BAB II TINJAUAN PUSTAKA. Pada skala organisasi berskala kecil, seringkali proses pengambilan

BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Akuntansi Pertanggungjawaban Pada skala organisasi berskala kecil, seringkali proses pengambilan keputusan serta aktivitas manajemen dijalankan oleh seorang individu yang sama. Namun berbeda dengan organisasi yang berskala besar, proses pengambilan keputusan tersebut diserahkan kepada manajer yang berbeda, yang memiliki wewenang dan tanggung jawab atas idang-bidang operasi tertentu. Dalam suatu organisasi proses pelimpahan wewenang dan tanggung jawab ini disebut desentralisasi. Para manajer dari bidang-bidang yang didesentralisasikan tersebut diberi wewenang, dan suatu saat mereka harus mempertanggungjawabkan semua resiko yang mungkin timbul dari dari keputusan-keputusan yang diambil. Dari uraian di atas, dapat dikemukakan bahwa semakin kompleksnya organisasi modern saat ini menyebabkan timbulnya kebutuhan untuk melimpahkan wewenang dan tanggung jawab tersebut kepada orang lain. Dalam situasi seperti ini peranan akuntansi manajemen semakin dibutuhkan terutama dalam merancang suatu sistem akuntansi yang mampu menyediakan laporan untuk menilai seberapa baik seoarang manajer mampu mencapai tujuan-tujuan serta rencana-rencana organisasi. Sistem akuntansi yang dirancang khusus untuk melaksanakan hal-hal seperti ini disebut Akuntansi pertanggungjawaban. Sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep akuntansi manajemen yang dipola sesuai dengan pembagian tanggungjawab dalam organisasi. Dengan pola ini data dan fakta kegiatan organisasi dapat

dihimpun, diklafikasikan dan dilaporkan menurut pusat pusat pertanggungjawaban yang ada. Dengan cara itu, laporan pelaksanaan kegiatan perusahaan dapat dilaporkan menurut pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut, sehingga manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan dapat memperoleh umpan balik (feedback) untuk menilai efektivitas pengawasan yang harus dilakukan serta perencanaan yang selanjutnya. Untuk dapat memahami konsep akuntansi pertaggungjawaban, maka berikut ini akan dilakukan pembahasan atas berbagai konsep mengenai akuntansi pertanggungjawaban. 1. Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban Defenisi akuntansi pertanggungjawaban telah banyak dirumuskan oleh para ahli, yang pada dasarnya mempunyai maksud dan pengertian yang sama. Berikut ini defenisi dari beberapa ahli. Mulyadi (2001:218) memberikan defenisi sebagai berikut: Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan pendapata melakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan pendapatan yang dianggarkan. Menurut Horgern (1993:307) Akuntansi pertanggungjawaban adalah (responsibility accounting ) adalah suatu sistem akuntansi yang mengakui berbagai pusat pertanggungjawaban pada keseluruhan organisasi itu dan mencerminkan rencana dan tindakan setiap pusat itu dengan menetapkan penghasilan dan biaya yang memiliki tanggung jawab yang bersangkutan. Dari beberapa defenisi di atas dapat dikemukakan bahwa akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang mengakui pusat-pusat

pertanggungjawaban sebagai pelaksana kegiatan dengan memiliki tanggung jawab atas biaya dan pendapatan tertentu sehingga pengawasan dapat diarahkan pada pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan. Sistem akuntansi pertanggungjawaban di sini dititikberatkan terhadap pengawasan biaya. Setiap biaya dalam tiap-tiap unit organisasi harus dapat diawasi dan dapat dipertanggungjawabkan sesuai dengan anggaran yang ditetapkan oleh masingmasing unit tersebut. Lalu dengan membandingkan hasil yang dicapai dengan data menurut anggaran dapat diadakan penilaian atas pusat-pusat biaya dalam perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban bukan hanya untuk menunjukkan terjadinya penyimpangan biaya yang diperlihatkan dalam laporan kinerja manajer, tetapi terutama adalah memberikan informasi bagaimana kegiatan yang menjadi tugas manajer pusat pertanggungjawaban dilakukan. Melalui informasi ini diharapkan akan timbul motivasi bagi manajer untuk bekerja lebih efesien dan efektif serta dapat melakukan tindakan korektif yang diperlukan agar hasil yang diperoleh merupakan yang terbaik dengan tidak mengesampingkan tujuan perusahaan. Untuk membentuk dan mempertahankan sistem akuntansi pertanggungjawaban, Matz dan Usry (1997:420) mengemukakan tiga konsep dasar sebagai berikut: a. Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan atas penggolongan tanggungjawab manajemen (departemen departemen) pada setiap tingkatan dalam suatu organisasi dengan tujuan membentuk anggaran bagi masing- masing departemen. Individu yang mengepalai klasifikasi pertanggungjawaban, harus bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan biaya-biaya dari kegiatannya. b. Titik awal sistem akuntansi pertanggungjawaban terletak pada bagan organisasi dimana ruang lingkup wewenang telah ditentukan.

c. Setiap anggaran harus jelas menunjukkan biaya-biaya yang dapat dikendalikan oleh orang yang bersangkutan. Sebagai kesimpulan pembahasan mengenai akuntansi pertanggungjawaban di atas, dapatlah diikhtisarkan bahwa akuntansi pertanggungjawaban adalah proses yang meliputi: a. Penunjukkan pusat pertangugjawaban b. Pendelegasian wewenang kepada orang-orang dalam pusat pertanggungjawaban c. Penyajian anggaran, pengumpulan data realisasi, dan penyajian laporan perbandingan antara realisasi dan anggaran. d. Penanganan orang-orang yang bertanggung jawab atas tindakan perbaikan tertentu. 2. Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban Tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah mengajak para karyawan untuk melakukan pekerjaan yang serta dapat bertanggungjawab atas penyimpangan biaya maupun penyimpangan penghasilan perusahaaan. Mulyadi (2001:174) mengemukakan bahwa: Akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran, sedangkan informasi masa lalu bermanfaat sebagai: a. Penilaian kinerja manajemen pusat pertanggungjawaban b. Pemotivasi manajer Dari kutipan di atas dapat dikemukakan tiga manfaat akuntansi pertanggungjawaban: a. Akuntansi pertanggungjawaban sebagai dasar penyusunan anggaran

Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan siapa yang bertanggung jawab untuk melaksanakan kegiatan untuk pencapaian tujuan perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi pemegang tanggung jawab tersebut. Sumber daya yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi yang mengukur berbagai sumber ekonomi yang disediakan bagi tiap manajer yang bertanggung jawab dalam usaha pencapaian tujuan yang telah ditetapkan dalam tahun anggaran. Dengan demikian, anggaran berisi informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengakui nilai sumber daya yang disediakan selama tahun anggaran bagi manajer yang diberi tanggung jawab untuk mencapai tujuan perusahaan. b. Penilaian kinerja manajer pusat pertanggungjawaban Sehubungan dengan penilaian prestasi pusat pertanggungjawaban ada dua kriteria yang dapat digunakan yaitu efesiensi dan efektivitas. Penilaian dengan menggunakan kriteria ini tidaklah bersifat absolut tetapi dipergunakan dalam bentuk perbandingan. Efesiensi merupakan perbandingan antara keluaran dan masukan atau jumlah keluaran yang dihasilkan dari suatu input yang dipergunakan. Pada kebanyakan pusat pertanggungjawaban, pengukuran efesiensi dilakukan dengan cara membandingkan aktual dengan anggaran dari pendapatan atau biaya-biaya yang benar-benar dipergunakan. Efektifitas adalah hubungan antara keluaran pusat tanggung jawab dengan semua yang harus dicapai. Apabila

kontribusi keluaran yang dihasilkan semakin mendekati nilai pencapaian sasaran, maka semakin efektiflah pusat pertanggungjawaban tersebut. c. Pemotivasi manajer Orang akan memiliki motivasi untuk berusaha jika ia berkeyakinan bahwa suatu kinerja dan akan diberi penghargaan. Penilaian kinerja yang memberikan penghargaan akan berpengaruh langsung pada motivasi manajer untuk meningkatkan kinerja. Informasi akuntansi pertanggungjawaban berisikan laporan pertanggungjawaban manajer dapat dijadikan sebagai tolak ukur untuk menilai prestasi manajer yang tentunya secara positif mendorong manajer untuk meningkatkan kinerja. Maksimalisasi motivasi manajer dan karyawan berarti membangkitkan dorongan dalam diri setiap orang untuk mengarahkan semua usaha dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Motivasi dapat dibangkitkan secara langsung yaitu dengan memberikan penghargaan berupa bonus dan promosi. Penghargaan tidak langsung dilakukan dengan memberikan tunjangan kesejahteraan karyawan seperti asuransi, honorarium, liburan atau tunjangan lainnya. 3. Kondisi-kondisi yang Menunjang Efektifitas Penerapan Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban sebagai suatu sistem juga merupakan suatu rangkaian, prosedur, teknik, dan metode yang saling berkaitan satu sama lain di dalam mencapai tujuan tertentu. Bertolak dari hal itu, maka suatu sistem tidak akan dapat berjalan dengan baik jika salah satu unsur atau beberapa unsur dari

sistem tersebut ada yang tidak lengkap atau tidak berjalan sesuai dengan prosedur,teknik yang telah ditetapkan. Mulyadi (1990:348) mengemukakan lima kondisi yang harus dipenuhi sehingga suatu sistem akuntansi pertanggungjawaban dapat diterapkan dengan efektif yaitu: a. Organisasi yang terdiri atas pusat-pusat pertanggungjawaban dan yang terdapat desentralisasi wewenang didalamnya. b. Anggaran biaya yang disusun menurut pusat pertanggungjawaban. c. Penggolongan biaya sesuai dengan dapat atau tidaknya dikendalikan (controllability) oleh manajemen pusat pertanggungjawaban. d. Sistem akuntansi biaya yang disesuaikan dengan struktur organisasi. e. Sistem laporan biaya kepada manajer yang bertanggung jawab. Kelima syarat di atas harus dipenuhi untuk mencapai efektifitas penerapan akuntansi pertanggungjawaban. Adanya struktur organisasi yang baik dan memadai merupakan syarat utama yang harus dipenuhi kemudian diikuti syaratsyarat berikutnya. Struktur organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga batasan wewenang dan tanggung jawab menjadi jelas. B. Pusat Pertanggungjawaban 1. Pengertian pusat pertanggungjawaban Menurut Hansen dan Mowen (2001:818) Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajemen bertanggungjawab terhadap pengaturan kegiatan-kegiatan tertentu.

Menurut Hilton (1991:818) mengemukakan bahwa A responsibility center is a sub unit in an organization whose manager is held accountable for speciefied financial result of a sub unit s Activities Berdasarkan defenisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit kerja dalam organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas serangkaian kegiatan tertentu yang dilaksanakan unit kerja yang dipimpinnya itu. Pusat pertanggungjawaban sebagai suatu unit organisasi sering ditetapkan sebagai suatu departemen atau divisi. Dengan pengelompokkan dan pembagian organisasi ke dalam unit-unit atau pusat pertanggungjawaban, maka wewenang dan tanggung jawab dari setiap pimpinan akan menjadi jelas dari jenjang atas hingga jenjang paling bawah. 2. Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban Dalam akuntansi pertanggungjawaban, laporan pelaksanaan kerja disajikan oleh departemen, segmen dari perusahaan atau unit-unit dari departemen yang kegiatannya berada di bawah pengawasan dan wewenang seorang manajer yang bertanggung jawab. Masing-masing unit kerja organisasi membuat laporan pelaksanaan kerjanya yang diidentifikasi sebagai pusat pertanggungjawaban. Berdasarkan aktivitas unit kerja maka pusat-pusat pertanggungjawaban dapat diklasifikasikan ke dalam empat jenis yaitu : a. Pusat biaya (Cost center) b. Pusat Pendapatan (Revenue Center) c. Pusat Laba (Profit Center)

d. Pusat Investasi (Invesment Center) Berikut ini yang dijelaskan lebih lanjut dan relevan dengan judul skripsi adalah pusat biaya (cost center) Pusat Biaya (cost center) Menurut Anthony & Govindarajan (2002:117): Pusat biaya adalah pusat dimana seluruh input diukur dalam bentuk jumlah uang, namun diukur dalam cara yang sama. Menurut Horngern (1997:308): Pusat biaya adalah bagian terkecil adalah dari kegiatan atau bidang bidang tanggung jawab untuk mana biaya di akumulasikan. Pusat biaya merupakan segmen atau sub divisi dari suatu organisasi pengeluaran (incurrence of cost) dan penggunaan semestinya dari biaya-biaya (properutilization of costs) pada segmen tersebut. Biaya yang terjadi dalam suatu pusat biaya tidak selamanya sebagai keputusan yang diambil oleh kepala divisi (departemen) yang bersangkutan, karena tidak semua biaya yang terjadi dalam bidang tersebut dapat diawasi oleh pimpinan yang bersangkutan. Sehingga di dalam pengumpulan dan pelaporan biaya-biaya dari setiap bidang pertanggungjawaban, harus dipisahkan antara biaya yang dapat dikendalikan (controllable costs) dengan biaya yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable costs). Manajer pusat biaya hanya bertanggung jawab terhadap biaya-biaya yang dapat dikendalikan saja. Biaya yang dapat dikendalikan. a. Biaya yang dapat dikendalikan Menurut Baiman dan Noel (1996:489): Controllable costs is a cost which influenced by a manager s decition, while uncontrollable cost that cannot be affected by the management of a responsibility center within a given time span.

Terjadinya biaya dalam suatu pusat pertanggungjawaban tidak selalu sebagai keputusan yang diambil oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan. Karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu pusat pertanggungjawaban dapat dikendalikan oleh manajer yang bersangkutan. Menurut Mulyadi (2001:168) pedoman untuk menetapkan apakah suatu pusat biaya dapat dibebankan sebagai tanggung jawab seorang manajer pusat pertanggungjawaban sebagai berikut: a. Jika seorang manajer memiliki wewenang, baik dalam pemerolehan maupun penggunaan jasa, ia harus dibebani dengan biaya jasa tersebut. Seorang manajer jelas dapat mempengaruhi jumlah suatu biaya jika ia memiliki wewenang dalam memperoleh dan menggunakan jasa. Manajer pemasaran memilki wewenang memutuskan media promosi dan jumlah biayanya, bertanggung jawab penuh terhadap terjadinya biaya tersebut. b. Jika seorang manajer dapat secara signifikan mempegaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakannya sendiri, ia dapat dibebani dengan biaya tersebut. Seorang manajer mungkin tidak mempunyai wewenang dalam memutuskan pemerolehan barang dan jasa, baik harga maupun jumlahnya, namun dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah pemakaiannya. Dalam hal ini, ia dapat dibebani tanggung jawab pemakaian barang dan jasa tersebut. c. Meskipun seorang manajer tidak dapat secara signifikan dapat mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakan langsungnya sendiri, ia dapat juga dapat dibebani biaya tersebut, jika manajemen puncak menghendaki agar ia menaruh perhatian sehingga ia dapat membantu manajer lain yang bertanggung jawab untuk mempengaruhi biaya tersebut. Artinya bila seorang manajer berpengaruh dalam penentuan jumlah biaya tersebut, maka biaya tersebut dapat dikendalikan. Selain itu manajer juga bisa bertanggungjawab atas biaya apabila manajemen puncak menghendakinya membantu manajer lain untuk mempengaruhi suatu biaya.

b. Biaya yang tidak dapat dikendalikan Menurut Mulyadi (2001:169) Biaya tidak terkendalikan dapat diubah menjadi biaya terkendalikan melalui dua cara: 1) dengan mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan langsung, 2) dengan mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan. Biaya yang dialokasikan kepada suatu pusat pertanggungjawaban dengan dasar pembebanan yang sederhana, tidak dapat dimintakan dipertanggungjawabkan kepada manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan, sehingga biaya terseebut merupakan biaya yang tidak terkendalikan, biaya tersebut harus dibebankan kepada pusat pertanggungjawaban sehingga biaya tersebut dapat dipengaruhi oleh manajer pusat pertanggungjawaban. Pengubahan biaya tidak terkendalikan menjadi biaya terkendalikan dapat pula dilakukan dengan cara mendelagasikan wewenang untuk pengambilan keputusan oleh manajer puncak kepada manajer pusat pertanggungjawaban. Dengan demikian, manajer pusat pertanggungjawaban yang sebelumnya tidak mempunyai wewenang untuk mempengaruhi biaya tertentu, dengan diterimanya wewenang dari manajemen puncak, maka manajer pusat pertanggungjawaban tersebut akan berada dalam posisi mempengaruhi biaya tersebut secara signifikan. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, semua biaya yang terkendalikan oleh manajer tingkat bawah, dipandang juga dikendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang membawahinya. Berdasarkan hubungan antara masukan dan keluaran, pusat biaya dapat dibagi atas pusat biaya teknik (engineered cost center) dan pusat biaya kebijakan (discreationary cost center)

1) Pusat Biaya Teknik Menurut Supriyono (2003:336): Pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya adalah biaya teknis sehingga yang seharusnya terjadi dapat ditentukan dimuka secara teliti (relatif tepat dan wajar) dalam ukuran biaya standar. Salah satu contoh dari pusat baiya teknik adalah departemen biaya produksi dimana jika keluaran dinaikkan jumlahnya, dan menyebabkan bertambahnya jumlah masukan (biaya produksi) departemen tersebut. Prestasi manajer pusat biaya teknik diukur berdasarkan kemampuannya mempertahankan efesiensi kerja. Sehingga alat yang paling tepat untuk menilai efesiensi pusat biaya teknik adalah biaya standar. Manajer pusat biaya ini menyusun anggaran berdasarkan biaya standar yang telah ditetapkan. 2) Pusat biaya kebijakan Menurut Anthony & Govindajayan (2002;118) mengemukakan bahwa: Biaya kebijakan adalah biaya yang merefleksikan keputusan pihak manajemen yang berkaitan dengan kebijakan tertentu yang biasanya terdapat pada unit-unit administrative dan pendukung (seperti akuntansi, hukum, hubungan-hubungan industial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia) operasi-operasi litbang dan hampir semua aktivitas pemasaran yang outputnya tidak bisa diukur dengan uang. Pusat biaya kebijakan adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak mempunyai hubungan dengan keluarannya. Misalkan departemen pemasaran menetapkan biaya iklan sebesar 2% dari hasil penjualan maka biaya ini seolah-olah memiliki hubungan yang erat dengan departemen pemasaran. Padahal sebenarnya hanya memiliki hubungan yang semu (artificial)

dengan keluaran departemen. Ini terbukti bila keluaran yang diinginkan bertambah, maka biaya juga akan bertambah. Tetapi sebaliknya, jika iklan tersebut dinaikkan jumlahnya, hal ini belum tentu akan menyebabkan bertambahya keluaran departemen tersebut. Proses pengendalian dari pusat biaya ini dimulai dengan pembuatan anggaran biaya telah disetujui oleh manajemen pucak. Anggaran biaya tersebut merupakan batas atas pengeluaran yang dapat dilakukan oleh manajer pusat biaya tersebut. Disini anggaran biaya bukan merupakan alat ukur untuk mengukur efesiensi manajer pusat biaya, tetapi hanya merupakan pedoman agar biaya sesungguhnya tidak melebihi jumlah yang telah disetujui dalam anggaran. Dengan kata lain; anggaran biaya hanya merupakan suatu komitmen kesanggupan dari manajer pusat biaya kebijakan untuk melaksanakan pekerjaan yang direncanakan dengan biaya yang tidak melebihi anggaran tanpa persetujuan manajer puncak. Dana yang dianggarkan untuk segmen-segmen tersebut merupakan dana maksimum yang tersedia untuk digunakan. Tujuan dari pusat biaya kebijakan bukanlah untuk meminimumkan pengeluaran, tetapi untuk mengusahakan bagaimana menggunakan dana yang dianggarkan dengan cara seefektif mungkin, karena pusat biaya ini tidak dapat prestasi manajernya dari sudut efesiensi. Adapun contoh dari pusat biaya kebijakan dalah departemen akuntansi, departemen pemasaran dan departemen personalia. 3. Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban Pusat pertanggungjawaban dapat meliputi semua kegiatan yang ada dalam perusahaan, karena itu pusat pusat pertanggungjawaban dari suatu perusahaan

dengan perusahaan lainnya berbeda, tergantung pada bidang mana pusat- pusat pertanggungjawaban diterapkan. Sebelum menetapkan suatu organisasi menjadi suatu pusat pertanggungjawaban, perlu diperhatikan kriteria kriteria sebagai berikut : a. Adanya pelimpahan wewenang yang jelas kepada setiap pimpinan pusat pertanggungjawaban b. Adanya pembagian tugas dan tanggungjawab yang jelas diantara pusat pusat pertanggungjawaban maupun didalam pusat pertanggungjawaban itu c. Manajer atau pimpinan pusat pertanggungjawaban mampu mengawasi biaya yang terjadi dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Kriteria kriteria diatas pada dasarnya saling berkaitan satu sama lain. Secara teoritis penerapan tugas dan tanggungjawab harus diikuti dengan pelimpahan wewenang. Dilain pihak wewenang yang dilimpahkan kepada seorang manajer akan mempengaruhi kemampuannya untuk mengawasi biaya. Pusat pertanggungjawaban mempunyai hubungan yang erat dengan struktur organisasi merupakan gambaran dari pusat-pusat pertanggungjawaban yang dimiliki perusahaan. Di bawah ini akan dipaparkan dua tipe struktur organisasi yang berkaitan dengan pusat- pusat pertanggungjawaban, yaitu tipe organisasi fungsional dan tipe organisasi divisional. a. Organisasi Fungsional Organisasi fungsional seperti tercamtum pada gambar 2.1 merupakan bentuk organisasi yang biasanya dipakai oleh perusahaan besar yang ditandai dengan

adanya jumlah karyawan yang besar, spesialis kerja yang tinggi, wilayah kerja yang luas, serta komando yang tidak berada pada satu tangan pimpinan. Didalam prakteknya, pusat pertanggungjawaban sebagai suatu unit organisasi sering ditetapkan sebagai suatu departemen atau bagian- bagian. Didalam organisasi fungsional, pembagian didasarkan atas tiga fungsi, yaitu : fungsi produksi, fungsi penjualan (pemasaran), dan fungsi adminitrasi. Fungsi-fungsi ini merupakan gambaran dari pusat pertanggungjawaban. Gambaran tersebut dapat dijelasakan sebagai berikut: 1). Fungsi Produksi. Fungsi ini bertugas memproduksi barang-barang untuk dijual, dengan demikian biaya-biaya yang diperlukan tersebut tidak musnah begitu saja, namun beralih ruang menjadi hasil produksi. Oleh karena itu fungsi ini disebut sebagai pusat biaya (cost center). 2). Fungsi penjualan (pemasaran). Fungsi ini hanya bertugas menjual hasil produksi saja agar hasil produksi tersebut berubah menjadi uang yang berpedoman pada harga manajer perusahaan ini. Fungsi ini disebut sebagai pusat pendapatan (revenue center) 3) Jika suatu perusahaan berdiri sendiri (single business unit) dimana manajer perusahaan berwenang penuh mengambil keputusan investasi, maka manajer perusahaan sebagai pusat investasi (invesment center)

Direktur Pusat Investasi Fungsi Produksi Fungsi Penjualan/ Pemasaran Fungsi Adminitrasi Pusat Biaya Pusat Pendapatan Sumber : (R.A Supriyono, Akuntansi Manajemen 2, Struktur Pengendalian Manajemen, Edisi Pertama, BPFE-Yogyakarta, 2001, hal 16) Gambar 1.2 Organisasi Fungsional b. Organisasi Divisional Dalam organisasi divisional seperti tercantum pada gambar 2.2 organisasi didasarkan pada divisi-divisi. Manajer perusahaan bertangung jawab atas perusaahaan secara keseluruhan. Manajer perusahaan berwenang penuh mengambil keputusan investasi. Oleh karena itu, manajer perusahaan merupakan pusat investasi. Selanjutnya kepala divisi bertanggungjawab hanya untuk divisinya masingmasing. Pengukuran hasil kerjanya adalah berdasarkan biaya masing-masing divisi. Masing- masing divisi produk, daerah dan jenis usaha. Pada setiap divisi ini ditemui adanya fungsi penjualan yang merupakan fungsi pendapatan, dan fungsi pembelian, produksi dan investasi, setelah itu pusat laba selanjutnya pusat pendapatan dan yang terakhir adalah pusat biaya.

Pusat Investasi Manajemen Perusahaan Pusat Laba Divisi A Divisi B Divisi C Pusat Pendapatan Fungsi Penjualan Fungsi Penjualan Fungsi Penjualan Pusat Biaya Fungsi Pembelian Fungsi Pembelian Fungsi Pembelian Fungsi Adminitrasi Fungsi Adminitrasi Fungsi Adminitrasi Sumber : (ER.A Supriyono, Akuntansi Mnajemen 2, Stuktur Pengndalian Manajemen, Edisi Pertama, BPFE- Yogyakarta, 2001, hal 17) Gambar 1.3 Organisasi divisional C. Pengawasan Biaya Produksi 1. Pengertian dan Tujuan Pengawasan Biaya Produksi Pengawasan sebagai salah satu fungsi manejemen, bertujuan agar kegiatan yang dilakukan perusahaan dapat terlaksana sesuai dengan yang diharapkan. Matz dan Usry (1997:5) mendefenisikan pengawasan sebagai berikut Pengawasan

(control) merupakan suatu usaha sistematis perusahaan untuk mencapai tujuan dengan cara membandingkan prestasi kerja dengan rencana dan membuat tindakan tepat untuk mengoreksi perbedaan yang penting. Pengawasan bukan hanya mengawasi penyimpangan yang terjadi dari rencana, akan tetapi meneliti dan mengawasi sampai sejauh mana pelaksana operasi telah memenuhi sasaran yang telah ditetapkan. Bila disimpulkan bahwa pengawasan merupakan usaha yang diarahkan kepada hasil yang diharapkan. Bukan hanya menyangkut hasil tetapi juga tindakan yang diambil agar realisai sesuai dengan tindakan yang diharapkan. Pengawasan biaya produksi meliputi : a. Pengawasan biaya bahan baku. b. Pengawasan biaya upah langsung. c. Pengawasan biaya pabrik tidak langsung. a. Pengawasan biaya bahan baku Pengawasan biaya bahan baku mencakup penyediaan bahan baku dengan jumlah, mutu serta harga yang sesuai dengan yang diperlukan pada proses produksi, maksudnya bahan baku yang diperoleh tidak berlebihan jumlahnya dan dapat dipertanggungjawabkan. Pengawasan bahan baku akan menjadi mudah dan kebih baik dengan menyusun anggaran yang lebih efektif. Laporan-laporan yang membandingkan tingkat persediaan bahan baku yang sebenarnya dengan tingkat standar dan harga satuan bahan baku yang dianggarkan merupakan pengawasan yang akan disampaikan kepada manajemen untuk dinilai kembali dan selanjutnya diambil tindakan seperlunya.

b. Pengawasan biaya upah langsung Pengawasan upah langsung berarti menyediakan jumlah tenaga buruh, mutu, tarif yang diperlukan serta meningkatkan kinerja setiap pekerja. Untuk pengawasan biaya upah langsung diperlukan suatu tolak ukur yang digunakan untuk mengukur kemampuan dan efesiensi kerja buruh adalah hasil nyata kerja per kerja normal. c. Pengawasan biaya pabrik tidak langsung Pengawasan biaya pabrik tidak langsung dilaksanakan dengan mengawasi biaya tersebut dengan batas yang sudah ditetapkan untuk tingkat kegiatan tertentu. Cara pendekatan dasar bagi pengawasan biaya pabrik tidak lanngsung sama seperti yang diterapkan pada biaya langsung yakni menetapkan standar dan pengambilan tindakan perbaikan. 2. Metode Pengawasan Biaya Produksi Dalam pengawasan biaya produksi, menurut Supriyono (2000:31) ada dua metode yang dapat dilakukan untuk melaksanakan : a. Pengawasan dengan menggunakan biaya standar b. Pengawasan dengan menggunakan anggaran. a. Pengawasan biaya produksi melalui biaya standar Untuk membantu proses pengawasan, perusahaan dapat menggunakan biaya standar. Biaya standar ini ditentukan terlebih dahulu untuk bahan baku, tenga kerja dan overhead pabrik berdasarkan informasai yang dikumpulkan dari pengalaman masa lalu dan informasi lainnya yang mendukung. Dalam

penggunaannya, biaya standar merupakan dasar bagi anggaran dan laporan yang mengidentifikasikan varians antara actual cost dan standart cost. b. Pengawasan biaya produksi dengan menggunakan anggaran Garrison (1997:427) mendefenisikan anggaran sebagai berikut Anggaran adalah rencana rinci yang menguraikan perihal pengadaan dan penggunaan sumber daya keuangan dan sumber daya lain-lainnya selama jangka waktu tertentu. Sedangkan defenisi anggaran menurut Supriyono (2001:40) adalah : Suatu rencana terinci yang disusun secara sistemaatis dan dinyatakan secara formal dalam ukuran kualitatif, biasanya dalam satuan uang, untuk menunjukkan perolehan dan penggunaan sumber-sumber suatu suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Bila dilihat dari pengertian diatas maka anggaran merupakan suatu rencana yang mencakup kegiatan perusahaan untuk mendatang yang merupakan pedoman bagi kegiatan dalam periode tertentu. Secara spesisifik ada beberapa fungsi anggaran (budget) menurut Gundono (1993:185) yaitu: a. Anggaran memaksa manajemen menentukan tujuan perusahaan, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. b. Anggaran memaksa manajemen menganalisis masalah yang akan dihadapi masa yang akan datang c. Anggaran dapat digunakan sebagai alat koordinasi penggunaan sumber daya yang dimiliki sehingga semua kegiatan berjalan harmonis d. Anggaran merupakan alat komunikasi antar bagian dan antar tingkatan e. Anggaran memberikan dasar bagi pengukuran prestasi Adapun langkah-langkah yang perlu menyusun anggaran sehingga diperoleh anggran yang baik menurut Gudono (1993:190) adalah sebagai berikut:

a. Manajemen puncak mengirim prinsip-prinsip penyusunan (termasuk tujuan umum perusahaan) ke masing-masing bagian serta membentuk komite anggaran, jika belum memilki komite b. Masing-masing bagian menyusun anggaran operasioanal (rencana laba) dimulai dengan ramalan penjualan dan anggran penjualan. Masing-masing manajer yang terlibat menerima anggaran penjualan itu untuk dijadikan dasar penyusunan anggaran operasionalnya sendiri. c. Negoisasi antar bagian dan komunikasi antar atasan. d. Koordinasi dan pembahasan kembali terhadap rancangan anggaran yang diajukan masing-masing departemen oleh komite anggaran. e. Persetuajuan akhir dari manajemen puncak. Angggaran induk kemudian dibagi-bagi ke setap departemen. Sesuai dengan ide pokok akuntansi pertanggungjawaban tersebut, maka anggaran juga harus disusun untuk setiap tingkatan manajemen yang dibebanin tanggung jawab atas pendapatan dan biaya tersebut. Menurut Hariadi (1992:79) ada beberapa hal penting tentang anggaran yang perlu diperhatikan bagi perusahaan yang menerapkan akuntansi pertanggungjawaban adalah yaitu: a. Untuk menetapkan anggaran tiap-tiap pusat pertanggungjawaban, harus sudah diklafikasikan biaya yang dapat dikendalikan dan biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh pimpinan pusat pertanggungjawaban tersebut. b. Penyusunan anggaran biaya yang akan dijadikan dasar ukuran harus disesuaikan dengan klasifikasi dan penempatan biaya yang dapat atau tidak dapat dikendalikan sehingga laporan pertanggungjawaban akan nampak bahwa setiap biaya pada tingkat manajemen tertentu akan menunjukkan susunan anggaran yang spesifik untuk masingmasing tempat biaya. c. Apabila selama periode anggara tejadi perubahan yang cukup berarti atas perkiraan-perkiraan yang dijadikan dasar penyusunan anggaran tersebut harus diperbaiki untuk memasukan pengaruh perubahan tersebut. Kalau tidak, maka anggaran tersebut akan merupakan nilainilai yang membingungkan untuk dijadikan sebagai alat penolong dalam mengendalikan biaya. Anggaran yang lengkap mencakup seluruh rencana perusahaan, dimana rencana-rencana setiap bagian (departemen) digabungkan secara keseluruhan.

Anggran yang telah disusun tersebut digunakan sebagai alat pengukur pelaksanaan tidakan masing-masing pusat pertanggungjawaban. Penyimpangan yang terjadi antara anggaran dengan realisasinya akan dianalisa kemudian diambil tindakan perbaikan. Dalam penyusunan anggaaran produksi, yang paling utama disusun adalah proyeksi biaya produksi, sebab pada kenyataannya sering ditemukan penyimpangan-penyimpangan pada biaya produksi ini. Setelah anggaran biaya produksi disusun, baru kemudian disusun anggaran biaya-biaya lain. Penyusunan anggaran biaya produksi didasarkan pada anggaran produksi, yaitu suatu perencanaan tingkat atau volume yang harus diproduksi oleh perusahaan, sehingga sesuai dengan tingkat penjualan yang telah ditentukan. Dalam penyusunan anggraran produksi, maka anggaran penjualan menjadi dasar yang digunakan dalam menentukan jumlah yang akan diproduksi untuk setiap produk yang dihasilkan. Setelah anggaran produksi selesai disusun, barulah dapat disusun anggaran biaya produksi yang terdiri dari :1) anggaran bahan baku 2) anggaran biaya tenaga kerja langsung, 3) Anggaran biaya overhead pabrik. 1) Anggaran Bahan Baku Anggaran ini menyatakan jenis, volume, harga dari bahan-bahan yang diperlukan untuk memproduksi sejumlah produk tertentu. Jumlah bahan baku yang digunakan dapat ditentukan setelah jumlah unit yang akan diproduksi selesai ditetapkan, dengan memperhatikan beberapa unit tiap jenis bahan yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit barang jadi

Anggaran bahan baku dalam satuan uang (biaya bahan baku) dapat disusun jika per unit bahan baku tersebut telah diketahui. Pada waktu menilai rancangan anggaran (pembelian) bahan baku, komite anggaran hendaknya meneliti apakah harga beli yang direncanakan cukup realistis. Penelitian itu dapat didasarkan atas kecenderungan harga atau atas data ekstren lainnya. Penjawadlan kedatangan barang yang dibeli juga harus diperhatikan jangan sampai bahan baku tidak tersedia mana kala dibutuhkan. Hal ini sangat penting terutama bagi perusahaan yang mrnganut konsep just in time. Anggara bahan baku, seperti halnya anggaran lain, sebaiknya diperinci ke dalam pembeliaan bahan baku per bulan. Anggaran bahan baku digunakan: a) Oleh bagian pembelian untuk membuat skedul pembelian. Tujuan skedul pembelian ini untuk menjamin bahwa bahan-bahan yang diperlukan ada di pabrik pada saat dibutuhkan untuk produksi. b) Untuk menetapkan persedian maksimum dan minimum. c) Anggaran bahan baku dan skedul pembelian diperlukan dalam menyusun anggaran kas. 2) Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung Anggaran ini menyatakan taksiran dan jumlah dan jenis tenaga kerja yang dibutuhkan untuk produksi. Upah tenaga kerja langsung adalah salah satu unsur dari biaya produksi yang dapat dibebankan langsung pada unit produksi tertentu. Berdasarkan anggaran biaya produksi yang telah disusun dapat ditentukan anggaran kebutuhan akan tenaga kerja langsung. Dalam penyusunan anggaran

tenaga keja langsung, harus ditetukan telebih dahulu jumlah jam kerja untuk memyelesaikan satu unit produk jadi dan tarif upah per jam rata-rata. Anggaran tenaga kerja langsung bermanfaat untuk : a. Menyesuaikan jumlah tenaga kerja langsung yang diperlukan untuk proses produksi. b. Menghindarkan resiko kelebihan atau kekurangan tenaga kerja. c. Mengarahkan ketenangan dan efesiensi tenaga keja. Anggaran ini juga perlu diperinci ke dalam anggaran bulanan, bahkan jika perlu diperinci menurut departemen. 3) Anggaran Biaya Overhead Pabrik Biaya overhead pabrik adalah salah satu unsur dari biaya prouksi yang berbeda dengan kedua biaya produksi di atas, yaitu tidak dibebankan langsung terhadap sejumlah produksi terentu. Anggaran ini terdiri dari banyak pos seperti : bahan penolong, tenaga kerja tidak langsung, penyusutan, perawatan, asuransi dan lain-lain. Pada waktu anggaran ini, pos-pos tersebut perlu dikelompokkan ke dalam kelompok fixed overhead dan variabel overhead. Bahkan jika anggaran tersebut akan dijadikan dasar penilaian prestasi, akan lebih baik diperinci lagi menjadi controllable overhead dan uncontrollable overhead. Anggaran overhead pabrik juga sebaiknya di perinci ke dalam anggaran bulanan. 3. Pengawasan Biaya Produksi Melalui Akuntansi Pertangggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan sebagai alat pengawasan biaya karena akuntansi pertanggungjawaban mengumpulkan semua informasi

akuntansi dari pusat-pusat pertanggungjawaban mengenai biaya maupun pendapatan, baik yang berupa anggaran maupun hasil produksi maupun hasil aktivitas sebenarnya. Dengan akuntasi pertanggungjawaban pimpinan perusahaan dapat melakukan pengawasan biaya secara efesien dari perfomance report masing-masing pusat pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban mempunyai ide pokok yang menyatakan bahwa setiap manajer pusat pertanggungjawaban pimpinan perusahaan harus bertanggung jawab terhadap elemen-elemen yang secara langsung berada dibawah pengawasan pimpinannya. Salah satu tanggung jawab dalah terhadap biaya produksi. Sesuai dengan ide pokok akuntansi pertanggungjawaban tersebut, maka anggaran juga harus disusun untuk setiap tingkatan manajemen yang dibebanin tanggung jawab atas biaya tersebut. Dengan adanya pengelompokan atas biaya-biaya yang terjadi dalam produksi, maka hal ini akan memudahkan manajer pusat pertanggungjawaban untuk membedakan biaya yang dikendalikan dan biaya yang tidak dikendalikan. Dengan mengetahui biaya-biaya menjadi tanggungjawabnya, maka manajer pusat pertanggungjawaban akan mendapatkan kemudahan ketika memberikan laporan pertanggungjawaban produksi. D. Sistem Pelaporan Biaya Produksi Laporan pertanggungjawaban yang lebih lazim dikenal dengan laporan pertanggungjawaban pelaksanaan kerja (perfomance reports) menampilkan data yang diwujudkan dalam ukuran biaya, yang membandingkan hasil yang

sebenarnya dengan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Laporan ini merupakan sarana pertanggungjawaban terhadap tingkat manajer yang membawahi pusat pertanggungjawaban tersebut. Bentuk laporan tersebut harus disusun sedemikian rupa sehingga manajemen dapat segera mengetahui permasalahan yang terjadi dan dapat melakukan tindakan koreksi. Oleh karena itu, di dalam laporan tersebut harus dinyatakan secara jelas apa yang menjadi sebab dari penyimpangan dan siapa yang harus bertanggung jawab. Hal ini sejalan dengan apa yang dinyatakan oleh Hilton (1991:448) mengenai hal hal apa saja yang disajikan dalam perfomance report. A perfomance report shows the budgeted and actual amounts of key financial result appropriate for the type of responsibility center involved. Laporan pertanggungjawaban biasanya dibuat secara berkala (biasanya per bulan) dengan dasar bentuk dan format tetap dari waktu ke waktu serta disesuaikan dengan tingkatan manajemen yang menerimanya. 1. Prinsip Dasar Penyusunan Laporan Pertanggungjawaban Sebagai suatu informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan Matz-Usry (1997:467) laporan yang dihasilkan dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban harus memenuhi kriteria-kriteria berikut : a. Laporan sesuai dengan bagan organisasi, artinya harus ditujukan terutama pada pribadi-pribadi yang bertanggungjawab untuk mengontrol bidang-bidang yang dilaporkan. b. Bentuk dan isi laporan harus konsisten setiapkali diterbitkan. c. Laporan harus cepat dan tepat waktu. d. Laporan harus diterbitkan secara teratur. e. Laporan harus mudah dimengerti f. Laporan harus memberikan perincian yang cukup namun tidak berlebihan.

g. Laporan harus memberikan angka-angka yang dapat diperbandingkan dan harus menunjukan varians-varians. h. Laporan harus bersifat analisis i. Laporan untuk manajemen operasi harus dinyatakan dalam unit fisik maupun dalam nilai uang,sebab informasi dalam nilai uang mugkin tidak relevan bagi pengawas yang tidak mengerti bahasa akuntansi. j. Laporan dapat cenderung menonjolkan keefesienan dan ketidak efesienan. Menurut Mulyadi (2001:190), dasar-dasar yang melandasi penyusunan laporan pertanggungjawaban biaya adalah : a. Jenjang terbawah diberi laporan ini adalah tingkat manajer bagian. b. Manejer jenjang terbawah diberi laporan pertanggungjawaban biaya yang diberi rincian mengenai realisasi biaya dibandingkan dengan anggaran biaya yang disusunnya. c. Manajer jenjang diatasnya diberi laporan mengenai biasnya pusat pertanggungjawaban sendiri dan ringkasan realisasi biaya yang dikeluarkan oleh manajer manajer yang berada di bawah wewenangnya, yang disajikan dalam bentuk perbandingan dengan anggaran biaya yang disusun oleh wewenang-wewenang manajer yang bersangkutan. d. Semakin keatas laporan pertanggungjawaban biaya disajikan semakin ringkas. Berdasarkan defenisi dimuka, dapat dipetik kesimpulan bahwa laporan pertanggunggungjawaban diberikan kepada manajer jenjang terbawah berisi rician realisasi biayanya untuk dibandingkan dengan anggaran biaya yang disusunnya. Jika laporan pertanggungjawaban disajikan kepada manajemen pada jenjang lebih tinggi maka pertanggungjawaban tersebut makin ringkas. 2. Jenis Laporan Pertanggungjawaban Laporan yan dihasilkan untuk berbagai tingkatan manajemen dapat dibagi atas laporan informasi dan laporan pertanggungjawaban pelaksanaan kerja. Kedua jenis laporan ini memiliki tujuan dan sasaran yang berbeda. Laporan informasi disusun dengan maksud agar para manejer memperoleh informasi yang relevan

dalam bidang pertanggungjawaban spesifik mereka mengenai prestasinya. Menurut Matz-Usry (1997:467) laporan pelaksanaan kerja mempunyai tujuan, yaitu : Memberi informasi kepada manajer dan pengawasannya mengenai pelaksanaan kinerja mereka dalam bidang-bidang yang menjadi tanggungjawabnya. Mendorong para manajer dan pengawasannya untuk mengambil tindakan langsung yang diperlukan guna memperbaiki pelaksanaan kerja Menurut Mulyadi (2001:190), jenis Laporan pertanggungjawaban biaya digolongkan menjadi tiga kelompok sesuai dengan jenjang organisasi, yaitu: a. Laporan pertanggungjawaban biaya- manejer bagian. Laporan ini disajikan untuk para manejer bagian. b. Laporan pertanggungjawaban biaya- manejer departeman. Laporan ini disajikan untuk para manejer departemen c. Laporan pertanngungjawaban biaya- direksi. Sistem pelaporan pertanggungjawaban biaya kepada manajer yang bertanggung jawab digolongkan menjadi tiga kelompok sesuai dengan jenjang organisasi untuk manajer bagian, manajer departemen, dan direksi. Dalam kaiatannya dengan sistem pengawasan manajemen, dalam pembuatan laporan untuk menghemat tenaga dan waktu pihak manajemen, adalah sangat bermanfaat untuk menggunakan sistem pengawasan dengan menerapkan konsep management by exception. Konsep pelaporan biaya ini memfokuskan perhatian pihak manajemen terhadap penyimpangan-penyimpangan yang terjadi untuk selanjutnya dicarikan solusi yang paling tepat sekaligus mempelajarinya agar hal tersebut tidak terjadi lagi di masa yang akan datang. Fokus terhadap halhal yang dianggap merupakan penyimpangan (exception) dari anggaran yang telah

disusun, secara psikologis akan memaksa manajemen untuk menyelidiki sebabsebab dari penyimpagan tersebut serta berupaya mencari solusinya demi perbaikan di masa yang akan datang. E. Sistem Pengawasan Manajemen dan Akuntansi Pertanggung-jawaban Biaya Produksi 1. Sistem Pengawasan Manajemen Menurut Supriyono (2000:27) : Sistem pengawasan manejemen adalah sistem yang digunakan oleh manejemen untuk mempengaruhi anggota organisasinya agar melaksanakan strategi dan kebijakan organisasi secara efesien dan efektif dalam rangka mencapai tujuan organisasi, sistem pengendalian terdiri atas struktur dan proses. Sistem pengawasan manajemen adalah seperangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memungkinkan pengolahan informasi yang saling bertujuan membantu para manajer dalam pengkoordinasian bagian-bagian dan pencapaian tujuan organisasi secara berkesinambungan. Selanjutnya mengemukakan guna (purpose) sistem pengawasan manajemen, yaitu membantu manajemen dalam mengkoordinasikan bagian-bagian organisasi dan mengarahkan bagian-bagian tersebut kearah pencapaian guna, sasaran, dan tujuan organisasi secara menyeluruh. Sistem pengawasan manajemen di desain untuk mempersatukan aktivitas-aktivitas yang berbeda-beda dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan menyeluruh organisasi. Sistem pengawasan manajemen

adalah alat utama manajemen untuk membina kerjasama yang merupakan kerja inti organisasi. Proses sistem pengawasan manejemen melibatkan komunikasi dan interaksi formal dan informal antara para manejer dengan para manejer lainnya dan antara para manejer dan para pekerja. Sistem komunikasi formal mencakup empat tahapan yaitu : (1) penyusunan program, (2) penyusunan anggaran, (3) pelaksanaan dan pengukuran, (4) pelaporan dan analisis (evaluasi). Tahap pertama proses sistem pengawasan manajemen adalah penyusunan program. Penyusunan program adalah proses pembuatan keputusan mengenai program-program utama yang akan dilaksanakan oleh organisasi untuk mengimplementasikan strategi-strategi dan penaksiran jumlah sumber-sumber yang akan digunakan untuk setiap program. Selain untuk memperoleh laba, perusahaaan juga memiliki program riset dan pengembangan, program pendidikan dan pelatihan. Dalam suatu perusahaan yang beroperasi berdasarkan tahun kalender, biasanya dua atau tiga bulan sebelum tahun anggaran mulai, manajemen mengkaji strategi yang telah dikembangkan sebagai dasar penyusunan program. Konsekuensi-konsekuensi keuangan dan non keuangan dan perubahan strategi tersebut harus diantisipasikan selama periode perencanaan dan dimasukkan kedalam rencana stratergi atau program. Pembahasan mengenai perencanaan strategi atau penyusunan program mencakup : defenisi perencanaan strategi atau penyusunan program, hubungan penyusunan program dan proses perencanaan lainya, kegiatan pokok penyusunan program, analisis penyusunan program baru,

evaluasi program berjalan, sistem program formal serta evaluasi dan penelaah program. Tahap kedua proses sistem pengawasan manajemen adalah penyusunan anggaran. Penyusunan anggaran adalah proses pembuatan keputusan mengenai peran para manajer pusat pertanggungjawaban dalam melaksanakan program atau bagian program. Anggaran adalah rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran-ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan moneter, mengenai perolehan dan penggunaan sumber-sumber organisasi beserta pusat-pusat pertanggungjawaban untuk jangka waktu tertentu, biasanya satu tahun. Tahap ketiga sistem pengawasan manajemen adalah pelaksanaan dan pengukuran. Untuk pelaksanaan anggaran diperlukan pengawasan manajemen operasi. Pengawasan manajemen operasi meliputi : metode, prosedur, dan caracara yang digunakan oleh manajemen untuk mempengaruhi aktivitas-aktivitas atau tindakan-tindakan para anggota perusahaannya dilaksanakan secara efektif dan efesien. Pelaksanaan aktivitas secara efektif dan efesien berarti bahwa para pelaksananya hanya melaksanakan aktivitas yang bernilai tambah secara efesien. Tahap keempat dalam proses sistem pengawasan manajemen adalah pelaporan dan analisis atau evaluasi. Laporan memuat informasi mengenai apa yang sesungguhnya terjadi dibandingkan dengan anggarannya atau programnya. Pelaporan adalah proses untuk menyusun dan menyajikan laporan pada pihakpihak yang berkepentingan. Laporan disusun untuk setiap pusat pertanggungjawaban menunjukkan informasi yang sesungguhnya dibandingkan dengan anggarannya, dalam ukuran-ukuran kinerja keuangan maupun non

keuangan, serta informasi internal maupun eksternal. Laporan tersebut memberikan informasi pada manajer atasan mengenai kinerja bawahannya dan digunakan atasan untuk mengkoordinasi aktivitas-aktivitas berbagai pusat pertanggungjawaban. Laporan juga digunakan sebagai basis untuk pengawasan. Proses evaluasi pada dasarnya adalah menganalisis perbedaan antara informasi sesungguhnya dengan anggarannya atau yang diharapkan di bawah kondisikondisi tertentu yang diperkirakan. Jika kondisi-kondisi tersebut tidak berubah, maka perbedaan antara informasi sesungguhnya dengan anggarannya mencerminkan kinerja pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan perlu dianalisis penyebab perbedaan-perbedaan tersebut. Analisis adalah proses mengetahui penyebab perbedaan antara informasi sesungguhnya dengan informasi anggarannya atau yang diharapkan dalam menilai kinerja manajemen. Jika kondisi berubah maka anggaran perlu di revisi agar pembandingan dengan sesungguhnya mencerminkan kinerja. Kinerja pusat pertanggungjawaban digunakan untuk menetukan kompensasi. 2. Akuntansi Pertanggungjawaban Biaya Produksi Akuntansi pertanggungjawaban mengkonsentrasikan pada gagasan bahwa suatu organisasi semata-mata merupakan sekelompok orang yang bekerja ke arah pencapaian tujuan umum, dan mengakui bahwa masing-masing orang dalam suatu organisasi yang mempunyai wewenang untuk mengawasi biaya atau pendapatan sebagai suatu pusat pertanggungjawaban sendiri yang kepengurusannya harus ditegaskan, diukur, dan dilaporkan kepada manajemen diatasnya. Untuk mengawasi biaya produksi pada pusat biaya, manajer- manajer pusat

pertanggungjawaban membuat pengelompokan biaya-biaya yang menjadi tanggungjawab. Tidak semua biaya terjadi pada pusat biaya menjadi tanggungjawabnya, namun hanya biaya dikendalikan saja yang menjadi tanggungjawabnya, sedangkan biaya tidak terkendalikan bukanlah tanggung jawab manajer tersebut. F. Review Penelitian Terdahulu Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu Nama Judul Rumusan Masalah Metode Penelitian Rani M Perencanaan 1.Bagaimanakah Metode Barus dan Perencanaan dan Deskriptif (2005) Pengawasan Pegawasan Biaya biaya Produksi Produksi Tandan Buah dilakukan Pada Segar ( TBS ) PTPN IV Kebun Pada PTPN IV Marihat? Kebun Marihat Pematang 2. Bagaimana pula Siantar tindakan Korektif perusahaan apabila terjadi terhadap anggaran biaya produksi? Denny Dina Fransis ka Sormin Penerapan Akuntansi Pertanggungjaw aban Pusat biaya Kebijakan 1. Apakah struktur organisasi RSUP H. Adam Malik telah menunjukkan Metode Deskriptif Hasil Penelitian Berdasarkan hasil analisis penulis mendapati bahwasanya perencanaan dan pengawasan biaya kebun Marihat yang terdiri dari biaya langsung dan tidak langsung pada dasarnya cukup baik, hanya saja dalam pelaksanaan dominasi kantor pusat melalui norma anggaran begitu besar. 1. Tidak adanya perincian biaya dan analisis varians biaya. 2. Sub bagian

(2006) sebagi alat bantu dalam sistem pengendalian Manajemen Pada RSUP H. Adam Malik Yesfi Rika (2008) Ruth Damay anti (2008) Anggaran Biaya Produksi sebagai Perencanaan dan Pengawasan Biaya Produksi Pada PT. SuryaMas Lestaprima Tanjung Morawa. Penerapan Akuntansi Pertanggungjaw aban Sebagai Alat Penilaian Kinerja Pusat Biaya Pada PT.PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara pendelegasian wewenang dan tanggungjawab yang mendukung pertanggungjawab an pusat biaya kebijakan dengan baik? 2. Apakah Manajer sub bagian Akuntansi diberi wewenang menyusun anggaran biaya kebijakan sehingga anggaran tersebut dapat digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer tersebut? Bagaimana penerapan anggaran biaya produksi sebagai alat perencanaan dan pengawasan biaya produksi di PT. Suryamas Lestaprima Tanjung Morawa? 1.Bagaimana sistem akuntansi pertanggung jawaban yang dimiliki oleh PT. PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara? 2. Bagaimanakah Akuntansi pertanggung Metode Deskriptif Metode Deskriptif akuntansi sulit melaksanakan sistem pengendalian manajemen karena tidak menerapkan akuntansi pertanggungjawa ban yang tepat Biaya produksi sollid door tahun 2007 tidak menguntungkan (unfafourrable variance) Penerapan Akuntansi pertanggungjawa ban tercermin pada penyusunan anggaran yang telah melibatkan semua bagian, pengklasifikasian kode rekening, dan penyusunan struktur