Bab 13 PENGATURAN SDM PADA PERUSAHAAN MULTINASIONAL. (Bagian Kedua)

Bab 13 PENGATURAN SDM PADA PERUSAHAAN MULTINASIONAL (Bagian Kedua) A. Pendahuluan Saat Kodak membuka perusahaan cabang di Cina, Kodak membawa manajer dari barat yang unggul dalam aspek teknis pekerjaan mereka untuk mengoperasikan perusahaan di sana. Namun mereka gagal karena mereka tidak mengerti kebudayaan negara tersebut. Yang lebih buruk dari mengirim orang barat adalah mengirim seseorang yang mengerti bahasa Cina namun tidak mengerti nilai-nilai Cina, menurut Kay Kutt, direktur pelaksana Cendant Intercultural Assignment Services divisi Asia Pasifik. B. Sumber-sumber Manajer Global 1. Negara Asal Kebanyakan perusahaan internasional memberdayakan penduduk negaranya, yang disebut warga negara asal (home country nationals atau parent country nationals) pada banyak posisi manajemen di luar negeri dan posisi taktis. Negara tempat kantor pusat suatu perusahaan internasional berada disebut negara asal. Banyak ekspatriat seperti ini mencoba beradaptasi, mempelajari bahasanya, dan berusaha diterima oleh negara tujuan. Memang penduduk negara tujuan bisa beradaptasi bagi perusahaan, tetapi kantor pusat perusahaan internasional biasanya membutuhkan dan menginginkan warga negara asalnya untuk duduk pada jajaran eksekutif atau posisi penting lainnya dengan alasan-alasan: Tidak tersedianya warga negara tujuan yang cocok untuk pekerjaan manajemen. Kantor pusat akan mengirim orang-orangnya untuk melaksanakan pengelolaan sampai tenaga kerja lokal yang cocok ditemukan dan dilatih. [Deva P. Setiawan, ST., MM.] 13 1

Usaha pelatihan bagi pekerja di kantor pusat untuk memperluas pengalaman mereka sebagai persiapan untuk menjadi manajer yang lebih tinggi di kantor pusat. Sebagai perwakilan dari kantor pusat. Banyak perusahaan internasional yang punya kebijakan untuk memprioritas pekerja dari warga negara tujuan untuk sebagian besar posisi, tetap menginginkan setidaknya satu manajer dari negara asal pada anak perusahaan asingnya itu. 2. Negara Tujuan Ketika warga negara tujuan (atau warga negara tuan rumah host country nationals) dipekerjakan, tidak ada masalah akibat tidak mengenal kebiasaan, kebudayaan, dan bahasa lokal. Biaya awal mempekerjakan mereka biasanya lebih rendah ketimbang biaya untuk mempekerjakan warga negara asal, walaupun perusahaan perlu mempertimbangkan biaya pelatihan. Anak perusahaan yang mempekerjakan warga negara tujuan sebagai manajer puncak dapat membuat anak perusahaan itu kurang terlihat seperti perusahaan asing. Beberapa negara menuntut banyak posisi dan keahlian yang harus diberikan untuk orang-orang lokal. Jika perusahaan asing tidak berhasil mempekerjakan pribumi dalam jumlah yang cukup, perusahaan tersebut menghadapi kesulitan untuk mendapat ijin masuk lagi bagi karyawan asing dan ijin-ijin lainnya. Malaysia mengancam untuk menarik kembali ijin operasi perusahaan-perusahaan asing yang gagal mempekerjakan bumiputra (orang asli Malaysia) untuk posisi yang cukup tinggi dalam jumlah yang cukup memuaskan. Kerugian mempekerjakan manajer lokal adalah mereka terkadang tidak cukup mengenal kebijakan-kebijakan dan praktek-praktek di negara asal perusahaan internasional itu. Perbedaan mengenai sikap dan nilai-nilai tersebut dapat menyebabkan manajer lokal bersikap mengejutkan atau tidakmenyenangkan bagi kantor pusat. Selain itu, manajer lokal mungkin menolak promosi yang akan menyebabkan mereka harus meninggalkan negaranya [Deva P. Setiawan, ST., MM.] 13 2

untuk bekerja di kantor pusat atau anak perusahaan di negara lain karena alasan ikatan keluarga yang kuat atau kecintaan budaya. Masalah lainnya, perusahaan asing yang mempekerjakan dan telah melatih orang lokal menghadapi masalah orang-orang terbaik mereka itu dibajak oleh perusahaan-perusahaan lokal atau anak perusahaan internasional lainnya. Konflik loyalitas pada negara tujuan dengan pada perusahaan bisa terjadi. Contohnya, warga negara tujuan dapat lebih memilih membeli dari pemasok lokal walaupun produk impor mungkin lebih murah atau kualitas lebih baik Manajer lokal juga mungkin melawan permintaan kantor pusat untuk melakukan transfer pricing yang rendah guna mengurangi utang pajak kepada pemerintah negara tujuan. 3. Negara Ketiga Kerugian yang ditemukan ketika perusahaan mempekerjakan pekerja dari negara asal atau negara tujuan kadang kala dapat dihindari dengan mengirim warga negara ketiga (third country nationals) untuk mengisi posisi manajemen. Skala gaji bagi warga negara ketiga bisa saja lebih tinggi daripada yang dibayarkan biasanya, walaupun mereka berasal dari negara dengan skala gaji yang lebih rendah. Banyak perusahaan multinasional yang memberikan status internasional secara setara bagi warga negara asal maupun warga negara ketiga. Model Penyusunan Staf Kebanyakan perusahaan internasional mengembangkan suatu strategi sistematik untuk memilih antara warga negara asal, tujuan atau ketiga. Beberapa perusahaan mengandalkan ethnocentric staffing model. Mereka mengutamakan menggunakan warga negara asal untuk posisi staf tingkat atas. Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa perspektif kantor pusat harus lebih diutamakan dari pada perspektif lokal dan bahwa ekspatriat [Deva P. Setiawan, ST., MM.] 13 3

dari negara asal akan lebih efektif dalam mewakili pandangan kantor pusat untuk operasi di negara asing. Perusahaan internasional lainnya menganut polycentric staffing model. Perusahaan yang menggunakan model ini menekankan penggunaan warga negara tujuan karena percaya bahwa warga negara tujuan memahami pasar lokal paling baik. Cara pandang geocentric staffing model adalah cara merekrut dan mempromosikan pekerja berdasarkan kemampuan dan pengalaman tanpa mempertimbangkan ras atau kewarganegaraan; meletakkan warga negara asal, tujuan dan ketiga pada kedudukan yang setara. Perusahaan dengan model ini berusaha mendapat orang terbaik yang tersedia, tidak perduli dari mana dia berasal. C. Jenis-Jenis Ekspatriat Terdapat tipe-tipe ekspatriat yang berbeda: Tradisional expatriate: tua dan berpengalaman, dipilih karena keahlian manajerial atau teknikal dia untuk jangka waktu satu sampai lima tahun. International cadres: individu-individu yang pindah dari satu tugas luar negeri ke tugas luar negeri lainnya, jarang kembali ke negara asalnya. Permanent expatriate: individu yang tinggal untuk penugasan luar negeri untuk jangka waktu yang panjang atau bahkan permanen. Young, inexperienced expatriate: individu muda yang belum berpengalaman dikirim biasanya untuk jangka waktu enam bulan hingga lima tahun, umumnya mengikuti aturan perekrutan lokal. Temporaries expatriate: individu yang mendapat penugasan luar negeri yang singkat, sampai dengan satu tahun. Expatriate trainee: individu yang mendapat penugasan luar negeri untuk tujuan pelatihan, sebagai bagian pelatihan memasuki perusahaan multinasional. Virtual expatriate: individu yang mengambil penugasan luar negeri tanpa relokasi fisik. Cirinya, dia merupakan penumpang pesawat terbang yang [Deva P. Setiawan, ST., MM.] 13 4

rutin dan banyak menggunakan videoconference dan telekomunikasi untuk tetap berhubungan dengan wilayah penugasan. Ada tiga set keterampilan yang harus dimiliki ekspatriat untuk sukses: 1. Personal skills: memfasilitasi mental dan emosi agar dalam keadaan baik, misalnya: orientasi stres, penguatan, substitusi, pergerakan fisik, kemampuan teknikal, dealing dengan orang lain, isolasi, ekspektasi yang realistik. 2. People skills: misalnya, kemampuan relational, keinginan berkomunikasi, komunikasi non-verbal, menghargai orang lain, empati pada orang lain. 3. Perception skills: proses kognitif yang membantu eksekutif memahami perilaku orang lain. Ini termasuk atribusi yang fleksibel dan lapangdada, mempunyai pikiran yang terbuka (open-minded) dan bukan yang suka menghakimi. D. Kompensasi Ekspatriat Menyusun rancangan kompensasi yang adil dan konsisten namun tidak berlebihan bagi eksekutif luar negeri merupakan tugas yang kompleks. Kebanyakan perusahaan multinasional dari AS menggunakan skema pembayaran gaji pokok yang setara dengan yang dibayarkan kepada rekan dalam negeri dan menambahkan berbagai macam uang saku dan bonus. 1. Gaji 2. Uang Saku (allowances): pembayaran untuk kompensasi ekspatriat atas biaya ekstra yang dikeluarkan untuk hidup dengan baik di luar negeri seperti hidup mereka di negara asal. 2.1 Uang Saku Tempat Tinggal: dirancang agar eksekutif dapat tinggal di rumah yang minimal sama baiknya dengan yang ia miliki di negara asal; umumnya perusahaan akan membayar semua biaya sewa. [Deva P. Setiawan, ST., MM.] 13 5

2.2 Uang Saku Biaya Hidup: didasarkan pada perbedaan harga yang dibayarkan untuk makanan, kebutuhan, transportasi, hiburan, pakaian, jasa perseorangan, biaya kesehatan di luar negeri dibandingkan harga untuk hal-hal tersebut di kota kantor pusat. 2.3 Uang Saku Perbedaan Pajak: perusahaan mengganti perbedaan pajak ketika pajak negara tujuan lebih tinggi daripada pajak yang akan dibayar ekspatriat untuk tingkat konsumsi yang sama di negara asal. Tetapi, beberapa negara seperti AS menganggap uang saku ini sebagai tambahan pendapatan yang harus dikenai pajak. 2.4 Uang Saku Pendidikan: agar anak-anak ekspatriat menerima pendidikan yang setidaknya setara dengan yang akan mereka terima di negara asal; banyak ekspatriat yang menginginkan anaknya diajar dengan menggunakan bahasa ibu mereka. Perusahaan internasional membayarkan biaya sekolah atau bila terdapat cukup banyak anakanak ekspatriat, perusahaan menyelenggarakan sekolah sendiri. 2.5 Uang Saku Perpindahan dan Orientasi: perusahaan membayar seluruh biaya pindah pekerja mereka ke luar negeri. Biaya ini meliputi biaya memindahkan keluarga, memindahkan barang rumah tangga, dan mengurus pengeluaran keluarga ketika tinggal di satu hotel sampai barang rumah tangga itu tiba. Karena itu, pengiriman barangbarang rumah tangga lewat udara akan lebih murah bagi perusahaan dibandingkan dengan pengiriman lewat laut karena pengurangan biaya hotel memberikan kompensasi untuk ini. Selain itu, semakin cepat pekerja pindah ke dalam rumah, semakin meningkat moralnya. Perusahaan juga membayar orientasi bagi pekerja dan keluarganya. Perusahaan seringkali membayar untuk bimbingan bahasa, dan membimbing keluarga untuk memahami seluk-beluk kehidupan [Deva P. Setiawan, ST., MM.] 13 6

sehari-hari, seperti berbelanja, merekrut pembantu rumah tangga, dan mengirim anak-anak ke sekolah. 3. Bonus (premium): dibayarkan perusahaan kepada ekspatriatnya karena mungkin ekspatriat dan keluarganya mengalami kesulitan, ketidaknyamanan, dan melakukan banyak pengorbanan selama tinggal dan bekerja di luar negeri. Bonus mencakup premium luar negeri, pembayaran pemutusan kontrak, dan ganti biaya pulang ke negara asal. 3.1 Premium Luar Negeri: biasanya dihitung sebagai persentase dari gaji pokoknya (10-25 persen). Jika kondisi hidup di luar negeri itu sangat tidak baik, maka perusahaan akan membayar premium luar negeri yang lebih banyak untuk ekspatriat di negara-negara demikian. 3.2 Pembayaran Pemutusan Kontrak: pembayaran ini dibuat sebagai perangsang bagi pekerja untuk tetap pada posisinya untuk tugas tertentu dan bekerja selama jangka waktu yang ditentukan dalam kontrak luar negeri mereka. Pembayaran ini dilakukan pada akhir masa kontrak hanya jika pekerja telah menyelesaikannya dengan baik. 3.3 Penggantian Biaya Pulang ke Negara Asal: perusahaan internasional memberikan biaya perjalanan pulang-pergi secara periodik bagi ekspatriat dan keluarganya untuk kembali ke negara asal. Alasan pertama, perusahaan tidak ingin pekerja dan keluarganya kehilangan kontak dengan negara asal dan kebudayaannya. Alasan kedua, perusahaan ingin pekerjanya mengunjungi kantor pusat perusahaan setidaknya beberapa hari untuk memperbaharui hubungan dengan personal-personal di kantor pusat dan mengetahui hal-hal terbaru mengenai kebijakan dan praktek perusahaan. [Deva P. Setiawan, ST., MM.] 13 7

Rumitnya Paket Kompensasi Paket kompensasi ini kadang-kadang tambahannya bisa mencapai 50 persen atau lebih dari gaji pokok. Semua uang saku dan bonus biasanya dibayarkan dalam mata uang negara tujuan antara 65 sampai 75 persen, sementara sisanya dalam mata uang negara asal dan disimpan di bank yang diinginkan oleh pekerja. Ini dilakukan untuk mengurangi bagian lokal dari gajinya, sehingga menurunkan pajak penghasilan di negara tujuan. Berapa persenkah yang paling cocok? Karena kompensasi ini melibatkan mata uang lokal dan mata uang asal ataupun menggunakan dolar AS, berapa kurs tukar yang harus dipakai? Terlebih lagi jika kurs mata uang itu memang biasanya overvalued, bisa muncul ketidakpuasan antara perusahaan dan pekerja mengenai kurs tukar yang dipakai. Kompensasi rancangan kepemilikan saham ditawarkan beberapa perusahaan AS untuk memberi kesempatan kepada pekerja untuk membeli saham perusahaan itu dengan harga yang relatif rendah. Program ini dirancang untuk meningkatkan loyalitas dan produktivitas pekerja. Tetapi program seperti ini bisa menjadi masalah di negara-negara tertentu karena benturan dengan peraturan pemerintah terutama karena undang-undang yang melarang atau membatasi kepemilikan saham asing. Selain itu, ada juga beragam fasilitas dinas, misalnya mobil berikut sopir, rancangan pensiun, pembayaran pensiun, asuransi jiwa, asuransi kesehatan, rumah atau apartemen perusahaan, kepemimpinan pada sebuah anak perusahaan asing, perjalanan liburan untuk seminar, keanggotaan klub, dana tersembunyi (beberapa mungkin ilegal, tetapi ada beberapa perusahaan yang memberikannya). [Deva P. Setiawan, ST., MM.] 13 8