BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah PT Pembangkitan Jawa Bali Unit Pembangkitan Gresik memegang peranan yang sangat penting dan vital dalam kehidupan, karena dengan listrik manusia bisa beraktifitas secara maksimal. Mengingat bisnis proses PT Pembangkitan Jawa Bali Unit pembangkitan Gresik adalah dalam rangka faktor penyediaan Energi Listrik (kwh) dan Kesiapan Unit atau Equivalent Availability Factor (EAF) ke pihak pelanggan (Customer) yaitu PT PLN (Persero) P3B Area Pelayanan dan Pemeliharaan (APP) Surabaya. Hal ini sangat menarik di PT PJB UP. Gresik dalam menjalankan bisnis proses tatakelolah unit sehingga berbagai aplikasi manajemen dijalankan dan manajemen berupaya fokus dalam pencapaian KPI Kinerja organisasional yang Exelen sesuai target yang telah ditetapkan sebelumnya yaitu kontrak kinerja unit pembangkit tahunan. Kebijakan manajemen yang dijalankannya didorong oleh empat hal yaitu : (1). Faktor internal, (2). Faktor kompetitor, (3). Faktor external, dan (4). Faktor Kontrak Kinerja Organisasional. Faktor Internal, umur unit semakin tua, degredasi atau peralatan unit sudah Tua (rata-rata 20 tahun), tentunya harus makin jeli dan kritis di dalam mengelolah aset, ditengah masuknya unit-unit pembangkit baru seperti Proyek Percepatan Diversifikasi Energi (PPDE). Kondisi demikian tersebut diatas, PT PJB UP. Gresik harus tetap dapat meningkatkan performance unitnya dan mampu bersaing dengan kompetitor unit lainnya. 1
Penyediaan kwh energi listrik dan Equivalent Availability Factor (EAF) dituntut semakin meningkat Reability dan dapat bersaing di market share PT PLN (Persero) P3B. Target kontrak kinerja tahunan yang disepakati dan ditandatangani oleh Direktur Utama dengan General Manajer Unit Pembangkit pada awal tahun dan kemudian dilakukan evaluasi pencapaian kinerja pada akhir tahun. Pencapaian kinerja Unit pada akhir tahun akan mempengaruhi besarnya insentif dari para karyawan. Target kontrak kinerja secara garis besarnya merupakan bagian dari empat perspektif dalam sistim manajemen kinerja Balanced Scorecard yaitu : (1). Perspektif Keuangan; (2). Perspektif Pelanggan; (3). Perspektif Internal Proses; (4). Perspektif SDM. Hal ini dituntut adanya dukungan dan kerja sama dari seluruh sumber daya manusia yang dimiliki untuk mampu memahami arti pentingnya aplikasi tatakelola unit pembangkit tercapai baik Kinerja proses maupun Kinerja hasil (Result). Faktor Kompetitor, Tuntutan untuk bekerja dengan performance excellent menuju visi sebagai perusahaan world class company. Balanced Scorecard (BSC) sebagai tool manajemen strategis yang dimaksudkan untuk membuat sistem pengukuran strategi yang terdiri dari peta arah kebijakan perusahaan, pemantauan realisasi, analisa dan evaluasi kinerja perusahaan. Market share PJB pada faktor kesiapan operasi (EAF) dan energi listrik (kwh), Sedangkan market share untuk produk jasa O&M 58,5%. Pertumbuhan pasar energi listrik sekitar 5,5% dan jasa O&M 6% pertahun. Kompetitor PJB untuk produk energi listrik dan kesiapan operasi adalah Indonesia Power (IP), Unit PLN (Cilegon, PMT), dan IPP (PEC, Jawa Power, S2P). Kompetitor PJB untuk produk jasa O&M adalah Indonesia Power (IP) dan Siemens PMT. Perubahan-perubahan utama yang terjadi yang mempengaruhi bisnis 2
PJB meliputi (1). Masuknya kompetitor; (2). Regulasi dan perundang-undangan; (3). Harga dan suplai energi primer, dan Tumbuhnya pasar jasa O&M di Indonesia. Faktor External, Masuknya PPDE (Proyek Percepatan Diversifikasi Energi) : Masuknya Unit-unit Pembangkit Baru baru merupakan pesaing (Competitor) PT Pembangkitan Jawa Bali seperti Proyek Percepatan Diversifikasi Energi (PPDE). Semakin tinggi Image PT PJB UP Gresik akan semakin menarik berbagai para Investor lain yang semakin percaya bahwa PT PJB merupakan Perusahaan yang sehat dan mempunyai Prospek yang baik di Market Share. Tantangan target kontrak kinerja organisasi sebagai Sasaran Strategis kunci PJB diukur pencapaiannya melalui penetapan indikator kinerja bertujuan pencapaian Top 10% terbaik dunia untuk kinerja EAF, EFOR Unit pembangkit sesuai jenis dan kapasitas berdasarkan standar NERC dan pencapaian band Industry Leader berdasarkan kriteria Malcolm Baldrige versi IQAF. Penetapan sasaran strategis PJB harus dimulai dari tahap analisis SWOT yang mengidentifikasi tantangan strategis dan keunggulan strategis perusahaan. Pengembangan karir yang diterapkan PT PJB UP. Gresik dengan metode talent pool atau kaderisasi tentunya bermanfaat meningkatkan kemampuan, sehingga akan mampu dalam : (1). Memberikan metode untuk mengukur kesiapan dari calon pemegang jabatan atas peran yang akan dipegangnya; (2). Memusatkan perhatian dari rencana pelatihan dan pengembangan pada kompetensi yang belum dimiliki oleh calon pemegang jabatan. Menurut Irwan Rei (2008), seorang Managimng Director Multi Talent Indonesia menjelaskan Strategi Practice membangun sistem pengembangan karir di dalam organisasi diantaranya yaitu: (1). Menentukan filosofi perusahaan, bagaimana seorang karyawan dapat mengembangkan karirnya 3
diperusahaan; (2). Membangun peta pergerakan atau pengembangan karir jabatan yang ada (career map) berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan. Lingkungan kerja perusahaan tentunya di tuntut senyaman dan sekondusif mungkin dalam melaksanakan tugas sehari hari dan dapat berjalan dengan baik, serta dituntut kondisi kondusif, memberikan rasa aman, dan memungkinkan para pegawai untuk dapat berkerja optimal. Kepuasan kerja di organisasi sangat bermanfaat dan berpengaruh positif terhadap kinerja organisasional, mengingat organisasi terdiri dari berbagai unsur didalamnya, unsur-unsur tersebut meliputi unsur manusia (human), bahan baku (materials), mesin (machine), metode (methods), uang (money), dan unsur pasar (market). Mengingat manajemen telah mengetahui Kekuatan (Strenth), Kelemahan (Weekness), Peluang (Opportunity), serta Ancaman (Treath). Pengukuran Kinerja organisasional menurut Mulyadi dan Jhony (2001:353) bermanfaat terhadap peningkatan Kinerja organisasional yaitu : (1). Mengelolah operasi organisasional secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum; (2). Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti : promosi, transfer dan pemberhentian; (3). Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kreteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan; (4). Untuk Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka; (5). Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Tantangan pencapaian target operasi dituntut berusaha fokus memotivasi Inovasi dan Inprovisasi dalam menerapkan kontrak kinerja antara GM PT PJB UP. Gresik dengan Direktur Utama PT PJB. Berikut pencapaian kinerja organisasional selama sepuluh tahun pada tabel 1.1 sebagai berikut : 4
Tabel : 1.1 Diskripsi pencapaian kinerja organisasional Tuntutan Organisasional selalu komitmen melaksanakan evaluasi hasil pencapaian kontrak kinerja organisasional. Kinerja organisasional produk dan layanan dalam pembahasan ini meliputi : 1. EAF (Equivalent Availability Factor) Faktor Kesiapan mesin pembangkit untuk beroperasi pada Daya Mampu Netto, satuan dalam persen. Formulasi Perhitungan Kinerja EAF : Indikator keberhasilan pencapaian EAF : Kinerja dengan indikator keberhasilan pencapaian lebih tinggi lebih baik (Realisasi>Rencana) dan polaritas positif ( ). 2. EFOR (Equivalent Forced Outage Rate) Persentase jam gangguan dan jam derating yang tidak direncanakan terhadap jumlah jam pelayanan pembangkit dalam satu periode, satuan dalam persen. Formulasi Perhitungan Kinerja EFOR : 5
Synchronous Hours: Jumlah Jam Unit dalam kondisi berfungsi sebagai Synchronous Condenser. Indikator keberhasilan pencapaian EFOR : Kinerja dengan indikator keberhasilan pencapaian lebih rendah lebih baik (Realisasi < Rencana) dan polaritas negatif ( ). 3. SdOF (Suddent Outage Frequency) Jumlah gangguan mendadak pembangkit yang terjadi pada suatu unit pembangkit dalam suatu periode, dalam satuan kali/ unit. Formulasi Perhitungan Kinerja SdOF : Indikator keberhasilan pencapaian SdOF : Kinerja dengan indikator keberhasilan pencapaian lebih rendah lebih baik (Realisasi<Rencana) dan polaritas negatif ( ). 4. Efficiency Thermal Tingkat efisiensi dari Unit Pembangkit thermal dengan membandingkan energi kalori yang digunakan terhadap energi kalori yang dihasilkan pada suatu periode, dalam satuan persen. Formula Perhitungan Kinerja Efisiensi : Jumlah penjualan energi netto adalah merupakan kwh produksi bruto yang dihasilkan dikurangi dengan pemakaian sentral pembangkit, yang dinyatakan dalam satuan persen; Nilai kalor untuk bahan bakar : HSD = 9.000 kcal/ liter; MFO = 9.700 kcal/ liter; IDO = 9.200 kcal/ liter. Khusus untuk Batubara dan Gas Alam, nilai kalor yang digunakan dalam perhitungan realisasi bisa diambil 6
dari nilai kalor bahan bakar rata-rata tertimbang yang telah diperiksa oleh surveyor, dan dinyatakan masih berlaku pada saat periode pelaporan. Indikator keberhasilan pencapaian Efficiency Thermal: Kinerja dengan indikator keberhasilan pencapaian lebih tinggi lebih baik (Realisasi>Rencana) dan polaritas positif ( ). Pencapaian rencana dan realisasi kontrak kinerja sesuai dengan tabel 1.2 sebagai berikut : Tabel : 1.2 Rencana dan Realisasi Kontrak Kinerja Organisasi 10 Tahun Data emperik selama sepuluh tahun tersebut sebagai sampling dari beberapa pencapaian kontrak kinerja Organisasional, dapat dikatakan bahwa masih ada hal 7
yang perlu dilakukan untuk Inovasi dan Inprovemen, angka-angka tersebut dicermati khususnya yang belum mencapai target kinerja organisasional tersebut yaitu Kinerja EAF (%) tahun 2005, Kinerja SdOF (kali/unit) tahun 2002, dan Kinerja Net Efisiensi tahun 2002 s/d 2005. Pencapaian Kinerja Organisasional tersebut dipengaruhi dari tingkat penerapan manajemen Tatakelolah pembangkit dan juga di pengaruhi oleh 3 variabel yaitu lingkungan kerja, pengembangan karir, dan kepuasan kerja karyawan yang dirasakan. Dampak-dampak yang dimaksud tentunya menjadi fokus bagi peneliti bagaimana pengaruh pengembangan karir, lingkungan kerja, dan kepuasan kerja karyawan terhadap Kinerja organisasional, kemudian manakah diantara dampakdampak tersebut yang paling dominan berpengaruh. Atas dasar latar belakang itulah maka peneliti tertarik untuk mengkaji lebih lanjut hubungan kausalitas antar variabel, juga termasuk adanya perubahan sistem dari ISO ke sistem Kriteria Baldridge, dengan end vision sebagai perusahaan world class company. 1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang diatas dapat di rumuskan beberapa masalah penelitian sebagai berikut : 1. Apakah Pengembangan karir dan Lingkungan kerja mempunyai pengaruh terhadap Kinerja Organisasional PT Pembangkitan Jawa Bali Unit Pembangkitan Gresik? 2. Apakah Pengembangan karir dan Lingkungan kerja mempunyai pengaruh terhadap Kepuasan kerja di PT Pembangkitan Jawa Bali Unit Pembangkitan Gresik? 8
3. Apakah Kepuasan kerja mempunyai pengaruh terhadap Kinerja Organisasional PT Pembangkitan Jawa Bali Unit Pembangkitan Gresik? 4. Apakah Pengembangan karir dan Lingkungan kerja mempunyai pengaruh terhadap Kinerja Organisasional di PT Pembangkitan Jawa Bali Unit Pembangkitan Gresik melalui Kepuasaan Kerja sebagai variabel Intervening? 1.3 Tujuan Penelitian Sesuai dengan perumusan masalah, penelitian ini mempunyai tujuan sebagai berikut : 1. Menguji pengaruh pengembangan karir dan lingkungan kerja terhadap kinerja organisasional di PT PJB Unit Pembangitan Gresik. 2. Menguji pengaruh pengembangan karir dan lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja di PT Pembangkitan Jawa Bali Unit Pembangkitan Gresik. 3. Menguji pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja organisasional di PT Pembangkitan Jawa Bali Unit Pembangkitan Gresik. 4. Menguji pengaruh kepuasan kerja dan lingkungan kerja terhadap kinerja organisasional PT Pembangkitan Jawa Bali Unit Pembangkitan Gresik melalui kepuasan kerja sebagai variabel intervening. 1.4 Manfaat Penelitian Adapun manfaat dari penelitian ini yaitu sebagai berikut : a. Bagi Pengembangan Teoritis Memberikan sumbangan ilmiah dalam memperkuat dan pengembangan teori pengaruh Pengembangan Karir dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja 9
Organisasional dengan Kepuasan Kerja sebagai variabel intervening di PT Pembangkitan Jawa Bali Unit Pembangkitan Gresik. b. Bagi Pengembangan Praktek Memberikan kontribusi praktis & Analisa pengaruh Pengembangan Karir dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Organisasional PT PJB UP. Gresik dengan Kepuasan Kerja sebagai variabel Intervening serta bahan pertimbangan dalam mengembangkan kebijakan strategi bisnis proses baru melalui informasi faktual dalam menetapkan kebijakan, pembinaan dan pengembangan sumber daya manusia pada PT Pembangkitan Jawa Bali Unit Pembangkitan Gresik.. 10