IMPLEMENTASI LEAN MANUFACTURING UNTUK MENGURANGI LEAD TIME SHOULDER Studi Kasus PT.Barata Indonesia (Persero) Ratnaningtyas, Moses Laksono Singgih Magister Managemen Teknologi, Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya 60111 Indonesia email: ratnaningtyas_its@yahoo.com, moses@ie.its.ac.id ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk bagaimana mengidentifikasi, menghilangkan pemborosan yang terjadi sehingga lead time shoulder dapat dikurangi. Pemahaman kondisi perusahaan digambarkan dalam Big Picture Mapping. Pemborosan diidentifikasi dengan seven waste, kemudian dilakukan pemetaan secara detail dengan Value Stream Analysis Tools (VALSAT) kemudian dianalisa akar penyebabnya. Berdasarkan pengolahan data, dapat diidentifikasi pemborosan yang dominan adalah waiting (menunggu) 9,1 atau 26%, defect (cacat) 5,64 atau 16,1%, Unappropriate Processing (proses yang tidak tepat) 4,94 atau 14,1%. Skor rata-rata pemborosan tersebut dikalikan dengan faktor pengali detail mapping, sehingga didapatkan detail mapping tools yang dominan adalah Process Activity Mapping dan Supply Chain Response Matrix. Lead time dalam produksi shoulder sebesar 4195 menit. Setelah usulan perbaikan dilaksanakan, didapatkan reduksi lead time sebesar 1494 menit sehingga lead time menjadi sebesar 2701 menit. Akar penyebab pemborosan waiting adalah keterlambatan material, kerusakan mesin dan tidak tersedianya suku cadang peralatan untuk mesin yang sering rusak. Usulan perbaikan dalam mengatasi pemborosan ( waste) waiting adalah melakukan perawatan mesin maupun peralatan secara berkala, perlu adanya inventory suku cadang mesin yang sering rusak. Kata kunci : Lean manufacturing, Big Picture Mapping. Seven Waste, Value Stream Analysis Tools (VALSAT) PENDAHULUAN Tantangan yang di hadapi dunia industri berubah dan semakin berat dari masa ke masa. Tantangan yang begitu berat ini memaksa industri terus menerus berupaya meningkatkan kemampuan daya saingnya. Dalam hal peningkatan daya saing, industri tidak saja harus mampu meningkatkan produktivitas total dan menurunkan lead time produksinya, akan tetapi juga harus mampu menekan biaya dan memenuhi keinginan customer (pelanggan) dengan tepat waktu. Dalam usaha peningkatan produktivitas, perusahaan harus mengetahui kegiatan /aktifitas yang dapat meningkatkan nilai tambah (value added) produk (barang dan/ atau jasa) dan menghilangkan pemborosan (waste), oleh karena itu diperlukan suatu pendekatan lean. Lean berfokus pada identifikasi dan eliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah (non value adding activities) dalam desain, produksi (untuk bidang manufaktur) atau operasi (untuk bidang jasa) dan supply chain management yang berkaitan langsung dengan pelanggan (Womack & Jones, 1996). Dalam penelitian sebelumnya yang dilakukan di workshop 2 PT. Barata Indonesia (Persero) yaitu produksi mesin gilas tipe MG-6, didapatkan penurunan waktu
produksi sebesar 332,4 jam (Marpaung, 2007). Sedangkan penelitian ini dilaksanakan pada divisi pengecoran (foundry) yaitu workshop I PT. Barata Indonesia (Persero). Produksi penjepit rel kereta api (shoulder / rail clip housing) telah dilakukan selama bertahun tahun akan tetapi belum diketahui aktivitas yang bernilai tambah (value added) dan pemborosan (waste) yang terjadi. Lean (Gazpers,2007) dalam kamus APICS sebagai suatu filosofi bisnis yang berlandaskan pada minimasi penggunaan sumber-sumber daya termasuk waktu dalam berbagai aktivitas perusahaan. Lean berfokus pada identifiksi dan eliminasi aktivitasaktivitas yang tidak bernilai tambah (non value adding activities) dalam desain, produksi (untuk bidang manufaktur) atau operasi (untuk bidang jasa) dan supply chain management yang berkaitan langsung dengan pelanggan. Aktivitas dapat dibedakan menjadi tiga yaitu (1) value adding activity, (2) non value adding activity adalah aktivitas yang tidak memberi nilai tambah, mungkin bisa dikurangi) (3) necessary but non value adding adalah aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah namun perlu dilakukan, misalnya memindahkan material. Secara umum, menurut Hines dan Taylor (Pujawan, 2005) rasio antara ketiga aktivitas tersebut adalah 5% aktivitas value adding activity, 60% aktivitas yang tidak memberi nilai tambah, mungkin bisa dikurangi ( non value adding activity) dan 35% aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah namun perlu dilakukan. METODA Metoda penelitian terdiri dari tahapan- tahapan proses penelitian atau urutan langkah yang harus dilakukan oleh peneliti dalam menjalankan penelitiannya. Tahap 1 IdentifikasiAwal Tahap ini merupakan langkah awal yang dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui permasalahan yang menjadi objek penelitian. Tahapan identifikasi awal ini dilakukan meliputi perumusan masalah, tujuan penelitian, studi pustaka dan studi lapangan. Tahap 2 Pengumpulan dan Pengolahan Data Tahap Pengumpulan dan pengolahan data dilakukan dengan cara wawancara, pengamatan langsung, dan penyebaran kuisioner. Tahap ini meliputi Penggambaran Big Picture Mapping, Penyebaran Kuisioner, Pembobotan Seven Waste, Pengolahan Data dengan VALSAT. Tahap 3 Analisa Tahap ini merupakan tahapan untuk melakukan analisa dan evaluasi terhadap hasil pengolahan data serta data-data perusahaan lainnya yang terkait dengan aktivitas produksi. Aktivitas yang dilakukan meliputi : Analisa Root Cause dari pemborosan (waste, Rekomendasi perbaikan untuk meminimasi pemborosan Tahap 4 Kesimpulan dan Saran Tahapan ini merupakan tahap akhir dari penelitian yang dilakukan di perusahaan terkait. Tahapan ini meliputi dua aktivitas yaitu kesimpulan dan saran. Penarikan kesimpulan berhubungan dengan tujuan penelitian, dimana didasarkan pada analisa dan evaluasi terhadap pengolahan data didukung dengan data yang telah diperoleh. HASIL Penggambaran Big Picture Mapping. Big Picture Mapping adalah suatu tool yang digunakan untuk menggambarkan suatu sistem secara keseluruhan beserta aliran nilai (value stream) yang terdapat dalam A-21-2
perusahaan. Dengan menggunakan Big Picture Mapping, dapat diketahui aliran informasi dan fisik dalam sistem, lead time yang dibutuhkan dari masing masing proses yang terjadi. Kuisioner Pemborosan Kuisioner pemborosan diberikan kepada pelaku produksi yang terkait dalam produksi shoulder untuk mengidentifikasi pemborosan (waste) serta pemberian skor pada masing -masing pemborosan (waste) yang terjadi. Pengolahan data kuisioner dapat dilihat pada Tabel 3.1 dibawah ini. Tiga (3) jenis pemborosan yang dominan dimana memiliki skor rata-rata yang paling besar, yaitu waiting (menunggu), defect (cacat), Unappropriate Processing (proses yang tidak tepat). Tabel 1. Skor Rata- Rata Pemborosan No Jenis pemborosan Skor Ranking 1 Overproduction (kelebihan produksi) 2,76 7 2 Transportation (transportasi) 4,03 5 3 Unnecessary Motion (pergerakan yang berlebihan) 3,95 6 4 Unappropriate Processing (proses yang tidak tepat) 4,94 3 5 Unnecessary Inventory (persediaan yang tidak perlu) 4,59 4 6 Waiting (menunggu) 9,10 1 7 Defect (cacat) 5,64 2 Gambar 1. Pemborosan pada Produksi Shoulder Value Stream Analysis Tools (VALSAT) Setelah mendapatkan jenis pemborosan yang dominan, maka dilakukan pemilihan pemetaan yang tepat dalam value stream dengan menggunakan VALSAT (Value Stream Analysis Tools). Cara perhitungannya adalah hasil dari skor rata-rata pemborosan dikalikan dengan besarnya pembobotan yang terdapat pada tabel VALSAT. Hasil perhitungannya dapat dilihat pada Tabel 2 berikut ini: Tabel 2. Bobot Detail Mapping Tools No Jenis Pemborosan Total Bobot Ranking 1 Process Activity Mapping 220,28 1 2 Supply Chain Response Matrix 135,41 2 3 Production Variety Funnel 37,69 6 4 Quality Filter Mapping 58,44 4 5 Demand Amplifiying Mapping 76,89 3 6 Decision Point Analysis 54,27 5 7 Physical Structure 8,62 7 A-21-3
Gambar 2 Bobot Detail Mapping Tools untuk Produksi Shoulder Berdasarkan Tabel 3.2 dapat diketahui 3 mapping tools yang memiliki bobot tertinggi adalah Process Activity Mapping, Supply Chain Response Matrix, Demand Amplifiying Mapping. Process Activity Mapping, Supply Chain Response Matrix merepresentasikan waktu tunggu. Process Activity Mapping Process Activity Mapping akan memberikan gambaran aliran fisik dan informasi, waktu yang diperlukan untuk setiap aktivitas, jarak yang ditempuh dan tingkat persediaan produk dalam setiap tahap produksi. Kemudahan identifikasi aktivitas terjadi karena adanya penggolongan aktivitas menjadi lima jenis yaitu operasi (operation), transportasi (transportation), inspeksi (inspection), delay dan penyimpanan (storage). Operasi (operation) dan inspeksi (inspection) adalah aktivitas yang bernilai tambah (value added). Sedangkan transportasi (transportation) dan penyimpanan (storage) berjenis penting tapi tidak bernilai tambah. Adapun delay adalah aktivitas yang dihindari untuk terjadi sehingga merupakan aktivitas berjenis tidak bernilai tambah. Tabel 3. Kebutuhan waktu tipe aktivitas proses produksi shoulder Operasi Transportasi Inspeksi Storage Delay Total Waktu Total waktu (menit) 3989 32 141 15 18 4195 Prosentase (%) 95,09 0,76 3,36 0,36 0,43 100,00 Supply Chain Response Matrix Supply Chain Response Matrix merupakan tools yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kenaikan dan penurunan tingkat persediaan dan panjang lead time pada setiap area dalam supply chain. Data yang dibutuhkan dalam Supply Chain Response Matrix adalah data kumulatif kedatangan dan pengambilan material setiap periode. Data lead time diambil dari setiap tahapan dalam proses produksi shoulder. Dalam penggambarannya, terdapat 2 sumbu yaitu vertikal dan horisontal. Sumbu horisontal pada SCRM menggambarkan cumulative lead time untuk merencanakan serta memindahkan produk dalam supply chain. Sumbu vertikal mewakili cumulative inventory pada setiap stage dalam supply chain. A-21-4
Cummulative inventory (day physical stock 4,46 hari TOTAL 15,52 hari 1 2,06 Gudang produk jadi Produksi 1,4 Gudang material 7 2.06 2 Cummulative lead time 11,06 hari Gambar 3. Supply Chain Response Matrix ANALISA Analisa Lead Time Produksi Lead time produksi shoulder didapatkan selama 4195 menit. (termasuk waktu untuk inspeksi raw material). Yang terdiri dari cut off 2 menit per pcs yaitu 1536 menit untuk 768 pcs shoulder. Grinding 3 menit per pcs yaitu 1998 menit untuk 666 pcs shoulder. Upaya untuk mereduksi lead time produksi dengan mengurangi lama waktu cut off 2 menit per pcs menjadi 1 menit, dan grinding 3 menit per pcs menjadi 2 menit,sehingga didapatkan total lead time selama 2701 menit (dengan cut off sebanyak 768 pcs dan grinding sebanyak 666 pcs shoulder untuk produksi 2 februari 2009). Selain itu reduksi lead time dapat dengan menurunkan waktu pengepakan dari 180 menit menjadi 120 menit, yaitu reduksi selama 60 menit. Sehingga didapatkan penurunan lead time sebesar 1494 menit (4195 menit dikurangi 2701 menit adalah 1494 menit atau 24 jam 54 menit. Analisa Root Cause Pemborosan Akar penyebab pemborosan waiting (menunggu) antara lain keterlambatan kedatangan material, raw material tidak sesuai dengan spesifikasi yang diorder, kerusakan mesin, tidak adanya inventory untuk suku cadang mesin yang rusak, order lain yang lebih prioritas Akar penyebab pemborosan defect (cacat) antara lain penggunaan pasir cetak berulang-ulang, penambahan bentonite, kadar air dari pasir cetak melebihi 4% sehingga pasir cetak basah, waktu pouring lambat, pemanasan ladle kurang dari 1 jam, keterbatasan sumber daya manusia (tenaga kerja) untuk menangani order yang banyak Akar penyebab pemborosan Unappropriate Processing (proses yang tidak tepat) antara lain komposisi kimia pasir cetak tidak sesuai dengan standart dan penggunaan pasir cetak yang berulang kali, temperatur pouring yang terlalu rendah ataupun terlalu tinggi. keterbatasan sumber daya manusia (tenaga kerja) untuk menangani order yang banyak, pemanasan ladle kurang dari 1 jam. A-21-5
Metode Material Raw Material carbonizer tidak sesuai spesifikasi order order lebih prioritas Keterlambatan kedatangan material order yang lebih prioritas dan mendesak didahulukan produksinya Adanya reorder raw material karna tidak sesuai spesifikasi Raw Material scrap tidak sesuai spesifikasi order Keterbatasan SDM untuk menangani order yang banyak Memperkerjakan tenaga outsourcing Perbaikan Mesin yang rusak Order terlalu banyak, operator kurang Menunggu teknisi u disiplin perbaikan mesin Suku cadang mesin / peralatan yang rusak Tidak ada inventory untuk Suku cadang mesin / peralatan WAITING MENUNGGU Manusia Gambar 4. Cause Effect Diagram Untuk Pemborosan Waiting (Menunggu) KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Mesin Berdasarkan penelitian hasil pembobotan pemborosan di worksop 1 dalam produksi shoulder, diketahui pemborosan yang terjadi, kemudian dilanjutkan dengan perhitungan Value Stream Analysis Tools (VALSAT), diambil kesimpulan sebagai berikut : 1. Pemborosan (waste) yang paling dominan terjadi dalam produksi shoulder antara lain Waiting (menunggu) dengan skor rata rata 9,10 (26 %), Defect (cacat) dengan skor rata rata 5,64 (16,1%) dan Unappropriate Processing (proses yang tidak tepat) dengan skor rata rata 4,94 (14,1%). 2. Aktivitas yang memberi nilai tambah (value added) selama 4130 menit (98,4%), yang terdiri dari aktivitas operasi dan inspeksi. Untuk aktivitas yang penting tetapi tidak bernilai tambah (necessary but non value added) adalah transportasi dan penyimpanan dengan waktu 47 menit (1,12%). Dan aktivitas yang tidak bernilai tambah (non value added) adalah delay sebesar 18 menit (0,43%). 3. Dari gambar Big Picture Mapping didapatkan total lead time dalam produksi shoulder sebesar 4195 menit. Setelah rekomendasi didapatkan lead time sebesar 2701 menit, dengan adanya penurunan lead time sebesar 1494 menit. Rekomendasi ini didapatkan dengan mengurangi waktu untuk cut off dari 2 menit menjadi 1 menit dan grinding dari 3 menit menjadi 2 menit per pcs shoulder dan waktu reduksi pengepakan selama 60 menit. 4. Akar penyebab pemborosan (waste) yang terjadi antara lain : A-21-6
Waiting adalah keterlambatan kedatangan material, raw material tidak sesuai dengan spesifikasi yang diorder, kerusakan mesin, tidak adanya inventory untuk suku cadang mesin yang rusak dan order lain yang lebih prioritas. Defect (cacat) adalah penggunaan pasir cetak berulang-ulang, penambahan bentonite, kadar air dari pasir cetak melebihi 4% sehingga pasir cetak basah, waktu pouring lambat, pemanasan ladle kurang dari 1 jam, keterbatasan sumber daya manusia (tenaga kerja) untuk menangani order yang banyak. Unappropriate Processing (proses yang tidak tepat) adalah komposisi kimia pasir cetak tidak sesuai dengan standart dan penggunaan pasir cetak yang berulang kali, temperatur pouring yang terlalu rendah ataupun terlalu tinggi. keterbatasan sumber daya manusia (ten aga kerja) untuk menangani order yang banyak, pemanasan ladle kurang dari 1 jam. 5. Rekomendasi perbaikan untuk mengatasi pemborosan (waste) yang terjadi : Waiting (menunggu) adalah reorder raw material sesuai spesifikasi penjadwalan maintenace secara berkala dan perlu inventory untuk suku cadang mesin yang sering rusak serta penjadwalan ulang produksi shoulder sesuai prioritas delivery time. Defect (cacat) adalah pengujian pasir cetak sesuai standar uji mekanis pasir cetak, perlu pemberian oli pada mesin cetak hidrolis, pengukuran temperatur pouring dan pemanasan ladle selama 1 jam dan perlu penambahan tenaga kerja dengan cara sub-cont (outsourcing). Unappropriate Processing (proses yang tidak tepat) adalah pengujian pasir cetak sesuai standar uji mekanis pasir cetak, perlu pemberian oli pada mesin cetak hidrolis, pengukuran temperatur pouring, pemanasan ladle selama 1 jam dan perlu penambahan tenaga kerja dengan cara sub-cont (outsourcing). Saran 1. Agar mencapai tujuan penelitian yang berkelanjutan, maka untuk penelitian selanjutnya dengan pokok bahasan yang sama, sebaiknya dilakukan penerapan semua tools Value Stream Analysis Tools (VALSAT) untuk menilai keseluruhan sistem produksi perusahaan. 2. Perlu dilakukan penerapan lean manufacturing guna mengidentifikasi pemborosan dan mengeliminasi penyebabnya sehingga produktivitas dapat meningkat. DAFTAR PUSTAKA Gaspersz, Vincent, (2007). Lean Six Sigma for Manufacturing and Service Industries: Strategi Dramatik Reduksi Cacat/ Kesalahan, Biaya, Inventori dan Lead Time dalam waktu kurang dari 6 bulan, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Marpaung, U. J. M. P., dan Singgih, L. M. (2008). Pengurangan Waste di Lantai Produksi Dengan Penerapan Lean Manufacturing Guna Meningkatkan Produktivitas Kerja Perusahaan. Studi kasus: PT. Barata Indonesia (Persero). Prosiding Seminar Nasional Managemant Teknologi VIII.Surabaya, Hal. A-20 Pujawan, I.N.,(2007), Supply Chain Management. PT.Guna Widya. Surabaya Surdia, Tata, (2000), Teknik Pengecoran Logam, PT. Pradnya Paramita, Jakarta. Taylor,David,.Peter, Hines, Going Lean,(2000), Lean Enterprise Research Centre,Cardiff Bussiness School, UK. Vanany, Iwan, (2005), Aplikasi Pemetaan Aliran Nilai Di Industri Kemasan Semen. Jurnal Teknik Industri, Vol.7.No.2 Universitas Kristen Petra. Surabaya. Hal 127-137. Womack, J.P. Jones, D.T. (1996). Lean thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Simon &Schuster, New York A-21-7