SUMBER DAYA PERUSAHAAN, KAPABILITAS SDM BERBASIS PENGETAHUAN DAN LINGKUNGAN BISNIS SERTA DAMPAKNYA TERHADAP STRATEGi KEUNGGULAN BERSAING

SUMBER DAYA PERUSAHAAN, KAPABILITAS SDM BERBASIS PENGETAHUAN DAN LINGKUNGAN BISNIS SERTA DAMPAKNYA TERHADAP STRATEGi Ketut Sudarma Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Semarang Abstract Competitive advantage strategy using unique resources based in the form of resource companies and knowledge-based human resource capabilities and attention to the business environment is crucial in maintaining business continuity, as it will create differentiation advantage, which then creates a competitive advantage position. Thus the support of corporate resources, competency-based human resource knowledge and consideration of the business environment will create a sustainable competitive advantage, so the decision to re-use resources based to competitive very precise. Keyword: company resources, capabilities, business environment, competitive advantage. Pendahuluan Keunggulan bersaing (competitive advantage) merupakan kajian yang menarik dalam bidang manajemen strategis, manajemen pemasaran dan manajemen SDM. Hal ini disebabkan karena potensinya untuk menjelaskan bagaimana kinerja perusahaan dalam jangka panjang dapat dihasilkan dan ditingkatkan. Dalam pasar yang bersaing, kemampuan perusahaan menghasilkan kinerja, termasuk di dalamnya kinerja keuangan sangat bergantung pada tingkat keunggulan bersaing yang dimilikinya serta tingkat keberlangsungan keunggulan tersebut. Pada dasarnya perusahaan yang didirikan dan tumbuh bukan untuk kepentingan sesaat saja, karena itu kemampuan untuk menghasilkan dan meningkatkan kinerja keuangannya haruslah ditingkatkan untuk mencapai dan memelihara keberadaan jangka panjangnya. Oleh karena itu diperlukan sebuah bentuk pemasaran dan kinerja keuangan yang handal. Keadaaan ini dapat dicapai melalui sumber daya (resource) dan kapabilitas (capabilities) perusahaan yang didukung oleh lingkungan bisnis yang tumbuh dan berkembang bersamaan dengan seluruh dinamika yang terjadi sepanjang kegiatan bisnis perusahaan yang diasumsikan sebagai dasar untuk menghasilkan dan mempertahankan kinerja perusahaan. Terdapat kesenjangan teori (theory gap) tentang keberlangsungan usaha dalam menghasilkan dan mempertahankan kinerja. Pada satu sisi terdapat teori yang berbasis kompetisi (persaingan) dan pada sisi yang lain terdapat teori yang berbasis meniadakan kompetisi (persaingan). Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 1 berikut: Tabel 1. Teori Keberlangsungan Usaha Basis Keberlangsungan Usaha Nama 1. Berbasis pada kompetisi melalui peningkatan daya saing (kompetisi) a. Internal - Jaworski dan Kohli (1993) - Resources-based : - Barney (2001) - Keunikan sumber daya - Grant (2001) - Keunikan kapabilitas - Adams (2003) b. Eksternal - Market Orientation : - Orientasi kompetitor - Orientasi pelanggan - Koordinasi antar fungsi 1. Berbasis pada meniadakan kompetisi (samudra biru) : - Penciptaan pasar baru - Menangkap permintaan baru Sumber : beberapa peneliti - Narver dan Slater (1990) - Jaworski dan Kohli (1993) - Lukas dan Ferrel (2000) - Adams (2003) - Kim dan Mouborgne, 2006

Dari tabel di atas dapat diketahui adanya kontroversi teori yakni: pertama berbasis pada kompetisi melalui peningkatan daya saing yang mengutamakan faktor internal (resources-based) dan faktor eksternal (market orintetion). Sedangkan yang kedua berbasis meniadakan daya saing (samudra biru). Situasi persaingan dapat dianalisis dengan memperhatikan faktor internal (resources based) dan faktor eksternal (market orientation). Kondisi sekarang menunjukkan bahwa banyak perusahaan telah kembali mempertahankan faktor internal (sumber daya dan kapabilitas) dan lingkungan bisnis sebagai dasar untuk orientasi keunggulan bersaingnya. Oleh karena itu analisis tentang kapabilitas/kompetensi yang berbasis pengetahuan (knowledge based) semakin berkembang (Brannback & Jellasi, 1999, Lopez, 2005). Resources based theory (RBT) secara khusus belum menguji berbagai konteks yang biasa dipertimbangkan dalam pemilihan sumber daya strategis (Oliver, 1997). Selanjutnya Oliver juga menyatakan bahwa resources based tidak membahas mengenai bagaimana proses sumber daya. Oleh karena itu, mengenai apa saja dan bagaimana sumber daya dan kapabilitas serta lingkungan bisnis tersebut mempengaruhi keunggulan bersaing menjadi fokus perhatian dalam pembahasan ini. Dengan demikian untuk meningkatkan keunggulan bersaing maka peranan sumber daya dan kapabilitas/kompetensi SDM yang berbasis pengetahuan (knowledge) dan lingkungan bisnis sangat diperlukan sebagai faktor internal perusahaan. Aset Strategis (Strategic Asset) Aset strategis diartikan sebagai sesuatu yang dimiliki perusahaan seperti nama merek, terobosan teknologi, ikatan jejaring kerja, tradisi-tradisi sosial perusahaan. Jika merupakan kapabilitas, maka harus merupakan sesuatu yang memungkinkan perusahaan melakukannya lebih baik daripada yang dilakukan oleh para pesaing (Aaker, 1985). Berdasarkan pemikiran ini maka aset strategis dapat didefinisikan sebagai the set of difficult to trade and imitate, scarce, appropriable and specialized resources and capabilities that bestow the firm s competitive advantage (Amit and Schoemaker, 1993). Dengan demikian aset strategis merupakan sumber daya dan kapabilitas yang berpotensi untuk menghasilkan keunggulan bersaing. Konsepsi aset strategis dapat digambarkan sebagai berikut : RESOURCES FIRM STRATEGIC ASSET CAPABILITIES Sumber : Amit & Schoemaker, 1993 Gambar 1. Konsepsi Aset Strategis Gambar di atas menunjukkan bahwa yang mendorong peningkatan keunggulan bersaing dapat dilihat dari konsep aset strategis. Oleh karena itu aset strategis dapat dipahami sebagai sumber daya dan kapabilitas yang bersifat langka, tahan lama, tidak mudah diperdagangkan, sulit untuk ditiru dan dapat digunakan untuk mentransfer nilai menjadi profit perusahaan (Barney, 2001, Amit & Schoemaker, 1993). Sumber Daya Perusahaan ( Company Resources) Resources Based Theory (BRT) menyatakan bahwa sistem organisasi yang kompleks yang menjadi dasar keunggulan strategis dihasilkan dari latar belakang historis yang unik dari masing-masing perusahaan. Tetapi asal-usul nyata dari sumber daya yang demikian tetap saja tidak jelas (Oliver,1997). Kajian pustaka menunjukkan bahwa sumber kunci dari sumber daya yang unik yang mampu meningkatkan posisi bersaing perusahaan adalah sumber daya khas perusahaan (Barney, 2001). Terdapat beraneka ragam sunber daya perusahaan yang unik secara sosial seperti, hubungan antar pribadi, budaya perusahaan, reputasi perusahaan, jaringan konsumen, latar belakang yang unik (Barney,2001, Oliver,1997). Elemen-elemen ini dikembangkan dalam lingkungan internal perusahaan dan memiliki potensi untuk membentuk tingkatan tertentu dan mekanisme pembatasan melalui kemampuan menghasilkan ikatan sumber daya yang berciri khusus perusahaan. Salah satu tugas perusahaan adalah secara konkrit melakukan tindakan untuk mengembangkan mekanisme keterbatasan tersebut. Tindakan ini dilakukan untuk melindungi keunggulan bersaing yang dihasilkan dari aktivitas manajerial pada masa lalu maupun masa sekarang. Dalam upaya mengembangkan suatu mekanisme

keterbatasan tertentu dalam perusahaan untuk menghadapi persaingan, perusahaan akan mendayagunakan sumber dayanya dalam lingkungan yang kompleks yang didasarkan pada tradisi-tradisi perusahaan, ikatan jejaring kerja dengan pelanggan sehingga keterlibatan perusahaan akan berdampak pada keberlangsungan perbedaan-perbedaan perusahaan dalam sebuah industri. Sumber Daya, Keunggulan Diferensiasi, dan Keunggulan Bersaing Amit & Schoumaker (1993) mengkaji tentang aset strategis yang bebasis internal dan faktor industri strategis yang berbasis eksternal, maka Grant (2001) berpandangan bahwa kemampuan perusahaan untuk menghasilkan tingkat keuntungan tertentu tergantung pada dua faktor: (1) daya tarik industri dan (2) keberhasilan mengembangkan keunggulan bersaing atas lawannya. Berdasarkan pandangan dari Grant tersebut dibandingkan dengan faktor-faktor lingkungan eksternal, maka keunggulan bersaing merupakan sumber utama untuk menghasilkan perbedaan dalam keuntungan antara perusahaan dalam sebuah industri (Porter,1980). Walaupun kajian dalam strategi bersaing cenderung menekankan pada strategi posisioning dalam bentuk pilihan antara strategi keunggulan biaya dan keunggulan diferensiasi, tetapi keunggulan difrensiasi dipandang sebagai sumber daya yang dapat meningkatkan keunggulan bersaing. Keunggulan diferensiasi dapat berupa reputasi merek, teknologi produk dan kemampuan pemasaran, distribusi dan pelayanan (Grant, 2001), yang tampat pada gambar 2 berikut. REPUTASI MEREK TEKNOLOGI PRODUK SUMBER DAYA PERUSAHAAN DIFERENSIASI PEMASARAN DISTRIBUSI PELAYANAN Sumber : Grant, 2001 Gambar 2 Keunggulan Diferensiasi Kapabilitas SDM Berbasis Pengetahuan (Knowledge) Kapabilitas SDM dapat didefinisikan sebagai kompetensi atau kemampuan SDM untuk bekerja secara efektif termasuk di dalamnya untuk mentransfer pengetahuan dan ketrampilan untuk tugas dan situasi yang baru serta motivasi untuk menguatkan kemampuan tersebut yang dihasilkan dari kumpulan atribut yang relevan seperti pengetahuan, ketrampilan, sikap yang berkembang dan melekat dalam organisasi (Smith & Southey, 1996). Dalam rangka meningkatkan keunggulan bersaing, kumpulan kompetensi organisasi dapat menghasilkan keunggulan bersaing jika kompetensi itu dibentuk atas dasar kompleksitas perusahaan yang pada dasarnya sulit untuk ditiru. Oleh karena itu dalam era pengetahuan menuntut perubahan pengelolaan SDM, karena SDM diharapkan memberikan perubahan agar tercapainya efektifitas organisasi bisnis. Kompetensi berbasis pengetahuan dimaksudkan untuk meningkatkan dan mengembangkan operasional perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif. Menyimak pentingnya pengetahuan dalam mencapai keunggulan kompetitif, maka organisasi harus mampu memenejemeni pengetahuan yang ada pada diri SDM. Proses pengelolaan pengetahuan tersebut lebih popular disebut dengan manajemen pengetahuan (knowledge management). Kapabilitas/kemampuan yang berbasis pengetahuan (knowledge) dikatakan sebagai inti dari kompetensi (core competencies) (Brannback & Jellasi, 1999).Core competencies ini terdiri dari : tacit knowledge dan explicitknowledge. Tacit knowledge (pengetahuan tersembunyi/diamdiam) diartikan sebagai pengetahuan intuitif, sulit untuk dinyatakan dan didapat melalui pengalaman. Oleh karena itu, tacit knowledge merupakan informasi tentang proses kerja dan produk yang terus meningkat pada individu dan organisasi melebihi dari apa yang telah didokumentasikan (Droge & Hoobler, 2003). Sedangkan explisitknowledge diartikan sebagai pengetahuan yang telah dikodifikasikan sehingga tidak berisiko ketika karyawan meninggalkan organisasi (Nanaka, Takaechi& Umimoto, 1996). Dengan demikian tacitknowledge merupakan rahasia yang memastikan kelancaran fungsi organisasi dan know how yang mendukung keunggulan bersaing. Dalampengembangan pengetahuanakan terjadi proses transfer melalui socialization, externalization,

combination dan internalization (Lopez, 2005). Sosialisasi (socialization) merupakan proses transfer informasi antar individu dalam organisasi bisnis melalui proses hubungan percakapan. Berikutnya ekternalisasi (externalization) adalah transfer dari tacit knowledge ke dalam explict knowledge melalui dokumen misalnya buku. Kemudian kombinasi (combination) merupakan transfer dari explicit knowledge ke dalam explicitknowledge melalui repositories (meringkas). Selanjutnya internalisasi (internalization) adalah transfer dari explicit knowledge ke dalam tacitknowledge melalui daily operations (pengajaran). Proses transfer pengetahuan akan terjadi terus-menerus dan berulang-ulang sehingga membentuk siklus. Kondisi ini yang kemudian menyebabkan pengetahuan terus berkembang dari waktu ke waktu. Pengembangan pengetahuan SDM melalui proses transfer akan bermakna jika disertai dengan organisasi pembelajar (learning organization). Organisasi pembelajar menganut budaya pembelajaran sepanjang masa sehingga memungkinkan seluruh SDM untuk terus memperoleh pengetahuan. Organisasi pembelajar merupakan proses perbaikan melalui pengetahuan dan pemahaman yang lebih baik, sehingga mampu mendeteksi dan mengoreksi suatu kesalahan. Organisasi pembelajar yang mengembangkan SDM berbasis pengetahuan mencakup aktivitas; pemecahan masalah secara sistematis, menggunakan pendekatan dalam proses pembelajaran, belajar dari pengalaman masa lalu, belajar dari pengalaman pihak lain, dan transfer pengetahuan secara tepat melalui organisasi (Garvin, 1998). Keberhasilan organisasi pembelajar dapat dicapai dengan menciptakan sistem dan proses yang mendukung aktivitas dan mengimplementasikan dalam kegiatan operasional. Selain itu SDM dituntut memiliki kompetensi global dalam hal kompetensi manajerial, kompetensi intelektual, kompetensi perilaku, juga SDM yang etis dan kreatif melalui basis pengetahuan yang dimiliki. SDM dituntut bukan hanya sebagai pelaku perubahan melainkan juga harus mampu beradaptasi, mengantisipasi perubahan yang ada serta mengembangkan pengetahuan agar mampu memenangkan persaingan global. Dengan demikian kompetensi SDM yang berbasis pengetahuan akan mampu meningkatkan nilai produk dan pada akhirnyaakan meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan. Keadaan ini dapat digambarkan sebagai berikut. TACIT KNOWLEDGE KOMPETENSI NILAI PRODUK EXPLICIT KNOWLEDGE Sumber : Brannback & Jellasi, (1999), Lopez, (2005). Gambar 3 SDM Berbasis Pengetahuan Lingkungan Bisnis Lingkungan bisnis merupakan faktor di luar lingkup sumber daya (resource based) perusahaan, tetapi faktor ini mempunyai pengaruh terhadap kehidupan, pengelolaan dan survival dari suatu bisnis yang dijalankan. Faktor-faktor eksternal tersebut meliputi kehidupan sosial, ekonomi, politik, hukum, pemerintah, teknologi, ekologi dan tanggung jawab sosial. Berbagai faktor eksternal tersebut dapat memberikan perspektif untuk masa yang akan datang melalui pengkajian yang mendalam, sehingga pelaku bisnis dapat mempersiapkan diri dalam mengahapi business opportunities dan treat bagi usaha bisnis yang dilakukan (Kamaluddin, 2004). Berkaitan dengan resource based perusahaan seperti yang telah dibahas terdahulu, maka lingkungan bisnis yang relevan untuk dikaji adalah lingkungan bisnis berupa perubahan teknologi dan ekologi, tetapi lingkungan yang lain tetap juga menjadi perhatian pelaku bisnis. Teknologi yang digunakan dalam proses produksi dari proses produksi manual berubah ke proses produksi otomatis (mesin), maka dampak positifnya adalah biaya produksi semakin rendah sehingga efisiensi semakin tinggi. Tetapi pada sisi yang lain akan terjadi pengangguran yang besar jika penggunaan teknologi tersebut menggeser peran manusia melalui penggunaan mesin otomatis. Jika hal ini terjadi maka merupakan ancaman bagi pelaku bisnis, karena tidak mampu mewujudkan tanggung jawab sosialnya. Lingkungan ekologi sangat erat kaitannya dengan

sistem ekonomi, yang merupakan suatu kesatuan pengelolaan dari input ke output. Output yang dikeluarkan oleh industri manufaktur menggunakan kombinasi dari berbagai input. Pemakaian input yang berlebihan akan mempengaruhi keseimbangan ekologi karena terjadi kerusakan lingkungan. Perubahan ekologi dapat mempengaruhi lingkungan bisnis, terutama dalam pemanfaatan sumber daya alam dan proses produksi. Oleh karena itu pelaku bisnis hendaknya mampu mempromosikan bisnisnya yang ramah lingkungan sehingga tidak mencemari lingkungan sekitarnya. Produkproduk yang ramah lingkungan akan mampu bersaing baik ditingkat nasional maupun ditingkat global. Isu tentang lingkungan telah menjadi opini masyarakat dunia, karena kerusakan lingkungan akan menyebabkan pemanasan global dan membahayakan bagi kehidupan manusia. Oleh karena itu pengusaha harus menjaga kelestarian ekosistem sehingga produk yang berwawasan lingkungan menjadi komitmen bersama baik pemerintah maupun pelaku bisnis. Dengan menjaga kelestarian lingkungan produk-produk yang dihasilkan tidak hanya mencapai tujuan bisnis tetapi juga bermanfaat bagi keaman dan kesejahteraan masyarakat. Hal ini sejalan dengan Contingency Theory (Sharma dan Arogan-Corera, 2003) yang menyatakan bahwa kinerja perusahaan merupakan hasil penyesuaian variabel internal dan variabel lingkungan, sehingga variabel lingkungan berpengaruh dalam mengambil keputusan bisnis untuk mencapai keunggulan bersaing. Berdasarkan kajian tentang sumber daya perusahaan, kapabilitas SDM dan lingkungan bisnis serta dampaknya terhadap keunggulan bersaing, maka dapat disusun model konseptual sebagai berikut. REPUTASI MEREK TEKNOLOGI PRODUK SUMBER DAYA PERUSHPERUSAH AAN DIFERENSIASI LINGKUNGAN BISNIS PEMASARAN DISTRIBUSI PELAYANAN SUMBER POSISI TACIT KNOWLEDGE KOMPETENSI NILAI PRODUK KINERJA PERUSAHAAN EXPLICIT KNOWLEDGE Sumber : Grant (2001), Brannback & Jellasi (1999), Lopez (2005) Gambar 4 Konsepsi Hubungan Lingkungan Bisnis, Resources Based, dan Keunggulan Bersaing. Penutup bersaing. Resources based theory menekankan pada Keberlangsungan bisnis dewasa ini menghadapi tantangan persaingan global. Untuk mengatasi persaingan keunggulan bersaing melalui keunikan sumberdaya dan keunikan kapabelilitas. Melalui resources based akan tersebut diperlukan upaya meningkatkan keunggulan tercipta keunggulan diferensiasi, yang kemudian didukung

oleh peningkatan nilai produk akan menciptakan keunggulan posisi bersaing. Namun demikian perlu juga diperhatikan lingkungan bisnis, karena lingkungan bisnis yang merupakan lingkungan eksernal dapat berpengaruh terhadap kebijakan bisnis perusahaan. Daftar Pustaka Aaker, D A, 1985. Managing Asset and Skill The Key to a Sustainable Competitive Advantage. California Management Review. Vol. 31. Ahn J.H, Chang SG. 2005. Product and process knowledge in the performance oriented knowledge management approach. Journal of Knowledge Management. 9.4 : ABI/INFORM Global. Amit & Schoemaker, 1993. Strtegic Assets and Organizational Rent. Strategic Management Journal. Vol.4. Barney J B. 2001. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journalof Management. 17(1) Clelland, Douglas, Henderson. 2006. Testing resourcesbased and industry factors in a multilevel model of competitive advantage creation. Academy of Strategic Management Journal. Vol. 5. Grant, Robert M. 2001. The resources-based theory of competitive advantage : implication for strategy formulation. California Management Review 33 (3) : pp 114-135. Halawi LA, Carthy MC. 2006. Knowledge management and the competitive strategy of the firm. The Learning Organization vol. 13 no 4. Huan Zou, Pervez, Ghawi N. 2008. Learning through international acquisition : The processof knowledge acquisition. Management International Review. 48.2 ABI/INFORM Global. Khandekas, Sharma. 2005. Managing human resource capabilities for sustainable competitive advantage. Education and Training. 47, 8/9 ; ABI/INFORM Global. Kruger, CJ, Snyman R. 2004. The interdepency between strategic management and strategic knowledge management. Journal of Knowledge Management. 9.4 ; ABI/INFORM Global. Lopez SV. 2005. Competitive advantage and strategy formulation. Management Decision. 43, 5/6; ABI/INFORM Global. Miller, Bierly, Daly. 2007. The knowledge strategy orientation scale : Individual perception of firmlevel phenomena. Journal of Management Issues. 19,3 ; ABI/INFORM Global. Oliver C. 1997. Sustainable competitive advantage :Combining institutional and resource-based view. Strategic Management Journal. 18 (9) ;pp 697-713. Pitelis CN. 2009. The sustainable competitive advabtage and catching-up of nation : FDI, Clusters and the liability (asset) of smallness. Management International Review. 49.1 ; ABI/INFORM Global. Prieto IM, Smith. 2006. Dynamic capabilities and the role of organizational knowledge : an exploration. European Journal of Information System. 15, 500-510. Sharkie R. 2003. Knowledge creation and it place in the development of sustainable competitive advantage. Journal of Knowledge Management. 7.1. ABI/INFORM Global. Shin, Namchul. 2001. Strategies for competitive advantage in electronic commerce. Journal of Electronic Commerce Research vol 2, no 4.

Sumber Daya Perusahaan, Kapabilitas Sdm Berbasis Pengetahuan dan Lingkungan Bisnis Serta Dampaknya terhadap Strategi Keunggulan Bersaing Eco-Entrepreneurship Seminar & Call for Paper "Improving Performance by Improving Environment" 2012 Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Semarang P a g e 7