework), banyak scrap dan tenaga kerja menangani pekerjaan klaim dari pelanggan (repair). Sumber : Ohno dalam Hicks et al., (2004) C. Tools of Lean Manufacture C.1. Value Strean Mapping Value Stream Mapping adalah suatu metoda yang digunakan untuk memetakan alur produksi dan alur informasi untuk memproduksikan suatu produk. Semua aktivitas, semua informasi dipetakan dalam sebuah gambar yang sederhana
36 tetapi sangat informatif, mulai dari supplier, input, proses, output dan customer. Value Stream Mapping selain digunakan untuk mengidentifikasi pemborosan, juga digunakan untuk menyusun action plan untuk mengintegrasikan teknik-teknik Lean dalam mewujudkan Lean Manufacturing. Value Stream Mapping juga digunakan untuk membangun sense of urgency diantara anggota organisasi mengenai pentingnya nya implementasi Lean serta merupakan alat komunikasi untuk memperlancar implementasientasi Lean Manufacturing (Pratanto, 2012). Gambar 3.3 Contoh Value Stream Mapping (Pratanto, 2012) C.2. Just In Time Just In Time (JIT) merupakan integrasi dari serangkaian aktivitas desain untuk mencapai produksi volume tinggi dengan menggunakan minimum persediaan untuk bahan baku, Konsep dasar dari sistem produksi JIT adalah memproduksi produk yang diperlukan, pada waktu dibutuhkan oleh pelanggan, dalam jumlah sesuai kebutuhan
37 pelanggan, pada setiap tahap proses dalam sistem produksi dengan cara yang paling ekonomis atau paling efisien melalui penghilangan pemborosan (waste elimination) dan perbaikan terus menerus (contionous process improvement) (Pratanto, 2012). C.3. Kaizen / Continuous Improvement ( Perbaikan Berkesinambungan ) Istilah perbaikan berkesinambungan (continous improvement) berarti peningkatan perbaikan terhadap produk, proses, atau pelayanan sepanjang waktu, dengan tujuan untuk mengurangi pemborosan untuk meningkatkan kualitas, pelayanan an konsumen, dan meningkatkan produktifitas. C.4. TQM Total Quality Management (TQM) adalah suatu pendekatan manajemen yang menempatkan kualitas (atau umum dikenal dengan mutu) sebagai strategi usaha, dengan cara melibatkan seluruh anggota organisasi dalam upaya peningkatan kualitas secara berkesinambungan dan sepenuhnya berorientasi pada kepuasaan pelanggan. Dengan menerapkan TQM, kualitas akan ditingkatkan secara terus-menerus sa disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan. Oleh karena itu, TQM dan senantiasa merupakan pendekatan manajemen terpenting dalam meningkatkan daya saing perusahaan (Slack, 2008). D. NOS Metrics NOS Metrics merupakan suatu sistem yang digunakan untuk melakukan pengukuran produktivitas dan efektifitas dari suatu proses produksi. NOS Metrics berfokus kepada pengumpulan data untuk menyediakan solusi dan mengendalikan
38 masalah, membandingkan kan situasi saat ini terhadap ta target dan pengukuran untuk mendorong perbaikan performansi (Kurikulun NOS Academi, 2014). Dalam NOS Metrics ada 4 pengukuran yang biasa dilakukan yaitu : 1. First Time Through (FTT) ialah pengukuran yang dilakukan untuk mengukur kemampuan suatu s produksi untuk menghasilkan produk tanpa cacat (A-Grade Grade)) secara langsung tanpa perbaikan. Untuk bisa mencapai target atau mendapatkan nilai FT FTT T yang sempurna maka diperlukan implementasi mplementasi standar yang terdefinisi dengan baik baik,, dimana setiap strandar yang sudah ditetapkan betul betul dipahami dan dijalankan, kedua proses yang stabil, karena tanpa stabilitas yang baik pada proses produksi pasti akan menghasilkan produk yang cacat atau bahkan tidak sesuai dengan harapan, dan yang ketiga ialah perawatan peralatan eralatan yang terjadwal
39 atau prosess TPM harus berjalan sehingga tidak berpengaruh kepada kerusakan produk yang diakibatkan oleh kerusakan mesin. Berikut perhitungan untuk menghitung FTT dari line produksi mulai dari proses cutting sampai assembly :. ( i ) Defect : Loss atau sesuatu yang tidak dapatt diperbaiki. Contoh: B atau C Cgrade komponen/sepatu Rework : Hasil produk yang tidak sesuai standar, yang harus diperbaiki diluar line ((diluar Takt Time)) dan/atau didalam line dengan pemberhentian diluar jadwal normal. 2. Built To Schedule (BTS) : merupakan pengukuran yang digunakan untuk mengukur engukur kemampuan untuk menghasilkan produk yang direncanakan berdasarkan jumlah, kombinasi, dan urutan. Kebutuhan da dasar dari line produksi untuk mencapai target BTS antara lain, tidak ada kel kelebihan produksi, dan pengiriman material yang dapat diandalkan. Berikut formula untuk menghitung nilai BTS : (ii) 3. Lead Time merupakan pengukuran yang dilakukan untuk mengukur waktu yang dibutuhkan material dan produk untuk berjalan di pabrik dari
40 bahan mentah hingga barang jadi. Poin penting untuk mendapatkan Lead Time yang sudah ditargetkan al sbb : a. Aliran kontinyu dari material & informasi b. Fokus pada area operasi yang menjadi penghambat c. Fokus pada pengurangan pemborosan d. Produ uksi yang memiliki urutan yang ramping(lean) e. Pengu urangan level persediaan (Inventory) f. Pengantaran/penarikan material yang lebih sering (menggunakan Pull System) ) 4. Labor Produ uctivity dimana pengukuran ini digunakan untuk mengukur kemampuan dari seorang operator untuk mengerjakan 1 pasang sepatu dalam 1 jam. Formula untuk produktivitas karyawan yaitu sbb : (iii) E. Produktivitas Produktivitas dis sebutkan untuk pertama kalinya dalam sebuah artikel oleh Quesnay pada tahun 1776, dan sejak itu sebagian besar penulis telah didefinisikan dengan cara yang berbeda. Produktivitas adalah hubungan antaraa output yang dihasilkan dari sistem dan input yang digunakan untuk membuat outputt (Edosowman, 1995).
41 Gambar 3.4 Hubungan antara Input dan Output (Sumber : Edosow Edosowman, 1995) Menurut Wingjosoebroto (1992 : 3) menyatakan bahwa : Segala usaha yang dilakukan dengan menggunakan sumber daya manusia yang ada. Menurut Kusriyanto (1993 : 122) menyatakan bahwa yang dimaksud dengan produktivitas adalah rasio antara hasil kegiatan (outp (output) ut) dengan sangat perlu diusahakan dalam rangka mengembangkan karyawan tersebut. Sedangkan menurut Sedarmayanti (2001 : 79) menyatakan bahwa ada beberapa faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja adalah sebagai berikut : 1. Tindakan konstruktif 2. Percaya aya pada diri sendiri 3. Bertanggung jawab 4. Memiliki rasa cinta terhadap pekerjaan 5. Mempunyai pandangan ke depan
42 6. Mampu mengatasi persoalan dan dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah -ubah. 7. Mempunyai kontribusi positif terhadap lingkungan. 8. Memiliki kekuatan untuk mewujudkan potensi yang dimiliki. 9. Semangat kerja untuk mendorong mereka untuk bekerjasama dalam menyelesaikan pekerjaan. 3.2. Penelitian Terdahulu Beberapa penelitian terdahulu yang berhubungan dengan variable penelitian saat ini diantaranya adalah : Batubara (2011) melakukan pendekatan lean manufacturing sebagai langkah awal untuk melakukan perhitungan waktu standar untuk semua kegiatan yang akhirnya a diidentifikasi sebagai Value Added atau Non Value Added. Selanjutnya, untuk mendapatkan gambaran lengkap dari lantai produksi, dilakukan pemetaan value stream dan perhitungan siklus proses efisiensi. Setelah dilakukan perbaikan atau improvement, ment, lead time dari proses produksi menurun 4,7% dan Efisiensi dari proses produksi meningkat sebesar 2%. Roger and Sohal (2013) menguji hubungan antara kesuksesan penyebaran Lean Six Sigma dan sejumlah variabel penjelas utama yang pada dasarnya terdiri kompetensi organisasi, kompetensi fasilitator dan kompetensi pemimpin proyek. Dari penelitian ini disimpulkan bahwa faktor-faktor yang berhubungan dengan: kepemimpinan, komunikasi, perilaku dan kesadaran Six Sigma; kebijakan, budaya
43 dan organisasi dukungan dan strategi; pendidikan, pelatihan dan kompetensi dari para ahli Six Sigma; perbaikan tim dan manajemen proyek; dan evaluasi kinerja berdasarkan kriteria kualitas, sistem informasi, data dan pengukuran sangat mempengaruhi factor kesuksesan dari penyebaran konsep Lean. Marudhamuthu (2013) membahas penerapan prinsip-prinsip lean dalam suatu industri ekspor garmen India. Tujuannya adalah untuk mengembangkan dan menguji berbagai strategi untuk menghilangkan pemborosan dan meningkatkan produktivitas. Makalah ini secara ringkas menjelaskan penerapan Value Stream Mapping (VSM). Beberapa Shop-floor telah dimodifikasi dengan menggunakan VSM untuk meningkatkan proses produksi dengan mengidentifikasi pemborosan dan penyebabnya. Nuruddin (2013), mengidentifikasi pemborosan, analisis faktor yang berkontribusiribusi dan rekomendasi untuk perbaikan sebagai upaya perbaikan sistem dalam menciptakan pelanggan nilai. Dengan menggunakan konsep lean manufacturing penelitian ini dimulai dengan menggambarkan peta aliran proses dan bobot dari sistem pemborosan, bobot dari pemborosan ini dianalisis dengan matriks untuk mengidentifikasi pemborosan dalam proses produksi, untuk menganalisis penyebab pemborosan dengan diagram fishbone untuk menggambarkan akar penyebab pemborosan. Kurniawan (2012), melakukan penelitian untuk peningkatan produktivitas line produksi yang dapat dilakukan dengan perubahan lay out dari line produksi dengan
44 menggunakan pendekatan Value Stream Mapping yang merupakan salah satu tool dari Lean Concept Andini (2013) melakukan evaluasi pada proses produksi kaca lembaran di PT. Asahimas Flat Glass dengan menggunakan konsep lean manufaktur dan di lengkapi dengan metode Root Cause Analysis serta menganalisa biaya perbaikan. Evaluasi penggunaan naan konsep lean digunakan untuk mengetahui permasalahan pada perusahaan di lantai produksi. Mughni (2011) melaporkan penggunaan waste relationship matrix (WRM) dan kerangka hubungan antar waste yang dikembangkan oleh Rawabdeh (2005) untuk mengetahui bobot waste. Dari pengolahan data diketahui bahwa defect merupakan jenis waste paling signifikan diikuti dengan over production dan unnecessary sary motion. Di perusahaan sepatu tempat dilangsungkan studi kasus, tools tersebut dianggap memberikan kerangka penaksiran yang lebih rasional, mudah dan dapat diandalkan. Giro (2013) Dalam makalah ini, penulis menguji hubungan antara manajemen lean manufacturing, keterampilan kompetitif, dan kinerja bisnis dari perspektif manajer perusahaan melakukan bisnis di Brasil. Hasil penelitian menunjukkan, mempertimbangkan kemampuan kompetitif sebagai mediasi variabel, hubungan positif antara lean manufacturing dan kinerja bisnis. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa manajer kurang memiliki kesadaran tentang pentingnya keterampilan kompetitif untuk meningkatkan kinerja bisnis.
45 Oliveira (2008) melakukan penelitian dengan penerapan konsep lean manufacturing di proses produksi, dan memberikan banyak kontribusi untuk mengubah perusahaan lebih fokus pada line balancing dan lay out perbaikan, pekerjaan ini meneliti aplikasi konsep lean manufacturing, dalam sebuah pengecoran industri di Brazil, dengan perhatian khusus pada line balancing. Fargher (2013) melakukan penelitian di perusahaan Enterprise Missouri yang telah terlibat sebagai fasilitator dan konsultan. Studi kasus ini digunakan untuk menggambarkanmbarkan langkah-langkah dalam pelaksanaan lean manufakturing dan remanufaktur, menyediakan aktual, hasil yang sangat positif. Penulis menyimpulkan bahwa manfaat dari penerapan lean manufacturing yang substansial biaya tidak mampu untuk memenuhi harapan pelanggan. Chakraborttya (2010) memaparkan bahwa Lean manufacturing adalah pendekatan sistematis untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan ( aktivitas yang tidak bernilai tambah ) melalui perbaikan yang terus menerus. Penelitian ini juga menggunakan salah satu tools dari Lean Concept yaitu Value Stram Mapping dan sistem Cell manufacturing. Pada tahap akhir, penelitian kerja diperkuat dengan menggunakan software ARENA simulasi untuk menilai keberlanjutan usulan.
46 3.3. Kerangka Pemikiran Kinerja Produksi NOS Metrics (Quality/FTT, Delivery/BTS, Productivity, Lead Time) tidak mencapai target Flow Process Raw Material - Cutting Preparation Stitching Assembling Finish Good Current Value Stream Mapping Implementasi Lean Manufacturing Flow Porcess Analisa Inventory dan Kanban System Analisa Reject/defect Analisa Scheduling Analisa Value Stream Mapping Analisa Lead Time Analisa First Time Throught Analisa Built To Schedule dan Productivity Menghilangkan Non Value Added Perbaikan Sistem Inventory Pengurangan penyebab Reject/defect Scheduling Improvement Analisa NOS Metrics Gambar 3.5 Kerangka Pemikiran