BAB II KAJIAN LITERATUR...

DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL...i PERNYATAAN KEASLIAN... ii LEMBAR PENGESAHAN PERUSAHAAN... iii LEMBAR PENGESAHAN DOSEN PEMBIMBING...iv LEMBAR PENGESAHAN DOSEN PENGUJI... v HALAMAN PERSEMBAHAN...vi HALAMAN MOTTO... vii KATA PENGANTAR... viii ABSTRAK... x DAFTAR ISI...xi DAFTAR TABEL... xiii DAFTAR GAMBAR...xiv DAFTAR NOTASI... xv DAFTAR PEDANAN KATA...xvi BAB I PENDAHULUAN... 1 1.1. Latar Belakang Masalah... 1 1.2. Rumusan Masalah... 2 1.3. Batasan Masalah... 3 1.4. Tujuan Penelitian... 3 1.5. Manfaat Penelitian... 3 1.6. Sistematika Penulisan Laporan... 4 BAB II KAJIAN LITERATUR... 5 2.1. Kajian Deduktif... 5 2.1.1. Pengertian Kinerja... 5 2.1.2. Pengertian Pengukuran inerja Perusahaan... 5 2.1.3. Manfaat Pengukuran Kinerja Perusahaan... 6 2.1.4. Indonesian Quality Award (IQA)... 6 2.1.5. Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)... 6 2.2. Kajian Induktif... 29 xi

BAB III METODE PENELITIAN... 31 3.1. Kerangka Pemikiran... 31 3.2. Objek Penelitian... 32 3.3. Metode Penelitian... 32 3.3.1. Jenis dan Sumber Data... 32 3.3.2. Teknik Pengumpulan Data... 32 3.3.3. Teknik Pengolahan Data... 33 3.3.4. Teknik Analisa Data... 33 3.4. Langkah-Langkah Pengerjaan... 49 BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA... 52 4.1. Gambaran Umum Perusahaan... 52 4.1.1. Identitas Perusahaan... 52 4.1.2. Sejarah Perusahaan... 53 4.1.3. Pemasaran Produk... 53 4.2. Pengumpulan Data... 54 4.3. Pengolahan Data... 55 4.4. Rangkuman Hasil Wawancara... 55 4.5. Penilaian Hasil Wawancara... 92 BAB V PEMBAHASAN... 115 5.1. Level Malcolm Baldrige Pencapaian Perusahaan... 115 5.2. Analisis Kesenjangan (Gap) Antar Kriteria Malcolm Baldrige... 115 5.3. Usulan dan Rekomendasi Perbaikan untuk UD Rekayasa Wangdi W... 117 BAB VI PENUTUP... 128 6.1. Kesimpulan... 128 6.2. Saran... 128 DAFTAR PUSTAKA... 130 LAMPIRAN... 131 xii

DAFTAR TABEL Tabel 2.1 Level-level organisasi Malcolm Baldrige Tabel 3.1 Faktor evaluasi proses Tabel 3.2 Faktor evaluasi hasil Tabel 3.3 Petunjuk Penilaian Proses Tabel 3.4 Petunjuk Penilaian Hasil Tabel 4.1 Tabel Bentuk perijinan UD Rekayasa Wangdi W Tabel 4.2 Ringkasan hasil penilaian kriteria proses Malcolm Baldrige pada perusahaan. Tabel 4.3 Ringkasan hasil penilaian kriteria hasil Malcolm Baldrige pada perusahaan. Tabel 5.1 Level perusahaan berdasarkan level Malcolm Baldrige. Tabel 5.2 Gap perolehan nilai perusahaan Tabel 5.3 Contoh kuesioner kepuasan pelanggan xiii

DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1. Framework 7 Kriteria Baldrige Assessment Gambar 2.2 Kriteria Baldrige sebagai suatu sistem. Gambar 3.1 Flowchart langkah-langkah pengerjaan Gambar 4.1 Logo Perusahaan Gambar 4.2 Desain saluaran air vacuum fryer Gambar 4.3 Data grafik permintaan dari tahun 2004-2013 Gambar 4.4 Pekerja yang tidak menggunakan APD saat bekerja Gambar 4.5 lingkungan kerja yang tidak tertata rapi Gambar 5.1 Gap perolehan nilai antar kriteria Malcolm Baldrige Gambar 5.2 Plan, Do, Check dan Act. xiv

DAFTAR NOTASI TQM MBCfPE MBNQA IQA BUMN OFI NPWP SIUP TDP APD APK IT AC OPC ISO Total Quality Management Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence Malcolm Baldrige National Quality Award Indonesian Quality Award Badan Usaha Milik Negara Opportunities for Improvement Nomer Pokok Wajib pajak Surat Izin Usaha Perdagangan Tanda Daftar Perusahaan Alat Pelindung Diri Alat Pemadam Kebakaran Information Technology Assembly Chart Operation Process Chart International Standart Operation xv

DAFTAR PADANAN KATA Action Plan Alignment Analysis Anectotal Approach Basic Requirements Benchmarks Collaborators Rencana kerja yang mengacu pada tindakan spesifik yang merespon tujuan strategis jangka pendek dan jangka panjang. Keselarasan yang mengacu pada konsistensi rencana, proses, informasi, sumber daya keputusan, tindakan, hasil, dan analisis untuk mendukung tujuan utama perusahaan. Analisis, mengacu pada pemeriksaan fakta dan data untuk menyediakan keputusan dasar yang efektif. Analisis sering melibatkan penentuan hubungan sebab-akibat. Keseluruhan analisis perusahaan memandu pengelolaan sistem kerja dan proses kerja untuk mencapai hasil bisnis utama dan terhadap pencapaian tujuan strategis. Anekdot, mengacu pada memproses informasi yang tidak memiliki metode khusus, langkah-langkah, mekanisme penyebaran, dan evaluasi, perbaikan, dan faktor belajar. Informasi anekdotal sering menggunakan contoh dan menjelaskan kegiatan individu daripada proses yang sistematis. Pendekatan yang mengacu pada metode yang digunakan oleh perusahaan untuk mengatasi kriteria persyaratan Baldrige. Pendekatan meliputi kesesuaian metode dengan persyaratan produk dan lingkungan operasi perusahaan, serta seberapa efektif metode yang digunakan. Persyaratan dasar, mengacu pada pengguna dimana perlu untuk menanggapi konsep topik kriteria yang paling sentral pada item kriteria. Benchmark adalah salah satu bentuk data komparatif. Data komparatif perusahaan lainnya mungkin menggunakan termasuk data industri yang dikumpulkan oleh pihak ketiga, data kinerja pesaing, dan perbandingan dengan organisasi serupa yang berada di wilayah geografis yang sama atau yang menyediakan produk dan layanan serupa di wilayah geografis lainnya. Kolaborator, mengacu pada perusahaan atau individu yang bekerja sama dengan perusahaan anda untuk mendukung kegiatan atau peristiwa tertentu ketika tujuan jangka pendek xvi

sejajar atau sama. Biasanya, kolaborasi tidak melibatkan perjanjian atau pengaturan formal. Comparisons Core Competencies Customer Customer Engagement Cycle Time Deployment Perbandingan. mengacu pada hasil dari pesaing perusahaan, industri, atau perusahaan terbaik di kelasnya yang berfungsi untuk menggambarkan kinerja relatif. Kompetensi inti, mengacu pada area keahlian terbesar perusahaan anda. Kompetensi inti perusahaan anda adalah kemampuan strategis penting mereka yang memberikan keuntungan di pasar atau lingkungan layanan. Kompetensi inti sering menantang pesaing atau pemasok dan mitra untuk meniru, dan mereka memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Pelanggan termasuk pengguna akhir produk anda, serta mereka yang mungkin pembeli atau pengguna langsung. Ini mungkin termasuk distributor, agen, atau perusahaan yang memproses lebih lanjut produk anda sebagai komponen produk mereka. Keterlibatan pelanggan, mengacu pada investasi pelanggan anda atau komitmen untuk merek dan penawaran produk. Hal ini didasarkan pada kemampuan anda yang berkelanjutan untuk melayani kebutuhan mereka dan membangun hubungan sehingga mereka akan terus menggunakan produk anda. Karakteristik keterlibatan pelanggan termasuk retensi dan loyalitas pelanggan, kesediaan untuk melakukan upaya untuk melakukan bisnis dengan perusahaan anda, nasabah dan kesediaan untuk aktif mengadvokasi dan merekomendasikan merek dan penawaran produk. Waktu siklus, mengacu pada waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi komitmen atau untuk menyelesaikan tugas. Pengukuran waktu memainkan peran utama dalam kriteria karena pentingnya kinerja waktu untuk meningkatkan daya saing dan kinerja secara keseluruhan. Penyebaran, mengacu pada sejauh mana pendekatan yang diterapkan dalam menangani persyaratan dari kriteria Baldrige. Penyebaran dievaluasi atas dasar luas dan kedalaman dari penerapan pendekatan kepada unit kerja yang relevan di seluruh perusahaan. xvii

Diversity Effective Keanekaragaman, mengacu pada menghargai perbedaan pribadi. Perbedaan ini membahas banyak variabel, termasuk ras, agama, warna kulit, jenis kelamin, asal negara, cacat, orientasi seksual, usia dan preferensi generasi, pendidikan, asal, dan karakteristik keterampilan, serta perbedaan dalam gagasan, pemikiran, disiplin akademis, dan perspektif. Efektif, mengacu pada seberapa baik proses atau ukuran suatu tujuan yang telah ditetapkan. Menentukan efektivitas memerlukan evaluasi seberapa baik pendekatan sejajar dengan kebutuhan organisasi dan seberapa baik proses ini digunakan atau di evaluasi hasil dari ukuran yang digunakan. Empowerment Pemberdayaan, mengacu memberikan orang-orang wewenang dan tanggung jawab untuk membuat keputusan dan mengambil tindakan yang tepat. Hasil Pemberdayaan dalam keputusan yang dibuat paling dekat dengan garis depan, di mana pengetahuan dan pemahaman terkait dengan pekerjaan berada. Ethical Behavior Goals Governance Perilaku etis, mengacu pada bagaimana suatu organisasi memastikan seluruh keputusan, tindakan, dan interaksi pemangku kepentingan sesuai dengan prinsip-prinsip moral dan profesional perusahaan. Prinsip-prinsip ini harus mendukung semua hukum dan peraturan yang berlaku dan merupakan dasar untuk budaya dan nilai-nilai organisasi. Mereka dapat membedakan mana yang benar dan mana yang salah. Tujuan, mengacu pada suatu kondisi masa depan atau tingkat kinerja seseorang yang berniat untuk dicapai. Tujuan bisa jangka pendek dan jangka panjang. Tujuan kuantitatif, sering disebut sebagai target, termasuk titik numerik atau jangkauan. Tata kelola, mengacu pada sistem manajemen dan kontrol yang dilakukan di kepengurusan perusahaan anda. Ini mencakup tanggung jawab pemilik perusahaan anda / pemegang saham, direksi, dan para pemimpin senior. High Performance Work Kinerja kerja tinggi, mengacu pada proses yang digunakan secara sistematis untuk mengejar tingkatan kinerja yang semakin tinggi perusahaan dan individu secara keseluruhan, termasuk kualitas, produktivitas, tingkat inovasi, dan kinerja waktu siklus bekerja. xviii

Innovation Integration Key Inovasi, mengacu pada membuat perubahan yang berarti untuk meningkatkan produk, proses, atau efektivitas perusahaan dan untuk menciptakan nilai baru bagi para pemangku kepentingan. Integrasi, mengacu pada harmonisasi rencana, proses, informasi, sumber daya keputusan, tindakan, hasil, dan analisis untuk mendukung tujuan utama perusahaan. Kunci, yaitu elemen atau faktor utama atau yang paling penting untuk mencapai hasil yang perusahaan inginkan. Knowledge Assets Aset pengetahuan, mengacu pada sumberdaya yang terkumpul, intelektual perusahaan, pengetahuan yang dimiliki oleh perusahaan dan tenaga kerja dalam bentuk informasi, ide, belajar, pemahaman, memori, wawasan, keterampilan kognitif dan teknis, dan kemampuan. Tenaga kerja, database, dokumen, panduan, kebijakan dan prosedur, software, dan paten repositori aset pengetahuan perusahaan. Aset pengetahuan yang dimiliki tidak hanya oleh perusahaan saja tetapi berada dalam pelanggan, pemasok, dan mitra juga. Leadership System Learning Levels Sistem kepemimpinan, yaitu bagaimana kepemimpinan dilaksanakan, secara formal dan informal pada seluruh perusahaan, dasar pembuatan keputusan kunci, dikomunikasikan, dan dilaksanakan. Ini termasuk struktur dan mekanisme pengambilan keputusan, komunikasi dua arah, pemilihan dan pengembangan pemimpin dan manajer, dan penguatan nilai-nilai, perilaku etis, arah, dan ekspektasi kinerja. Belajar, mengacu pada pengetahuan atau keterampilan yang diperoleh melalui evaluasi, penelitian, pengalaman, dan inovasi baru. Pembelajaran organisasi dicapai melalui riset dan pengembangan, evaluasi dan perbaikan siklus; ide pemangku kepentingan tenaga kerja dan input; berbagi praktik terbaik, dan benchmarking. Pembelajaran pribadi dicapai melalui pendidikan, pelatihan, dan peluang perkembangan yang lebih lanjut pertumbuhan individu. Level, mengacu pada informasi tempat atau posisi numerik hasil dari pengukuran kinerja. Tingkat kinerja memungkinkan evaluasi relatif terhadap kinerja masa lalu, proyeksi, tujuan, dan perbandingan yang sesuai. xix

Mission OFI Overall Requirements Partners Performance Misi, mengacu pada fungsi keseluruhan perusahaan. Misi mungkin mendefinisikan pelanggan atau pasar yang dilayani, kompetensi inti atau khusus, atau teknologi yang digunakan. Peluang untuk perbaikan, mengacu pada laporan penilaian tertulis (komentar) termasuk dalam laporan penilaian Baldrige yang menggambarkan kriteria persyaratan yang tidak ditangani (yaitu, kesenjangan) atau yang dapat lebih efektif ditangani melalui proses atau digambarkan melalui hasil. Persyaratan keseluruhan, mengacu pada topik pengguna kriteria perlu menanggapi tema sentral item. Persyaratan keseluruhan mengatasi fitur yang paling signifikan dari persyaratan produk perusahaan. Mitra, mengacu pada perusahaan-perusahaan kunci atau individu yang bekerja sama dengan perusahaan anda untuk mencapai tujuan bersama atau untuk meningkatkan kinerja. Biasanya, kemitraan memiliki pengaturan formal untuk tujuan tertentu, seperti untuk mencapai tujuan strategis atau untuk memberikan produk tertentu. Kinerja, mengacu pada hasil yang diperoleh dari proses, produk, dan pelanggan yang memungkinkan evaluasi dan perbandingan relatif terhadap suatu tujuan, standar, hasil masa lalu, dan organisasi lainnya. Performance Excellence Kinerja yang unggul, mengacu pada pendekatan terpadu untuk manajemen kinerja perusahaan yang terus menghasilkan peningkatan nilai bagi pelanggan dan stakeholder, kontribusi terhadap keberlanjutan perusahaan, peningkatan efektivitas perusahaan secara keseluruhan dan kemampuanperusahaan untuk belajar. Performance Projections Proyeksi kinerja merupakan perkiraan kinerja masa depan. Proyeksi dapat disimpulkan dari kinerja masa lalu, mungkin didasarkan pada pesaing atau organisasi-organisasi serupa, kinerja yang harus memenuhi atau melampaui, dapat diprediksi berdasarkan perubahan dalam lingkungan yang dinamis, atau mungkin tujuan untuk kinerja masa depan. Process Proses, mengacu pada kegiatan yang saling berhubungan dengan tujuan memproduksi produk untuk pelanggan di dalam atau di luar perusahaan. Umumnya, proses melibatkan xx

kombinasi dari orang, mesin, alat, teknik, bahan, dan perbaikan dalam serangkaian langkah atau tindakan yang telah didefinisikan. Productivity Purpose Results Segment Senior Leaders Produktivitas, mengacu pada ukuran efisiensi penggunaan sumber daya. Meskipun istilah sering digunakan untuk faktor tunggal, seperti tenaga kerja (produktivitas tenaga kerja), mesin, material, energi, dan modal, konsep produktivitas berlaku juga untuk jumlah sumber daya yang digunakan dalam menghasilkan output. Tujuan, mengacu pada alasan mendasar perusahaan ada. Peran utama tujuannya adalah untuk menginspirasi dan membimbing perusahaan. Tujuan umumnya luas dan abadi. Hasil, mengacu pada output dan hasil yang dicapai oleh suatu perusahaan dalam menangani persyaratan dari kriteria Baldrige. Hasil dievaluasi berdasarkan kinerja saat ini, kinerja relatif terhadap perbandingan yang tepat, tingkat, luas, dan pentingnya peningkatan kinerja, dan hubungan hasil langkah-langkah untuk persyaratan kinerja kunci perusahaan. Segmen, mengacu pada bagian pengelompokkan pelanggan perusahaan secara keseluruhan, pasar, penawaran produk, atau dasar tenaga kerja. Segmen biasanya memiliki karakteristik umum yang dapat dikelompokkan secara logis. Pemimpin senior adalah kelompok atau tim manajemen senior persahaan. Di banyak perusahaan, ini terdiri dari kepala perusahaan. Stakeholders Semua kelompok yang sedang atau mungkin akan terpengaruh oleh tindakan organisasi dan keberhasilan. Contoh stakeholder kunci mungkin termasuk pelanggan, tenaga kerja, mitra, kolaborator, lembaga pemerintahan, pemegang saham, pemasok, pembayar pajak, badan pengatur, pembuat kebijakan, penyandang dana, dan masyarakat lokal dan profesional. Strategic Advantages Keuntungan strategis, mengacu pada manfaat mengerahkan pengaruh pasar yang kemungkinan menentukan kesuksesan perusahaan di masa depan. Strategic Challenges Tantangan strategis, mengacu pada tekanan yang berpengaruh dan menentukan kemungkinan perusahaan mencapai kesuksesan di masa depan. Tantangan-tantangan xxi

ini sering didorong oleh posisi kompetitif di masa depan dan perbandingan relatif perusahaan terhadap penyedia lain dari produk sejenis. Strategic Objectives Tujuan strategis, mengacu pada tujuan perusahaan atau tanggapan untuk mengatasi perubahan besar atau perbaikan, masalah daya saing dan sosial, dan keuntungan bisnis. Tujuan strategis umumnya terfokus baik eksternal dan internal dan berhubungan dengan pelanggan yang signifikan, pasar, produk, atau peluang dan tantangan teknologi. Strengths Kekuatan, yaitu kekuatan internal perusahaan yang mendukung kinerja perusahaan seperti SDM yang berkualitas, mesin teknologi tinggi dan lain sebagainya. Sustainability Systematic Trends Value Vision Voice of the Customer Keberlanjutan, mengacu pada kemampuan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan saat ini dan memiliki kelincahan dan manajemen strategis untuk mempersiapkan sukses untuk masa depan, pasar perusahaana, dan lingkungan operasi. Faktor eksternal dan internal perlu dipertimbangkan. Kombinasi spesifik faktor mungkin termasuk komponenindustri secara luas dan organisasi-spesifik. Sistematis merupakan pendekatan yang tertata dengan baik, berulang, dan penggunaan data dan informasi sehingga peroses pembelajaran mungkin dilakukan. Dengan kata lain, pendekatan yang sistematis membangun kesempatan untuk evaluasi, perbaikan, dan berbagi, sehingga memungkinkan keuntungan dalam kedewasaan. Tren, mengacu pada informasi numerik yang menunjukkan arah dan laju perubahan untuk hasil perusahaan. Tren memberikan urutan waktu kinerja perusahaan. Nilai, mengacu pada nilai yang dirasakan dari produk, proses, aset, atau fungsi relatif terhadap biaya dan alternatif yang mungkin. Visi, mengacu pada masa depan yang diinginkan perusahaan. Visi menggambarkan di mana perusahaan ini dipimpin, apa yang hendak menjadi, atau bagaimana ingin dianggap di masa depan. Suara pelanggan adalah proses perusahaan untuk menangkap informasi dari pelanggan terkait. Suara pelanggan dimaksudkan untuk menjadi proaktif dan terus inovatif untuk xxii

menangkap menyatakan, tak tertulis, dan diantisipasi kebutuhan pelanggan, harapan, dan keinginan. Tujuannya adalah untuk mencapai keterlibatan pelanggan. Mendengarkan suara pelanggan mungkin termasuk mengumpulkan dan mengintegrasikan berbagai jenis data pelanggan, seperti data survei, fokus temuan kelompok, data yang garansi, dan data keluhan, yang mempengaruhi pembelian pelanggan dan keterlibatan keputusan. Work Processes Work Systems Workforce Workforce Capability Proses kerja, mengacu pada proses penciptaan produk yang paling penting pada internal perusahaan. Seperti desain produk dan pengiriman, dukungan pelanggan, manajemen rantai pasokan, bisnis, dan proses dukungan. Sistem kerja, mengacu pada keberhasilan perusahaan melakukan pekerjaan. Sistem kerja melibatkan tenaga kerja, pemasok utama dan mitra, kontraktor, kolaborator, dan komponen lain dari rantai pasokan yang dibutuhkan untuk memproduksi dan mengirimkan produk dan bisnis perusahaan dan proses dukungan. Sistem kerja perusahaan mengkoordinasikan proses kerja internal dan sumber daya eksternal yang diperlukan bagi perusahaan untuk mengembangkan, memproduksi, dan memberikan produk kepada pelanggan dan untuk sukses di pasar. Tenaga kerja, mengacu pada semua orang terlibat aktif dalam menyelesaikan pekerjaan perusahaan, termasuk karyawan yang dibayar (misalnya, permanen, paruh waktu, temporer, dan karyawan panggilan, serta karyawan kontrak diawasi oleh organisasi), dan relawan, yang sesuai. Tenaga kerja termasuk pemimpin tim, supervisor, dan manajer di semua tingkat. Kemampuan tenaga kerja mengacu pada kemampuan pekrja perusahaan untuk menyelesaikan proses kerja melalui pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan kompetensi yang dimiliki. Workforce Capacity Kapasitas tenaga kerja mengacu pada kemampuan perusahaan untuk memastikan tingkat staf yang cukup untuk menyelesaikan proses kerja dan berhasil memberikan produk kepada pelanggan perusahaan, termasuk kemampuan untuk memenuhi tingkat permintaan musiman atau bervariasi. xxiii

Workforce Engagement Keterlibatan tenaga kerja mengacu pada sejauh mana komitmen tenaga kerja, baik emosional dan intelektual, untuk menyelesaikan pekerjaan di perusahaan. Perusahaan dengan tingkat tinggi keterlibatan tenaga kerja sering dicirikan oleh lingkungan kerja berkinerja tinggi di mana orang termotivasi untuk melakukan yang terbaik untuk kepentingan pelanggan mereka dan keberhasilan perusahaan. xxiv