BAB II LANDASAN TEORI. dicapainya. Tujuan tersebut diraih dengan mendayagunakan sumber-sumber

BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia Setiap organisasi tentunya mempunyai berbagai tujuan yang hendak dicapainya. Tujuan tersebut diraih dengan mendayagunakan sumber-sumber dayanya yang ada. Kendatipun berbagai sumber daya yang ada penting bagi organisasi, satu-satunya faktor yang menunjukkan keunggulan kompetitif potensial adalah sumber daya manusia dan bagaimana sumber daya ini dikelola. Manajemen (management) merupakan proses pendayagunaan bahan baku dan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang ditetapkan (Simamora, 2003:7). Manajemen Sumber Daya Manusia (human resources management) adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok karyawan (Simamora, 2003:8). Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan, dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan yang terintegrasi tentang hubungan ketenagakerjaan yang mempengaruhi efektivitas karyawan dan organisasi. Manajemen sumber daya manusia merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan agar sumber daya 6

manusia di dalam organisasi dapat dipergunakan secara efektif guna mencapai berbagai tujuan. Ada empat hal penting berkenaan dengan manajemen sumber daya manusia : 1. Penekanan yang lebih dari biasanya terhadap pengintegrasian berbagai kebijakan sumber daya manusia dengan perencanaan bisnis. 2. Tanggung jawab pengelolaan sumber daya manusia tidak lagi terletak hanya pada manajer khusus, tetapi sekarang dianggap terletak pada manajemen lini senior. 3. Perubahan fokus dari hubungan serikat pekerja-manajemen menjadi hubungan manajemen-karyawan, dari kolektivisme menjadi individualisme. 4. Terdapat aksentuasi pada komitmen dan melatih inisiatif di mana manajer berperan sebagai penggerak dan fasilitator. Hal pertama menganggap bahwa manajemen sumber daya manusia bukan hanya aktivitas strategik belaka, melainkan juga merupakan suatu yang sentral dalam pencapaian tujuan bisnis. Hal kedua menegaskan perlunya manajer sumber daya manusia menyerahkan tanggung jawab pengelolaan aktiva manusia kepada manajemen lini senior. Hal ketiga memperlihatkan adanya pergeseran dari hubungan industri menjadi hubungan karyawan. Hal keempat menyiratkan bahwa pembentukan dan pengelolaan kultur organisasi sama pentingnya seperti kerja organisasi itu sendiri, dimana individu diberikan peluang untuk merealisasikan seluruh potensi mereka. 7

Menurut Hanafi, Mamduh M (2003:6), Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisir, mengarahkan, dan mengendalikan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi dengan menggunakan sumber daya organisasi. Definisi tersebut mencakup beberapa kata/pengertian kunci, yaitu : 1. Proses yang merupakan kegiatan yang direncanakan 2. Kegiatan merencanakan, mengorganisir, mengarahkan, dan mengendalikan yang sering disebut sebagai fungsi manajemen 3. Tujuan organisasi yang ingin dicapai melalui aktivitas tertentu 4. Sumber daya organisasi yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut. Aktivitas sumber daya manusia adalah berbagai tindakan yang diambil untuk menyediakan dan mempertahankan tenaga kerja yang efektif bagi organisasi. Aktivitas sumber daya manusia berupa program yang dirancang untuk merespon tujuan sumber daya manusia dan dikelola untuk mencapai tujuan tersebut. Beberapa aktivitas manajemen sumber daya manusia diantaranya : 1. Perencanaan sumber daya manusia 2. Rekruitmen 3. Seleksi 4. Penilaian kinerja 5. Pelatihan dan pengembangan 6. Pemberian kompensasi 7. Pemeliharaan Karyawan 8. Hubungan Karyawan 8

2.2 Manajemen Imbalan Manajemen Imbalan adalah penyusunan, implementasi, pemeliharaan, komunikasi dan evaluasi proses imbalan. (Armstrong dan Murlis, 2003:1). Proses imbalan mencakup nilai/bobot jabatan; desain dan manajemen struktur gaji; manajemen kinerja; penggajian berbasis kinerja, kompetensi atau keterampilan (gaji kontingen), ketentuan tunjangan dan pension karyawan; serta manajemen prosedur imbalan. Hal yang terpenting adalah bahwa manajemen imbalan juga mempertimbangkan pengembangan budaya organisasi yang sesuai berikut nilai inti yang mendasarinya, serta meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan. 2.2.1 Proses Imbalan Menyeluruh Strategi imbalan menyeluruh bersumber dari strategi SDM dan strategi bisnis. Strategi SDM dan strategi bisnis diformulasikan dan diimplementasikan dalam bidang imbalan melalui proses berikut ini : a. Proses imbalan finansial Proses imbalan finansial adalah proses imbalan yang berkaitan dengan pemberian gaji dasar dan gaji variabel serta ketentuan mengenai tunjangan dan pensiun karyawan. b. Gaji pokok Gaji pokok adalah gaji untuk suatu jabatan yang besarnya dipengaruhi oleh pasar internal maupun eksternal. Besar gaji seseorang merupakan gaji pokok ditambah dengan gaji yang dikaitkan dengan kompetensi atau keterampilan atau masa kerja. Besarnya dan jenis bonus uang biasanya ditentukan 9

berdasarkan gaji dasar. Juga dengan uang pensiun serta besar dan jenis tunjangan karyawan lainnya ditetapkan berdasarkan besaran gaji pokoknya. c. Survey gaji dan evaluasi jabatan Faktor gaji eksternal ditentukan melalui survey dan riset penggajian yang menganalisis dan membandingkan tingkat gaji pasar untuk mendapatkan tingkat gaji yang kompetitif. Faktor gaji internal ditetapkan melalui evaluasi jabatan. Evaluasi jabatan mengukur bobot atau nilai relatif atau beban kerja dan terkadang peran umum jabatan tertentu dalam organisasi sebagai basis untuk menentukan tingkat gaji yang adil. d. Struktur Gaji Survey gaji dan evaluasi jabatan menyediakan data untuk mendesain dan memanajemeni struktur gaji. Struktur gaji merupakan kerangka untuk menetapkan dan menjelaskan tingkat gaji dan perbedaannya dalam bentuk tingkat golongan, kelompok, skala atau spot rate (gaji tetap per jabatan). Struktur gaji juga menetapkan batas kenaikan gaji karyawan dalam golongan atau kelompoknya berikut cara kenaikannya. Kenaikan dalam golongannya bias beragam menurut penilaian kinerja, kompetensi atau keterampilan. Kenaikan gaji juga bisa mengikuti skala kenaikan tahun demi tahun berdasarkan masa kerjanya. e. Gaji Kontingen Besarnya gaji kontingen tergantung pada prestasi individu, tim atau organisasi dan atau tingkat kompetensi atau keterampilan individu. Gaji kontingen mengambil bentuk gaji yang dikaitkan dengan kompetensi atau kinerja, maka 10

gaji ini bisa digabungkan dengan gaji dasar. Gaji kontingen didasarkan pada output atau hasil dan biasanya tidak disediakan tunjangan pensiun. Gaji kontingen sering disebut juga sebagai Gaji Variabel, karena perolehannya terkait dengan variabel-variabel yang secara potensial tidak menentu dan harus selalu diupayakan perolehannya. f. Tunjangan dan pensiun karyawan Tunjangan karyawan adalah bagian dari imbalan yang biasanya mencakup uang pensiun, uang duka, tunjangan pengobatan, kendaraan dinas bagi yang menduduki jabatan tinggi dan berbagai tunjangan-tunjangan lainnya. g. Remunerasi Total Jumlah gaji dasar, gaji variabel, tunjangan dan uang pensiun menghasilkan remunerasi total. Remunerasi total merupakan keseluruhan imbalan finansial karyawan. 2.3. Remunerasi Remunerasi adalah merupakan imbalan atau balas jasa yang diberikan perusahaan kepada tenaga kerja sebagai akibat dari prestasi yang telah diberikannya dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. Pengertian ini mengisyaratkan bahwa keberadaannya di dalam suatu organisasi perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja. Sebab, akan terkait langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan. Remunerasi yang rendah tidak dapat dipertanggungjawabkan, baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi kelangsungan hidup perusahaan. 11

Pada prinsipnya, sistem remunerasi yang berbasis kompetensi harus mempertimbangkan secara seimbang imbalan yang diberikan kepada input dan output. Input dalam hal ini adalah bagaimana seseorang melakukan sesuatu pekerjaan untuk dapat mencapai tujuan kinerja. Hal ini berkaitan dengan kompetensi apa yang perlu dikuasai oleh orang tersebut. Untuk itulah, perlu diberikan imbalan untuk kompetensi apa yang telah dikuasai oleh orang tersebut sesuai dengan yang dipersyaratkan. Begitu juga dengan output, adalah apa hasil kerja yang dicapai oleh orang tersebut dalam pekerjaannya. Output ini adalah target kinerja yang dihasilkan oleh orang tersebut, sehingga perlu diberikan imbalan apabila orang tersebut mampu untuk mencapainya. Sistem remunerasi yang berbasis kompetensi harus secara seimbang mempertimbangkan 3 faktor dalam penetapan imbalan yang diberikan sebagai total pendapatan yang diterima oleh setiap orang, yaitu: Faktor 1; Jabatan atau Posisi: adalah nilai dari kontribusi yang diberikan oleh fungsi jabatan atau posisi bagi organisasi, yang umumnya dapat dilihat dari 3 (tiga) hal yaitu, tuntutan kemampuan, pemecahan masalah dan tanggungjawab. Faktor inilah yang menentukan besarnya gaji dasar yang diterima orang sebagai imbalan terhadap jabatan atau posisi yang didudukinya. Faktor 2; Kompetensi Individual: adalah kompetensi yang dimiliki dan dibawa oleh orang untuk melakukan pekerjaannya seperti yang dipersyaratkan. Faktor ini biasanya diperhitungkan dalam imbalan sebagai tambahan pendapatan yang diterima dalam bentuk tunjangan atau insentif. 12

Faktor 3; Kinerja: adalah prestasi atau hasil kerja yang ditunjukkan baik secara individu, tim ataupun organisasi, yang berhasil mencapai target kinerja yang ditetapkan oleh organisasi. Faktor ini biasanya diperhitungkan dalam imbalan dalam bentuk insentif atau bonus. Sistem remunerasi tradisional, biasanya hanya memberikan remunerasi berdasarkan jabatan atau peran dalam organisasi, yang sering disebut sebagai input organisasi. Dalam sistem ini, remunerasi sesuai dengan bobot relatif jabatan dalam organisasi, yang diukur dari pengetahuan/kemampuan, pemecahan masalah, dan tanggungjawab. Sementara sistem remunerasi berbasis kinerja (performance-based), menambahkan pada sistem tradisional, berupa remunerasi berdasarkan kinerja yaitu manfaat ekonomis yang dihasilkan untuk organisasi (output organisasi). Kemudian sistem remunerasi berbasis kompetensi melengkapi sistem sebelumnya dengan menambahkan komponen kompetensi individu (input individu) sebagai faktor yang juga dipertimbangkan. Berikut ini ada beberapa pilihan yang dapat diambil oleh organisasi dalam hal remunerasi, yaitu: PILIHAN 1. Tidak ada kompensasi yang dikaitkan dengan kompetensi. Dengan pilihan pendekatan ini, maka pengukuran dan pengembangan kompetensi tidak mempunyai kaitan langsung dengan penentuan remunerasi. Umumnya organisasi akan mengatakan bahwa remunerasi dikaitkan dengan kinerja, secara tidak langsung berhubungan dengan pengukuran dan pengembangan kompetensi, karena hal tersebut akan membantu karyawan meningkarkan kinerja mereka. 13

a. Keuntungan: pengukuran kompetensi tidak dirancukan oleh hal-hal yang berkaitan dengan remunerasi; karyawan tidak terdorong untuk memanipulasi nilai tingkat kompetensi mereka untuk meningkatkan remunerasi yang mereka terima; diskusi antara pimpinan dengan bawahan tentang kompetensi akan dapat lebih fokus pada pengembangan, tanpa konsekuensi langsung pada remunerasi yang mereka terima. b. Kelemahan: remunerasi tidak dapat digunakan untuk menghargai penguasaan kompetensi atau pengembangan kompetensi; dan karyawan mencurahkan perhatian yang kurang terhadap pengembangan kompetensi karena mereka merasa sedikit kaitannya terhadap manfaat langsung yang akan diterima. PILIHAN 2. Kompensasi untuk pengembangan kompetensi. Dalam pilihan ini, dirancang sistem dimana sebagian remunerasi didasarkan pada sejauh mana kompetensi dikembangkan dalam suatu periode tertentu. Peningkatan kompetensi akan dihargai dengan remunerasi variabel. a. Keuntungan: karyawan dihargai secara langsung untuk peningkatan penguasaan kompetensi yang memiliki dampak paling tinggi pada kinerja; dan karyawan akan menginvestasikan waktu dan perhatian mereka untuk upayapengembangan kompetensi karena mereka akan dihargai berdasarkan hal tersebut. b. Kelemahan: proses pengukuran kompetensi akan dipengaruhi obyektifitasnya karena adanya faktor remunerasi; karyawan akan cenderung memanipulasi nilai tingkat kompetensi mereka karena hal itu diketahui akan mereka terima; dan perdebatan tentang penilaian akan meningkat karena hal tersebut akan mempengaruhi remunerasiyang akan diterima. 14

PILIHAN 3. Kompensasi untuk penguasaan kompetensi. Dalam sistem ini karyawan akan menerima remunerasi yang berkaitan dengan hasil penilaian tingkat kompetensi yang mereka terima. Dengan kata lain, semakin tinggi penguasaan kompetensi, maka akan semakin tinggi pula remunerasi yang diterima. a. Keunggulan: karyawan dihargai secara langsung untuk peningkatan penguasaan mereka terhadap kompetensi tertentu yang berdampak pada kinerja; nilai dari penguasaan kompetensi didukung dan dikuatkan oleh sistem remunerasi; karyawan akan cenderung memusatkan perhatian pada penunjukkan perilaku yang berkaitan dengan pengukuran atau penilaiankompetensi, yang kemudian akan berkolerasiterhadap kinerja yang superior. b. Kelemahan: proses pengukuran kompetensi dipengaruhi secara negatif oleh reminerasi; karyawan akan cenderung memanipulasi nilai tingkat kompetensi mereka karena akan berdampak pada remunerasi yang akan mereka terima; dan perdebatan mengenai nilai tingkat kompetensi akan meningkat karena ada efeknya terhadap remunerasi. Sistem remunerasi yang efektif dalam sebuah organisasi adalah ketepatan organisasi tersebut menentukan pilihan remunerasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. 2.3.1 Desain Sistem Remunerasi Remunerasi merupakan motivator yang penting dalam mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi lainnya. Kebijakan dan sistem remunerasi yang efektif dapat membantu 15

organisasi untuk dapat mencapai tujuan-tujuan, di antaranya mampu menarik tenaga kerja yang berkualitas baik dan dapat mempertahankannya untuk memiliki komitmen terhadap organisasi, memotivasi tenaga kerja untuk dapat berprestasi tinggi, mendorong adanya peningkatan kualitas sumber daya manusia, dan membantu mengendalikan biaya imbalan tenaga kerja. Remunerasi mencakup semua pengeluaran yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk karyawan dan diterima atau dinikmati oleh karyawan, baik secara langsung, rutin atau tidak langsung. Tujuan umum dilakukannya proses levelling dalam sistem remunerasi ini antara lain untuk menyusun sistem remunerasi yang dirasa wajar oleh mayoritas pegawai, non diskriminatif dan terbuka serta kompetitif. 2.4 Manajemen Kinerja Kinerja berasal dari pengertian performance. Ada pula yang memberikan pengertian performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya (Wibowo, 2007:6). Manajemen Kinerja merupakan gaya manajemen dalam mengelola sumber daya yang berorientasi pada kinerja yang melakukan proses komunikasi secara terbuka dan berkelanjutan dengan menciptakan visi bersama dan pendekatan strategis serta terpadu sebagai kekuatan pendorong untuk mencapai tujuan organisasi (Wibowo, 2007:9). Kinerja organisasi juga ditunjukan oleh bagaimana proses berlangsungnya kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Di dalam proses pelaksanaan aktivitas 16

harus selalu dilakukan monitoring, penilaian, dan review atau peninjauan ulang terhadap kinerja sumber daya manusia. Melalui monitoring, dilakukan pengukuran dan penilaian kinerja secara periodik untuk mengetahui pencapaian kemajuan kinerja dilakukan prediksi apakah terjadi deviasi pelaksanaan terhadap rencana yang dapat menggangu pencapaian tujuan. Pengukuran kinerja dilakukan untuk mengetahui apakah terdapat deviasi antara progres yang direncanakan dengan kenyataan. Apabila terdapat deviasi berupa progres yang lebih rendah daripada rencana, perlu dilakukan langkahlangkah untuk mengacu kegiatan agar tujuan yang diharapkan dapat dicapai. Terhadap hasil kerja atau prestasi kerja, dilakukan evaluasi kinerja. Evaluasi atas kinerja organisasi akan dipergunakan sebagai umpan balik atau feedback dalam proses manajemen kinerja. Di sisi lain, evaluasi dapat dipergunakan untuk melakukan perbaikan kinerja organisasi di masa yang akan datang. Evaluasi kinerja juga dilakukan terhadap hasil kerja individu dalam organisasi. Keberhasilan kinerja individu sangat berpengaruh terhadap hasil kerja organisasi. Di sisi lain, evaluasi kinerja individu dapat dipergunakan untuk menilai kemampuan pekerja, peringkat pekerja, penggajian, kompensasi, promosi, dan penentuan dalam jabatan. 2.4.1 Ruang Lingkup Manajemen Kinerja Proses manajemen kinerja melakukan pendekatan holistik untuk mengelola kinerja yang menjadi kepentingan setiap orang dalam organisasi. Namun, tidak perlu menjadi praktik universal, manajemen kinerja dibawakan dengan berbagai tingkat keberhasilan dan komitmen pekerja. Manajemen kinerja bersangkutan 17

dengan masalah pengelolaan semua sumber daya dalam organisasi yang menjadi masukan, proses pelaksanaan kinerja, keluaran atau hasil kinerja, dan manfaat atau dampak dari suatu kinerja. 1. Masukan Manajemen kinerja memerlukan masukan dalam bentuk tersedianya kapabilitas sumber daya manusia, baik sebagai individu, maupun sebagai tim. Kapabilitas sumber daya manusia diwujudkan dalam bentuk pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi. Sumber daya manusia yang memiliki pengetahuan dan keterampilan diharapkan dapat meningkatkan kualitas proses kinerja maupun hasil kerjanya. Sementara itu, kompetensi diperlukan agar sumber daya manusia mempunyai kemampuan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga dapat memberikan kinerja terbaiknya. 2. Proses Manajemen kinerja mencakup suatu proses pelaksanaan kinerja, tentang bagaimana kinerja dijalankan. Manajemen kinerja diawali dengan suatu perencanaan tentang bagaimana merencanakan tujuan yang diharapkan di masa depan. Tujuan dan sasaran dirumuskan dalam rencana bisnis. Rencana dilaksanakan dan dilakukan monitoring dan pengukuran atas progres atau kemajuan yang diperoleh untuk mencapai tujuan. Penilaian dan peninjauan kembali dilakukan untuk mengoreksi dan menentukan langkah-langkah yang diperlukan apabila terdapat deviasi terhadap rencana. 3. Keluaran 18

Manajemen Kinerja sangat berkepentingan dengan keluaran yang merupakan hasil kerja organisasi. Hasil kerja yang dapat dicapai organisasi perlu dibandingkan dengan tujuan yang diharapkan untuk dicapai. Keluaran organisasi dapat lebih besar atau lebih rendah dari tujuan yang ditetapkan. Keluaran merupakan hasil langsung dari kinerja organisasi, baik dalam bentuk barang maupun jasa. 4. Manfaat Manajemen kinerja perlu memerhatikan manfaat atau dampak dari hasil kerja. Dampak hasil kerja dapat bersifat positif bagi organisasi namun ada juga dampak keberhasilan seseorang dapat bersifat negatif. 2.4.2 Model Manajemen Kinerja Proses manajemen kinerja diungkapkan dengan cara yang berbeda-beda di antara para pakar, dari yang sangat sederhana dan mendasar sampai proses yang mendalam. Beberapa diantaranya adalah sebagai berikut : 1. Model Deming Deming menjelaskan proses manajemen kinerja dimulai dengan menyusun rencana, melakukan tindakan pelaksanaan, memonitor jalannya dan hasil pelaksanaan, dan akhirnya melakukan review atau peninjauan kembali atas jalannya pelaksanaan dan kemajuan pekerjaan yang telah dicapai. 2. Model Torrington dan Hall Torrington dan Hall menggambarkan proses manajemen kinerja dengan merumuskan terlebih dahulu harapan terhadap kinerja atau hasil yang diharapkan dari suatu kinerja. Kemudian, ditentukan dukungan yang diberikan terhadap 19

kinerja untuk mencapai tujuan. Pelaksanaan kinerja berlangsung dilakukan peninjauan kembali dan penilaian terhadap kinerja, langkah selanjutnya melakukan pengelolaan terhadap standar kinerja. 3. Model Costello Proses manajemen kinerja yang dikemukakan oleh Costello dimulai dengan melakukan persiapan perencanaan sehingga dapat dibuat suatu rencana dalam bentuk rencana kinerja dan pengembangan. Untuk meningkatkan kinerja, diberikan coaching pada sumber daya manusia dan dilakukan pengukuran kemajuan kinerja. Peninjauan kembali selalu dilakukan terhadap kemajuan pekerjaan dan apabila diperlukan dilakukan perubahan rencana. Coaching dan review dilakukan secara berkala dan pada akhir tahun dilakukan penilaian kinerja tahunan dan dipergunakan untuk meninjau kembali pengembangan. Akhirnya hasil penilaian tersebut dipergunakan untuk mempertimbangkan penggajian dan menjadi umpan balik untuk rencana tahun berikutnya. 4. Model Armstrong dan Baron Armstrong dan Baron mengemukakan bahwa proses manajemen kinerja dilihat merupakan serangkaian aktivitas yang dilakukan secara berurutan agar dapat mencapai hasil yang diharapkan. 2.4.3 Penilaian Kinerja Menurut Simamora, 2003:338 Penilaian Kinerja (Performance appraisal) adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kinerja individu karyawan. Di dalam organisasi modern, penilaian kinerja 20

merupakan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan dan standar kinerja dan memotivasi kinerja individu di waktu berikutnya. Penilaian kinerja menjadi basis bagi keputusan-keputusan yang mempengaruhi gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan, transfer, dan kondisi kepegawaian lainnya Penilaian kinerja karyawan yang umum kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut : 1. Kualitas dari hasil. 2. Kuantitas dari hasil. 3. Ketepatan waktu dari hasil. 4. Kehadiran. 5. Kemampuan bekerja sama. Semua organisasi dapat mengevaluasi atau menilai kinerja dengan beberapa cara. Di dalam organisasi yang kecil, evaluasi ini mungkin sifatnya informal. Di dalam organisasi yang besar, evaluasi atau penilaian kinerja sangat mungkin merupakan prosedur yang sistematik di mana kinerja sesungguhnya dari semua karyawan manajerial, profesional, teknis, penjualan, dan klerikal dinilai secara formal. Penilaian kinerja (performance appraisal) secara keseluruhan merupakan proses yang berbeda dari evaluasi pekerjaan (job evaluation). Penilaian kinerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan/diberikan. Evaluasi pekerjaan menentukan seberapa tinggi harga sebuah pekerjaan bagi organisasi, dan dengan demikian, pada kisaran gaji sepatutnya diberikan kepada pekerjaan itu. Sementara penilaian kinerja dapat menunjukan bahwa seseorang adalah pemrogram komputer terbaik yang dimiliki 21

organisasi, evaluasi pekerjaan digunakan untuk memastikan bahwa pemrogram tadi menerima gaji maksimal untuk posisi programmer komputer sesuai dengan nilai posisi tersebut bagi organisasi. 2.4.4 Penilaian Kinerja Formal Versus Informal Penilaian kinerja formal biasanya berlangsung dalam periode waktu tertentu, biasanya sekali atau dua kali setahun. Penilaian formal paling sering dibutuhkan oleh organisasi untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Penilaian kinerja informal dapat saja terjadi manakala penyelia merasa dibutuhkannya komunikasi. Contoh, jikalau seorang karyawan secara konsisten memenuhi atau melebihi standar, penilaian kinerja informal mungkin dibutuhkan untuk mengakui kenyataan itu. Banyak organisasi yang menggunakan perpaduan penilaian kinerja formal dan informal. Penilaian formal paling sering digunakan sebagai penilaian primer namun penilaian informal juga sangat membantu untuk umpan balik kinerja yang sering. 2.4.5 Penilaian Kinerja Subyektif Versus Obyektif Dalam penilaian kinerja harus memilih kadar obyektivitas (pengevaluasian kinerja terhadap standar spesifik) versus subyektivitas (pengevaluasian seberapa baik seorang karyawan bekerja secara keseluruhan). Walaupun ukuran obyektif kelihatannya merupakan pilihan terbaik bagi organisasi, ukuran subyektif dapat pula menolong tatkala mengidentifikasi karakteristik yang sangat penting yang teramat sulit diidentifikasi. Sebagai contoh, mengukur keahlian komunikasi atau potensi manajemen secara obyektif merupakan tugas yang sangat sukar. Penilaian 22

kinerja formal hendaknya mengandung ukuran subyektif dan ukuran obyektif kinerja. 2.4.6 Dimensi Kinerja Kinerja (performance) mengacu kepada kadar pencapaian tugas-tugas yang membentuk sebuah pekerjaan karyawan. Kinerja merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan. Sering disalahtafsirkan sebagai upaya (effort), yang mencerminkan energi yang dikeluarkan, kinerja diukur dari segi hasil. Barangkali kesalahan paling serius yang dilakukan pada saat memutuskan apa yang akan dievaluasi adalah dengan menganggap bahwa kinerja itu unidimensional yakni bahwa semua individu adalah pelaksana baik, pelaksana buruk, atau diantara keduanya. Sebuah skala tidak dapat menggambarkan secara memadai kemajemukan kinerja semua karyawan. Terdapat beragam dimensi kinerja, banyak di antaranya yang tidak berhubungan. Seseorang mungkin sangat tinggi pada satu dimensi, namun rendah pada dimensi lainnya. Agar organisasi berfungsi efektif, para karyawannya supaya diberikan motivasi untuk melakukan tugas-tugas dengan andal, dan memberikan kontribusi yang lebih untuk tujuan organisasi. 23