BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Penelitian Terdahulu Penelitian mengenai kinerja petugas telah ada dilakukan oleh peneliti terdahulu, diantaranya adalah Burlian (2005) yang meneliti tentang Pengaruh pengembangan karir terhadapa kinerja pegawai Balai Karantina Ikan Polonia di Medan. Jumlah sampel sebagai responden adalah seluruh jumlah pegawai Balai Karantina Ikan Polonia Medan berjumlah 26 orang, sehingga penelitian ini merupakan penelitian populasi atau disebut juga sebagai sampling jenuh atau istilah lainnya adalah sensus. Hasil penelitian menunjukkan terdapat pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja pegawai pada Badan Karantina Ikan Polonia Medan, yang menunjukkan bahwa kebijakan pengembangan karir yang diterapkan oleh pimpinan Balai Karantina Ikan Polonia Medan sangat mempengaruhi tingkat kinerja pegawai yang terlihat melalui dedikasi, loyalitas dan prestasi pegawai. Perbedaan antara penelitian tersebut diatas dengan penelitian yang dilakukan peneliti adalah bahwa penelitian tersebut meneliti tentang pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja karyawan. Sedangkan penulis sendiri meneliti mengenai pengaruh perencanaan dan pengembangan karir terhadap kinerja petugas, sehingga perbedaannya terletak pada variabel independennya yaitu antara pengembangan karir (X1) dan perencanaan dan pengembangan karir (X1 dan X2). 24
Kesamaan penelitian yang penulis lakukan dengan penelitian tersebut diatas adalah bahwa penelitian tersebut sama sama menggunakan variabel dependennya, yaitu kinerja pegawai. Kesamaan dalam variabel independen yaitu terdapat variabel pengembangan karir pada penelitian Burlian (2005) ada keterkaitannya dengan salah satu faktor faktor perencanaan dan pengembangan karir yaitu sama- sama menggunakan variabel pengembangan karir yang dapat mempengaruhi kinerja petugas. 2.2. Pengertian Perencanaan Karir Rivai (2004) menyatakan bahwa perencanaan karir merupakan proses dimana karyawan menyeleksi tujuan karir dan jenjang karir menuju tujuan tujuan tersebut. Pernyataan diatas menjelaskan apa tujuan dan mamfaat dari perencanaan karir tersebut. Jika dilihat dari keinginan karyawan sendiri maka diharapkan : a. Persamaan karir (kesamaan didalam sistim promosi dan kesempatan memajukan karir) b. Masalah pengawasan (ada umpan balik bagi prestasi kerjanya) c. Kesadaran akan adanya kesempatan (ada kesempatan untuk berkarir) d. Minat karyawan (karyawan punya keinginan tingkat minat yang berbeda dalam memajukan karir) e. Kepuasan karir (tiap karyawan berbeda tergantung pada usia dan kedudukannya) 29
2.3. Pengertian Karir Menurut Hall (1986), bahwa karir adalah urutan pengalaman dan kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan dan yang menciptakan sikap dan perilaku tertentu pada diri seseorang. Menurut Mathis (2002), karir adalah posisi yang terkait dengan pekerjaan yang diduduki seseorang sepanjang hidupnya. Orang orang mengejar karir untuk memenuhi kebutuhan kebutuhan individual secara mendalam. Pernyataan diatas menekankan bahwa sebuah karir terdiri dari sikap dan perilaku dan bahwa karir merupakan urutan berkelanjutan dari aktifitas yang berkaitan dengan pekerjaan. Arti dari istilah karir tercermin dalam gagasan bergerak ke atas pada lini kerja pilihan seseorang. Karir dapat dinilai dari posisi yang dipegang oleh individu dalam suatu jabatan di suatu perusahaan dalam jangka waktu tertentu ataupun tingkat kemapanan di kehidupan seseorang pada tingkat umur tertentu yang ditandai dengan penampilan dan gaya hidup orang tersebut. 2.4. Pengembangan Karir Menurut Nawawi (2001) pengembangan karir diartikan sebagai kegiatan manajemen sumber daya manusia pada dasarnya bertujuan untuk memperbaiki dan meningkatkan efektifitas pelaksanaan pekerjaan oleh para pekerja agar semakin mampu memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan organisasi / perusahaan. Pelaksanaan pekerjaan yang semakin baik dan meningkat 30
berpengaruh langsung pada peluang bagi seorang pekerja untuk memperoleh posisi / jabatan yang diharapkan. Menurut Rivai (2004) mengatakan pengembangan karir adalah merupakan proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Upaya karyawan untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan saat ini dan dimasa mendatang. Indikator yang meliputi pengembangan karir diantaranya antara lain : 1. Peningkatan Kemampuan Kemampuan menurut Soeprihanto (2001) menyatakan segala sesuatu yang menunjukkan kapasitas fisik maupun mental dari seorang karyawan. Kemampuan seseorang karyawan sangat menentukan prestasi kerja. Menurut Mathis (2002) pengembangan merupakan usaha usaha untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam menangani berbagai jenis penugasan. Hal ini menguntungkan bagi para karyawan dan para manajer bahwa dengan pengalaman dan kemampuan yang layak akan meningkatkan kemampuan organisasi untuk berkompetisi dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang kompetitif yang berkaitan dengan pengembangan karir individual juga untuk mendapatkan focus dan peningkatan. 31
Menurut Alwi (2001), ada empat pendekatan yang digunakan dalam peningkatan kemampuan, yaitu : a. Pendidikan Formal Pendidikan formal adalah salah satu cara meningkatkan pengetahuan dan keahlian seseorang yang merupakan bagian dari proses pembelajaran. Pelatihan berkaitan erat dengan cara membantu seseoang dalam meningkatkan pengetahuan, keahlian dan sikap sikap yang diperlukan untuk menjalankan tugas tugas dalam jabatannya. Sedangkan pendidikan menyangkut konsep yang lebih luas terutama dilihat dari segi materi, waktu, metode dan sasaran. b. Penilaian Pekerjaan (Assessment) Merupakan sistim pengembangan karyawan melalui pusat penilaian pekerjaan yang melibatkan sejumlah penilai pekerjaan yang mengidentifikasikan kepribadian, keahlian administrative atau interpersonal skill yang diperlukan suatu jabatan manajerial. Penilaian pekerjaan ini melibatkan sejumlah informasi dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang perilaku, gaya komunikasi dan keahliannya. Hal ini dapat dilakukan berdasarkan tes psikologi untuk mengukur keahlian karyawan dan kepribadiannya atau berdasarkan performance appraisal juga digunakan sebagai dasar pengembangan. 32
c. Pengalaman Jabatan Pengalaman jabatan merupakan nilai yang sangat berharga yang dimiliki seorang karyawan untuk kepentingan karirnya dimasa yang akan datang,umumnya digunakan jika terjadi ketidakcocokan antara keahlian dan pengalaman lalu yang dimiliki dengan keahlian yang diperlukan saat ini untuk Memangku jabatan tertentu. Ada beberapa karyawan berdasarkan pengalaman jabatan metode dalam mengembangkan yaitu job enlargement, rotation, transfer dan kadang kadang melakukan assignment dengan perusahaan lain. d. Hubungan interpersonal Peningkatan keahlian dari pengetahuan karyawan dapat juga dilakukan Melalui interaksi dengan anggota organisasi yang lebih berpengalaman misalnya melalui proses mentoring sistim secara informal atau formal. Informal mentoring sistim melibatkan karyawan senior yang berpengalaman. Untuk mengembangkan karyawan yang belum berpengalaman. Sedangkan pendekatan formal yaitu mentor dapat mengakses kesemua karyawan tanpa memandang ras atau gender. Menurut Cane (1996) dalam Alwi (2001), pada sistim mentoring karyawan yang junior meminta nasihat kepada karyawan yang lebih senior dan lebih berpengalaman baik secara formal (dalam jam kerja) maupun informal (diluar jam kerja). Sikap organisasi terhadap karyawan yang belum berpengalaman dalam tradis kaizen adalah : 33
1 Menghargai individu 2 Mendorong peningkatan kemampuan terus menerus Proses yang ditempuh karyawan untuk mendapatkan berbagai kemajuan melalui berbagai tahapan. Tahapan ini ditandai oleh seperangkat tugas tugas yang berbeda, minat dan hubungan antar karyawan. Setiap tahapan mempunyai karakteristik dalam bidang tugas pengembangan dan minat serta setiap tahapan karir akan mempengaruhi kebutuhan karyawan, sikap dan perilaku kerja. 2. Kepuasan kerja, sikap dan perilaku karyawan Menurut Gibson (1994) kepuasan kerja tergantung pada tingkat hasil intrinsik dan hasil ekstrinsik serta bagaimana persepsi pemegang pekerjaan terhadapnya. Semua hasil ini mempunyai nilai yang berlainan bagi orang yang berbeda. Untuk sebagian orang, tanggung jawab dan pekerjaan yang penuh tantangan mempunyai nilai netral atau bahkan negative. Untuk orang lain menganggap hasil kerja semacam itu mempunyai nilai positif yang tinggi. Manusia berbeda dalam hal kepentingan yang mereka lekatkan pada hasil kerja. Perbedaan itu sendiri akan menjelaskan tingkat kepuasan kerja yang berbeda untuk tugas kerja yang pada dasarnya sama. Perbedaan individu yang penting adalah keterlibatan kerja, antara lain : a. Pekerjaan merupakan pusat perhatian hidup b. Mereka secara aktif turut serta dalam pekerjaan a. Mereka memandang pekerjaan sebagai pusat harga diri d. Mereka memandang pekerjaan sesuai dengan konsep pribadi 34
Perbedaan individu lainnya ialah ekuitas hasil yang sesuai dengan apa yang dianggap penghargaan sepantasnya bagi sipemegang pekerjaan. Jika penghargaan dianggap kurang adil dibandingkan dengan mereka yang melakukan tugas yang sama dengan persyaratan yang sama, maka sipemegang pekerjaan aakan merasa tidak puas dan berupaya memulihkan rasa keadilannya, yaitu dengan berusaha memperoleh penghargaan yang lebih besar (secara primer ekstrinsik) atau dengan memperkecil usaha kerja. Dengan demikian, terlihat bahwa dalam prestasi kerja juga terdapat banyak hasil yang potensial. Beberapa diantaranya mempunyai nilai primer bagi organisasi, contohnya hasil obyektif dan perluasan kerja. Seorang pekerja mengalami kemajuan dalam bekerja, berupa perasaan puas dalam suatu atau setiap jabatan / posisi yang dipercayakan oleh organisasi / perusahaan karena dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Kepuasan itu terlihat dari terhindarnya pekerja dari stress, penasaran / keluhan dan berbagai gejala psikologis lainnya yang dapat merugikan dirinya dan atau organisasi / perusahaan. Kepuasan itu akan semakin besar apabila sukses karir sejalan dengan tugas perkembangan berdasarkan usianya (Nawawi, 2001). Menurut Nawawi (2001), pentingnya para pekerja (manajer), staf dan petugas operasional memiliki kemampuan kerja yang prima agar dapat melaksanakan tugas tugasnya secara efekti dan efisien. Dengan kemampuan kerja yang prima akan semakin besar kemungkinan organisasi / perusahaan mencapai tujuan secara maksimal. Tingkat efisiensi dan efektifitas pelaksanaan kerja sangat ditentukan oleh peningkatan kemampuan para pekerja yang mencakup aspek pengetahuan, 35
keterampilan, sikap, kerja sama, pemecahan masalah dan berbagai kemampuan manajerial lainnya. Dengan peningkatan tersebut hasil yang diharapkan adalah terwujudnya produktivitas yang tinggi. Untuk itu setiap pekerja perlu mempelajari dan memiliki nilai nilai kompetitif yang relative kuat untuk mendukung pencapaian suksesnya karir. Nilai nilai itu diantaranya ada yang bersifat teoritis, ekonomis, estetis, social, politis, dan relegius, yang perlu dijadikan pedoman bagi sikap karyawan terhadap pekerjaan sehari hari. Realisasi hubungan sikap karyawan terhadap organisasi/ perusahaan dalam manajemen sumber daya manusia diperlukan kondisi sebagai berikut : a. Kesadaran dan pemahaman para pekerja bahwa setiap pekerjaan/ jabatan selalu memberikan kesempatan untuk maju dan berkembang. b. Setiap pekerja harus memahami bahwa tanggung jawab pengembangan karirnya berada pada individu masing masing. c. Setiap pekerja perlu menyadari dan memahami bahwa tidak mudah bagi organisasi/ perusahaan untuk memadankan dirinya dengan karir berupa jabatan/ posisi yang tersedia karena biasanya lebih dari seorang pekerja yang memiliki peluang untuk mendapatkannya. 36
2.5. Prestasi Kerja Menurut teori Mc Clelland dalam Thoha (2002) manusia itu pada hakekatnya mempunyai kemampuan untuk berprestasi diatas kemampuan orang lain. Kebutuhan untuk berprestasi ini adalah suatu motif yang berbeda dan dapat dibedakan dari kebutuhan kebutuhan lainnya. Nawawi (2001) mengatakan prestasi kerja adalah inisiatif, kreatifitas dan prakarsa sendiri sebagai eksekutif. Untuk memberikan umpan balik kepada karyawan tentang prestasi kerjanya, departemen sumber daya manusia mengembangkan prosedur penilaian pekerjaan secara formal. Hal ini memungkinkan karyawan tersebut untuk menyesuaikan prestasi kerjanya dengan perencanaan karirnya. Menurut Gibson (1994) gaji dan posisi merupakan indikator yang lebih popular tentang prestasi karir. Khususnya, semakin cepat kenaikan gaji seseorang menepak jenjang hirarki, semakin tinggi pula tingkat prestasi karirnya. Semakin maju seseorang dalam organisasi, semakin besar pula tanggung jawabnya. Tentu saja organisasi sangat menaruh perhatian pada prestasi karir karena hal ini berkaitan langsung dengan keefektifan organisasi artinya, tingkat gaji dan kenaikan posisi dalam segala hal mencerminkan sampai sejauh mana andil seseorang dalam upaya pencapaian prestasi organisasi. 37
2.6. Pengertian Kinerja Kata kinerja adalah terjemahan dari kata performance, yang menurut The Scribner Batam English Dictionary, terbitan Amerika Serikat dan Canada (1979), berasal dari akar kata to perform dengan beberapa entries yaitu : (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do or carry out, execute); (2) memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar (to discharge of fulfill; as vow); (3) melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab (to execute or complete and understaking); dan (4) melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang (to do what is expected of person). Untuk memperjelas pengertian dari kinerja berikut ini dikemukakan beberapa pengertian kinerja dari beberapa pendapat dibawah ini : 1 Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta (Stolovitch dan Keep : 1992) 2. Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donnely, Gibson and Ivancevich : 1994) 3. Kinerja mngacu pada suatu sistim formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran (Rivai : 2004). 38
Dengan demikian, kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan. Jika dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun) dimana salah satu entrinya adalah hasil dari sesuatu pekerjaan (thing done), pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika. 2.7. Faktor- faktor Yang Menghambat Penilaian Kinerja Menurut Rivai et al (2005), faktor- faktor yang menghambat penilaian kinerja adalah sebagai berikut : a. Kendala hukum/ legal b. Bias oleh penilai (penyelia) dibagi pula dalam beberapa hal, antara lain : 1 Hallo effect 2 Kesalahan kecenderungan terpusat 3 Terlalu lunak atau terlalu keras 4 Penyimpangan lintas budaya 5 Prasangka pribadi 6 Pengaruh kesan terakhir 39
c. Mengurangi bias penilaian (gunakan standar yang dinyatakan secara jelas, pelatihan, umpan balik dan pilih jenis penilaian yang tepat), perlu libatkan beberapa hal : 1 Penyimpangan dan penyebab mereka harus dijelaskan 2 Perlu netral dan obyektif peran penilai 3 Gunakan pola penilaian yang ditujukan untuk kepentingan masa depan dengan keterlibatan departemen Sumber Daya Manusia. 2.8. Penilaian Kinerja Petugas Menurut Rivai et al (2005), penilaian kinerja (performance evaluation), pada dasarnya merupakan proses yang digunakan perusahaan untuk mengevaluasi job performance. Jika dikerjakan dengan benar, hal ini akan memberikan manfaat yang penting bagi karyawan, supervisor, departemen SDM, maupun perusahaan. Supervisor dan manajer harus mengevaluasi kinerja untuk mengetahui tindakan apa yang akan diambil. Umpan balik yang spesifik memungkinkan mereka untuk membuat perencanaan karir, pelatihan dan pengembangan, peningkatan gaji, promosi, dan keputusan keputusan penempatan lainnya. Mathis (2002) menyatakan penilaian kinerja adalah keputusan untuk promosi, pemecatan, pengurangan dan penugasan pindah tugas yang sangat penting untuk para karyawan. 40
Ada 3 (tiga) kriteria dalam melakukan penilaian kinerja karyawan (Rivai dan Basri : 2005), yaitu : 1. Tugas karyawan 2. Perilaku karyawan 3. Ciri ciri karyawan. Di dalamnya meliputi bagaimana melihat efektivitas karyawan, menelusuri faktor faktor yang membentuk kinerja, menyesuaikan standar kinerja dengan kondisi yang ada, dan memberikan tambahan kemampuan kepada karyawan. Dengan demikian, suatu perusahaan tidak bisa hanya sekedar mempunyai sistim penilaian saja; sistim harus efektif, diterima dan pantas digunakan. Dengan terpenuhinya kondisi kondisi itu, sistim performance evaluation dapat mengidentifikasi peningkatan yang diperlukan SDM yang berhubungan dengan analisis dan penempatan, pelatihan dan pengembangan, perencanaan karir, dan lain lain. Disamping itu, performance evaluation sangat penting untuk memfokuskan karyawan terhadap tujuan strategis dan untuk penempatan, untuk penggantian perencanaan dan tujuan untuk pelatihan dan pengembangan. Akhirnya dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja (performance evaluation) merupakan : 1. Alat yang paling baik untuk menentukan apakah petugas telah memberikan hasil kerja yang memadai dan melaksanakan aktivitas kinerja sesuai dengan standar kerja 2. Satu cara untuk penilaian kinerja dengan melakukan penilaian mengenai kekuatan dan kelemahan petugas 41
3. Alat yang baik untuk menganalisis kinerja petugas dan membuat rekomendasi perbaikan. 2.9. Potensi Keterkaitan Hubungan Antara Perencanaan dan Pengembangan Karir, Prestasi Kerja dengan Kinerja Petugas Pada era kompetisi global saat ini, perencanaan dan pengembangan karir jauh jauh hari seorang petugas telah mempersiapkan dan merancangnya. Untuk hal tersebut agar perencanaan dan pengembangan karir tersebut dapat terwujud maka seorang petugas haruslah mempersiapkan faktor- faktor pendukung seperti dibawah ini : 1. Informasi tentang perencanaan karir 2. Pendidikan karir 3. Konseling karir 4. Bimbingan karir Jadi sering juga diartikan perencanaan dan pengembangan karir lebih bersifat protean career (PC) yaitu karir yang sering berubah ubah didasarkan pada minat petugas, nilai nilai yang dianut, kemampuan dan perubahan perubahan didalam lingkungan kerja. Menurut Alwi (2001) Protean career (PC) terhadap pola pengembangan karyawan memiliki implikasi karena karir bukan lagi diarahkan untuk mengisi jabatan yang tersedia secara struktural, tetapi terarah pada keberhasilan petugas secara psikologis dimana tanggung jawab seorang petugas terhadap karirnya menjadi lebih besar. Karakteristik karir yang berlandaskan pada jenjang yang bersifat linier 42
menjadi bersifat protean career (PC) tidak bisa dihindarkan karena tujuan petugas bekerja bukan lagi semata mata karena ingin sukses karir dalam perusahaan karena ada peluang jabatan yang tersedia,melainkan mencapai prestasi dalam karir berdasarkan kemampuan nyata yang dimiliki. Menurut Nawawi (2001), bahwa pengembangan karir tidak sekedar promosi jabatan/ posisi yang lebih tinggi, tetapi juga merupakan dorongan untuk maju dalam bekerja yakni meningkatnya pengetahuan dan keterampilan/ keahlian sehingga menjadi lebih berprestasi/ produktif sebagai pekerja yang kompetitif. Sedang menurut Rivai (2004), prestasi kerja karyawan dipengaruhi oleh bermacam macam ciri pribadi dan masing masing individu. Perusahaan membutuhkan karyawan yang berprestasi tinggi sedangkan pekerja memerlukan umpan balik atas kinerja mereka sebagai pedoman bagi tindakan tindakan mereka pada masa yang akan datang. Oleh karena itu, penilaian prestasi kerja menggambarkan kinerja petugas. Sementara menurut Rivai dan Basri (2005) menyebutkan kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu didalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Maka berdasarkan teori teori tersebut diatas, antara perencanaan dan pengembangan karir terdapat hubungan atau mempunyai hubungan dengan kinerja yang dihasilkan oleh petugas. 43