BAB I PENDAHULUAN. berbeda pada proses perencanaan strategis. itu dilakukan (Bryson and Roering 1988; Elbanna 2007; Hassan et al).

Transkripsi

1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Perencanaan strategis pada awalnya merupakan tradisi yang dikembangkan oleh organisasi sektor swasta menghadapi perubahan dalam memenangkan persaingan. Tetapi dalam beberapa dekade terakhir tradisi tersebut sudah mulai bergeser ke sektor publik. Penyusunan dokumen perencanaan strategis sepertinya sudah menjadi hal yang harus dilakukan oleh semua organisasi termasuk organisasi publik. Namun demikian, perbedaan sifat antara organisasi publik dan swasta sedikit membutuhkan perlakuan berbeda pada proses perencanaan strategis Perencanaan pada dasarnya adalah sebuah keputusan kompleks yang saling terkait (Cohen, 2006). Sedangkan salah satu definisi strategi adalah rencana untuk mencapai tujuan misi dan memenuhi mandat" (Bryson 1995: 4, Hassan et al., 2010). Secara utuh dapat diartikan bahwa perencanaan strategis adalah upaya disiplin untuk menghasilkan keputusan mendasar dan tindakan yang menentukan bagi suatu organisasi, apa yang dilakukannya, dan mengapa itu dilakukan (Bryson and Roering 1988; Elbanna 2007; Hassan et al). Dari definisi tersebut terlihat bahwa setiap organisasi baik publik maupun swasta perlu melakukan perencanaan strategis untuk dapat mencapai sasaran yang ditetapkan. Namum demikian terdapat perbedaan yang signifikan antara perencanaan strategis bagi organisasi publik dan swasta dalam penerapan 1

2 manajemen strategik. Organisasi publik tidak meletakkan konsumen sebagai sasaran untuk memperoleh keuntungan. Konsumen adalah stakeholder utama yang harus dilayani sebagai wujud dari alasan keberadaan sebuah organisasi publik. Seringkali perencanaan strategis disamakan dengan sebuah perencanaan kegiatan. Padahal kedua hal tersebut sama sekali berbeda. Hitchcock (1998) mengatakan bahwa perencanaan strategis melibatkan seluruh proses, mendefinisikan arah masa depan dan karakter organisasi ketika mencoba melalui rentang waktu yang ditetapkan untuk mencapai keadaan yang diinginkan dengan mencapai tujuan dan sasaran yang ditetapkan. Pendapat tersebut mempertegas apa yang dimaksud dengan perencanaan strategis. Namun demikian, perencanaan strategis bukan tujuan itu sendiri, tetapi sebuah proses proaktif yang membantu anggota organisasi membuat keputusan penting yang mempengaruhi masa depan mereka. Perencanaan strategis membantu organisasi berpikir dan bertindak secara strategis, mengembangkan strategi yang efektif, memperjelas arah masa depan, menetapkan prioritas, meningkatkan kinerja organisasi, membangun kerja sama tim dan keahlian, dan menangani secara efektif lingkungan yang cepat berubah (Canole, 1999). Inti dari model perencanaan strategis organisasi publik yang dikembangkan dalam sebuah penelitian adalah tentang nilai yang diemban oleh organisasi publik. Perencanaan strategis berbicara tentang bagaimana nilai-nilai paling penting tersebut mendasari organisasi publik, misinya dalam 2

3 sistem pemerintahan dan masyarakat atau konstituen yang dilayaninya, dan visi bagaimana sebuah organisasi publik akan terlihat di masa depan (Hassan et al., 2010). Pertimbangan inilah yang mendasari penyusunan Renstra Balai Besar Kerajinan dan Batik (BBKB) tahun Sebagai lembaga yang bergerak di bidang penelitian dan pengembangan (litbang), peran BBKB sangat diharapkan dalam rangka pengembangan industri kerajinan dan batik. Putra (2012) menyebutkan bahwa National Science Board, Research and Development: Essential Foundation for U.S Competitiveness in Global Economy (2008:1) menegaskan, pemerintah dan industri merupakan pilar utama pendudukung penelitian dan pengembangan, karena inovasi melalui penelitian dan pengembangan merupakan kunci untuk ekonomi yang kompetitif dan pengembangan teknologi demi meningkatkan daya saing dan kehidupan yang berkualitas. Jelas bahwa kebutuhan akan penelitian dan pengembangan merupakan kebutuhan pokok ditengah persaingan global yang semakin bebas. Peran pemerintah untuk mendukung kemajuan industri melalui penelitian dan pengembangan merupakan keharusan yang tidak terelakkan. Hal ini semakin menegaskan peran yang harus dijalankan oleh BBKB Industri kerajinan dan batik yang merupakan bagian dari industri kreatif adalah bidang yang termasuk besar menyumbangkan pendapatan negara. Kondisi umum yang menggambarkan posisi industri kerajinan dan batik seperti tercantum dalam dokumen renstra BBKB tahun adalah sebagai berikut: 3

4 1. Kontribusi industri kreatif terhadap PDB pada 2013, sebesar 6,9% atau senilai Rp 573 triliun dengan laju pertumbuhan mencapai sebesar 5,76%. 2. Ekspor produk kreatif pada tahun 2013 mencapai Rp 119 triliun (10 miliar dollar AS). 3. Subsektor industri kreatif yang masuk ke dalam lingkup pembinaan Kementerian Perindustrian adalah fesyen dan kerajinan. Kontribusi ekspor dari industri fesyen sebesar 60%, dan kerajinan sebesar 36,5%. 4. Industri kerajinan dan batik didominisi oleh industri skala kecil dan menengah. Data tahun 2012 menyebutkan: a. Jumlah unit usaha industri batik unit usaha skala kecil dan menengah dan 17 unit usaha skala besar b. Penyerapan tenaga kerja sebanyak orang c. Nilai produksi sebesar Rp triliun d. Total ekspor sebesar US$ 110 juta. Adapun potensi yang mendukung perkembangan industri kerajinan dan batik adalah sebagai berikut: 1. Keberadaan bahan baku dan penunjang yang melimpah merupakan salah satu faktor pendukung potensi industri kreatif di Indonesia. 2. Industri batik mengalami peningkatan setelah adanya pengakuan dari UNESCO bahwa batik merupakan warisan budaya dunia tak benda yang berasal dari Indonesia. 3. Pengaplikasian motif khas daerah sebagai motif batik yang dihasilkan merupakan salah satu strategi pengembangan yang dilakukan 4

5 Seperti bidang industri yang lain, bidang industri kerajinan dan batik juga tidak luput dari berbagai permasalahan. Permasalahan yang dihadapi oleh Industri Kerajinan dan Batik adalah sebagai berikut: 1. Produktifitas yang masih rendah, modal yang terbatas, sistem manajemen yang belum banyak diterapkan, dan terbatasnya akses informasi pasar. Hal ini menyebabkan daya saing produk yang lemah. Dalam Global Competitiveness Report terlihat bahwa secara keseluruhan daya saing Indonesia menempati peringkat 38 dari 148 negara dan urutan ke -5 diantara Negara-negara Asia Tenggara yaitu di bawah Singapura (2), Malaysia (24), Brunei Darussalam ( 26). dan Thailand (37). 2. Adanya produk impor yang masuk ke pasar Indonesia. Pada umumnya produk-produk tersebut memiliki keunggulan harga yang lebih murah dan kualitas yang dapat diterima oleh pasar Indonesia 3. Biaya produksi tinggi disebabkan oleh kandungan impor yang tinggi dari bahan baku dan bahan penunjang dari produksi batik 4. Kebijakan yang masih kurang dapat dirasakan oleh industri kerajinan dan batik. 5. Penguasaan dan penggunaan teknologi yang kurang. Menurut Global Competitiveness Report , pilar kesiapan teknologi Indonesia berada pada peringkat 74 dari 146 negara. 6. Sebagian besar IKM kerajinan dan batik tidak mengalokasikan sumber daya untuk melakukan kegiatan riset dan pengembangan secara rutin 5

6 Uraian di atas menggambarkan tugas dan peran yang harus dijalankan oleh BBKB. Seperti yang tercantum dalam pasal 3 Peraturan Menteri Perindustrian Republik Indonesia Nomor : 46/M-IND/PER/6/2006 Tentang Organisasi dan Tata Kerja Balai Besar Kerajinan dan Batik, tugas yang dibebankan kepada BBKB adalah: a. Penelitian dan pengembangan, pelayanan jasa teknis bidang teknologi bahan baku, bahan pembantu, proses, produk, peralatan dan pelaksanaan pelayanan dalam bidang pelatihan teknis, konsultansi/penyuluhan, alih teknologi serta rancang bangun dan perekayasaan industri, inkubasi, dan penanggulangan pencemaran industri; b. Pelaksanaan pemasaran, kerjasama, pengembangan dan pemanfaatan teknologi informasi; c. Pelaksanakan pengujian dan sertifikasi bahan baku, bahan pembantu, dan produk industri kerajinan dan batik, serta kegiatan kalibrasi mesin dan peralatan; d. Pelaksanaan perencanaan, pengelolaan, dan koordinasi sarana dan prasarana kegiatan penelitian dan pengembangan di lingkungan BBKB, serta penyusunan dan penerapan standarisasi industri kerajinan dan batik; dan; e. Pelayanan teknis dan administrasi kepada semua unsur di lingkungan BBKB Untuk dapat menjalankan tugasnya dalam menyelesaikan masalah yang dihadapi industri kerajianan dan batik, BBKB telah menyusun rencana 6

7 strategis tahun Beberapa strategi telah disusun disertai indikator yang diharapkan mampu menunjukan keberhasilan mengatasi masalah tersebut. Perencanaan strategis adalah sebuah rangkaian proses yang merupakan bagian dari penerapan manajemen strategi. Perencanaan ini disusun dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal organisasi. Secara garis besar proses perencanaan strategis berurutan dimulai dari perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Perumusan strategi dilakukan dengan meneliti lebih dalam amanat, misi, dan nilai organisasi untuk mewujudkan visi keberhasilan. Pada tahap ini peran pimpinan puncak sangat dominan untuk menjembatani organisasi dengan stakeholder kunci bagi organisasi. Selanjutnya peran manajer operasional sangat menentukan pada tahap implementasi. Bagaimana manajer operasional menerjemahkan strategi yang sudah dirumuskan untuk kemudian diteruskan kepada anggota. Terlihat pentingnya budaya berpikir dan bertindak strategis lebih menonjol daripada sekedar dokumen perencanaan pada tahap ini. Terakhir evaluasi diperlukan untuk menentukan sejauh mana strategi yang dirumuskan berefek terhadap tujuan organisasi. Evaluasi strategi sangat penting bagi organisasi untuk menentukan langkah yang harus ditempuh selanjutnya. Hal ini membuktikan bahwa evaluasi merupakan bagian yang tak terpisahkan dari pelaksanaan strategi. 7

8 BBKB telah menyusun renstra sesuai dengan kaidah yang telah diuraikan diatas. Mandat sebagai lembaga litbang dibidang industri kerajinan dan batik menjadikan BBKB menaruh perhatian lebih pada masalah yang dihadapi pelaku industri ini. Atas dasar itu maka visi yang ditetapkan sebagai visi keberhasilan BBKB adalah menjadi pusat litbang terapan yang berwawasan lingkungan dan berbasis sumber daya lokal serta penyedia layanan teknis kerajinan dan batik yang terkemuka. Setelah visi kerberhasilan ditetapkan, BBKB menentukan misi yang harus dijalankan. Misi merupakan alasan keberadaan sebuah organisasi. Bagi organisasi publik, misi merupakan alasan yang akan dijadikan legitimasi keberadaan. Dalam dokumen renstra disebutkan bahwa misi yang harus dijalankan BBKB adalah: 1. Meningkatkan kualitas litbang bahan baku, proses dan desain produk yang ramah lingkungan yang berbasis sumber daya lokal 2. Mengembangkan standar kerajinan dan batik serta penerapannya 3. Meningkatkan kualitas perekayasaan dan alih teknologi tepat guna bagi industri kerajinan dan batik 4. Mewujudkan pelayanan yang efisien, efektif, berkualitas dan sesuai kebutuhan pelanggan 5. Mengembangkan kapasitas kelembagaan dan sumber daya manusia yang profesional Langkah selanjutnya sebelum menentukan strategi yang tepat untuk dijalankan adalah menentukan tujuan yang akan dicapai oleh organisasi. 8

9 Tujuan BBKB yang dapat kita temui dalam dokumen renstra BBKB adalah sebagai berikut: 1. Meningkatnya peran litbang BBKB dalam mengembangkan industri kerajinan dan batik 2. Meningkatnya kualitas layanan publik kepada pelaku usaha industri dan masyarakat 3. Meningkatnya kompetensi dan kinerja kelembagaan dalam menjalankan proses bisnis balai Penentuan stratetegi setelah dilakukan analisis lingkungan merupakan langkah yang harus ditempuh selanjutnya. Dalam dokumen renstra BBKB, peta strategi digambarkan dalam 4 (empat) bagian yaitu : 1. Strategic objectives, yang berisi pernyataan visi dan misi yang telah disebutkan diatas. 2. Strategic outcomes a. Meningkatnya penerapan hasil litbang dan perekayasaan teknologi oleh industri b. Meningkatnya litbang berbasis SDA lokal dan ramah lingkungan c. Terwujudnya kualitas pelayanan teknis yang prima 3. Strategic driver a. Sarana Riset dan Standardisasi Sasaran yang ingin dicapai adalah terwujudnya road map litbang, dan terwujudnya sarana riset terapan dan standar 9

10 b. Pengembangan kompetensi dan alih teknologi Sasaran yang ingin dicapai adalah meningkatnya kinerja sarana kompetensi dan alih teknolog, c. Pelayanan dan fasilitasi Sasaran yang ingin dicapai adalah meningkatnya kualitas dan kuantitas layanan publik, meningkatnya kinerja pemasaran dan layanan kerjasama teknis, serta meningkatnya kinerja teknologi informasi 4. Pengelolaan manajemen, yang menggunakan perspektif learning and growth a. Sumber Daya Manusia Sasaran yang ingin dicapai adalah meningkatnya kompetensi SDM balai b. Sarana dan prasarana Sasaran yang ingin dicapai adalah terwujudnya sarana dan prasarana pegawai sesuai peraturan yang berlaku c. Perencanaan, pengelolaan dan penganggaran Sasaran yang ingin dicapai adalah meningkatnya kinerja manajemen internal Langkah terkahir yang harus dijalankan dalam manajemen strategis adalah evaluasi. Evaluasi dilakukan untuk mengetahui apakah strategi yang ditetapkan sudah merupakan strategi yang tepat. Manfaat lain dari evaluasi adalah menjawab pertanyaan tentang bagaimana kinerja strategi menuju visi 10

11 keberhasilan perlu dijelaskan dengan menggunakan indikator yang ada. Selain itu perlu juga diketahui apakah strategi tersebut telah benar-benar berdasar pada analisis lingkungan yang dilakukan. Lebih jauh lagi, apakah analisis yang dilakukan sudah benar? Oleh karena itu penulis merasa perlu untuk melakukan penelitian untuk mengetahui sejauh mana implementasi rencana strategis mencapai hasil yang diinginkan dengan judul Evaluasi Rencana Strategis: Penerapan Manajemen Strategis di Sektor Publik. B. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah disampaikan dan untuk mengetahui apakah implementasi rencana strategi yang dijalankan sudah menuju ke arah pencapaian visi organisasi, maka pertanyaan yang perlu dijawab adalah : Apakah strategi yang dipilih sudah tepat dalam menjalankan misi organisasi untuk mencapai visi keberhasilan? C. Tujuan dan Manfaat Penelitian Penenelitian ini bertujuan untuk: 1. Untuk mendeskripsikan dan menganalisa dasar penyusunan Rencana Strategis Balai Besar Kerajinan dan Batik tahun Untuk memahami faktor-faktor utama dalam penyusunan strategi Balai Besar Kerajinan dan Batik sebagai organisasi publik. 11

12 Manfaat yang diharapkan dengan penelitian ini adalah 1. Secara praktis diharapkan hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai salah satu bahan masukan dan sumbangan pemikiran yang berarti bagi Balai Besar Kerajinan dan Batik untuk menilai keberhasilan Perencanaan Strategis yang telah disusun dan diimplementasikan. Selain itu penelitian ini diharapkan mampu menjadi pijakan pada perencanaan selanjutnya 2. Secara akademis diharapkan hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai dasar penelitian selanjutnya tentang proses perencanaan stategis bagi organisasi publik. D. Sistematika Penulisan Dalam penulisan tesis ini, pokok-pokok pikiran yang dituangkan tersusun dalam bab-bab sebagai berikut : BAB I, Pendahuluan, bab ini berisi uraian tentang latar belakang, rumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian, dan sistimatika penulisan BAB II, Kerangka Teori, Dalam bab ini diuraikan kerangka teori variabel penelitian yaitu teori manajemen strategis, teori pendekatan perencanaan berbasis hasil, dan teori evaluasi dan implementasi strategi. BAB III, Metodologi Penelitian, bab ini dijelaskan hal-hal: jenis penelitian, definisi konsep dan definisi operasional, jenis sumber data, teknik pengumpulan data, teknik pengujian keabsahan data, dan teknik analisis data. 12

13 BAB IV, Gambaran Obyek Penelitian, bab ini menguraikan gambaran singkat tentang peran penting, struktur organisasi, dan permasalahan yang dihadapi oleh BBKB BAB V, Pembahasan, bab ini menguraikan tentang analisa data evaluasi rencana strategis yang telah disusun oleh Balai Besar Kerajinan dan Batik sesuai dengan kajian teori yang disampaikan BAB VI, Kesimpulan Dan Saran, bab ini disajikan kesimpulan dan saran yang mungkin berguna bagi pemecahan masalah penelitian. 13